《目標》讀後感(精選多篇)

第一篇：《目標》讀後感

經濟與工商管理學院物流管理 20140556 李西

《目標》讀後感

在何老師的推薦下，我讀了艾利﹒高德拉特博士的《目標》一書，感觸良多，受益匪淺。 《目標》是一本企業管理小說，高德拉特博士以小說爲載體，拋棄晦澀難懂的語言，用通俗的文字，向讀者闡明瞭簡單有效的企業管理知識。小說主人公羅哥是一個工廠廠長，他管理着一家本該運營良好的工廠，因爲他們有技術，採購了能買到的最好的數控機牀，有機器人，還有完善的電腦系統；他們有一批好員工，和工會的關係也不錯；他們需要的材料都不是問題，市場也確實需要他們的產品。但是就是這樣一個工廠，卻因爲效益太差面臨被事業部主管關閉的威脅。在羅哥的老師鍾納的幫助下，羅哥找到所有企業的基本目標，即賺錢，所謂採購的成本效益，生產高質量的產品，提高市場佔有率和顧客滿意度等都不是目標，只是達到目標的手段而已。羅哥下決心扭虧爲盈，保住工廠。鍾納告訴羅哥用一套新的方法衡量工廠是否具有生產力，這套方法包括有效產出、存貨和營運費用這三個指標。羅哥和同事們將工廠的所有活動都歸結到對這三個指標的影響。鍾納還告訴羅哥，生產過程中並存着“依存關係”和“統計波動”兩個現象，對工廠有重大影響。在和兒子大衛遠足的過程中，羅哥得到一些啓示，明白了限制企業生產效率的制約因素，以及企業生產過程中的依存關係和統計波動的影響，後來在實踐中證明了這兩個現象。於是羅哥在和工廠員工的通力合作下，找出瓶頸，挖盡瓶頸的潛能，平衡流量而非產能，取得了小小的勝利。後來，由於太專注於瓶頸資源，導致非瓶頸資源的脫節，羅哥和同事們進行了多項改革，最終使工廠成爲事業部，甚至全行業頂尖的工廠，而羅哥本人也得到升遷，成爲事業部的主管。在上任之前，爲了成爲一個優秀的主管，管理好整個事業部，他和同事總結之前扭虧爲盈的經驗，並將之概括成流程步驟。他還明白到一個主管需要的管理能力，即是能回答三個問題：應該改變哪些事情？要朝什麼方向改變？要如何改變？

整部小說沒有什麼華麗的辭藻，但是脈絡分明，有危機，有衝突，有矛盾，也有峯迴路轉的起伏，使人愛不釋手。讀完這本小說，我感觸較深的地方有以下幾點。

首先，一些我們觀念中根深蒂固的東西，不見得是正確的。在會計中，我們用了一整套看似很完善的指標來衡量企業的運營狀況，從我們開始學習會計起，這套體系便被奉爲金科玉律，沒有人懷疑它的準確性。但是書中，鍾納用了三個不同於會計體系的指標：有效產出，存貨，營運費用，來支撐企業管理的目標。這三個指標涵蓋了企業現有資產及運營活動中的所有項目。書中的事業部管理者一直強調低成本，我們也很樂於相信低成本意味着高利潤，而成本升高則會損失利潤，但是小說卻用實際的例子告訴我們，就算減少生產的批量，某些工序需要增加準備時間，在現有的會計制度下貌似增加了成本，但事實上卻爲企業贏得更大的收益。另外，我們一直認爲存貨是企業的資產，因爲它爲企業所有，並與其會給企業帶來收益，但是書中卻將之化爲債務，細想之下這種觀點很有道理。所以，這本書顛覆了很多我們本以爲是真理的觀點，它以嶄新的視角向讀者展示了有別於當代主流思想的觀點。

其次，很多複雜的事情，可以用簡單的常識來解決，或者說，常識其實並不平常。在企

業中，我們爲部門，爲團隊，甚至爲個人定下了很多目標：採購物美價廉的原材料、生產高質量的產品、提高員工工資福利、爭取更大的市場佔有率等等。其實，企業的目標很簡單，而且只有一個，就是盈利，就是賺錢！而這個，是我們普通大衆都明白的普通的道理。其他如降低成本、增加顧客滿意度等不過是實現目標的手段罷了。另外，在小說的最後幾節中，羅哥苦苦尋找管理者需要的能力，最後他得出的結論是，管理者只需要回答三個問題：應該改變哪些事情？要朝什麼方向改變？要如何改變？這也是我們從小接受的思維方式：是什麼？爲什麼？怎麼樣？歸根結底，企業管理中錯綜複雜的事情，企業管理者需要具備的各種各樣的能力，都不過迴歸了常識。可悲的是，在日常生活中，我們擅長的是將簡單的問題複雜化，將複雜的問題弄得更復雜，缺乏用常識管理企業，還有人生的勇氣。在書中，羅哥自己也承認，如果解決方案，那些基於常識的簡單的解決方案不是自己苦思冥想得出來的，他絕對不會也不敢將之運用於企業管理中。這便是我們性格和能力中的缺陷所在，同時也引發我以下第三點的思考。

