《海底撈你學不會》的讀後感

【前言】《海底撈你學不會》的讀後感共含2篇，由本站的會員投稿推薦，小編希望以下多篇範文對你的學習工作能帶來參考借鑑作用。

第1篇：《海底撈你學不會》的讀後感

《海底撈你學不會》的讀後感的寫法與格式是什麼？請參考以下這篇範文。

再次讀《海底撈你學習不會》此書，更加進一步加深了對海底撈這個餐飲企業的瞭解。說句實在話，當初江總在佈置這次讀書任務前，我還不明白有這樣一個海底撈企業、有這樣一本書、有這樣一個張勇、有這樣一個團隊、有這樣一批愛家的員工、和這樣一種企業精神和管理理念。

我很慚愧，真的、工作之餘，我就應多瞭解身邊的信息、就應多讀讀書、多對自我充充電，不然無法緊跟新形勢，無法真正做好目前在做的工作，無法和客人和同事進行溝通交流。就像書中提到的“三無產品”，和“三無產品”就應怎樣樣努力是一個同樣的道理。

本書利用一個個小故事和人物記敘的形式，講述有這樣一羣人在海底撈總經理張勇的帶領下，海底撈如何由在四川簡陽的一家只有四個桌子的小小火鍋店，怎樣成爲目前中國餐飲業火鍋的服務標兵做了說明，闡明瞭企業文化、管理理念、員工信念、企業凝聚力在企業經營中起到的重要作用。怎樣創造了海底撈管理模式。

由於理解潛力所限，對於海底撈的經營管理所感悟的道理尚還較爲淺顯，引用書中提到的一些理念，粗略的歸納了幾點激勵自我學習，思悟：

1）大部分企業不缺制度，制度也能起很大很大作用。可僅有制度會造成機械和被動；大部分企業都有獎罰，可僅有獎罰會造成交換和隔閡；很多企業都有理念、願景及使命，可僅有這些能夠掛在牆上的東西會造成形勢感和空洞，只有把這三者適當地放在一齊了，企業纔是一個完整的系統。（海底撈做到了，這是本書作者嘉賓對海底撈企業管理的評價）

2）海底撈告訴我們；什麼是職業精神，就是把自我不喜歡做的事情做得比任何人都好（海底撈員工的職業精神）。

3）管理（上等人）靠理想和價值觀，管理（中等人）靠制度，管理（下等人）靠指定人盯着。海底撈員工對企業的認同感，和他們不斷地自我實現息息相關（海底撈總經理張勇對企業員工的信任和激勵）。

4）把顧客的幸福和員工的幸福作爲賺錢的前提，把聲譽放在第一位（海底撈總經理張勇的經營理念）。

5）什麼是好的服務？就是讓客人滿意。什麼是更好的服務？就是讓顧客感動。怎樣才能讓顧客感動？就是要超出顧客的期望，讓顧客感動意外（海底撈員工的特性化服務）。

6）把員工當成家裏人，只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上（總經理張勇對海底撈員工的潛能開發）。

7）“誰要損害公司的利益，我就跟誰拼命”（海底撈員工對企業的忠誠）。

8）“客人是一桌桌抓抓的，員工是一個個吸引的”（海底撈由弱到強的成長）。海底撈的成功是個現實的神話，海底撈總經理張勇是這個神話的創造者。海底撈是透過完善的員工晉升渠道讓員工人人都懷有期望，海底撈總經理張勇讓大家在努力中看見進步，在不斷進步中邁向成功。所以人人才有幹勁。員工不斷提升，公司不斷髮展，構成了良性循環。

透過學習，本人認真剖析了自我目前工作狀態和海底撈管理人員存在的各項差距。今後工作中對照海底撈理念和思想覺悟時刻鞭笞自我。多謝領導的提醒！

第2篇：《海底撈你學不會》的讀後感

給你一篇《海底撈你學不會》的讀後感的寫作範例，你可以參考它的格式與寫法，進行適當修改。

無意中看見了這本書——《海底撈你學不會》，是一本什麼樣的書？還學不會？《海底撈你學不會》封面寫着知名學者黃鐵鷹所著，居然還有國內知名企業家寧高寧、王石及經濟學家張維迎的作序。衝着《海底撈你學不會》這本書的作者和作序的名人，我打開了《海底撈你學不會》這本書。《海底撈你學不會》這本書由60篇短文組成，每篇講的都是小故事，但微言大義，讀來引人入勝，我一口氣讀完了《海底撈你學不會》這本書。

