海底撈你學不會讀後惑 優選20篇

【導語】

海底撈你學不會讀後惑 優選20篇 由本站會員“春華秋實”整理投稿精心推薦，小編希望對你的學習工作能帶來參考借鑑作用。

【目錄】

篇1：海底撈你學不會讀後惑篇2：海底撈你學不會讀後惑篇3：海底撈你學不會讀後惑篇4：海底撈你學不會讀後惑篇5：海底撈你學不會讀後惑篇6：海底撈你學不會讀後惑篇7：海底撈你學不會讀後惑篇8：海底撈你學不會讀後惑篇9：海底撈你學不會讀後惑篇10：海底撈你學不會讀後惑篇11：海底撈你學不會讀後惑篇12：海底撈你學不會讀後惑篇13：海底撈你學不會讀後惑篇14：海底撈你學不會讀後惑篇15：海底撈你學不會讀後惑篇16：海底撈你學不會讀後惑篇17：海底撈你學不會讀後惑篇18：海底撈你學不會讀後惑篇19：海底撈你學不會讀後惑篇20：海底撈你學不會讀後惑

【正文】

篇1：海底撈你學不會讀後惑

前段時間趙總經理來到南昌項目部，在談話中提到了《海底撈，你學不會》這本書，會後項目部就團體閱讀了這本書，以下就是我的感受。

本書和其它管理學方面的書不太一樣。全是引用了一段一段企業員工的自身經歷及感受來解讀其管理模式。其中談到最多的就是“天賦平等的人權和尊嚴”，強調了農民工也有尊嚴，也能夠參與到企業的管理當中來。書中常提到的火鍋店中最基層的服務員能夠決定客人的免單權、加菜權等，這是一般的企業管理授權所達不到的層次。這種授權建立在領導對屬下的決對信任，以及屬下能夠把持權力應用度的基礎上實現的。很多人認爲，能夠學習這種授權應用到自我公司的制度上去。但我認爲這種授權不是必須要授權到基層一線員工的，書中提到，給服務人員這種授權，也是建立在他們相互之間的自律性，各自服務的範圍都有別人在看着，人自身的羞愧感和職責感會把自我變的自律。

總而言之，就我的理解管理是藝術、是科學，但不是數學公式。當你看到這種好的、優秀的管理模式時，不是一味的套用到自我的公司、部門中去。必須要理解別人這種管理模式的優秀在哪，應當取哪部分用到我們公司的哪個部門。同時在執行的過程中會不會出現更多新的問題。“能因敵變化而取勝者，謂之神！”採用更加合理的方案應用於項目的管理中，才能使項目在實施中，解決難題，管理上更上一層樓。

篇2：海底撈你學不會讀後惑

放下剛剛看完的《海底撈你學不會》這本書，總有一句話在我心裏縈繞：“如果客人覺得吃得開心，就會誇你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃；服務會影響顧客的味覺！什麼是好的服務？就是讓客人滿意。什麼是更好的服務？就是讓顧客感動。”這句話是海底撈的老闆張勇說的。是的，對於很多企業來說，能做到讓顧客滿意已經算是不錯的了。可是在海底撈，他們並沒有停留在這個階段。對於他們來說，讓顧客放心是三流的服務，讓顧客滿意是二流的服務，讓顧客感動纔是一流的服務。看完本書甚至讓我立馬有去海底撈一探究竟的衝動，也許很快就會去吧。^_^其實自我此刻從事的客服崗位，也是服務類的工作，所以在書中的故事中經常能找到共鳴，受到啓發。回想自我以往在工作的過程中遇到的人和事，也許換個角度去溝通、去思考，結果會截然不一樣。

拿到《海底撈你學不會》這本書，一看到這個書名就感覺一頭霧水，以前只聽說過海底撈是個火鍋店，可是爲什麼要學海底撈？並且怎樣可能學不會呢？帶着疑問，我讀了這本書，心中的疑問也漸漸有了答案。

在看的過程中，隨着緩緩的深入，我覺得海底撈的案例一般能夠分爲三個視野：一是管理者的視野；二是員工的視野；三是顧客的視野。

第一，從經營管理的視野來講，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作進取性，讓員工把海底撈當成自我的家，發揮員工的主人翁精神。目前很少的企業領導者有要與員工共享企業提高的勝利成果的想法和氣度，但我想不論在哪個企業，如果能讓員工堅信明天公司的收穫也有自我的一份，相信大家都會竭盡全力去工作的，這就是很多老闆畫餅的目的。而如果今日的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自我未來的期望，並且把自我未來的期望和公司未來的發展緊緊地聯繫在了一齊，員工就會堅持努力工作，爲公司作出更大的貢獻。

第二，站在員工的視野研究。海底撈供給的一些服務甚至能用“變態”來形容，可是這也體現了海底撈員工的可怕和素質，和他們那種發自內心的想做好自我本職工作的慾望。海底撈的員工能夠有用自我的名義爲顧客打折免單送東西的權利，他們良好的服務態度，轉動腦筋讓顧客滿意的進取做法，都是想要更好的完成自我工作，在普通的崗位上，他們同樣能做出創新，做出令人稱讚的口碑。這是爲什麼，是管理者的經營方式感動了他們，還是渴望做好自我的工作，爲自我的發展努力，這些值得我們思考。

第三，顧客的視野，如果你要吃火鍋，你會去海底撈麼？你去過一次還會再去嗎？我相信大部分人心裏已經有了答案。無論海底撈的服務是“變態”也好，是“完美”也好，他能得到這麼多人的認可，總有被認可的原因。張勇說：“僅有員工幸福了，才能讓顧客幸福”。回到開始的問題，爲什麼要學海底撈？因爲海底撈的成功是每個企業都向往的，因爲海底撈的管理機制是獨特的，是人性化的，是能夠讓員工幸福的，是能夠讓顧客幸福的。怎樣可能學不會？因爲管理是一門藝術，管理是買不來、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自我悟。引用作者的一句話“自我企業的病，只能自我治”。

總結以上三點，結合我自我讀這本書的感受，我認爲海底撈的成功的原因如下：

首先，海底撈的員工大多都是剛從農村來的，具有吃苦耐勞的品質，並且十分質樸，單純。這羣人具備了被感情深深打動的前提條件。（這和張勇最開始的用人定位十分相關，也造就了今日海底撈成功的最基本條件。）

其次，員工沒有把海底撈當工作的單位，而是自我的家。海底撈不但給員工在同行業最好的物質條件（住宿，工資，福利），更是明白什麼時候更關懷員工。你的老闆有沒有直接給你的父母寄錢，探望你的父母？你的老闆有沒有在你生病的時候主動幫你請假，給你送藥送飯？你的老闆有沒有在你需要錢的時候主動的把錢送到你面前？你的老闆有沒有了解過你的家庭背景，在你需要幫忙的時候伸出雙手？這些感情上的觸動比物質更能感動人。

再次，一個明白如何用心照顧顧客，關懷員工的海底撈創始人張勇，從最底層做起，穩紮穩打的一步步打拼，並堅持把這種文化很好的傳承下去，以至於此刻這種文化已經根深蒂固的成爲了海底撈和海底撈全體員工心理的一部分。書中並沒有提到員工應當怎樣按公司的流程與制度去服務好每一位顧客，而是經過各種各樣案例來說明員工發自內心的，把海底撈當成自我的家，爲自我的家貢獻出最大的努力，流露着幸福的笑容，用打麻將的精神去工作。如果換成快節奏的擴張，加上資本市場的推動，我認爲是很難做到此刻這樣的。

總之，海底撈成功的精髓在於難以複製的服務，以及已經漸漸構成的十分龐大且頗具影響力的企業文化和氛圍。如果說今日海底撈的成功是全體員工賣力的結果，那我們必然要從張勇的思路正確說起，他可能不需要專業的管理知識，可能不需要豐富的經商經驗，但他經過賣出一串串麻辣燙學來的對消費心理的深刻理解和洞悉人性的本事是成功的關鍵！換句話說，就算其它的火鍋店把海底撈的員工和幹部挖過去，也肯定達不到海底撈的經營效果，因爲海底撈成功絕不僅僅是源於一個優秀的經營模式或者經營理念，而是深入人心無法復刻的企業文化和張勇這個創始人！

篇3：海底撈你學不會讀後惑

後面還有多篇海底撈你學不會讀後惑！

這本書，讓我見識了一位腳踏實地獲得成就的企業家，出自黃鐵鷹之手，把海底撈的文化表露出來了。管理是藝術還是科學姑且不去評論，因爲在我的觀念裏，管理就是”幫忙”，一種與人爲善想幫忙人的心，不管你用什麼方法都會有人死心塌地跟着你，不是你會管理，而是出自本性的想對他好而忘了自我，從宗教佛家的角度，就是“成佛”。

不要誤解，成佛並非萬能，可是在中國的說文解字中“成”是開啓，佛是“智慧”，也就是開啓智慧。在管理學上把管理作一個簡單的定義就是：組織、命令、控制、協調等四大功能，而從書中我認爲張勇已經把這四個基本要素展開，原因不是他飽學詩書而是喜歡學習與成長，我很高興看到這本書賣的紅火，因爲有人想學“海底撈”，可是有多少人學的會呢？正因爲在管理學上用的是科學，而張勇用的更多的是“心裏”學，有沒有發現我的“裏”字與別人不一樣，正因爲我完全理解張勇的思維（寫出來的部分），當然我也會認識一些書上沒寫出來的部分。

張勇絕對是個領袖，可是在一開始他與許多人一樣經營企業都是想把“企業”經營下去，這種精神僅有老闆才明白，而身爲員工（或者沒有老闆精神的人）是體會不到的。

我也正經營企業，用的方法能夠說與張勇的方向一樣，對待員工及企業，也在逐漸成功中，可是不是照搬，因爲我用的人都是一些高素質的員工，這羣員工的特性正是自我的意識較強不容易像海底撈的員工一樣的容易溝通，這個講法有些諷刺，因爲似乎是告訴別人學歷越高越難溝通，其實我經營企業我不求我的員工對我感恩，可是我要求我的員工必須要成長，爲他們自我掙到每一分錢，不論是初來咋到的員工或者我的創業夥伴都是這樣的要求，我提出用“以身作則”的理論，更是把所謂的成功建立在不是賺多少錢，而是改變自我多少。一個不願意改變自我的員工我是不會用他的，即使他的本事再高，有一天他都會成爲企業的瓶頸，所以我提出的是PTC（人與技術的變革）的變革理論，因爲我經營的是諮詢公司，所以我必須將成功案例步驟化，讓別人成功，所以教師或者是團隊若不能成功的改變自我那如何改變別人？

在變革的過程中我信奉美國“肯。布蘭佳”的情境管理理論（績效＝意願＊本事），儘管我沒有理解過他很正統的管理經驗，可是在從業中，在當員工及此刻當老闆的旅途中，爲了讓企業活下來，我做了很多的變革，尤其在我2006年四十歲的那一年我決定蛻變自我，把過去的自我改變過來，其實我的蛻變對我來說已經成爲”習慣”了，只是每個時期的蛻變讓我變革成功獲得的不是財富而是心靈上的成長。

我常跟我的同事及學生說，賺錢不是我們的全部，因爲賺錢只是一張我們成功的成績單而已，如果把賺錢當作是指標，我想的是他雖然很快賺到錢了，可是心靈卻空虛了，所以他會發現他不擇手段的成功過程反而讓別人厭惡他，而自我卻沒有成長起來，我一向認爲人生是鍛鍊我們智慧、毅力及本事的過程，賺到了錢不用高興，因爲真正瞭解爲何會成功的人必須明白“只要方向正確再遠的路都能夠到達”。

可是許多人斤斤計較於他的收入或者去爭奪這些身不帶來死不帶去的東西而影響他原先純潔的心靈，原因是他忘了最初的自我，同時也不願意“變革”自我，所以成功的他只是迷失在一種虛有歡樂氛圍中而已，而我並不明白海底撈的張勇是否迷失於他的成功中而忘了繼續變革，所以寫了這封信給他，期望他能看得到我送給他我在2009年出的一本書“把顧客找回來”，這本書剛好寫的是一種服務的理論，並且如果確實執行後是不容易失敗的及不會反彈的理論，然而我想與張勇成爲朋友的是他已經實踐這個理論（儘管他沒看過我的書）可是也正因爲如此讓我又證明了古人說過的“英雄所見略同”，可是我還不算是個知名英雄。

