《向海底撈學習》讀後感

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第一篇：《向海底撈學習》讀後感第二篇：《向海底撈學習》讀後感第三篇：向海底撈學習第四篇：向海底撈學什麼第五篇：服務型企業該向海底撈學習的九個方面更多相關範文

正文

第一篇：《向海底撈學習》讀後感

《向海底撈學習》讀後感

本月我看了這本餐飲聖經，在此之前也去海底撈實地用餐考察過，的確服務很好，員工狀態激情很高，海底撈員工對職業的認同感，竟然遠遠高於mba班的學生，海底撈有一萬名員工，流失率一直保持在10%左右，遠遠低於中國餐飲業28.6%的平均流失率，海底撈的成功，就是在於它總是把顧客的幸福和員工的幸福作爲賺錢的前提。海底撈值得我們學習的地方分享如下：

一、向海底撈學習服務細則：如何才能讓顧客把辛辛苦苦掙來的錢心甘情願地掏出來，海底撈人悟透了其中的精髓，他們明白服務有着無形而巨大的價值，能夠讓顧客更滿意，使顧客感動，讓產品增值，爲企業創造無形的利潤，很多人去海底撈吃飯，不是由於它的美味不可代替，而是它的服務。餐飲企業的生存與贏利主要靠兩個支柱：一是出品，二是服務。出品是形，服務是魂。海底撈的張總認爲，當時之所以能讓顧客成爲自己的忠實顧客，全靠自己的服務態度。當顧客需要服務的時候，儘量速度快一些；當顧客不滿意的時候，就多賠點笑臉，只要有真誠的服務、有優質的服務，就不愁抓不住顧客的心。海底撈跟我們一樣，所在的產業一點都不酷，就是火鍋，既不是資源壟斷行業，也不是高科技行業，而是一個普普通通、技術含量不高的餐飲民營企

業，海底撈的經營方式並不獨特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開、客人一桌一桌抓，到了海底撈就有一種家的感覺，這種感覺不止是源於火鍋本身，更多的是來自海底撈人家的服務。另外海底撈不規定象“八顆牙的微笑”一樣的微笑，而是‘激情+滿足感==快樂’，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，並把這種情緒帶到工作中。

二、向海底撈學習管理智慧。管理者也是有級別之分的：四流的管理者，自己全乾，下屬沒事幹；三流的管理者，自己幹下屬幹，自己不幹，下屬也不幹；二流的管理者，自己不幹，全讓下屬幹；一流的管理者，自己不幹，下屬拼命幹。海底撈張總的管理智慧，看似草根其實卻融合了儒家之仁----員工在公司找到自尊，法家之術---管理者在公司中強勢而富有權謀，道家之無爲----給一線員工足夠的權限，讓其自己管理自己。海底撈要求管理層邁開雙腿，管理落地生根，走動式管理目的不在於走動，而在於發現工作過程中存在的問題並給予員工直接幫助，解決員工工作中的困難。將複雜的事情簡單化，將簡單的事情細節化，成就了今天的海底撈，企業不能沒有制度，也不能有太多的制度，關鍵是就事論事地尋找最簡單的方法，用最快捷的速度最有效地解決話題，一個電話能解決的問題，不要集中開會；開小會能夠解決的問題，不要開大會；口頭能夠解決的事情不要書面。

三、向海底撈學習團隊精神。我們要學習海底撈，打造

團隊的凝聚力，打造團隊的粘合力，讓團隊成員相互幫助，各顯神通；打造團隊的影響力，讓榜樣拉着團隊跑；打造團隊的學習能力，讓團隊永遠增值。而對於團隊而言，什麼最重要，答案很簡單：協同。團隊的協同力越大，生產效率越高，企業也就也有活力。在我們團隊當中也存在着一些問題，缺乏有效的溝通、員工之間的明爭暗鬥、各掃門前雪……，而海底撈有一套完善的晉升機制，企業爲每一位員工都規劃好了美好的職業前景，只要是誠實、勤奮的員工，就一定會被企業重視，其次，海底撈有完善的激勵機制，所有員工只要提出對企業有利的建議，都會得到物質和精神嘉獎。另外，海底撈團隊領導者首先要帶頭鼓勵合作，提倡大家相互幫助，比如同時照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬說：“您好，辛苦了！，對方要說，”“收到謝謝”。海底撈善用榜樣激勵團隊成員，因爲榜樣是人的行動的參照，管理者最難的事，就是幫員工樹立信心，要讓員工知道所做的事是有希望的。

