馬雲的簡短勵志故事新版多篇

馬雲的簡短勵志故事 篇一

推“來往”未達目的 狙擊微信失利

時間：2013年

原因：盲目跟風、高管分歧

結局：來往失寵 阿里另謀出路

爲應對和壓制如日中天的微信，2013年9月，阿里巴巴推社交APP“來往”，馬雲信心十足，稱要火燒南極，打到企鵝家裏去。2013年10月，來往用戶增長不力，大概爲100萬。馬雲親自動員，給員工下硬指標，若能拉來100個外部用戶，便獎勵紅包。幾個月後，阿里熱情大減。

去年年底，來往4.3版本上線，被認爲不再與微信正面交鋒，由IM（即時通訊）工具轉向社交。今年年初，媒體爆料出阿里鉅額收購陌陌被拒。2014年3月，阿里注資美國聊天類應用Tango（類似微信）。

由此可見，馬雲已清醒地認識到，沒有社交基因的阿里，自己做IM出不來，最多是一個移動端的旺旺。其實馬雲在做來往的時候下定決心買掉陌陌會更明智。當然啦，很多創始人都會認爲自己做得比創業公司強，但事實經常會打這些強者的耳光。

馬雲說：成功有很多幸運的因素。但是假如你想學習別人是怎麼失敗的，你就會受益很多。我總喜歡看那些探討人如何失敗的書。由於，當你仔細去分析的時候，任何失敗的公司，他們失敗的原因總是不經相同。而這纔是最重要的。

馬雲的簡短勵志故事 篇二

盲目相信空降兵 “集體陣亡”

時間：2001年

原因：太年輕

結局：空降兵大陣亡 18羅漢7位猶在

1999年，阿里18羅漢放棄北京高薪，跟着馬雲回杭州創業。兩年後一次演講上，馬雲告訴他們，不要想着靠資歷任高職，“你們只能做個連長、排長，團級以上幹部得另請高明。”大規模引進職業經理人。

事後總結馬雲承認，自己犯了錯誤。15年過去，此次赴美上市，28位合夥人名單裏，還有7位“羅漢”，依然堅守在阿里，如彭蕾、戴珊、謝世煌、吳泳銘……個個身居要位。其餘離開的11位，也大多擔任要職。反而那些當時請的“空降兵”，早就“集體陣亡”。

馬雲着實小看了當年那羣“土鱉”，也小看了自己。一次公開演講，馬雲說道，真沒想到，十年以後，我們變成了今天這個樣子。一個高成長型公司什麼 uaw 時候引入職業經理人，經理人在創業團隊中扮演什麼角色，如何扮演好角色，實在是高難度的問題，馬雲也曾因此吃過虧，但他也因此收穫了像曾鳴這樣的“創業經理人”。

馬雲的簡短勵志故事 篇三

一、好大喜功 遷都上海鎩羽而歸

時間：1999年

原因：盲目追求高大上

結局：公司總部重新遷回杭州 再也沒有離開過

1999年，阿里剛剛起步，員工的辦公場所，是馬雲那150平米的家。獲得融資後，馬雲開始飄飄然，將公司總部搬到美國，國內總部搬到上海，馬上發現水土不服，後又重新遷回杭州。這是馬雲犯下的第一個錯誤。

事後分析，上海多是大型國企、外資企業，而阿里服務對象多是中小企業。杭州聚集着大量製造外貿企業，它們有實實在在的電商需求。馬雲年輕時也犯過盲目追求“高大上”的毛病，遠離自己的用戶和“上帝”。這點尤其值得其他創始人警醒。據瞭解，很長一段時間，浙江一直是阿里收入最高的省份，後來才被廣東超越。

馬雲的簡短勵志故事 篇四

投資星晨急便失敗 痛失物流發展戰略機遇期

時間：2009年

原因：雲物流概念燒錢過猛

結局：星辰急便破產 阿里物流戰略慢了幾年

物流企業星晨急便於2009年成立，一年後分別獲阿里5000萬、2000萬元投資。當時，京東體量還比較小，阿里完全有機會在自建物流+自營B2C上趕超京東，可惜阿里只做到了天貓的壯大。阿里將“雲物流”的實踐交給了星辰急便，將“雲物流”的技術交給了馬雲個人參股的浙江百世物流。2011年，星晨急便倉促收購鑫飛鴻，但整合並不順暢，不到四個月，雙方決裂，元氣大傷。

另外，星晨急便採用的是加盟制，2012年，該制度帶來的混亂全面爆發，陷入空前危機，一些高管出現“失聯”。據網絡流傳的一條短信，那時的星晨急便，用掉了阿里的7000萬元，自己的5000萬元也賠光了，另對外負債1600萬元。

2012年3月，星晨急便停止營業。當年5月，創始人陳平計劃B輪一億元融資，又被阿里董事會否決。自此東山再起無望，阿里7000萬元投資打了水漂。星辰急便的失敗對阿里的影響是深遠的，阿里巴巴的自建物流戰略由此慢了幾年，給京東靠自建物流配送做大提供了戰略機遇期。

馬雲的簡短勵志故事 篇五

我的夢想是建立自己的電子商務公司。1999年，我召集了18個人，在我的公寓裏開會。我對他們講述了我的構想，兩個小時後，每個人都開始掏腰包，我們一共湊了6萬美元，這就是創建阿里巴巴的第一桶金。

我想建立一家全球性的企業，因此選擇了一個全球性的名字。阿里巴巴很容易拼寫，而且《一千零一夜》裏芝麻開門的。故事家喻戶曉，很容易被人記住。

當時，阿里巴巴基本上是一個三無企業，無資金、無技術、無計劃，但我們最終存活了下來。我們每一分錢都用得非常仔細，公司的辦公地點就選在了我的公寓裏。我們1999年從高盛獲得了資金注入，2000年又從軟銀獲得了投資，公司的規模開始擴張。

我們能取得的地位因爲我相信一件事：全球視野，本土能贏。我們自己設計業務模式，我們主要關注如何幫助中小企業賺錢。我們從不從美國拷貝經營模式，象許多中國的互聯網企業家那樣。我們關注產品質量，我們一定要實現點擊，得到。如果不能得到，那就是垃圾。

我說阿里巴巴曾犯下一千零一個錯誤。我們擴張得太快，在互聯網泡沫破裂後，我們不得不裁員。到2002年，我們擁有的現金只夠維持18個月。阿里巴巴網站的許多用戶都在免費使用服務，我們不知道如何獲利。於是我們開發了一款產品，爲中國的出口商和美國的買家牽線，這個業務模式拯救了我們。到2002年底，我們實現了1美元淨利潤，終於跨過了盈虧平衡點。自那以後，公司的經營業績每年都在提高，現在阿里巴巴的盈利能力已經相當強。