儘管在家鄉我也是個因爲家裏窮而必須出來打工的小孩，也做過餐廳的服務員、送報童、塑膠花等，所以我的苦與他的苦似乎能夠有些共鳴，可是我幸運的是幾次的變革讓我找到了讀書的方法而突破了自我過去大學聯考數學考8分英文考12分的窘境，因爲成功的變革讓我在家鄉重考大學聯考時而獲得榜首，可是我並不所以而迷失，因爲讀書不是我最想做的事情，可是身爲長子又是男長孫的我必須讓家族的弟妹有些“標竿”才逼不得已去應對升學之路。

剛開始，我也以爲讀書能夠成爲成功的捷徑，因爲在家鄉沒讀書幾乎都被貼上一個標誌就是“沒出息”，可是在走進社會做全職工作時才明白“讀書或學歷”只是起跑線的不一樣而已，如果你不跑，就算你在終點線就在隔壁而你一樣會被追趕過來的，在我在企業工作的時候我還是個大專生，當時大本生及研究生比比皆是，可是我卻能超越他們，因爲我相信這與我的學歷無關，只因爲我不斷在“與時俱進”，讓我從未停下開拓進取的腳步，儘管我之後也完成了大本及研究生碩士的學位，可是我的歡樂來自於如同張勇所說的“雙手改變命運”實際去做就對了。

可是不要忘了，人性本懶，雖然有人說人性本善，可是我一向強調的是“懶”字，這個惡習也是成長的動力，而這一切就是要溝通，會有戰爭的原因很簡單就是“不溝通”所致的，如果每個人都願意溝通那怎樣會有問題呢？而“懶”爲什麼是源頭，那是因爲這是大家所追求的生活方式，所以包包含洗衣機、飛機及乃至於有手機都是因爲“懶”而構成的產物，而張勇改變的就是這個懶，因爲想享受更好的環境及更舒服的生活所以必須多勞多得，必須做正確的事情，像是張勇說：客戶是一桌一桌抓的正是如此，也就是當客戶自我會來的時候就不用當時楊小麗帶着人出去發傳單喊口號並且被城管爲難的情景，因爲客戶自我會過來而你只要把客戶服務好就能夠賺錢了。

所以，張勇用身體力行的以身作則去應對員工，並且不考覈利潤的考覈員工方式，正是他了解這個懂行的道理，也就是他了解這個道理產生的良性循環所產生的好處，而員工也明白，在我那本把客戶找回來的書中也正提到這些方法，只是張勇實踐了所以成功了，我的課程不論是公開課或者輔導都會有客戶問我：教師你的方法很好，可是如果每個人都照做了那不就是每個人都成功了，而我笑着的回答：不會全部成功的原因正是不會每個人都照着去做，因爲許多人仍然半信半疑的迷失自我，如果有人聽完課還有人問我”他要如何成功”時，我會告訴他”你不會成功了”，因爲成功的人已經再做了，而你還再問，已經比別人晚一步了。[由本站網友投稿]

爲什麼海底撈學不會，不是因爲他的方法你學不會，而是你還在“問”，而必須要成功的人已經在做了。看完的每個人都在做了嗎？”也許你會說家家有本難唸的經，而我會說那你要再重讀海底撈這本書或者我的把顧客找回來再念一次，或者你應當花錢請我們告訴你如何讓你成功的個性化輔導了，我們公司在輔導上一向沒有失敗案例，正是因爲我們只挑選想成功的公司，因爲正在沉淪或者已經意識到即將沈淪的公司任何一個理論或方法都會毫不猶豫的去用他，所以纔會成功，這又印證古人的一句話“不到黃河心不死，不見棺材不掉淚”的理論，這樣的公司比較容易成功，因爲破釜沉舟的人才會真正做到“狹路相逢勇者勝”的姿態，生於安樂死於憂患等這些話都是古人給我們留下來的寶，只是沒人去做而已，或者當明白要做或者明白要改變時才明白這些道理已經太晚了，所以又有一句話叫做“千金難買早明白”。

有人問我“你爲什麼選擇教育行業”而不選擇實體行業來實踐我的理論，我說我對自我很有信心，況且這些理論都是我在做實體工作時積累下來的，儘管有些推導的成分在裏面，可是大多是成功的過程，而實體公司的成功只會幫忙我成功而已，影響及改變人的廣度不夠大，而人的青春有限，必須選擇一件對的事情去改變自我，而跟着我的大多數員工都是這樣的想法，可是我仍然是要確保他們賺到錢，因爲企業的主管最重要的是就是“幫忙員工賺到錢”所以我說“管理”是“幫忙”別人獲得成功。

賺錢是必須的，沒有賺錢的企業是“罪惡”，因爲人是在賺錢的過程中成長的，而不是看書中成長的，賺錢之前要先有一個正確的心態，就是你想改變自我克服自我，然後再去影響別人（爲什麼不是改變別人呢？因爲我們不必須能夠做到可是能夠影響自我後在去讓別人學習，我相信馬雲及張勇都是這樣的人）許多公司都明白自我如何賺到錢，可是卻不明白賺錢的意義時，就會有所謂的地溝油、三聚氰氨、塑化劑等的商人出現，而這些企業我們絕對不會輔導因爲這是錯誤的行爲。

篇4：海底撈你學不會讀後惑

拿到這本書就着急想讀完，看看海底撈到底什麼我們學不會，來來回回看了三遍，好像看出點東西，此刻寫出來分享一下，不對之處還請包涵更正。

我感覺，海底撈真正把顧客滿意度的職責和權力放在了一線員工手上，海底撈的員工真正做到了以店爲家，工作很歡樂、很用心，能夠準確、及時地預測顧客需求並隨機應變地用細心感動顧客。

一、海底撈表面的“變態”服務後面有強大健全的系統做支撐，並不僅僅是光靠“變態”服務打天下的。

說起海底撈，幾乎所有人想到的都是其“變態”的服務，不少人會認爲海底撈是靠此打天下的，實際不然，這只是一個表面現象。在其“變態”的服務背後有個強大的系統，企業管理是一個系統工程，任何優秀的企業都不可能靠“一招鮮”站住腳。之所以會持續優秀，是因爲其各個環節做得都很嚴密至少是比較嚴密，環環相扣甚緊。譬如，“變態”的服務怎樣做，怎樣能夠讓員工尤其是一線服務員樂觀、主動、誠懇地歡迎顧客到來併爲其供給超越期望的服務？海底撈的系統做到了真正以員工幸福爲出發點，做到了讓員工始終有一種強烈的自豪感，做到了讓員工渴望得到顧客滿意。

二、海底撈對員工的態度纔是真正的以員工爲本，纔是真正以員工的幸福爲出發點。

人，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬，對人的尊敬是信任。海底撈充分認識到了這一點，把員工當做兄弟姐妹、把員工幸福作爲企業大事，不僅僅用心解決員工的衣食住行等基本問題、給予員工家的感覺、給員工創造公平公正的晉升渠道，並且真正把員工當作管理者、充分信任員工、給予員工很大的權力、給員工供給改變命運的平臺，把員工工作的進取性從內心深處調動起來了。

三、海底撈的充分授權是一個看似簡單其實相當複雜的舉措，不可輕易照搬。

說到授權，這實際上是一個複雜的問題。因爲，權力不論大小，沒有制約都會被濫用，哪怕是極少數人的濫用，得不到有效的制止，也會構成風氣。我們需要在對員工有充分認識、能夠做到管理者對權力的使用心知肚明、監督檢查體系都相對到位的前提下才能夠授權，當然對於爲了顧客滿意而發生在服務顧客現場的情景，我們應當給予服務員必須的決策空間和適當的權限，最好讓服務員本人能夠做到讓顧客滿意，免得因爲叫經理解決問題造成顧客的進一步不滿。

四、海底撈的監督、檢查、考覈方法我們能夠研究借鑑。

監督不是管理，好的管理必須是激勵爲主，監督爲輔。可是，權力沒有監督必須會被濫用，制度流程沒有檢查必須會流於形式，績效沒有考覈必須會形如虛設。如何監督、檢查、考覈，我們餐飲業不能全靠定量，應當適當研究定性。譬如，顧客滿意度可經過定性指標評價，相關負責人可應對面向顧客瞭解；創新和工作進取性，可經過巡店和與同事、顧客聊天溝通來了解；對門店績效的考覈，我們也能夠參考海底撈的指標：顧客滿意度、員工進取性、幹部培養。

五、海底撈在貫徹制度流程與張揚員工個性、激勵全員創新兩方面的權衡值得我們深入研究。

制度與流程在保證質量的同時也壓抑了人性，更何況真正有效的流程和制度絕不可能事先設計好，必須是邊幹邊摸索出來的。所以，海底撈允許員工爲了讓客人滿意超越流程和制度以對顧客實行差異化服務。可是，現階段我們需要一套完整的餐館標準化流程和制度，所以我們正在做的系統應當全面規範各個部門、各個環節的工作標準和流程。可是好的服務是沒法標準化的，所以在服務的具體資料和服務方式上應當給一線員工適當的空間，只要真正是爲了顧客滿意，我們應鼓勵員工在流程的基礎上改善、創新思路和做法，並對相關細節的規定大膽提議改善。

另外，我們一向在推行的創新是否能夠變個說法或者說變個思路。海底撈並不刻意推行創新，只是努力創造讓員工願意工作的環境結果創新就不斷涌出來了，更何況創新不是想創就能創出來的。實際上，我們不少員工可能認爲創新這個詞太大，離自我太遠，所以我研究我們應廣開言路、完善溝通渠道，鼓勵員工勇於提出自我的想法、善於指出公司在流程和制度方面細節上的不足，公司收集到信息後必須要及時反饋。

六、海底撈員工的超強執行力應當也是其超越同行很重要的一方面。

海底撈員工能把張勇當“神”，對他的話不折不扣地執行，這一點無疑是十分重要的。如何能夠提高員工的執行力，如何能夠讓員工像宗教信徒一樣相信公司的理念和戰略。

七、海底撈師帶徒式的發展方式應當不是一個異常好的方式，不具有可持續性。

師帶徒式的發展優點是能夠傳神並且簡單，我們在短期內能夠適當研究這種方式，實行誰培養的人誰管理的方式，“誰的本事強，誰帶的兵就多；誰帶的兵多，誰在軍中的軍階就高”這樣的制度從必須程度上能夠激勵公司的幹部培養，爲公司的短期發展注入活力。同時，我們應明確這種制度的弊端，因爲師徒傳遞容易走形，每個徒弟學到師傅的90%，到了第五代就變成了59%。所以，我們要在在師帶徒式的發展方式下完善制度和流程，儘量把所有的精髓用文字、圖片、視頻等各種方式構成標準和規範，這纔是長遠發展之計。

八、“員工也是顧客”，我們應當怎樣來落實這一點？

員工是我們的內部顧客，公司應當構成倒金字塔結構，所有的員工最終都是在爲顧客滿意服務，每個工作的下游員工就應當是上游員工的顧客，一級服務一級，每一級都應當以追求“顧客”滿意度爲目標，老闆也不能例外。在追求顧客滿意度上，一線員工纔是最重要的。

九、海底撈倡雙手改變命運的文化是值得我們深思和學習的。

同爲火鍋業態，我們應當認真研究海底撈的晉升體制和福利待遇。我們有沒有給員工建立起一個“雙手改變命運”的信念，有沒有給予員工有競爭力的福利待遇，有沒有給員工一個公平公正合理透明的晉升渠道，有沒有給予員工明確的職業發展方向和期望，有沒有讓員工感到強烈的幸福感和自豪感。

篇5：海底撈你學不會讀後惑

領導送了一本書給我們，《海底撈你學不會》，我本來就喜歡閱讀，於是，欣然接下這本白色封面金色字體低調而又簡單的書。我沒有聽說過海底撈是一家火鍋店，請原諒我的孤陋寡聞。

序，再看推薦序，充斥的是感動和感激的詞語。於是，讓我迫不及待的看下去。我雖然把“經營之道，管理之道劃，人才之道以及成功之道”畫了起來，可是，我相信，這不是我看下去的理由和原因。我喜歡他們的宣誓“我願意努力工作，因爲我盼望明天會更好；我願意尊重每一位同事，因爲我也需要大家的關心；我願意真誠，因爲我需要問心無愧；我願意虛心理解意見，因爲我們太需要成功；我堅信，只要付出總有回報。”是的，我願意努力工作，因爲我盼望和相信明天會更好，我堅信，只要付出總有回報。