看完這本書，感覺到海底撈了不起值得我們學習和借鑑的地方太多了，海底撈是一家了不起的企業，張勇是一位了不起的企業家，海底撈所呈現的員工與企業的這種家與家人似的溫情關係。海底撈這家餐飲企業和我們一樣，不需要核心技術，就是靠着快樂員工創造出快樂生活，就像海底撈企業文化就十二字真經：平等、尊重、信任、分享、快樂、幸福，其次就是致力於將“雙手改變命運”的價值觀變成現實。

海底撈的故事告訴我們，要想讓別人如何待你，你首先要如此待人，作爲我們管理者，員工就是你的一面鏡子，他們的一舉一動，都是你的行爲反饋。我們要學習海底撈張總，在企業的成長過程中始終做到把多數來自農村、文化程度不高的員工當成家裏人，以家裏人的地位對待員工，以尊重的態度禮遇員工，所以他得到了員工的心，員工以感恩的心投入工作，以超出顧客想象的服務贏得了顧客的心。所以，我們管理者今後要用誠心、貼心和細心，換來員工的舒心、安心和放心。海底撈的員工和我們一樣，壓力不是一般的大，即使這樣，他們的工作熱情依然很高，他們發自肺腑的笑着幹活，我們要學習海底撈的“快樂哲學”，快樂使員工和公司都充滿活力、激情四射。但願我們馬凱的員工今後在我們公司管理層的影響和帶動下，所有員工在馬凱不再是一個旁觀者，而是馬凱餐飲發展的重要建設者！

劉明偉

2014-4-30

第二篇：《向海底撈學習》讀後感

《向海底撈學習》讀後感

在拿到這本書之前，只是聽說過海底撈的服務很棒；員工對所從事的職業有強烈的認同感；精神面貌好、工作狀態、工作激情很高等等等等，但一直沒有直觀的感受，在仔細閱讀了《向海底撈學習》這本書之後，我受益匪淺。一個小小的海底撈、從無到有，從小到大，從一文不名到聲名鵲起，他們靠的不僅僅是他們的服務，他們的團隊精神，還有他們對管理的獨到理解。在此我將其中值得我們學習的地方分享如下：

一、向海底撈學習服務細則：如何才能讓顧客把辛辛苦苦掙來的錢心甘情願地掏出來，海底撈人悟透了其中的精髓，他們明白服務有着無形而巨大的價值，能夠讓顧客更滿意，使顧客感動，讓產品增值，爲企業創造無形的利潤，很多人去海底撈吃飯，不是由於它的美味不可代替，而是它的服務。而象我們酒店行業的生存與贏利主要靠兩個支柱：一是出品，二是服務。出品是形，服務是魂。海底撈的張總認爲，當時之所以能讓顧客成爲自己的忠實顧客，全靠自己的服務態度。當顧客需要服務的時候，儘量速度快一些；當顧客不滿意的時候，就多賠點笑臉，只要有真誠的服務、有優質的服務，就不愁抓不住顧客的心。海底撈跟我們一樣，所在的產業一點都不酷，就是火鍋，既不是資源壟斷行業，也不是高科技行業，而是一個普普通通、技術含量不高的餐飲民營企業，海底撈的經營方式並不獨特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開、客人一桌一桌抓，到了海底撈就有一種家的感覺，這種感覺不止是源於火鍋本身，更多的是來自海底撈人家的服務。另外海底撈不規定象"八顆牙的微笑"一樣的微笑，而是'激情+滿足感==快樂'，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，並把這種情緒帶到工作中。

二、向海底撈學習管理智慧。管理者也是有級別之分的：四流的管理者，自己全乾，下屬沒事幹；三流的管理者，自己幹下屬幹，自己不幹，下屬也不幹；二流的管理者，自己不幹，全讓下屬幹；一流的管理者，自己不幹，下屬拼命幹。海底撈張總的管理智慧，看似草根其實卻融合了儒家之仁----員工在公司找到自尊，法家之術---管理者在公司中強勢而富有權謀，道家之無爲----給一線員工足夠的權限，讓其自己管理自己。海底撈要求管理層邁開雙腿，管理落地生根，走動式管理目的不在於走動，而在於發現工作過程中存在的問題並給予員工直接幫助，解決員工工作中的困難。將複雜的事情簡單化，將簡單的事情細節化，成就了今天的海底撈，企業不能沒有制度，也不能有太多的制度，關鍵是就事論事地尋找最簡單的方法，用最快捷的速度最有效地解決話題，一個電話能解決的問題，不要集中開會；開小會能夠解決的問題，不要開大會；口頭能夠解決的事情不要書面。