再次，老師鍾納教導羅哥的方式，不是直接給出答案，而是通過提問，讓羅哥自己思考並得出答案。這是古希臘哲人蘇格拉底著名的指導方法：只問問題，不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設，以行動印證，最後找出答案。我想鍾納是個睿智的老師，他通過這種方式，授之以漁，讓羅哥在尋找答案的過程中真正地有自己的思考，真正地明白問題的實質，使之在以後的問題前能靈活運用，而不是簡單地告訴他答案。另外，由於解決這些問題的方式都那麼簡單，歸於常識，羅哥自己也承認，要是鍾納簡單地給出答案，他未必敢將之付諸實踐。所以鍾納是個睿智的老師，他知道問題在哪裏，他知道解決問題的方法，他更知道如何激發學生的求知慾和探索的精神。反觀當代中國的教育，大多是填鴨式的，老師提出問題，給出答案，而學生需要做的，就是將答案背下來，在考試的時候填上去，以獲得較高的分數，而分數，則是衡量一個學生對知識的掌握程度的唯一工具。這樣的教育方式讓大多數中國的學生拘泥於課本，缺乏探索的精神和勇氣，也缺乏創新。這是當代中國教育的一大弊端。

最後，我欣賞小說中人與人交往和溝通的方式。小說還有一條暗線，是羅哥和他妻子的婚姻，也隨着工廠的命運在起伏。一開始，由於羅哥的工廠運營效率不高，羅哥一心撲在工作上，忽視了家庭，妻子對此頗有微詞。但是前幾次，妻子對羅哥的爽約持寬容態度，很理解他的工作，看得出妻子對羅哥有着深厚的感情。但是由於羅哥長時間的忽視，妻子無法忍受並離家出走，呆在孃家不願回家。在這種情況下，羅哥並沒有因爲妻子的不理解而發怒，相反，他反思自己的行爲，並真誠向妻子道歉，許以改進的承諾。在妻子仍不願回家時，他沒有放棄，而是給了她更多的空間進行獨立思考。我欣賞這樣的溝通方式，夫妻之間彼此尊重，沒有哪方無理取鬧，也沒有哪方強詞奪理。人與人就應該這樣相處。另外，在工廠裏，羅哥也和他的下屬相處愉快。他並沒有因爲自己是廠長，而要求他的下屬完全聽命於他，他知道自己的力量是有限的，需要藉助團隊的力量，才能讓工廠扭虧爲盈。

總言之，《目標》是一本很有價值，很值得一讀的書。我在這本書中學到的東西絕不僅限於以上四點。我相信，在我進入職場，參加工作的時候，它的價值會得到更大的體現。

第二篇：目標讀後感

由事及理的常識管理

儀徵雙環胡元軍

緣於亞新科總部提供的機會，通讀《目標》全書，得幾點粗淺認識。

一． 引導思考的教育方法：思考問題比解決問題更重要

作者在書中以蘇格拉底式的指導方法，自始至終都不斷地問問題，而不給出明確答案，抽絲剝繭般地引導受衆去思考、摸索、假設，以行動印證，最後由自己找出答案。這種指導方法的用意就是鍛鍊思考問題的能力，因爲只有經過思想煎熬的過程，對問題的認識才能深刻。思考的過程是廣度和深度相結合的過程，經常地思考問題將更有利於解決問題。在實際工作中，管理者所面對的不只是解決問題的方法，而是系統化思考問題的過程，管理者更重要的任務是通過思考發現並找到事物或流程運轉的內在秩序。

二． 企業的根本目標：賺錢是硬道理

傳統衡量績效的財務指標是淨利潤、投資回報率和現金流量，而在製造業，更具有實際指導意義的衡量績效的指標應該是有效產出、存貨和營運費用。有效產出是整個系統通過銷售獲得金錢的速度；存貨是整個系統投資在採購上的金錢；營運費用是系統爲了把存貨轉爲有效產出而花的錢。但這些仍只是實現目標的條件，控制好這些條件，即在增加有效產出的同時，降低存貨和營運費用，才能實現企業最根本的目標：賺錢。要讓企業所有的資源配置統一於最終的賺錢目標。

三． 解決問題的步驟：怎樣面對瓶頸

要提高有效產出、降低存貨、減少營運費用，就必須妥善處理生產流程中的瓶頸問題，因爲瓶頸的流量決定着整個系統的流量。

解決瓶頸問題的第一步就是必須找出瓶頸。尋找瓶頸的精確方法是，依靠大量原始記錄的數據來進行計算。但由於原始數據種類繁多，數據巨量累積，而且常因包含虛假信息需要修正，所以計算處理的過程會繁瑣和漫長，不利於快速找到瓶頸。而採用簡單的常識管理，從設備旁堆積的待加工工件數量上就可以簡單有效地找到瓶頸工序，將堆積量最大的工序確定爲需要優先解決的瓶頸工序。