而S公司，也給了我這樣的信念，也給了我太多細微的感動。信任，信仰，感動。你把每個人當做是好人，每個人就真變成了好人，每個人都期望世界變得更完美，世界就真的完美了，僅有心中有大愛的人，纔會有這樣的智慧。我曾跟很多朋友和同學說過，我是個幸運的人，進了S公司，遇到了很多好領導，他們的心正爲範，他們的大氣大度，帶着我一路成長。宅心仁厚，智慧的領導人，讓我們把S公司人當成了一家人。

這樣的自覺，這樣的感動，源自於公司的企業文化。而海底撈，也是他們公司員工的家，而一樣的道理，他們能那樣的自律，自覺，所以，讓我們感動。

篇6：海底撈你學不會讀後惑

在步入經管這個專業之前，在聽教授講完管理學的第一課之前，我從來沒有關注過企業管理類的書籍，更不用說明白什麼《海底撈你學不會》了，儘管它是2011年最火的暢銷書之一。然而，在課上聽完教授的一番介紹後，我對海底撈產生了濃厚的興趣。於是，我買了本海底撈，開始走進海底撈。

海底撈是一家火鍋店，源於四川一個普普通通的麻辣燙店。老闆張勇以其過人的膽識和獨特的理念將海底撈推向了中國餐飲業的大舞臺。如今，海底撈的分店已經遍佈各大城市，在北京，海底撈是最火的飯店之一，排隊兩小時吃頓火鍋很常見。要說海底撈爲什麼這麼火，並不是它的底料多麼特殊，也不是因爲它多麼物美價廉（很貴很貴~），而是它那超乎你的想象人性化服務。在此就不多言，反正你能想到的、想不到的服務都能在海底撈享受到。

看完這本書後，你要問我爲什麼海底撈會成功，我會告訴你，這是一次有把握的賭博的勝利。放給其他任何人同樣的資源，打死我都不認爲有第二個張勇敢這麼幹。張勇是個能透視人性的傢伙，他明白一個人想要的是什麼。他明白，人活着要有尊嚴，任何人都不想無尊嚴地活。於是，他給農民工租公寓住（北京東四環內），不讓他們露宿街頭或是住地下室。用書中的一句話說就是：把人當人對待。其實最讓我驚奇的事並不在此，而是張勇對員工高度的信任。信任是尊重的最好體現。在海底撈，每個服務員都擁有包括免單權在內的自主權，只要服務員覺得有必要，加菜、換菜、免單，都是能夠的。這其中也體現了張勇時刻以顧客爲上的理念。因爲，絕大多數情景下，真正與客人應對面溝通的是服務員。然而，我對此政策的最初看法，卻是認爲張勇真大膽。你就不怕遇上貪圖私利的服務員把店賠光？你就這麼放心你的員工？事實證明，我多慮了。因爲張勇太強大了，他深諳人之初，性本善的古訓，他明白人性是善良的，尤其是在民風淳樸的農村，這種人性並沒有被物慾污染。你對他們好，他們沒理由背叛你。此外，張勇建立了一套獨特的職位升遷機制，其中最大特點便是任何人都必須從服務員幹起，表現得好纔有可能升職。這在很大程度上也保證了

服務員的工作進取性，也就讓他們更願意爲海底撈做事。高明！當然，我還是堅持認爲這是一次冒險，因爲書中也確實提到有員工因爲濫用權利而被開除，只可是張勇把風險降到了最低，讓自我的成功更有把握。

其他一些東西，我就不多說了，大家有機會能夠自我親身體驗一下海底撈。我想說的是，不止是辦企業要這樣，生活中我們都該學會尊重別人，信任別人。同時，努力、踏實地學習和工作，是我們通向成功的必經之路。

篇7：海底撈你學不會讀後惑

在當今競爭日益激烈的社會中，重視服務的企業纔會有較好的市場發展空間。海底撈就是憑藉細化服務流程、激發員工潛能、構建學習型企業等一系列措施，將服務不僅僅做成品牌，還做成了許多同行爭相效仿的行業標準，顧客整體滿意度在餐飲業獨佔鰲頭。

我司爲了能夠更好的讓企業在市場的激烈競爭中佔有一席之地，在員工的實際工作中發現補足，以客戶滿意的服務爲工作重點。在始終遵循“客戶第一”的服務理念基礎上，不斷規範服務標準、提升服務品質、創新服務手段、樹立像“海底撈”那樣強烈的職責意識，以服務品牌化戰略指導日常服務工作，將品牌化服務思想深化到每個員工日常的一言一行、一舉一動，將受衆滿意度提高作爲整個部門始終不移的追求目標和最終標準。但與“海底撈”這樣的明星服務企業相比，我認爲我司在某些服務細節上，處理的還不夠完美——例如，在行政前臺，在我司領導延誤了接待客人的情景下，我們只能爲客人供給茶水、諮詢等服務。若我們也能像海底撈那樣，在前臺佈置一個書刊，能夠放上我公司的簡介宣傳冊和一些相關的質料、報刊、娛樂笑話刊，讓我們的前臺可是和客人做一些簡單的互動交流，讓前臺去了解客人的需求，不斷完善，使客人等待的過程變成享受優質服務的一部分，我們安環部也能夠準備一輛遊覽車，讓進入庫區參觀的客人享受貴賓般的服務，讓歡樂驅散焦急，讓笑聲帶走牢騷，讓滿意的讚揚代替不應有的投訴。這樣會更進一步的提升我們的服務質量，讓客人滿意，樹立企業在行業中的良好口碑和良好文化形象。任何流程和制度僅有根

據實際情景靈活運用才能發揮出最好的效果，所以充分調動每位員工的主觀性，激發出每一名員工的工作熱情和潛能，纔是企業成功的靈魂。

海底撈的經驗告訴我們，企業不僅僅要僱傭員工的雙手和雙腳，在嚴格的規章制度和操作流程面前，更要僱傭員工的睿智靈心，充分激發普通員工的創造性和職責意識，激發他們的潛能。如果把每個員工、班組和部門比作企業的細胞、血管、器官，那麼管理團隊就好比企業的大腦，企業要想發展好，就必須要有一個好的團隊。經過對“海底撈”的認識學習，使我深深的認識到，一個企業的生存發展、興衰存亡在很大程度上取決於團隊是否擁有審時度勢的眼光，是否具備適應變化的本事，是否擁有抓住機遇的敏銳，是否具備改革創新的膽略。

所以作爲三江的一名職員，我們應當學習海底撈這種經驗和團隊培養，加強創新型團隊的建設顯得尤爲重要。在日常的工作和學習過程中，安環部也十分重視對管理人員的培養和管理團隊的建設，在學習和發展活動過程中，領導結合我部的實際情景，提出了緊緊圍繞“進一步解放思想、改革創新，優化安環部的發展環境，從而有效提升服務核心競爭力”進取開展一些內部互動活動。同時，爲進一步提升員工的綜合素質和業務水平，安環部以內部交流爲主、外部學習爲輔的模式，對員工進行紮實有效的培訓，在培訓方式上覓新路、在培訓時間上加密度、在培訓實效上下功夫，從而大大增強了員工的業務水平、應變本事和知識才能，爲爭創學習型、創新型一流團隊打下了堅實的基礎，從而有力推動我司團隊早日實現跨越式發展。

篇8：海底撈你學不會讀後惑

前段時間有本書很火，叫《海底撈你學不會》。我在上海吃過一次海底撈火鍋，對其印象很深刻——花大把時間排長龍等桌位，等待區的瓜子瓜果，還有免費供給的美甲服務（當然，女士們也得等半天，才能排上隊）。味道嘛和其它火鍋沒多大區別，口味偏重一些。有一點，就是抻面師傅那滑稽、爐火純青的表演，還是不禁讓人叫絕。

但此刻海底撈怎樣就這麼火呢？員工工資我相信不必須是同行業最高的，並且它的人員流動率也很大，但爲什麼它能發展壯大到這個規模，對整個中國餐飲服務業產生如此深厚的影響？答案是什麼，答案就是：海底撈經營的不是餐飲，而是服務，做到極致的服務。關於海底撈的企業簡介、優質服務、品牌理念等等網上都能夠找到，在這我就不累述了。我想就這個“火”的背後，到底隱藏這什麼，談談我自我一點淺薄的看法。這個火，不僅僅是它的生意火，更值得人們稱讚的是它的企業文化和管理體系。一個企業如果沒有自我的文化，就像一個人沒有自我的靈魂。如果沒有科學的管理體系，任何發展都是負重前行，甚至是負傷。企業文化是吸引人才，增強員工向心力的重要“道具”之一。海底撈的企業文化，說白了就是農民當家做主（就像當年的共產黨打天下），當然也不是隨便一個農民就能夠當家做主，要經過更多的培訓和考覈。試想一下：一個農民沒有文化，從農村來到城市，倍受城市人的白眼和冷遇，得不到社會認可，在這個時候，海底撈出現了，只要你肯幹，肯學習，你一樣能夠在城市中獲得尊重和認可，並且只要你幹得好，就有完善的晉升空間和無限的發展可能，這就牽涉到後面要談的企業管理體系建設，暫且不提。這樣的企業文化，

怎樣不吸引人，不增加員工向心力？再回過頭看看，如果一個企業，沒有自我的文化，員工拉幫結派、各自爲營，只顧自我眼前利益，這樣的企業又能走多遠？

同樣，企業管理體系也是企業發展壯大最重要的組成部分。所謂企業管理體系，刨去書本上的理論知識，我想包括三部分部分，一是供給晉升空間，二是懂得放權，三是唯人才是用。海底撈老總張勇在這一點上同樣很聰明。他給了員工充分的發展空間，給他們時間去學習，然後內部培養管理人才。這樣做有兩個最大的好處，熟悉行業和熟悉本企業。當然，我想當海底撈發展到更大規模的時候，就需要更全面的人才和更科學的管理，空降兵也是少不了的，這是後話，我們拭目以待。懂得放權，是一個老闆明智選擇。放權既是對員工的信任，也是增加管理層厚度的好方法。如果把一個員工提拔到經理位置，但不給他權利，這個經理有勁沒處使，上傳下不達，我想這個經理是幹不長久的，對企業來說，無疑是浪費人才和時間。企業管理框架，如果所有的作用力都在一個點上，這個框架是不堪一擊的。唯人才是用，這需要老闆的火眼金睛和不近人情。此刻不少企業管理人員唯親是用，這點能夠理解，前提是這個“親”要能幹事，幹得了事，我想不管有多親，都能夠使用。但如果這個“親”，只是一味溜鬚拍馬，不擅管理，優點不多，毛病不少，業績平平，無法服衆的話，對企業來說無疑是敗筆，那就是個硬傷，即使企業發展再好再大，它也永遠是負傷前

行，需要比別的企業更多的時間、人力和物力，無疑是在增加企業的經營成本。張勇這點，從書面看來，他是堅持唯人才是用的。考覈人才是需要全方面的去做，包括人事關係處理，對企業忠誠度等，還有就是業績考覈。

其實除去企業文化和管理體系建設，我覺得還有一點十分重要，就是培訓，企業內訓。此刻也有不少企業意識到了培訓的重要性，請培訓師給員工上課等等，這些也就不嘮叨了。

《海底撈你學不會》我是一口氣看完的，雖然懷疑作者有吹捧過頭之嫌，但海底撈的確有很多值得我們去認真學習、探討、思考的地方。作爲一名政府機關的普通工作人員，我個人認爲，政府的根本職能就是要強調它的公共服務性，要爲所有社會羣體和階層供給普遍的、公平的、高質量的公共服務。那麼，就目前轉型期的中國，如何加強和改善社會管理，完善政府公共服務職能，這一命題範圍很廣，是國家高層和專家們研究的事。我只是覺得，政府機關和企業的內部管理也是有相似性的，目的都是更好的爲對象服務，海底撈的成功，在中國被視爲特例、捧爲典型（在西方人眼裏，這只是企業最起碼的安身立命之本），相反，我們的公務員隊伍，卻被大多數老百姓所詬病，被視爲凌駕於法律和民意之上的特權階層，陷於嚴重的公信力危機。如何扭轉形象，提高“服務百姓、服務基層、服務企業”的意識和本事，我想，從一個成功的企業中，我們也能找到一些共鳴。