三、向海底撈學習團隊精神。我們要學習海底撈，打造團隊的凝聚力，打造團隊的粘合力，讓團隊成員相互幫助，各顯神通；打造團隊的影響力，讓榜樣拉着團隊跑；打造團隊的學習能力，讓團隊永遠增值。而對於團隊而言，什麼最重要，答案很簡單：協同。團隊的協同力越大，生產效率越高，企業也就也有活力。在我們團隊當中也存在着一些問題，缺乏有效的溝通、員工之間的明爭暗鬥、各掃門前雪……，而海底撈有一套完善的晉升機制，企業爲每一位員工都規劃好了美好的職業前景，只要是誠實、勤奮的員工，就一定會被企業重視，其次，海底撈有完善的激勵機制，所有員工只要提出對企業有利的建議，都會得到物質和精神嘉獎。另外，海底撈團隊領導者首先要帶頭鼓勵合作，提倡大家相互幫助，比如同時照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬說："您好，辛苦了！"，對方要說，"收到謝謝"。海底撈善用榜樣激勵團隊成員，因爲榜樣是人的行動的參照，管理者最難的事，就是幫員工樹立信心，要讓員工知道所做的事是有希望的。

看完這本書，感覺到海底撈值得我們學習和借鑑的地方太多了，海底撈是一家了不起的企業，張勇是一位了不起的企業家，海底撈所呈現的員工與企業的這種家與家人似的溫情關係。海底撈這家餐飲企業不需要核心技術，就是靠着快樂員工創造出快樂生活，就像海底撈企業文化就十二字真經：平等、尊重、信任、分享、快樂、幸福，其次就是致力於將"雙手改變命運"的價值觀變成現實。所以，我們管理者今後要用誠心、貼心和細心，換來員工的舒心、安心和放心。海底撈的員工工作熱情依然很高，他們發自肺腑的笑着幹活，我們要學習海底撈的"快樂哲學"，快樂使員工和公司都充滿活力、激情四射。但願我們酒店的員工今後在管理人員的影響和帶動下，所有員工在遠洋不再是一個旁觀者，而是未來發展的重要參與者、建設者！

第三篇：向海底撈學習

向海底撈學習 如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續

萬科集團有個物業事業部。物業服務與地產開發十分不同，它是一個人力密集型行業。基層員工離職率高，是這個行業最令人頭疼的問題之一——上週保安員還主動爲你拎購物袋開門，下週新來的就要找你盤查證件了，這顯然會降低提供給客戶的品質感。在萬科，客戶購買住宅產品時物業服務的提及率高達80%，但在這樣一個至關重要的環節上，物業服務員工的離職率卻高達50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向;物質回報不如人意，看不到未來富足的道路。

社會的金字塔階層結構，註定每個行業都有數量最多的“基層員工”，物業服務行業是個典型，餐飲業更是個典型。這些行業從業者大多數來自農村，多數只受過國中教育，上過大學的更是鳳毛麟角。

由於社會的、個人的原因，這些年輕人輸在了起跑線上，很難享受到作爲社會稀缺資源的幸福感、成就感。這並不是中國社會的特例，真正的企業家考慮問題往往更全面。他們明白，如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續。

不過，單個企業有可能解決這個問題嗎?還是隻能坐等整個國家經濟環境和行業生態的進化?通常辦法是多用親情與溫情打動基層員工，近似於一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久——因爲人能被蠱惑一陣子，很難被蠱惑一輩子。

海底撈成功的奧祕在哪裏?我以爲黃鐵鷹的總結重點在一段話：只給吃不給愛，是對待畜生;只給愛不給尊敬，是對待寵物;而人只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什麼是對人的尊敬?見老闆鞠躬給領導鼓掌?那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。

一般餐館裏，顧客結賬時不會同服務員談打折優惠。爲什麼?談了半天，那個忙得跳腳的服務員連是否能給個98折優惠也閃爍其詞，因爲她要看大堂經理臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸——顧客找經理要到折扣，也不會念餐館的好。

在海底撈，所有服務員都是經理。德魯克認爲，企業的員工是否是管理者並不取決於他是否管理別人。所有必須堅持自己的目標和標準進行決策，並對組織做出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個“管理者”，這對提升服務品質起到關鍵的影響，對公司至關重要。

每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可複製的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結果的真正原因。真正的核心競爭力是難以複製的。這也從側面印證了ibm前ceo沃森提出的原則：“就經營業績來說，企業的經營思想、企業精神和企業目標遠遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。”

幾天前，一位萬科物業事業部的同事在微博上寫到：“顧問公司提出，人均管理面積如果過高，對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認同!效率固然重要，但勞動密集型行業解決人的就業與穩定不也是社會責任嗎!”