《海底撈你學不會》海底撈是什麼？它成立於1994年，是一家以經營川味火鍋爲主、融匯各地火鍋特色爲一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川省簡陽市海底撈餐飲有限股份公司。十七年來，公司已發展成爲在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、瀋陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。是什麼讓這一家名不見經傳的來自四川簡陽的火鍋店在這十多年間有如此大的跨越式發展，且備受社會的關注？

讀完《海底撈你學不會》這本書後，總結出海底撈這天的成功，在於它總是把顧客的滿意和員工的滿意擺在首位，他人幸福了，自我才幸福。在海底撈，顧客纔是真正的“上帝”，一切服務均是圍繞顧客滿意來進行，而顧客滿意度直接取決於員工的服務態度。張勇明白要想讓員工對客人好，就務必讓員工感到幸福；讓員工感到幸福，就務必把他們當人對待！這話說起來容易，但真正做起來並不容易，它依靠於一整套的管理辦法和企業文化，也依靠於企業領導人的經營理念和博大胸懷。但海底撈做到了。海底撈的成功有很多可借鑑之處，但都無一例外地體現對人的管理上，若從人力資源管理的角度來講，具體體此刻選人、用人、育人和留人上。

其一，選人。用海底撈老闆張勇的話說，海底撈選人的標準很多，但原則很簡單，就是不怕吃苦的好人。海底撈選人的原則確實很簡單，但對於它這樣一個從事勞動密集型的餐飲服務型企業來講，卻是最好的選人標準。餐飲是伺候人的活，沒有吃苦肯幹的勁，如何能做到快速準確、熱情地爲客人服務？又怎樣可能爲海底撈抓來一桌一桌的客人呢？

其二，用人。海底撈用人的奧祕在於“信任”與“授權”。書的作者黃鐵鷹總結了這樣一段話：養而不愛，是養豬；愛而不敬，是養狗。而人呢？最難養，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什麼是對人的尊敬？見老闆鞠躬給領導鼓掌？那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。

信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權是100萬以上；100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責；大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權；店長有3萬元的簽字權。而海底撈一線的普通員工有給客人先斬後奏的打折和免單權，不論什麼原因，只要員工認爲有必要，都能夠給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。可見，在海底撈，上至中高層管理人員，下至普通員工，都無一例外獲得了最高老闆的授權，而這種授權，來源於老闆的信任。信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的潛力，就會把重要的`事委託給你。人被信任了，纔會有職責感；於是，士爲知己者死，才能把公司的事當成家裏的事。從人力資源管理的角度來看，如果一項激勵措施讓有潛力的員工又有意願來做事的話，激勵效果將是最優的。海底撈的員工絕大多數來自於農村，多數只受過國中教育，但在海底撈，員工不僅僅比其他餐館吃得好、住得好，還能得到公司的信任，他們找到了另一個“家”的歸屬感，試問哪個人不想自我的家變得越來越好？不會爲自我的家努力拼搏呢？

其三，育人。管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會有自我的一份。人的慾望是無限的，沒有公司能夠給足員工這天想要的一切，因此員工在拿這天的工資時，眼睛必須看着未來。如果他們對未來有信心，這天干的活就會多過這天的工資；反之，這天做的工作就會等於或少於這天的工資。

海底撈員工入職培訓第一天的第一句話就是：雙手改變命運。雙手改變命運在海底撈不是一句口號，而是事實，在海底撈這個大舞臺上，沒有學歷、沒有背景、沒有專長的農民工，只要能肯幹、能吃苦、忠於企業和不斷進步，就能成爲海底撈的幹部和骨幹，如果你幹得好，楊小麗、袁華強、林憶等人的這天，就是你的明天，

爲了讓員工看到自我的未來，海底撈不僅僅設計了三條獨特的員工職業發展通道，還採用師徒制、幫帶扶的方式助推員工與企業一同成長。在管理學中有一個理論——路徑目標理論，講的是有效的領導者如何做到有效的問題，即有效領導者透過明確指明實現工作目標的途徑來幫忙下屬，併爲下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更爲容易。海底撈正是這樣做的，這從它對管理層的考覈能夠看出，它只考核三類指標：一是顧客滿意度；二是員工用心性；三是幹部培養。而被許多企業視爲生命線的營業額和利潤都沒有列入考覈範圍。除此之外，張勇還儘量滿足所有員工對發展與升遷的期盼。海里撈95%的員工來自農村，對於這些員工，張勇的激勵辦法很實在———只要努力，都有升遷的機會。而事實上，一個農村小夥子，從普通服務員做到大區經理這樣的例子，在海底撈中並不少見。