篇9：海底撈你學不會讀後惑

兩天時間斷斷續續讀完了《海底撈你學不會》，真的感觸很多，這本書帶給我的不止一點點。我很奇怪中信的商業類書籍怎會有這種效果，於是買來一本讀究竟，心想黃鐵鷹真有這種不俗的能耐麼。此刻想起，好像是有那麼一兩處的感動，可是淚點還是比較高。強調這點並不是暗示什麼，讀完這本書，其實還是有收穫。

黃教師筆下的海底撈，肯定是你學不會的，任何一個餐飲企業也很難學會。它的服務，它的理念，它的草根性，它的人才選拔培養機制，它的考覈方式方法，都是獨特的。他把普通農民工當成剛高中畢業的孩子，把他們住的地方安排在正規小區的三居室裏，把他們的宿舍配備負責飲食起居的阿姨…他把一個個洗菜工、傳菜員、服務員培養成了分店經理，採購總管，甚至是企業副總經理…他定期走訪困難員工家庭，贊助優秀員工的父母各地旅遊…他已經成立了自我的企業大學——海大!這些，即使是你學恐怕也沒有實力去做。張勇先生正是運用這種獨特的管理方式和運營模式，才得以使海底撈不斷成長，甚至要撈到國外去。

可是，從另一個角度看，我個人倒對這種以服務取勝的法寶存有疑議。服務員這種終端打折或免單的權利是爲了讓他們獲取顧客下次再來的理由，同時這種過於進取主動的態度，去一下洗手間，也要點頭哈腰遞您個紙巾的狀態，也多少讓一部分人覺得彆扭。在我看來，海底撈的價格與同類火鍋店相比還是要更高一籌。我寧願去選擇味道獨特的小肥羊，也不大會研究要排隊等位很長時間的海底撈。難道真的是爲了免費美甲擦鞋，抑或向服務員索要免費的小吃麼。可能在中國目前服務行業普遍缺乏微笑和熱情的狀態下，服務這張牌還是會贏很久。只是，蘿蔔青菜各有所愛，價廉味美才是我想追求的。

讀完《“海底撈”的管理智慧》這篇文章後，如獲至寶，“海底撈”的經營管理理念爲：從小事做起，能持之以恆，並不斷學習、不斷創造、不斷造就人才、互助互愛、和諧共生，再加上公平的人性化管理。看似簡易明瞭，細想卻發人深省，做起來殊爲不易。我個人認爲：大事業就是像“海底撈”這樣做成功的，做大事的每一天都在幹什麼其實就是在幹些細小的小事。每件大事都是由無數件小事組成，僅有日復一日、年復一年、始終不渝的做好身邊每一件小事，才能最終做成大事。新中國成立至今，成功的企業家或富餘人羣，絕大部分都不是靠繼承得來的財富，都是靠自我從小到大、從無到有、辛辛苦苦的一步一步想出來的、做出來的，僅有自我想到了、會做了，才能帶領更多的人一齊看、一齊幹、一齊學，企業才能做好、做強。

每個將軍都是從一個普通的士兵做起的，都是經過長久的、漫無邊際的崎嶇坎坷，無怨無悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能從衆多的普通士兵中脫穎而出，才擁有了權貴和輝煌的成就，而大部分士兵卻是從哪裏來、回那裏去，構成了將軍打造的營盤、流水式的兵。其實入伍時老兵和首長都講過無數遍，不想當將軍的士兵不是好士兵，而明明白如果每個士兵都當將軍了，誰又來當士兵呢僅有將軍明白，雖然天天講這個道理，但還是有絕大部分士兵沒有那麼高的境界。做好幾次能夠，幾年也能夠，但能幾十年都堅持做好就難了，絕大部分是不能改造和造就自我的，這就是人性的弱點之一。人人都想做個成功的人，人人都想過幸福的日子，幹得好小事的人，纔會去想大事、纔敢去幹大事，若每件小事都做好了，這件大事就做成了，持之以恆下去才能成爲一個成功的人，20多年前有一首歌詞就告訴過我們，“幸福不在柳蔭下，幸福不在月光裏，幸福它在聰明的智慧裏，幸福它在辛勤的汗水裏”。其實成功也好，幸福也好，既簡單又複雜，也許從一個成語、一個典故或一句詩詞歌賦中理解了、感悟了它的真正含義，並做好了，做到了，你就在成功的同時收穫了幸福。反之，如果半途而廢、華而不實、虛心假意、表裏不一，老是抱怨自身命不好

、運氣不如人，他龜兒子運氣好、發財了、當了官，則既虛度了光陰、消耗了生命，到最終還悔之不及。

我們在這個團體組織裏工作和生活，與“海底撈”差距在哪裏，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。山外有山、人外有人、學無止境，但學有捷徑。試想你在工作時、開會時也能踊躍發言嗎你的意見得到採納並有好的效果，獎勵你10元、50元、100元你內心會很滿意嗎你的意見沒被採納，或採納了效果不好，你的心境會好嗎下次還會踊躍發言嗎下次還會提出更好的、更有價值的意見嗎看了“海底撈”這篇文章後心境久久不能平靜，千里之行始於足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終必須能走上成功的道路。千萬不要夜裏想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端起酒杯就發牢騷，那樣既悲痛又費神，日積月累還會自我消沉。

任何組織或大的家庭都在爲體現公平、創造公平而努力，但結果卻不盡相同，這並不是不想辦好，實在是很難辦好。任何組織或大的家庭一旦想做一件大事就會牽一髮而動全身，有一個環節出現問題就會引發一系列負面的連鎖反應，僅有正確評價、正確理解、正確對待才方顯公平。站在不一樣的角度或不一樣的高度去綜合衡量輕重、利弊，求大平而忽略小不平，自我的心態才能平衡。也許你對上司、或對下屬、或對崗位、或對薪酬、或對待遇等等有意見，這是因爲每個人的價值觀、世界觀不一樣，站的角度、高度不一樣，導致結果也就不一樣了，如果帶着抱怨和失衡的心態去工作，不僅僅做起事來事倍功半，也影響自身聲譽和工作成績，還有可能導致身心憂慮，不宜健康。總之，成大事者不拘小節，你可能在一些小節中誤解了，陷深了，解開這個結，身心就健康了，工作才能順心，生活才能愉快。

篇10：海底撈你學不會讀後惑

兩天時間斷斷續續讀完了《海底撈你學不會》，真的感觸很多，這本書帶給我的不止一點點。我很奇怪中信的商業類書籍怎會有這種效果，於是買來一本讀究竟，心想黃鐵鷹真有這種不俗的能耐麼。此刻想起，好像是有那麼一兩處的感動，可是淚點還是比較高。強調這點並不是暗示什麼，讀完這本書，其實還是有收穫。

黃教師筆下的海底撈，肯定是你學不會的，任何一個餐飲企業也很難學會。它的服務，它的理念，它的草根性，它的人才選拔培養機制，它的考覈方式方法，都是獨特的。他把普通農民工當成剛高中畢業的孩子，把他們住的地方安排在正規小區的三居室裏，把他們的宿舍配備負責飲食起居的阿姨…他把一個個洗菜工、傳菜員、服務員培養成了分店經理，採購總管，甚至是企業副總經理…他定期走訪困難員工家庭，贊助優秀員工的父母各地旅遊…他已經成立了自我的企業大學——海大！這些，即使是你學恐怕也沒有實力去做。張勇先生正是運用這種獨特的管理方式和運營模式，才得以使海底撈不斷成長，甚至要撈到國外去。

可是，從另一個角度看，我個人倒對這種以服務取勝的法寶存有疑議。服務員這種終端打折或免單的權利是爲了讓他們獲取顧客下次再來的理由，同時這種過於進取主動的態度，去一下洗手間，也要點頭哈腰遞您個紙巾的狀態，也多少讓一部分人覺得彆扭。在我看來，海底撈的價格與同類火鍋店相比還是要更高一籌。我寧願去選擇味道獨特的小肥羊，也不大會研究要排隊等位很長時間的海底撈。難道真的是爲了免費美甲擦鞋，抑或向服務員索要免費的小吃麼。可能在中國目前服務行業普遍缺乏微笑和熱情的狀態下，服務這張牌還是會贏很久。只是，蘿蔔青菜各有所愛，價廉味美才是我想追求的。

讀完《“海底撈”的管理智慧》這篇文章後，如獲至寶，“海底撈”的經營管理理念爲：從小事做起，能持之以恆，並不斷學習、不斷創造、不斷造就人才、互助互愛、和諧共生，再加上公平的人性化管理。看似簡易明瞭，細想卻發人深省，做起來殊爲不易。我個人認爲：大事業就是像“海底撈”這樣做成功的，做大事的每一天都在幹什麼？其實就是在幹些細小的小事。每件大事都是由無數件小事組成，僅有日復一日、年復一年、始終不渝的做好身邊每一件小事，才能最終做成大事。新中國成立至今，成功的企業家或富餘人羣，絕大部分都不是靠繼承得來的財富，都是靠自我從小到大、從無到有、辛辛苦苦的一步一步想出來的、做出來的，僅有自我想到了、會做了，才能帶領更多的人一齊看、一齊幹、一齊學，企業才能做好、做強。

每個將軍都是從一個普通的士兵做起的，都是經過長久的、漫無邊際的崎嶇坎坷，無怨無悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能從衆多的普通士兵中脫穎而出，才擁有了權貴和輝煌的成就，而大部分士兵卻是從哪裏來、回那裏去，構成了將軍打造的營盤、流水式的兵。其實入伍時老兵和首長都講過無數遍，不想當將軍的士兵不是好士兵，而明明白如果每個士兵都當將軍了，誰又來當士兵呢？僅有將軍明白，雖然天天講這個道理，但還是有絕大部分士兵沒有那麼高的境界。做好幾次能夠，幾年也能夠，但能幾十年都堅持做好就難了，絕大部分是不能改造和造就自我的，這就是人性的弱點之一。人人都想做個成功的人，人人都想過幸福的日子，幹得好小事的人，纔會去想大事、纔敢去幹大事，若每件小事都做好了，這件大事就做成了，持之以恆下去才能成爲一個成功的人，20多年前有一首歌詞就告訴過我們，“幸福不在柳蔭下，幸福不在月光裏，幸福它在聰明的智慧裏，幸福它在辛勤的汗水裏”。其實成功也好，幸福也好，既簡單又複雜，也許從一個成語、一個典故或一句詩詞歌賦中理解了、感悟了它的真正含義，並做好了，做到了，你就在成功的同時收穫了幸福。反之，如果半途而廢、華而不實、虛心假意、表裏不一，老是抱怨自身命不

好、運氣不如人，他龜兒子運氣好、發財了、當了官，則既虛度了光陰、消耗了生命，到最終還悔之不及。

我們在這個團體組織裏工作和生活，與“海底撈”差距在哪裏，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。山外有山、人外有人、學無止境，但學有捷徑。試想你在工作時、開會時也能踊躍發言嗎？你的意見得到採納並有好的效果，獎勵你10元、50元、100元你內心會很滿意嗎？你的意見沒被採納，或採納了效果不好，你的心境會好嗎？下次還會踊躍發言嗎？下次還會提出更好的、更有價值的意見嗎？看了“海底撈”這篇文章後心境久久不能平靜，千里之行始於足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終必須能走上成功的道路。千萬不要夜裏想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端起酒杯就發牢騷，那樣既悲痛又費神，日積月累還會自我消沉。

任何組織或大的家庭都在爲體現公平、創造公平而努力，但結果卻不盡相同，這並不是不想辦好，實在是很難辦好。任何組織或大的家庭一旦想做一件大事就會牽一髮而動全身，有一個環節出現問題就會引發一系列負面的連鎖反應，僅有正確評價、正確理解、正確對待才方顯公平。站在不一樣的角度或不一樣的高度去綜合衡量輕重、利弊，求大平而忽略小不平，自我的心態才能平衡。也許你對上司、或對下屬、或對崗位、或對薪酬、或對待遇等等有意見，這是因爲每個人的價值觀、世界觀不一樣，站的角度、高度不一樣，導致結果也就不一樣了，如果帶着抱怨和失衡的心態去工作，不僅僅做起事來事倍功半，也影響自身聲譽和工作成績，還有可能導致身心憂慮，不宜健康。總之，成大事者不拘小節，你可能在一些小節中誤解了，陷深了，解開這個結，身心就健康了，工作才能順心，生活才能愉快。