萬科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，也尊重員工的選擇權利。人才是萬科最重要的資本，27年來，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中，我看到，這家後起之秀的管理理念和管理方法中，仍有許多值得萬科尤其萬科物業借鑑學習的地方。

第四篇：向海底撈學什麼

向海底撈學什麼?

當海底撈成爲一種現象的時候，我們都在幹什麼？當海底撈成爲了中國服務業的學習標杆，中國企業創新經營的成功典範時，我們需要做什麼？很顯然，要想不落伍，唯一能做的就是趕緊學習。

有的人會說，每個企業都有自己的經營模式，每個企業也都有自己的特點，別人的成功經驗並不一定適合自己。

可以說，有這種觀點的人都是沒有進一步思考的人。他們之所以發出這樣的言論，只是因爲他們不知道怎麼學，不會學而已。對於會學、善學的人來說，別人的任何經驗都是可以拿來借鑑的，關鍵在於你如何借鑑？

那麼，我們應該如何向海底撈學習？我們又該向海底撈學些什麼呢？ 《海底撈的祕密》這本書或許給了我們一些很好的啓示。這本書中，很系統地向我們介紹了海底撈的很多成功經驗。總結下來，大概集中體現爲以下幾點：

首先，學習海底撈“人人都是管理者”背後的成功經驗。對於很多企業的老闆來說，他們可能最頭疼的就是如何管理好員工，讓員工自動自發地工作的問題了。但是對於海底撈來說，他們卻輕鬆地解決了這個問題。他們的員工幾乎每個人都很自覺，甚至發揚“麻將精神“去主動工作，將即使自己不喜歡的事情也能做到最好。而這正是世紀著名管理學大師彼得·德魯克所提倡的一種觀點——人人都是管理者。很多人一直致力於去做到這一點，但是卻一直沒有做到，而海底撈不小心卻做到了。

那麼海底撈是靠什麼做到這一點的？其實很簡單，《海底撈的祕密》的作者告訴我們，海底撈是通過給員工人性化的關懷，通過最大的授權，通過給員工提供家人一樣的溫暖氛圍與待遇等做到的.當我們的很多老闆每天還在抱怨員工不能盡心盡力爲公司工作的時候，有誰想到了給員工提供一些好的生活條件，有誰願意去信任員工，給員工最大的授權了呢？沒有想到，所以也就沒能出現海底撈人那樣的結果。

想讓自己的員工也能“人人都是管理者”嗎？那就必須先從學習海底撈關愛員工開始。學會關愛員工，學會把員工放在第一位，學會把員工當做家人一樣看待，你的“人人都是管理者”的員工管理體系也就自然建立起來了。

其次，學習海底撈“服務倍增利潤”的贏利模式 .如何讓你的利潤倍增？如何讓你的翻檯率高於同行幾倍？海底撈告訴你，只需要兩個字：服務。很多人認爲，利潤只能從產品中獲取，只能從壓縮成本中得到。但是海底撈人告訴你，錯了，服務纔是產生利潤的最大源頭。不相信？讓我們來分析看看。大家都知道，顧客是企業的衣食之本，沒有顧客，也就談不上利潤的最終實現。所以，產品並不是最重要的，服務好顧客，讓顧客留下來纔是最重要的。這就是海底撈人的成功經驗。怎麼讓顧客留下來？通過服務，並且通過個性化服務來實現這一點。比如等位區的設置是爲了安撫顧客焦躁的等待心理，比如細緻周到的貼心服務是爲了贏得顧客的好感，讓顧客感動，比如各種各樣的小發明是爲了讓顧客忽略口味，更重視“心味”，等等這些，都是海底撈將服務轉化爲利潤的手段。而事實證明，其高於同行幾倍的翻檯率，每年不斷穩步增加的分店數量，在坊間的良好口碑等，都得益於這一點。

第三，這是最重要的，那就是學習如何搭建一個讓員工“有雙手就可以改變命運”的發展平臺。 對於每個員工而言，他們最渴望得到的是什麼？是一個能讓他們看到希望的未來。這個未來是什麼？就是一個能充分施展自己才能的平臺。只要你有能力，只要你有足夠的努力，你就有機會通過這個平臺來實現自己的夢想。就像《中國達人秀》節目一樣，它給所有心懷夢想的人搭建了一個實現自己夢想的平臺，所以，這個節目成功了。而海底撈也是一樣。當一個個從大山裏走出來的那些農民工們發現，他們只要有雙手就可以改變自己命運時，他們除了努力發揮自己的能力，盡心盡力地工作，還能做什麼？！