2006年海底撈成立了工會組織。張勇在工會成立時說：“一個無法迴避的事實是，我們絕大多數員工來自農村，他們有一個共同的特徵就是沒有受到良好的教育，因此不可能像公務員和白領那樣過上體面的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒有任何有效的方法受到這個社會的尊敬。爲什麼這樣？這一切怪誰？我們能夠改變嗎？”

“每一個工會會員都務必明白一個基本道理，我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基於一種信念，那就是‘人生而平等’。”

“如果我們的會員意識到這點，我們就就應明白工會不僅僅僅要關心員工的傷風感冒，更重要的是爲他們帶給改變命運的平臺。那就是拼命吸引更多的顧客來海底撈吃飯，不斷開分店，帶給足夠的職位來改變更多海底撈人的命運，這纔是對員工真正的關心。”

張勇的話，觸動了當時在場的每一個人，他不僅僅這樣說了，而且真的做到了。他不僅僅僅是給了海底撈員工一份工作，而是給了他們一個實現夢想的平臺。

其四，留人。在當今這個物慾橫流的社會，員工的流動率是很高。正如萬科董事局主席王石所說，企業的大多數員工離職原因不外乎兩個方面：一是工作缺乏成就感，看不到職業發展方向；二是物質回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。處於餐飲業的海底撈，卻連續多年持續了同行業中的員工流動率最低這一地位，探求原因，主要是它從上方兩個方面做到了，使得海底撈擁有了一個相對穩定的員工團隊。

“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”海底撈董事長張勇曾這樣表示。家是怎樣樣的？怎樣才能讓員工把海底撈當成家？張勇爲此做了很多努力。海底撈北京區的一員工曾向外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規住宅，有空調暖氣，還能上網，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。”不僅僅如此，海底撈還有專人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單，海底撈員工稱他們的宿舍擁有“星級”酒店的服務。

張勇爲了讓員工沒有後顧之憂，還在四川簡陽建立了海底撈寄宿學校，專門爲員工解決子女的教育問題。除此之外員工的家人同樣受到來自於公司的關愛，比如爲了強化海底撈乾部和員工對家的職責感，海底撈每個月還給領班以上的員工及優秀員工的父母們一份工資。

除了待遇，張勇更善於發掘員工自我的用心性。海底撈特有的員工職業發展通道，讓所有的海底撈人看到了未來的職業發展方向；海底撈的利用幹部培養來考覈管理人員的機制、師徒制的培養機制讓一線員工堅定了未來的發展信心。

人說：感情留人、事業留人。海底撈不正是這樣做的嗎？正是這些措施，使得海底撈擁有了一個相對穩定的員工團隊。服務性行業的流動性十分大，但是海底撈員工主動提出離開的卻很少。許多餐館到海底撈來挖人，從店長、大堂經理、領班甚至到普通服務員都未有所動。

正如寧總在《海底撈你學不會》一書作序時說：大部分企業不缺制度，制度也能起很大作用，可僅有制度會造成機械和被動；大部分企業都有獎罰，金錢當然起很大作用，可僅有獎罰會造成交換和隔膜；很多企業都有理念、願景和使命，可僅有這些掛在牆上的東西會造成形式感和空洞，只有把這三者適當地放在一齊了，企業纔是一個完整的管理系統。海底撈雖然成立的時光不算太長，但在這三方面卻做到必須的結合，這與企業領導人張勇的經營理念與博愛胸懷是分不開的。

管理大師彼得·德魯克說過“管理就是實踐，其核心不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於結果，其唯一權威就是成就。”技校畢業的張勇，在偏僻的四川簡陽火鍋店裏摸索出商學院教授奉爲神明的競爭差異化戰略，並利用這種服務差異化戰略將海底撈帶上了成功之路。在海底撈的經營過程中，“把他們當人對待”的理念和舉措充分調動了海底撈員工的工作用心性，讓大多數認同海底撈文化的員工心甘情願地爲海底撈奉獻着自我的青春和智慧。讀完《海底撈你學不會》這本書，我感嘆張勇真是極睿智的一個人，在經營企業的過程中，他巧妙地將企業的成長與對員工的激勵措施聯繫起來，一方面他不斷地向員工灌輸一個理念：作爲海底撈的員工，你的命運是與企業的成長與發展是息息相關的，只有企業不斷成長，你的命運纔會有不斷改變的天空！另一方面，他從行爲上讓員工感到幸福。海底撈的制度也罷、文化也罷，讓員工感覺到海底撈是一個家，這纔是其它企業真正學不會的！當然，海底撈在探索其經營管理之道的過程中，也是付出了必須的代價的，比如缺乏對員工監督的授權也讓其權力得到了濫用，但是這就是管理的實踐！

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