篇11：海底撈你學不會讀後惑

無意中看見了這本書——《海底撈你學不會》，是一本什麼樣的書還學不會《海底撈你學不會》封面寫着知名學者黃鐵鷹所著，居然還有國內知名企業家寧高寧、王石及經濟學家張維迎的作序。衝着《海底撈你學不會》這本書的作者和作序的名人，我打開了《海底撈你學不會》這本書。《海底撈你學不會》這本書由60篇短文組成，每篇講的都是小故事，但微言大義，讀來引人入勝，我一口氣讀完了《海底撈你學不會》這本書。

《海底撈你學不會》海底撈是什麼它成立於1994年，是一家以經營川味火鍋爲主、融匯各地火鍋特色爲一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川省簡陽市海底撈餐飲有限股份公司。十七年來，公司已發展成爲在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、瀋陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。是什麼讓這一家名不見經傳的來自四川簡陽的火鍋店在這十多年間有如此大的跨越式發展，且備受社會的關注

讀完《海底撈你學不會》這本書後，總結出海底撈今日的成功，在於它總是把顧客的滿意和員工的滿意擺在首位，他人幸福了，自我才幸福。在海底撈，顧客纔是真正的“上帝”，一切服務均是圍繞顧客滿意來進行，而顧客滿意度直接取決於員工的服務態度。張勇明白要想讓員工對客人好，就必須讓員工感到幸福;讓員工感到幸福，就必須把他們當人對待!這話說起來容易，但真正做起來並不容易，它依靠於一整套的管理辦法和企業文化，也依靠於企業領導人的經營理念和博大胸懷。但海底撈做到了。海底撈的成功有很多可借鑑之處，但都無一例外地體現對人的管理上，若從人力資源管理的角度來講，具體體此刻選人、用人、育人和留人上。

其一，選人。用海底撈老闆張勇的話說，海底撈選人的標準很多，但原則很簡單，就是不怕吃苦的好人。海底撈選人的原則確實很簡單，但對於它這樣一個從事勞動密集型的餐飲服務型企業來講，卻是最好的選人標準。餐飲是伺候人的活，沒有吃苦肯幹的勁，如何能做到快速準確、熱情地爲客人服務又怎樣可能爲海底撈抓來一桌一桌的客人呢

其二，用人。海底撈用人的奧祕在於“信任”與“授權”。書的作者黃鐵鷹總結了這樣一段話：養而不愛，是養豬;愛而不敬，是養狗。而人呢最難養，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什麼是對人的尊敬見老闆鞠躬給領導鼓掌那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。

信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責;大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權;店長有3萬元的簽字權。而海底撈一線的普通員工有給客人先斬後奏的打折和免單權，不論什麼原因，只要員工認爲有必要，都能夠給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。可見，在海底撈，上至中高層管理人員，下至普通員工，都無一例外獲得了最高老闆的授權，而這種授權，來源於老闆的信任。信任你的操守，就不會把你當賊防;信任你的本事，就會把重要的事委託給你。人被信任了，纔會有職責感;於是，士爲知己者死，才能把公司的事當成家裏的事。從人力資源管理的角度來看，如果一項激勵措施讓有本事的員工又有意願來做事的話，激勵效果將是最優的。海底撈的員工絕大多數來自於農村，多數只受過國中教育，但在海底撈，員工不僅僅比其他餐館吃得好、住得好，還能得到公司的信任，他們找到了另一個“家”的歸屬感，試問哪個人不想自我的家變得越來越好不會爲自我的家努力拼搏呢

其三，育人。管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會有自我的一份。人的慾望是無限的，沒有公司能夠給足員工今日想要的一切，所以員工在拿今日的工資時，眼睛必須看着未來。如果他們對未來有信心，今日干的活就會多過今日的工資;反之，今日做的工作就會等於或少於今日的工資。

海底撈員工入職培訓第一天的第一句話就是：雙手改變命運。雙手改變命運在海底撈不是一句口號，而是事實，在海底撈這個大舞臺上，沒有學歷、沒有背景、沒有專長的農民工，只要能肯幹、能吃苦、忠於企業和不斷提高，就能成爲海底撈的幹部和骨幹，如果你幹得好，楊小麗、袁華強、林憶等人的今日，就是你的明天，

爲了讓員工看到自我的未來，海底撈不僅僅設計了三條獨特的員工職業發展通道，還採用師徒制、幫帶扶的方式助推員工與企業一同成長。在管理學中有一個理論——路徑目標理論，講的是有效的領導者如何做到有效的問題，即有效領導者經過明確指明實現工作目標的途徑來幫忙下屬，併爲下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更爲容易。海底撈正是這樣做的，這從它對管理層的考覈能夠看出，它只考核三類指標：一是顧客滿意度;二是員工進取性;三是幹部培養。而被許多企業視爲生命線的營業額和利潤都沒有列入考覈範圍。除此之外，張勇還儘量滿足所有員工對發展與升遷的期待。海里撈95%的員工來自農村，對於這些員工，張勇的激勵辦法很實在———只要努力，都有升遷的機會。而事實上，一個農村小夥子，從普通服務員做到大區經理這樣的例子，在海底撈中並不少見。

2006年海底撈成立了工會組織。張勇在工會成立時說：“一個無法迴避的事實是，我們絕大多數員工來自農村，他們有一個共同的特徵就是沒有受到良好的教育，所以不可能像公務員和白領那樣過上體面的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒有任何有效的方法受到這個社會的尊敬。爲什麼這樣這一切怪誰我們能夠改變嗎”

“每一個工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基於一種信念，那就是‘人生而平等’。”

“如果我們的會員意識到這點，我們就應當明白工會不僅僅要關心員工的傷風感冒，更重要的是爲他們供給改變命運的平臺。那就是拼命吸引更多的顧客來海底撈吃飯，不斷開分店，供給足夠的職位來改變更多海底撈人的命運，這纔是對員工真正的關心。”

張勇的話，觸動了當時在場的每一個人，他不僅僅這樣說了，並且真的做到了。他不僅僅是給了海底撈員工一份工作，而是給了他們一個實現夢想的平臺。

其四，留人。在當今這個物慾橫流的社會，員工的流動率是很高。正如萬科董事局主席王石所說，企業的大多數員工離職原因不外乎兩個方面：一是工作缺乏成就感，看不到職業發展方向;二是物質回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。處於餐飲業的海底撈，卻連續多年堅持了同行業中的員工流動率最低這一地位，探求原因，主要是它從上頭兩個方面做到了，使得海底撈擁有了一個相對穩定的員工團隊。

“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”海底撈董事長張勇曾這樣表示。家是怎樣樣的怎樣才能讓員工把海底撈當成家張勇爲此做了很多努力。海底撈北京區的一員工曾向外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規住宅，有空調暖氣，還能上網，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。”不僅僅如此，海底撈還有專人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單，海底撈員工稱他們的宿舍擁有“星級”酒店的服務。

張勇爲了讓員工沒有後顧之憂，還在四川簡陽建立了海底撈寄宿學校，專門爲員工解決子女的教育問題。除此之外員工的家人同樣受到來自於公司的關愛，比如爲了強化海底撈乾部和員工對家的職責感，海底撈每個月還給領班以上的員工及優秀員工的父母們一份工資。

除了待遇，張勇更善於發掘員工自我的進取性。海底撈特有的員工職業發展通道，讓所有的海底撈人看到了未來的職業發展方向;海底撈的利用幹部培養來考覈管理人員的機制、師徒制的培養機制讓一線員工堅定了未來的發展信心。

人說：感情留人、事業留人。海底撈不正是這樣做的嗎正是這些措施，使得海底撈擁有了一個相對穩定的員工團隊。服務性行業的流動性十分大，可是海底撈員工主動提出離開的卻很少。許多餐館到海底撈來挖人，從店長、大堂經理、領班甚至到普通服務員都未有所動。

正如寧總在《海底撈你學不會》一書作序時說：大部分企業不缺制度，制度也能起很大作用，可僅有制度會造成機械和被動;大部分企業都有獎罰，金錢當然起很大作用，可僅有獎罰會造成交換和隔膜;很多企業都有理念、願景和使命，可僅有這些掛在牆上的東西會造成形式感和空洞，僅有把這三者適當地放在一齊了，企業纔是一個完整的管理系統。海底撈雖然成立的時間不算太長，但在這三方面卻做到必須的結合，這與企業領導人張勇的經營理念與博愛胸懷是分不開的。

管理大師彼得·德魯克說過“管理就是實踐，其核心不在於知，而在於行;其驗證不在於邏輯，而在於結果，其唯一權威就是成就。”技校畢業的張勇，在偏僻的四川簡陽火鍋店裏摸索出商學院教授奉爲神明的競爭差異化戰略，並利用這種服務差異化戰略將海底撈帶上了成功之路。在海底撈的經營過程中，“把他們當人對待”的理念和舉措充分調動了海底撈員工的工作進取性，讓大多數認同海底撈文化的員工心甘情願地爲海底撈奉獻着自我的青春和智慧。讀完《海底撈你學不會》這本書，我感嘆張勇真是極睿智的一個人，在經營企業的過程中，他巧妙地將企業的成長與對員工的激勵措施聯繫起來，一方面他不斷地向員工灌輸一個理念：作爲海底撈的員工，你的命運是與企業的成長與發展是息息相關的，僅有企業不斷成長，你的命運纔會有不斷改變的天空!另一方面，他從行爲上讓員工感到幸福。海底撈的制度也罷、文化也罷，讓員工感覺到海底撈是一個家，這纔是其它企業真正學不會的!當然，海底撈在探索其經營管理之道的過程中，也是付出了必須的代價的，比如缺乏對員工監督的授權也讓其權力得到了濫用，可是這就是管理的實踐!

篇12：海底撈你學不會讀後惑

《海底撈你學不會》就是這樣的一本書。

之前聽朋友說，看這本書時，感動的潸然淚下。我很奇怪中信的商業類書籍怎會有這種效果，於是買來一讀究竟，心想黃鐵鷹真有這種不俗的能耐麼。此刻想起，好像是有那麼一兩處的感動，可是淚點還是比較高。可是，看《雨人》時明明也是稀里嘩啦的呀。強調這點並不是暗示什麼，讀完這本書，其實還是有收穫。至少，作爲一個去過海底撈五六次的人，我才明白很多“變態”服務我都沒有享受到。

黃教師筆下的海底撈，肯定是你學不會的，任何一個餐飲企業也很難學會。它的服務，它的理念，它的草根性，它的人才選拔培養機制，它的考覈方式方法，都是獨特的。他把普通農民工當成剛高中畢業的孩子，把他們住的地方安排在正規小區的三居室裏，把他們的宿舍配備負責飲食起居的阿姨…他把一個個洗菜工、傳菜員、服務員培養成了分店經理，採購總管，甚至是企業副總經理…他定期走訪困難員工家庭，贊助優秀員工的父母各地旅遊…他已經成立了自我的企業大學——海大!這些，即使是你學恐怕也沒有實力去做。張勇先生正是運用這種獨特的管理方式和運營模式，才得以使海底撈不斷成長，甚至要撈到國外去。

前兩天，和老同學見面。在學校門口看了一圈，他決定去海底撈，正與我剛看完這本書，想再感受一把“變態”服務的願望契合。坐落片刻，之前沒來過這兒的他立馬感覺道：這兒的服務的確很不錯!可不，服務員笑容可掬，菜點多了提示你兩人夠吃了不必再點或者能夠點半份，如果實在想點，吃不完也能夠退，還沒等你叫他來添水，早就忙不迭的問你還要不要加點。海底撈就是憑藉“服務”這張牌立足於餐飲業這艘競爭異常激烈的快艇上的。還記得去年期末，部門一塊出去聚餐，正趕上我生日，還收到了他們免費的生日歌和搖擺驢。供給種種差異化的服務正是他們的王牌!