總結海底撈以上的這幾點經驗，其實不外乎是解決了兩個根本的問題，第一是員工的動力，第二是顧客的消費動力。把阻礙員工工作積極性的東西消除了，自然就可以讓員工踏踏實實、盡心盡力地爲企業做事了；將顧客的疑慮消除了，把他們服務滿意了，自然也就能促使顧客再次光顧，併爲你免費宣傳，甚至幫你省下一筆廣告費，成爲你的忠實顧客了，也自然就給你帶來了源源不斷的利潤. 這些經驗難學嗎？不難學。難的是我們想不想學，願不願意學。這纔是問題的關鍵。

一：海底撈的人性管理

上網、玩牌、擦皮鞋、美甲； 髮圈、眼鏡布、免費電話亭？？北京海底撈火鍋店憑着看似“不入流”的“小伎倆”卻贏得了顧客心甘情願的等待。也許，這將引發餐飲業服務新思維去北京海底撈吃火鍋的人，通常得等兩個小時，但等候的人的臉上卻看不到煩躁的表情。等待中的人都沒閒着，上網、玩牌、擦皮鞋、美甲？？這些看似與火鍋相去甚遠的休閒項目，在其他飲食店是沒有的。很多人去...

二：海底撈服務考察記實

感 動 每 一 位 員 工什麼樣的投資，才能擁有好的心態？什麼樣的心態，才能擁有好的文化？什麼樣的文化，才能擁有好的團隊？什麼樣...吧，別人做的是對的！可以不爲工作，但一定要爲你的以後！ 海底撈不是我們的競爭對手，而是我們學習服務文化的榜樣。 社會生產的主體是企業。如果一個企業一方面能夠提高生產效率，從而推動整個社會提高...

第五篇：服務型企業該向海底撈學習的九個方面

服務型企業該向海底撈學習的九個方面

管理是學不到的!

因爲每個企業的具體情況都不一樣，行業狀況、發展階段、老闆因素、員工、以及長期以來形成的企業文化等。差之毫釐謬以千里，因此別人的成功不可複製。

但卻可以借鑑!

海底撈以“變態”服務致勝，作爲服務型企業而言，雖然不能照搬照抄，但海底撈的一些在企業經營管理上的方法及創新卻是可以值得借鑑和學習的，尤其在服務越來越被重視的情況下，不管是服務型企業還是其它類型的企業，以服務致勝的海底撈都有其值得學習之處。

一、組織基因決定組織未來

海底撈的組織基因是什麼?

“用雙手改變命運”!

正是基於這樣的組織基因，才決定了海底撈那獨特的企業文化——“變態”的服務，也正因爲有“變態”的服務，纔會有海底撈的今天。所以說組織基因決定組織未來。

海底撈員工入職培訓第一天的第一句話就是：雙手改變命運。

成爲海底撈的正式員工，要宣誓：

我願意努力工作，因爲我盼望明天會更好;

我願意尊重每一位同事，因爲我也需要大家的關心;

我願意真誠，因爲我需要問心無愧;

我願意虛心接受意見，因爲我們太需要成功;

我堅信，只要付出總有回報。

對於一個出生在農村的人來說，改變命運只有一條路，那就是勤奮。別人不能幹的，我能幹，別人不能吃的苦，我能吃，因爲對於這些樸實的人而言，其實，人生沒有太多的選擇機會，唯一的資本就是吃苦耐勞，而且“吃苦耐勞”已經是我們文化的一部分，我們從小到大都被灌輸這樣一個理念：勤勞能夠致富!

當然，誰都會去兜售夢想，但要讓對方相信纔是關鍵。

張勇讓海底撈的員工們相信了。因爲樣板就在他們身邊，楊小麗、袁華強、林憶等人都是從基層服務員做到了今天的高管位置，出門有專車，拿着高薪，全家落戶大城市、住着城裏的大房子，他們用鮮活的事實告訴那些海底撈的員工：他們的今天就是我的明天。所以，只要勤奮、好學，都能夠複製他們的成功。

不管是對於高知還是對於樸實的沒什麼文化的人來說，只要是人，都需要夢想，一個企業需要給員工造夢，這樣才能激發員工的幹勁，這樣的組織纔有活力。同時，夢想不能離他們太遠，你得讓他們看得見、聽得着，你得有案例，否則就是“忽悠”。

立理念、樹榜樣，對一個企業而言至關重要!

二、員工幸福纔是第一生產力

葛優在《天下無賊》裏有句經典臺詞“21世紀什麼最貴?人才!”也許，正確的表達方式應該是人才的幸福纔是第一生產力，因爲有了員工的幸福，纔會產生高效的生產力。

而這種幸福源於員工需求的不斷被滿足。養而不愛，是養豬;愛而不敬，是養狗。人最難養，初了滿足基本的吃喝以外，還需要被尊重。無疑，海底撈做到了。

比如基本的生理需求：給員工提供好的住宿。什麼是好的住宿，就是比行業其它人做的要好，當別人住地下室的時候，張勇給他們租了高檔公寓的集體宿舍。

比如安全需求：有一份穩定的工作，而且根據工作表現能夠勞有所得;只要好好幹，不用擔心失業，而且工作到一定期限，離職會有離職金。

比如社交需求：領班以上的，公司會給其父母發工資，通過這種關愛，告訴其農村的父母，我在外面混的還好，家裏人也長面子。以及同事之間的互幫互助，在海底撈，通過集體宿舍、工會等，構建的其實是他們在陌生城市的第二個家。

比如尊重需求：諸如成就、名聲、地位和晉升機會等。在海底撈，只要你努力工作，必能得到公平晉升，必能像袁華強一樣，能夠享受出門有專車的待遇。

比如最高層次的自我實現需求，公司免費送高管去讀mba，實現其人生價值及夢想。

什麼是幸福?幸福就是不斷的、有節奏的去滿足的不同崗位員工的要求。而不是對所有員工都一視同仁。滿足基層員工的幸福很容易，但滿足管理層的就很難，除了高薪，更要輔以尊重和信任。

幸福能夠留住人才，能夠吸引人才，更能夠產生高效的生產力。

對於自農村的服務人員來說，其骨子裏有着農民與生俱來的樸實與真誠、感恩與感動，你對他好，他必有回報。服務行業一線纔是最關鍵，因爲從顧客進店到離店，至始至終都是在跟服務人員打交道，如果員工自己都乾的不爽，你覺得他的服務會好嘛?

一個人只有自己幸福了，他才能把幸福帶給別人!

三、塑造你的核心競爭力

大街上做火鍋的很多，憑什麼海底撈這麼火?

做餐飲，無非5要素：口味、價錢、環境、服務、以及便利性。同時餐飲又是個低門檻低技術行業，沒有啥獨特不可複製的東西。如果從競爭的角度考慮，口味、價錢、環境等都是基礎性條件，你能做到的，競爭對手也能做到，唯一的競爭性條件，就只剩下服務了。好的服務是沒有標準的，但有比較，你只要比對手做的好，你就贏了。在商場及戰場的今天，相對優勢往往就是絕對優勢。可以說服務就是海底撈的核心科技。

海底撈賣的不是火鍋，是那種讓顧客當爺的感覺!

什麼是爺?就是歷史劇裏的土財主，到哪裏都有人伺候。

當你在排隊等候的時候，有人給你擦皮鞋、修指甲油，還能免費的好吃好喝好玩的先供着;在吃的時候，有人給你打下手，就差餵你吃;手機放桌上，給你專門的手機塑料套包起來，以免弄髒弄溼;當你去洗手間的時候，還有人給你擠壓洗手液;當你吃完的時候，還有得送…還有那無處不在的笑臉;

這就是海底撈的服務，想你所想，急你所急，讓你感動;

這用錢是買不來的，但去海底撈你可以體驗!

做企業，有時候必須好好想想你的競爭優勢在哪?行業的痛點及機會點又在哪?

四、信任員工，充分放權

永遠不要只僱員工的雙手，更要僱員工的腦子。特別是服務行業，好的服務一定不是靠手，而是靠心。

在去年8月份的時候同樣有篇文章，講的是麗思?卡爾頓是如何創造出忠誠顧客人均120萬美元的終身消費的? 只不過上次講的是酒店服務業，而這次講的是餐飲服務業。

其實，背後的真理殊途同歸。首先是高投入、超高工作滿意度的員工，其次是企業充分信任這些員工，並放權。因爲只有這樣，員工才能做到 “我能及時對客人表達和未表達的願望及需求做出反應”、“我得到了足夠的授權爲我們的客人提供獨特難忘和個人化的體驗”，也只有做到上述兩點，纔有可能創造出?終生顧客?。

在海底撈，員工有給顧客打折的權力、免單的權力、送菜的權力以及其它贈送其它小物品的權力等。總之，爲了讓顧客滿意，員工可以超越流程及制度。

當然，在放權的同時，也會有配套的監察機制，否則權力容易被濫用，或者說免單、打折、送菜帶來不了顧客的超過滿意度，從而難以創造出忠誠顧客。

超高工作滿意度，源於組織的信任及放權!