可是，從另一個角度看，我個人倒對這種以服務取勝的法寶存有疑議。服務員這種終端打折或免單的權利是爲了讓他們獲取顧客下次再來的理由，同時這種過於進取主動的態度，去一下洗手間，也要點頭哈腰遞您個紙巾的狀態，也多少讓一部分人覺得彆扭。在我看來，海底撈的價格與同類火鍋店相比還是要更高一籌。我寧願去選擇味道獨特的小肥羊，或者簡單方便的呷哺，也不大會研究要排隊等位很長時間的海底撈。難道真的是爲了免費美甲擦鞋，抑或向服務員索要免費的小吃麼。可能在中國目前服務行業普遍缺乏微笑和熱情的狀態下，服務這張牌還是會贏很久。只是，蘿蔔青菜各有所愛，價廉味美才是我想追求的。

篇13：海底撈你學不會讀後惑

在海底撈這本書中，給我印象最深刻的就是信任和感恩。信任，是張勇在管理海底撈中的根本核心所在。而感恩，則是海底撈員工在踐行張永信任的回報。

張勇的信任，充分激勵了海底撈員工的進取性，從而促使員工的服務行爲成爲一種由內而外的積澱的昇華。僅有海底撈好了，我們才能好，才能活的有尊嚴。從而更進一步的每一天都在歡樂地工作。海底撈已不單單是領取薪水的地方。

張勇的信任，造就了海底撈員工的服務中的“變態”行爲。孟子說：“愛而弗愛，交之也;愛而不敬，獸禽之也。”人是需要被尊敬的，對人尊敬是信任，被信任者會更有使命感和職責感。張勇的信任，帶來了員工服務的創新，同時又用授權來鼓舞員工。海底撈的店長有3萬元的簽字權，海底撈的一線員工有給客人打折的免單權。這種充分的信任，體現了對每位員工的尊敬。這種信任是員工充分享受着工作的幸福，也從而更加珍惜這個崗位，而全身心的去呵護着一份信任。張勇的信任，塑造了海底撈在員工心目中的”家“的感覺。而對“家”的感恩已不再是日復一日，機械式的去重複的東西。而每一天都會有着“朝聖”的心理去享受工作，去享受海底撈，去享受家的溫馨，去享受家的一切的一切。

每位員工的感恩，也就如海底撈正式員工的宣誓稿一樣：我願意努力工作，因爲我盼望明天會更好;我願意尊重每一位員工，因爲我也需要大家的關心;我願意真誠，因爲我需要問心無愧;我願意虛心理解意見，因爲我太需要成功;我堅信，只要付出總有回報。而海底撈每一位員工都是在用實踐行動去實現着他們的誓言，去回報海底撈。

每位員工的感恩，是堅信雙手能改變命運，從而每一分鐘的工作，都感受着幸福和歡樂。也堅信天道酬勤，所以在工作和生活中陽光向上，充滿活力。詮釋着他們每一步都是小跑，每一張臉都帶微笑，每時每刻都有創新的誕生着“變態”服務的源泉所在。從而拉來一桌又一桌的客人，爲海底撈帶來滾滾的財源。

每位員工的感恩，使他們倍加愛護着一種信任，這一份授權，從而促使每位員工的快速成長，直至獨當一面。而海底撈的每一位員工，也樂意享受着一種信任。而享受着的結果，就是使海底撈更好式的感恩的心，再到海底撈好了，我們才能更好，創造出成就之後，給團隊成員帶來的歡樂，展現到臉上，流露着真誠的微笑。再到微笑服務中去，這一種感恩，與張勇的信任，默契的構成了一種良性的互動。

是的，海底撈我學不會。但我嘗試，踐行着一顆感恩的心去工作。記得我剛來公司時，對於車型，車價，手續什麼的一竅不通。也曾沮喪，也曾打退堂鼓。慶幸遇着了兄長式的領導，姐弟式的同事，他們的心正爲範，他們的大氣大度，帶着我一路成長，也給了我太多細微的感動，沉澱成了一顆感恩的心。我不怕犯錯的工作着，總結着。我不恥下問的學習着，掌握着，我渴望我能夠在工作中有所成就，擺脫一種頹廢，我更渴望我能夠雁過留聲，人過留名。也不甘着碌碌無爲。是的，那些日子或許很苦，很累，但很充實。是的，我願意努力工作，因爲我盼望和相信明天會更好，我堅信，只要付出總有回報。

是的，海底撈我學不會。看完了全是感動。那一種心境，那一種衝動。陣陣的觸動着內心的最柔軟的地方。也回思着在公司這6年來的時時刻刻，點點滴滴。或許不是這本書帶給我太多的觸動，應當說這本書觸動了我對公司的那股熱愛和那些以往讓我不斷努力不敢忘記的鞭策。許多的感激，許多的慶幸，還有許多的驕傲，讓我懂得沉澱，懂得歡樂，讓我從容，讓我向前。加油!努力!

篇14：海底撈你學不會讀後惑

每次去海底撈吃飯，都會被那裏服務員的熱情招待所折服，看了《海底撈你學不會》這本書，才真正感覺到海底撈的成功不只在於他們的服務，也在於他們的企業管理理念和管理創新方式，在於他們管理者的敬業精神和不服輸意志，在於他們底層的勞動者與艱辛生活抗爭向完美生活努力的態度和決心，但我認爲最主要的是他們的心態----勝，不妄喜;敗，不惶餒;改變自我、做好自我最重要。當你正被取得的成就“熱”的樂不可知時海底撈那清涼的檸檬水會提醒你控制情緒平穩心態，切不可爲小的勝利衝昏頭腦;當你正被一時的失敗“冷”的一蹶不振時海底撈那溫熱的豆漿會給予你溫暖，鼓勵你重拾信心從頭再來;還有海底撈那酸甜的酸梅汁，讓你在平凡的生活中感知幸福。

有人說，世上沒有絕望的處境，僅有對處境絕望的人。又有人說，人生最大的破產是絕望，最大的資產是期望。說來說去，就像是在說海底撈的最高領導者張勇，失敗也好，成功也罷，重要的是有好心態。捫心自問，我們時不時慍怒，時不時嫉妒，時不時怨恨……可最終怎樣呢於人無用，於己無益——，不管我們怎樣譴責、謾罵、抱怨，工作還是原先的工作，事情還是沒有得到解決，工作中沒有成就，領導就不會用你，這時我們不如靜下心來，調整好自我的心態，從眼前的第一件小事情做起，這樣來的比什麼都快。

心態改變了，接下來應當改變的是思維。人在工作生活中迷惑的時候，往往有許多心結纏着，這通常是由於自我鑽牛角尖，一意孤行，聽不進人家的逆耳忠言所致。工作中不改變這種思維，只會越來越糟，生活中不改變這種思維，只會越來越煩。所以，永遠都不要太自以爲是，不要太習慣於自我的想法，太習慣於想當然的結論，所謂“窮則通，通則變”，思維一換，往往“柳暗花明又一村”，思維的變通要求我們有豐富的學識和閱歷，我們要學到老，活到老，經歷到老。

心態和思維都改變了，還不成功呢那麼你就應當調整自我的方向了。很多時候，我們的不成功，不如意，是因爲我們的方向不對。不適合跳芭蕾，能夠當演員;不適合當演員，能夠練書法;不適合練書法，能夠玩古董……三百六十行，總有一行你最行。人生路上總是充滿坎坷，目標沒有實現就及時重新立一個，關鍵是要冷靜，要付出，要適時地變換出口，爲夢想插上鷹一樣的翅膀，生活是你自我的，完美生活從改變自我開始。

我們應當學會向生活微笑。向生活微笑的人，生活也會向你微笑。生活就好比打牌，抓到手裏的牌不管好壞，我們都要耐着性子把它打完，並儘可能努力打好。生活亦是如此，不管發生了多大困難，我們都要堅持平和心態去一一應對，這是最好的方法和態度。記住了這一條，假如我們轉身面向陽光，身子就不可能陷在黑暗的陰影裏。

在工作中，我們必須要讓自我豁達些，因爲豁達纔不至於鑽牛角尖，也才能樂觀進取，才能在工作中有所作爲。我們不能決定生命的長度，但我們能夠擴展生命的寬度;我們不能改變天生的容貌，但我們能夠時時展現動人的笑容;我們不能企圖控制他人，但我們能夠好好掌握自我;我們不能全然預知明天，但我們能夠充分利用今日;我們不可能事事順利，但我們能夠做到事事盡心。

“胸懷家，築天下，心所思，行即達”。

當我們歷經了得失的往復，洗盡了浮躁的鉛華，我們應做到的是寵辱不驚，閒看庭前花開花落，去留無意，笑望天上雲捲雲舒，靜下心來，相信自我，我們的未來不是夢。

篇15：海底撈你學不會讀後惑

看完《海底撈你學不會》這本書最終又感覺這是一個水到渠成，很自然的現象(我也解釋不清，就是這麼覺得)。海底撈的成功裏沒有不可思議，是一步一步走出來的，海底撈最寶貴的財富不是體制，不是管理，不是資本，是人!海底撈的祕密在於把每個員工的作用發揮到極致!

我也不明白以什麼邏輯寫這篇讀後感適宜，糾結了半天還是跟書中的結構走，不然我怕自我扯偏

第一章：把他們當人對待——服務

以前看餘世維的講座，有一句話映像深刻：善待你的員工，他們纔會善待你的顧客，善待你的顧客才能賺更多的錢。

顧客就是上帝這句話說起來簡便，做起來難，堅持下去更是難上加難。

有一陣部門構架改變，我們組和客服組合並，每個人都需要輪班當客服。剛開始還挺新鮮，每個問題都認真回答，一點不偷懶，夜班也會每個小時都看一遍，很少睡覺。可是過了一段時間被沒玩沒了的問題給搞煩了，回答的質量和速度明顯下降，能混則混，夜裏更是睡他個半夜，完全是在應付，而不是服務。(按理說，在線客服還算是簡便的服務，我實在無法想象海底撈的工作人員是如何的艱辛)

海底撈能夠讓大部分員工都真誠的，竭盡全力的，用心的服務顧客，是精神層面的原因：

海底撈的員工大多都是農村來的，具有吃苦耐勞的耐力，更加質樸，單純。這羣人具備了被感情深深打動的前提條件。

員工沒有把海底撈當單位，而是自我的家。海底撈不但給員工很好的物質條件(住宿，工資，福利)，更是明白什麼時候更照顧顧客，什麼時候更關懷員工。你的老闆有沒有直接給你的父母寄錢，探望你的父母你的老闆有沒有在你生病的時候主動幫你請假，給你送藥送飯你的老闆有沒有在你需要錢的時候主動的把錢送到你面前你的老闆有沒有了解過你的家庭背景，在你需要幫忙的時候伸出雙手這些感情上的觸動比物質更能感動人。

一個明白如何用心照顧顧客，關懷員工的創始人，從最底層做起，穩紮穩打的一步步打拼，把這種文化很好的傳承下去，以至於此刻這種文化已經根深蒂固的成爲了海底撈的一部分。如果快節奏的擴張，加上資本的推動，很難做到此刻這樣。

第二章：雙手改變命運——公平

如果用2個字總結海底撈的體制的精髓，我認爲是公平。

公平是激發每個人動力的源泉，海底撈裏的員工也不是什麼聖人，因爲其他員工對我很好，公司對我很好，我就玩命的幹，其他任何地方肯定也不會出現這種情景。人都是自私的動物，動力更多是自我驅動，僅有自我有所得纔會去付出。如果自我無所得，傻子纔不停的去付出。

絕對的公平海底撈也做不到，排除人的因素，海底撈的確很公平。

不管你的以前如何，條件如何，只看進入海底撈後你的表現，這種毫無門檻的規定，無疑對農村來的“三無產品”(沒青春，沒學歷，沒長相)給了一條生路。海底撈無疑是一個實現夢想的地方。

服務業是一個付出和效果成正比的行業，只要用心，只要堅持，肯定有回報。如果換做運營，肯定沒戲(SB+好產品》神人+垃圾產品)

大部分員工都要從基層做起，慢慢往上爬。不因爲你是大學生或者XX的親戚就能直接管人，大家起點一樣。

海底撈有很多醜小鴨變天鵝的成功案例。海底撈裏很多高層都是從服務員幹起，一步步爬到此刻的位置。他們都有一個共同的方法——勤奮。這些案例無時無刻不刺激着任在打拼的基層員工。

第三章：不要丟了西瓜——放權

這是最不可思議的地方，每個員工的權利都很大!所有基層員工都能送顧客菜，給顧客打折，甚至免單!

服務業的目的是爲了讓顧客滿意，如何能讓顧客滿意沒有標準答案。放權是爲了讓更多的顧客滿意，讓顧客的更加滿意!被條條框框限制下的服務無法讓很多人滿意，去問問你的客服部門就明白了。N多問題都是因爲客服人員沒有權利，只好一拖再拖。

放權的好處是每個員工都有主人翁精神，把工作當做自我的事情來做。每個人有很大的發揮空間，沒有被壓迫的感覺。

放權的壞處就是不好管理，一旦壞風氣滋生，後果不堪設想。海底撈避免員工來獲取個人私利的方式就是因爲海底撈裏的管理者都是從基層幹出來的，對基層很瞭解，所以員工耍什麼花樣，管理者能夠更容易的發現，加上員工之間能夠檢舉，所以這種放權在海底撈裏能實行下去。

大部分顧客就算明白在海底撈能夠打折，免單，也很少會要求這麼做。所以這麼做了從顧客角度也不會損失多少，反而是因爲這種變態的服務，讓海底撈的口碑如此之好，不打廣告牌子也這麼響!

第四章：海底撈的危機——走自我的路

海底撈的員工那麼多!海底撈的員工權利那麼大!海底撈的流程和制度那麼有彈性!海底撈的人才培養跟不上擴張的速度!沒問題是不可能都!

麥當勞和海底撈是2個極致，一個是完全流程化，一個是流程化的挑戰者。雖然海底撈此刻很成功，可是人在的地方就存在變數，雖然海底撈大部分員工都能在沒有流程限制，充分放權都情景下自我約束和自我激勵。可是任然有部分員工利用這些權利來牟取私利，就算老大再從基層幹出來，也不可能把所有問題都發現。時代在變，人也在變，未來海底撈還能靠此刻這些手段來約束員工嗎

海底撈的員工大部分都是體力勞動行，腦力勞動就不行的人。想更快都發展必須有新鮮的血液，可是腦力勞動者哪裏願意幹粗活。海底撈一向崇尚都“公平競爭”如何對大學生或者其他人更適用…

有些海底撈的員工爲了服務而去服務，打折成了給自我招攬生意的手段，閒着就是錯…

海底撈是師徒制，想要培養人才必須積累足夠都時間，這種方法快不起來。可是企業要求更快都發展，怎樣辦

哪個企業敢說自我沒有問題異常是海底撈這種沒有前車之鑑，完全自我經過經驗積累出來的結晶。

我最佩服海底撈的就是他們不盲目模仿，而是經過自我的實踐，經驗教訓的積累，總結出最適合自我的方法。

海底撈的KPI裏沒有收入!

海底撈的師傅和徒弟可能不在一個城市!

第五章：張勇其人

看過很多談論團隊基因的文章，自我在工作中也能明顯感覺到，不一樣團隊的行事風格都管理者有直接關係。

管理者的人格，風格都是獨立的，不可複製的因素。

而海底撈會做成此刻這般，跟張勇有直接的關係。換一個本事比他強的，資本比他多的，肯定行不通。

就好像一個打後衛的做不了中鋒，這種先天的身體條件跟一個管理者自身的氣質是一樣的。

篇16：海底撈你學不會讀後惑

最近一段時間人變得很懶，工作也沒活力，每一天下班後也是玩遊戲，想想這樣不對，要想辦法改變自我，否則會成爲一種習慣了。想想自我一向認爲最好的一個愛好看書，於是打開騰訊網，尋找自我想看的書，因爲最近工作也不是很順，心境不是很好，就找經營勵志的類別裏尋找，看到一個熟悉又陌生的詞跳了出來，“海底撈”不記得是在哪裏看到過海底撈的報道，明白這是一家有名的火鍋店，好奇心讓我打開了這本書，題名就是《海底撈你學不會》

爲什麼一句“把員工當人”看成了海底撈的成功要決。

改變命運，“用麻將精神去工作”這可是我第一次聽說這個名詞，爲什麼會這麼說了，海底撈上海五店的夏鵬飛，他說：“我們四川人都喜歡打麻將，我認爲只要拿出一半打麻將的精神，我們各部門的配合就會無縫對接。我以前喜歡打麻將，此刻沒時間打了，但我經常想麻將與我們工作的共同點。

“仔細想一想，其實打麻將包含了所有企業成功的精髓。任何工作都不是一個人單打獨鬥，要的是團體配合。比如，你坐在我對面，你洗牌時，牌掉在我腳下，誰撿當然是我撿!因爲早撿起來，早開局;早開局，我好早點贏錢。所以打麻將，不管誰掉了牌，都會有人儘快撿起來。

“但在工作中呢，你做錯了，憑什麼我來幫你你弄掉了，肯定你撿，跟我有什麼關係可是海底撈是我們的家，一個人做錯了，實際上跟大家都有關係，那麼我們爲什麼不能用打麻將的精神來工作

“打麻將的人從來不遲到，說好晚8點，可是剛到7點，3個人就先到了。剩那個人在路上，這3個人電話一頓催，快點來，三缺一!那個人敢說：急什麼，不是8點嗎結果，平常捨不得打車，立刻打個車跑來了，一看錶才7點半。第一句話，肯定是：‘不好意思，遲到了。’

“爲什麼說遲到了因爲別人都比他到得早。

“另外，說好了12點收局，沒到12點前，必須有人舉手要求‘加班’。‘實在不好意思，今晚輸多了，再打一圈吧。’打一圈就打一圈，你贏了別人輸了，不打不好意思。所以打麻將通宵達旦是常事。並且，第二天很少有人抱怨自我又‘加了一個夜班’。

“另外，我發現打麻將的人從來不會抱怨工作環境。可是我們此刻對生活和工作環境有多挑剔，什麼宿舍空調太吵，洗碗時油太多呀，上班好累呀。你有沒有見過打麻將的說，房子吊頂太矮、空調不夠冷、桌子太髒的

“打麻將的人冬天捂着被打，夏天光着膀子打;沒桌子把紙箱子倒放，放上板子就是麻將桌，洗臉盆墊上報紙就是凳子，麻將打得照樣熱火朝天。來一個兄弟說要請下館子，4個人忙說改天改天。可是我們工作上能做到嗎做不到，但我們打麻將做到了。

“還有一個我覺得神奇的地方，打麻將用手就能摸得出來是什麼牌。九萬與七萬，六條和九條，多小的差別呀，居然能摸出來!爲什麼因爲打麻將的人用心了，用心的人學東西就能學進去，大不了慢一點，但遲早能學會。我真佩服打麻將的人，那真叫用心來感受。

“想想看，如果我們用一半的心感受工作會怎樣樣

“最終，我最最佩服的就是打麻將的人永遠不抱怨別人，只從自我身上找原因。你有沒有看到打麻將輸了錢的人說：‘哎呀，龜兒子瓜兮兮，跟我打麻將簡直是搶錢。’

“輸了錢的只會說：‘我點兒好背。’上洗手間拼命洗手，回來後，在點兒好的人身上摸一把，再用別人的打火機點上一支菸，狠狠抽一口，但永遠不會抱怨別人。”

呵，看到那裏大家再想想我們在工作中的問題，我們很多人可能會抱怨工作太累，環境太差，同事素質太差，可是打麻將的人不會吧。如果我們都用打麻將的精神去工作，我相信會少了很多抱怨。當我們在團隊工作中出現問題是也不會只是說別人不好，更多的會去從自身找原因，在工作遇到困難時，大家會更多出主意，想方法，目的就是更好的完成工作，我想這就是我們要學習的麻將精神。

雙手改變命運

管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會有自我的一份。人的慾望都是無限的，沒有公司能夠給足員工今日想要的一切，所以員工在拿今日的工資時，眼睛必須看着未來。如果他們對未來有信心，今日干的活兒就會多過今日的工資;反之，今日做的工作就會等於或少於今日的工資。

張勇讓海底撈的員工們相信了，雙手能改變命運。師洪橋是北京海底撈的一名普通員工，她說：

“小的時候，我們家很窮，就連一個雞蛋都很難吃到。看到小朋友們吃冰棒和方便麪，我很羨慕。他們偶爾讓我舔一口，真是好甜好幸福。

“長大後，慢慢明白錢是什麼。因爲家裏窮，我和哥哥的學費成了家裏的大負擔。每次開學，要先交學費，才能拿新書。看到別的同學看新書，我好羨慕，因爲我和哥哥的書都是上一年級的學生用過的，是我們去他們家借來的。班裏的同學經常嘲笑我們，有時會說，‘窮鬼，沒錢還來上學’。

“直到國中，爸媽還在拼命賺錢供我和哥哥讀書;最終，我和哥哥都考上了夢想的學校。哥哥考上了夢想的大學，我考上了我夢寐以求的護士學校。可是家裏只能供一個，怎樣辦呢

“那天晚上，爸爸哭了，跟我和哥哥說，你們選一個吧，我們只能供一個。媽媽看着我說，孩子，你就讓你哥上吧。他是你爺爺的命根子，你爺爺生前就一向想讓他上大學。

“我當時什麼也沒說，就把錄取通知書撕了。

“過了幾天，我就出來打工。剛開始在一個食堂洗碗，每月300元錢。我真是很高興，從此爸媽不用那麼辛苦了。我第一個月領工資，拿到300元，那是我第一次看到那麼多錢，很滿足。以後，我每個月都給哥哥匯200元錢。

“之後，我叔叔從北京海底撈打工回來，他在那裏很好，就讓我媽媽和我跟他到北京。於是我和媽媽都進了海底撈打工。

“到了海底撈，懂了很多。此刻拿的工資，除了給哥哥寄生活費外，還能給自我買新衣服和零食，我真的感到很幸福。

“父母雖然沒有給我富足的物質生活，但給了我一雙手，一雙能夠改變命運的手。我在海底撈一邊工作，一邊學習，我相信我能夠用這雙手改變我的命運，因爲海底撈給了我目標，給了我空間，還給了我學習和生活的條件。我會好好在海底撈實現我的夢，我也會繼續供哥哥讀完大學。

在打工的隊伍中，我相信很多人都是從農村出來，有很多人並沒有很高的文化，出來打工只是爲了走出農村，爲了幫家裏貼補一下生活。在打工生涯中因爲社會環境的原因有些人一向會有一種自卑感，因爲很多城市人都會看不起他們，在這些人中，有些人可能會靠自我的雙手改變了命運，可是更多的只是賺一點微薄的工資，他們不明白能夠靠自我改變命運，他們認爲他們此刻的生活就是命中註定的，在這本書裏，海底撈的張勇讓他們的員工看到了期望，並且供給了很好的平臺。讓他們相信命運是掌握在自我手中的，這也是他們員工能一向呆在那裏的原因吧。可是再看看我們的很多企業，又有多少老闆會有這樣的平臺了。當然我們也不能抱怨，只能感嘆。

海底撈的“三無產品”

其實，人就像種子，在一種土壤裏會生根發芽，換一種環境也許就長不起來。

謝英在培訓員工時經常講：“我是典型的‘三無產品’。第一，我沒青春證，我進海底撈時24歲，在服務員中算老的，所以都不讓我去前臺，而是做員工餐。第二，我沒有學歷證，我只是一個國中生，還是農村的國中畢業生。第三，我沒有身材證，長得不漂亮，身材也不好。可是海底撈還把我這個‘三無人員’當成一個寶，上上下下對我比較認可，這是我最大的幸福。像我這樣的人，到了別的公司，算哪根蔥啊”

由於篇幅的關係賣個關子，謝英是什麼人物，大家自我去看吧。看到那裏給我的感覺是，我們當中可能很多人在看到成功人時只會抱怨是因爲自我文化沒有別人高，沒有別人年輕，沒有別人身材好，可是沒有去想過這些在社會中可能會佔有一些因素，但決不是決定你命運的全部因素。沒有文化我們能夠學，此刻這個社會只要你肯學，肯堅持，文化是能夠改變的，本事纔是這個社會立足的資本。所以當我們有抱怨的時間時，期望把這個時間用在學習上，這樣你的命運也許改變得更快。

這本書還有很多精彩資料，有空的朋友自我去看吧。好久沒有寫過讀後感了，寫的有點亂，還期望大家多指教。

篇17：海底撈你學不會讀後惑

海底撈，你能學得會嗎海-底-撈-啊!我一口氣看完這篇時我倒吸了一口氣：有這樣經營模式的生意嗎這是怎樣的魔鬼模式啊那樣的服務，那樣的人情，那樣的職責，那樣的思想理念，那樣的快速神奇!