五、公平的競爭機制

什麼樣的人最需要公平?

弱勢羣體!

因爲他們是弱勢羣體，他們在一開始的時候就處於不公平的境地，所以他們渴望公平，這樣他們纔有更多的出人頭地的機會。在海底撈，晉升不按資歷和學歷，只按能力;而且不管你是什麼樣的人，都能找到自己的晉升空間。像楊小麗、袁華強、林憶這些人都是沒有學歷，通過自己努力，不斷得到提升的人。在海底撈，大部分都是底層勞動者，他們“用雙手改變命運”的慾望比誰都強烈，勤勞是他們的核心競爭力，如果是自己做不過別人，那就怨不得別人了。

尤其，對於服務行業而言，人才評價機制一定要簡單，就是簡單的“能不能幹”，能幹的提拔和獎勵，這樣大家都沒有怨言。企業的公平感就解決了，企業的人才梯度建設問題也就解決了。

一個企業要想得到長足的發展，人才機制建設至關重要，而人才機制建設中，如何創建一個公平的競爭環境及公平的晉升標準很考驗企業的軟實力。

六、一個領袖，一個主義

在組織建設中，最成功的一定是政黨。縱觀歷史上所有政黨，基本都秉承“一個政黨、一個領袖、一個主義”的原則思想。這樣才能高度保持組織的凝聚力及戰鬥力。對於商業組織而言，也需要這樣。

在海底撈，張勇就是神，張勇的話就是“語錄”，就是制度。對於海底撈而言，能夠在短時間內快速開店，和高效、強有力的執行團隊是分不開的。而高效的執行團隊絕對源於高度的思想統一，對領導者思想價值體系的高度認可，他說什麼就信什麼，然後把領袖意志落實到實處(請您繼續關注本站：)。

企業領袖都擅長把個人意志轉變爲組織意志。

當然，這種絕對的權威有其崗位本身所賦予的權力之外，還在於領導者本人的魅力，比如切實的關心員工。在海底撈有一個不成文的企業文化，那就是：領導罵你說明是重視你，罵你，你才能進步。也許對於高知而言，我們是很難接受領導的打罵的，但對於這些服務人員而言，他們堅信着“打是親，罵是愛”這樣樸實的人情關係理念。比如，送你去進修、逼迫你不斷的學習、不斷的提升自己;比如，言出必行，說到做到。你真正發自內心對員工好，員工都是能夠感受的到的;而不像大多數服務行業的老闆，嘴上一套，行爲一套，骨子裏瞧不起自己的員工，覺得這些人都是沒思想、沒文化的人，很多做的都是表面的工作。其實，人都是用心感知這個世界和人的，和文化及受教育程度沒多大關係。

領袖的氣質最關鍵的在於：以行踐言!

自問：你是這個企業的領袖嗎?你有領袖的魅力與氣質嗎?員工是真心實意的跟着你，還是生活所迫?

七、傳統人情管理與現代企業管理

管理沒有好壞，只有合適與不合適!

中國自古就是一個人情原鄉，講究的是人際關係，在鄉講家族，在外講老鄉，出門靠朋友;古代的晉商、徽商也曾創造了商界傳奇，尤其是晉商，綿延繁榮達500年之久，商路蹤跡遍佈全國和近鄰俄羅斯、日本、蒙古等國，從晉商中產生的金融機構票號，執晚清中國金融牛耳百餘年，號稱“匯通天下”，即使當下，也有蜚聲國際的浙商，溫州人更是被賦予“東方猶太人”之稱。而現代企業管理是個舶來品，是工業化之後企業經營管理實踐的產物，有其固有的文化土壤，核心是圍繞制度、流程、標準化而構建的一整套企業管理體系。

對於現代的餐飲服務而言，其即傳承了古有的師徒傳幫帶制，同時在管理運營上又必須與時代接軌，採用現代企業運營管理制度，儘可能的讓運營管理做到標準化，因爲只有標準化才能做到快速的複製擴張，以麥當勞與肯德基爲代表的西式餐飲就是憑此在全球迅速擴張的，這也是張勇的擔心，也是張勇認爲海底撈危機重重的原因。因爲當店少的時候，他自己能夠親自搭理，店多了，人治的問題就出來了，很多服務行業都面臨這樣的問題，或者說是運營管理上的不足纔是服務連鎖企業的天花板，在這點上，深有體會。因曾服務的一家美容連鎖企業也面臨這個難題。運營管理跟不上，但市場擴張步伐又大，最終導致企業問題百出。