我的第一反應就是：我要能去就必須要去感受一下!這簡直就是一種創業夢想的最高境界呢!可海底撈的張勇做到了，他把人最純樸的想法和慾望付諸了行動!他實現了他最真的創業夢想還成就了多少人的生活夢想!但他卻也是個普通平凡的人!我是揚子地板銷售的一份子，仔細想想，我想我最感興趣的還是海底撈他那魔幻又真實的生意模式。我能學學他嗎我選擇了揚子，我不也在堅持我的揚子夢想嗎張勇的最初他能想到成就這樣的嗎他也可是是憑自我的直覺執着地堅持，一點一滴地摸索和積累!何況海底撈起先還沒有一個優良的品質呢，張勇明白品質是核心不斷的完善火鍋的口味和品質。而我們的揚子地板技術先進，品質優良，這是揚子公司爲我們打造的先決條件，在銷售揚子的過程中我時常和我的朋友親人顧客說‘我要你們不僅僅是看我們的感情而選擇揚子，最最重要的是你們認定揚子的品質而選擇你們需要的揚子地板’。

品質是前提，售後服務是重首之重!張勇的員工能在爲顧客服務中爲顧客所需而爲，爲顧客讚賞而爲!我在揚子銷售中能做到那樣的服務，還把服務的思想真切地賦予行動嗎想想自我在這方面確實做得不夠，行動會受情緒的影響而怠慢;在外受到打擊了也不能微笑的堅持。我也明白'心動不如行動’，而想要實際的行動我們必須有足夠的精神動力。我想張勇先生在啓動人的思維動力方面應當是最完美的!他能讓他的員工去外面一桌一桌的抓顧客;他能使他的員工應對挑剔的顧客依然微笑!在海底撈，那種打造團隊力量的本事是所有正常銷售理念的一大突破，那種對人性慾望的控制得以最大潛能的發揮，張勇以對人性的樂觀證實了美國經濟教授費德曼的理論!我就琢磨：他在一往無前實現他的內心感覺時他糾結過，猶豫過嗎我想他還是最善良和純樸的人!就如黃先生總結的：人只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬，而尊敬就是對他的信任。

結合自我，天下雨了，有人問我你的業務員這種天也在外面精心盡責的嗎我的銷售沒有一個團隊，我沒法按正規的模式要求我的員工，我也明白沒有人會願意在別人的監控下開心的工作從而發揮出好得成績，所以哪怕我的期望值再高我再糾結我也不能不去信任員工。可管理的本質就是藝術啊，我想這是許多人都苦惱的問題，而海底撈的領導人在這方面以博大的胸懷做到了藝術的管理。在我的揚子銷售中，讓我糾結的地方還真不少：我們的揚子是個高品質的產品，好馬要好鞍，我總認爲我的顧客選擇了揚子地板就該用最好的輔材來配，我不想因爲小的細節影響了我揚子的形象，在顧客堅持不用好的時我還想堅持自我的想法僅有犧牲自我的一些利潤到達，身邊有人老說我傻，該賺的不賺，我做是這樣做了，有時心裏也很難受，可這次看了海底撈，我想我更堅定自我的做法了。

是啊!我學不了海底撈，那種團隊，那種把人的能量得以發揮的爆發力，那些精細入微的服務，可在我的揚子銷售生涯中我會把海底撈當一面鏡子來鞭策自我!我立刻做了一件事，我把我揚子客戶資料拿出來給我所有做生意的客戶發了一條信息："揚子公司推薦我看了《海底撈你學不會》一書，有時間看看哦，感受他的精髓;感受他進取的心;感受他生意的藝術!再感受揚子的愛"!我給我最好的姐妹打個電話，她的電話上傳出：團隊，誠信，服務是我們永恆的職責。

篇18：海底撈你學不會讀後惑

前段時間出差，一個朋友給我推薦一本書《海底撈你學不會》。當時沒怎樣在意，在火車上，聽到幾位乘客在談論海底撈的服務，剛開始還是因爲無聊，打發下時間。聽着聽着，心靈慢慢有了震撼。當時就深深記下了海底撈。也許是自我不太喜歡吃火鍋，也許是自我太落伍的緣故吧!其實，之前我還真不明白海底撈是做什麼的。

回到公司後，我開始在網上搜尋關於海底撈的一些相關信息，大致瞭解到了，海底撈原先是火鍋連鎖店。經過一段段對海底撈的描繪，逐步的把我帶進了衣服海底撈場景的畫面中去。之後，經過卓越網訂購了一本黃鐵鷹教師寫的《海底撈你學不會》。

沒看到書前，我心裏一向在想，怎樣可能學不會太誇張了吧必須是在炒作。當打開書本，從目錄開始瀏覽，一個個詞彙陸續進入我的視線——把他們當人看，雙手改變命運，不要丟了西瓜……對於我有了那麼一點點的震撼。隨着看望第一章，我完全已經身臨其境，彷彿自我走進了海底撈，成爲他們中的一份子。

海底撈給我最大的感觸莫過於他們對人性的把握，這也是我一向感興趣的東西，我一向認爲人心真的是肉長的。我一向在想爲什麼今日，異常是中國企業，尤其是民營企業，爲什麼招工難爲什麼求職難人才留不住我一向在想這個問題。我也是在千萬打工隊伍中的一個，換位思考，我爲什麼對企業沒有像海底撈員工那樣的忠誠度難道只是金錢的問題嗎我想答案肯定是否定的。

我從畢業進入社會以來，從事了3份工作，都與銷售相關，接觸了很多的業務人員。發現一個現象是：老闆指責業務員沒有好好幹活，在外面偷懶;而業務人員指責老闆太小氣，給自我拿的太少。也許這是目前很普遍的一個現象吧!至少目前爲止我接觸的是這樣的。我一向在思考，我爲什麼也會有這樣的想法之後總結爲以下幾點：一。嚴重缺乏安全感(作爲業務人員，首先靠業績吃飯，大多中國中小型企業業務人員基本保障沒有完善，很少企業爲業務人員買諸如社保一類的東西，當然這也跟業務人員屬性有關，可是很多程度在於企業不願意花那筆錢;業務人員不明白公司什麼時候會把自我給幹掉，畢竟當市場環境不好的時候越來越多，或者擔心自我犯錯誤等等)二。中國企業政治鬥爭太嚴重(老闆大多急功近利，期望在短時間能夠獲取豐厚的利潤，所以會請一些職業經理人來操盤，一朝君子一朝臣，每一個新來的要樹立威信，必定要拿老員工開刀，所以新老員工之間、領導與下手之間、領導層之間，會經常互相排擠，拉幫結派，企業內耗嚴重)三。對員工缺乏信任，員工很大程度上成爲企業的機器，企業對下頭的人員缺乏信任，很大程度上不願意放權，擔心下頭的人員利用公司的資源做一些對企業不利的事。四。缺乏長遠的戰略規劃，沒有給下頭員工期

望。

在看海底撈的時候，看了裏面很多小故事，看着有些令人心酸。感覺海底撈，的確重視人，把每一個人當作人來看，並且是當作家人來看。我在想：爲什麼我們做不到呢我也在想：如果我是企業老闆，我能做得到嗎海底撈除了有一種人與人感情線將企業連起來外，最關鍵的是對下頭足夠信賴，足夠放權，讓每個員工都成爲企業的管理者，企業的所有者，能夠發揮各自所長，對企業供給自我最好的提議。此刻大多企業主，異常私營企業主，在企業裏面就是土皇帝，說一不二，在他們心中，所有員工都是他養着的。這樣的心態肯定得不到員工內心的擁護，在企業一旦遇到困難的時候，肯定不會與企業同舟共濟。

我在想，如果今後我要創辦企業，我會怎樣做想過很多很多，我經常對朋友講一句話，如果我是老闆，我不怕吃蛋糕的人多，可是我期望蛋糕必須要做的大。中國企業未來走向是什麼，的確很難預料。但我在想如果我以後創辦企業，我想做好幾件事：一。做百年企業，質量爲首，誠信爲本，要做儒商，大商，達則兼濟天下。二。將股份一部分分給或者轉讓給員工，讓每一個員工感受到在爲自我打工。三。職權分明，疑人不用，用人不疑。四。給每一個員工一個期望。

篇19：海底撈你學不會讀後惑

書本資料基本爲介紹海底撈的企業文化優越性;服務優越性這讓我想起了《海底撈的管理智慧》那本書中管理優越性的平淡無奇，其實在很多企業中，大家都在講企業文化，也有很多企業全力着注於打造企業文化，可是，很明顯很多企業真沒把海底撈學會。

作爲海底撈的局外人，對於海底撈是否真的公平，公正地對待着每一個員工，是否真的讓員工無時不刻感受到了家的溫暖，是否真的讓他們的員工擁有了對工作追求的幸福和歡樂，我們暫且不去深究，我想說的是：作爲一個很成功的企業，海底撈有很多東西我們真的沒學會，海底撈大家沒學會的實力之一：海底撈懂得了廣告的效力，懂得了此時無聲甚有聲的魅力。其實就海底撈的管理智慧這本書而言，與其他商學教材相比較我覺得其並沒有太多管理上的新意，也都是些老生常談的東西，因爲真正的企業管理精髓沒有人太會印策成書來面市，我覺得將《海底撈的管理智慧》作爲商學院的教材案例以及讓《海底撈你學不會》大面積上市，都是海底撈爲了宣傳，因爲不難想象：如果有人讀了這本書，他難道不去吃一頓麼;難道不去感受一下那麼優越的服務理念麼海底撈大家沒學會的實力之二：海底撈恰恰能夠抓住前來消費的你，讓你明白什麼是真正的別看廣告看療效，一次的完美感受會一向引導你不斷去光顧，不能拒絕去光顧，並且很多人會忍不住的吧海底撈介紹給親朋好友。其實那種優越的服務就是承諾的兌現，承諾的兌現就是售後服務。

綜上所述，鄙人薄見：海底撈的聰明在哪聰明就在他不僅僅吧廉價廣告策劃的恰到好處，把銷售運籌的富麗堂皇，更把售後服務發揮的淋漓精緻。

篇20：海底撈你學不會讀後惑

一個月前我剛高中畢業，，我只明白在學校的生活的確是最單純的，但對於社會的認識我僅僅限於最表層。今日花了一天的時間拜讀了《海底撈你學不會》這本書，不能說自我對企業的全方位理解很全面，但還是比較深刻。

文章的開篇就寫到，有人說80後，90後是垮掉的一代，可是海底撈的80後，90後卻早早成了社會的棟樑。沒錯，絕大多數的80，90後多爲獨生子女，相對父母那個時代我們得到的物質生活應當是不可比擬的，我們不爲吃穿愁，我們都有機會理解高等教育，可是我們海底撈的80，90後呢，他們都來自偏遠的農村，他們家境不好，教育程度不高，爲了改善家庭狀況他們被迫到城裏打工從而減輕家裏的負擔。他們都面臨着生存條件的艱苦，而海底撈卻收留了這個特殊的羣體，讓他們找到自信，重塑新的人生觀。

企業分工中最核心的問題就是一旦分工後，如何配合，可能涉及到的一系列邊緣問題由誰負責。說實話任何一個成功或失敗都是環環相扣的，過失並不是由哪一個部門或哪個人造成。就像上次校長說一位學生把書掉在學校了，學生家長打電話到學校所有部門，卻沒有一個人告訴她其實書就在教室，無疑，家長肯定十分生氣，這個時候我們不能推及到到底是哪個的錯，我們每個人都有職責，我們每個人都應當反思。這事說通俗一點就正如打麻將一樣，任何工作都不是單打獨鬥，要的是團體配合。有一句話說得很對，打麻將的人那真叫用心感受，所以我們在工作中發揚一半的麻將精神想必會給自我和企業帶來不一樣的收穫。

俗話說上天對每個人都是公平的，可是這個公平很多時候是要靠後天去創造的。海底撈的員工就是和很多城裏人不一樣，兩者一開始的命運就是截然相反的。可是他們明白一個道理，他們雖然不能選擇出身，但他們能選擇不斷學習，從而改變命運。文章寫到一位叫謝英的農村婦女，她沒讀過什麼書，所以文化程度相對較低，起初只能勝任傳菜員的工作，之後被調到做員工餐，謝英沒有做飯經歷，面臨被開除的危險她不斷學習和琢磨，最終得到了大家的認可。真是因爲她的勤勤懇懇，對待工作一絲不苟加之其不斷學習追求上進的精神得到了老闆的賞識最終提拔她當了大堂經理，此刻已是一家小區的經理。所謂人是活的，環境是死的，自我長了一身資本，爲什麼不努力多學幾樣爲自我創造更幸福的生活。

【小編簡評】

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【網友評價】

細節處也處理得很完美。