德魯克認爲：管理是一門實踐的藝術。既然是實踐，那一定是企業根據實際情況來做運管管理上的提升，而不是那書本上理論那一套套進來。目標管理、kpi、360度、平衡計分卡，這些管理工具都很好，但並不一定試用於所有企業。矩陣式管理的開創者是通用，只是後面被教授們給總結成理論，得以廣爲傳播。

同時，既然是一門藝術，那與生俱來的創新性就是其必備的，所以，所有管理的創新都是實踐的創新。比如，在海底撈，對服務的考覈，既有制度上的考覈，但更多的是人爲主觀的考覈。同時定性的主觀考覈也不是上級說了算，他們也琢磨出了一套驗證流程和標準，比如抽查和神祕訪客以對各店的考覈進行復查，同時還有越級投訴機制等。

比如如何考覈一個管理者對人的培養能力?這裏就不僅僅是現代企業管理的那一套，更多的是師徒傳幫帶機制和現代管理二者的融合與創新。首先店長和小區經理是一體的師徒關係，這樣能保證服務品質以及文化傳承;但在具體考覈上又有總指標和一些細分指標，這裏又做到了客觀;最後，這些考覈還不算，還有總部及其它平行小區經理或大區經理的考評。海底撈的幹部把這些考評，稱爲21座大山。

又比如服務業常用的現場檢查、審覈、和指導，當然這些檢查既有一套標準的檢查指標，但更多的是檢查者以往的經驗，因爲這些管理者就是從這些基層崗位做起來的，你做的好不好，他比誰都清楚。

比如，不考覈利潤，考覈顧客滿意度、員工積極性、幹部培養。從現代企業管理角度而言，這些能考覈嗎?在海底撈，這些都可以。

諸如此，就是管理創新。

在管理的世界裏，沒有黑貓與白貓，也沒有非黑即白!管理是實踐的藝術!

八、打造學習型組織

也許很多人會說服務行業是勞動密集型行業，學習不學習無關重要，只要高效執行即可。但是，高效執行從何而已，源於覺悟，覺悟從何而來，源於不斷的自我學習。當然從根本上來說，打造學習型組織，不在於具體的學習方式和活動，而在於營造了一種積極向上的文化。

在海底撈，有《海底撈文化月刊》，這裏是員工的天地，更是企業管理心得的經驗總結，同時也應該是企業打造學習型組織的陣地，很多企業文化內刊流於形式。

在海底撈，張勇會逼着管理層去學，經常指定一些書給員工讀，比如《把信送給加西亞》、《性格決定命運》等，還要求寫工作日記、學電腦。這也可以理解，爲什麼海底撈的管理層都是從底層做起來的，而不需要空降兵，因爲他們好學，雖然沒有大學發的文憑，但有社會發的文憑，同時擁有能力和文化雙文憑。

在海底撈，用制度強迫幹部走出去同外界接觸，比如，店經理以上的幹部，必須要到外面吃飯;每週要同客戶吃一次飯，同客人交朋友、同客人一起玩;小區經理都要讀mba，大區經理都要讀emba，而這些費用都是公司出。作爲服務業，因爲整體文化水平較低，越沒文化的人越好學，越好學的人越覺得自己文化水平低，這是一條沒有退路的不歸路。

九、鼓勵創新

打敗對手最有效的策略，往往來自一線的創造;

一線的創新，纔是真正能夠有效改善實際工作、落地實施的創新;因爲其創新的初衷就是因爲遇到了問題，基於解決問題的目的，纔有了創新優化。

在海底撈，鼓勵創新，並以員工的名字命名一項創新，這種精神上的鼓勵比物質鼓勵作用更大。創新和成就感能夠大大提高員工的積極性，及參與到組織運營管理者中，改善、優化日常的工作。

海底撈的豆花架、方便上菜的萬能架、小酒精爐、給小孩使用的隔熱碗，能夠將豆花一次性分成35塊的切割豆花工具、在門口等座區安裝插座、在擦鞋處準備502、以及在洗漱處準備一次性牙刷、吃火鍋時給顧客準備的手機塑料袋…

這些看上去微不足道，但這些微不足道的東西彙集在一起，就形成了海底撈的獨特競爭力。

創新往往從細微之處開始。

（來源：中國營銷傳播網）

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