要注意，尋找真正的瓶頸，不是在一個工作單位，而是要在整個系統中尋找。

找到瓶頸後，通常有兩種方法可以減少瓶頸處堆積的存貨，一種是減少瓶頸上游工序的產品流量，使之保持與瓶頸工序流量平衡，即使上游工序產能很大也在所不惜，這種方法其實就是將瓶頸工序逐層上移。另一種方法是，將瓶頸上游工序產品流量僅略加適當控制，而把工作重點放在如何提高瓶頸工序的產能方面，調動一切資源盡最大努力挖掘和增加瓶頸潛能，以保持整個系統產能的最大化。我個人更傾向於後一種方法。

提高瓶頸產能，可從多個細節實現。首先測量、蒐集工件在瓶頸工序實際加工的節拍，每節拍中包含多少作業準備時間，包含多少工件處理時間，準備時間和工件處理時間是串聯還是並聯，串聯運作是否可以改爲並聯運作。其次，在作業準備階段和工件加工階段是否存在等待的浪費，節拍與節拍之間是否存在等待的浪費。第三，設備cpk值是否達到要求，更換工裝有沒有更快速的方法。第四，工件加工的工藝路線是否最合理有效，工藝參數值是否是必須值。第五，設備操作者是否充分了解應如何正確地進行操作，操作的熟練程度能否進一步提高，工作態度是否得到培訓和體現。第六，質量缺陷有沒有進行深入分析，有沒有制定切實可行的改進計劃和進程監督機制。第七，是不是所有經過瓶頸工序的工件都是必須經過的。第八，一天中設備是否仍有停機現象。第九，在瓶頸工序加工的工件其流轉批量是否最經濟。等等。完善這些細節，瓶頸的產能就會得到提高。

在解決瓶頸問題時，必須調動一切資源，減輕瓶頸的壓力，增加瓶頸產能。

需要特別提出的是，在提高瓶頸產能的同時，我們不能將注意力用於啓動非瓶頸資源，並把他發揮到極致。在非瓶頸設備上節省操作準備時間，完全不會讓整個系統變得更有生產力。

一個瓶頸問題解決後，瓶頸會移動至新的工序，新的瓶頸就會產生，然後用類似的方法解決新瓶頸的問題，如此循環往復。其目的不是徹底消除瓶頸，而是讓瓶頸的產能更接近系統的需求。

四． 快速供貨的渠道：減小批量、縮短生產週期

瓶頸產能提高後，整個系統的產品流量就會增加，產品流速也會有所提高，實際交貨速度將得到一定程度的改善。但這種改善並非達到了理論極限，也並不意味着客戶有多麼滿意。相反，如果僅滿足於這種狀況，客戶對交貨速度的抱怨仍然會很多，企業應變市場的能力仍會比較差，企業內部管理仍會因趕某批訂單而呈無序狀態，管理資源的投入也會增大。

那麼，如何進一步提高交貨速度呢？減小批量應該是一種不錯的選擇。

首先，來分析一下工件從生產原料一直到變爲成品，所有的時間可以分成四個部分：第一部分是作業準備的時間，也就是當資源爲處理工件做各種準備時，工件等候的時間。第二部分是處理工件的時間，這段時間是產生增值的時間。第三部分是排隊的時間，也就是當資源忙着處理其他工件時，工件排隊等候的時間。第四部分是等候的時間，也就是等待其他工件一起配套爲成品的時間。在企業實際生產過程中，通常工件的作業準備和處理時間只佔一小部分，而排隊和等候卻會消耗掉大部分的時間。

如果將非瓶頸工序處理工件的批量減少一半，則處理每批貨的時間便會減半，同時，排隊和等候的時間也隨之減半（生產線上的存貨也會減半）。這些時間全部減半以後，工件在工廠耗費的時間就減少了，工件流動的速度就會更快，產品整個生產週期得以縮短。產品生產週期的縮短，意味企業對市場的變化反應更快，就能在市場上佔據優勢。

在實行批量減半的運行模式時，我們不必擔心作業準備時間會增加一倍。原因之一，相同的工件分小批量連續處理時，更換工裝等準備時間並未增加；原因之二，非瓶頸工序即使明顯增加作業準備時間，也不會對整個系統的生產力產生多大影響，因爲整個系統的產能只決定於瓶頸產能，非瓶頸工序原本有較多的機器閒置時間。

當然，在批量(更多精彩內容請訪問首頁：)減半的同時，還必須與供應商協調好供貨頻率，要幫助供應商共同縮短生產週期，提高交貨速度，以取得雙贏的效果。

生產週期縮短，交貨速度加快，存貨下降，現金流量增加，客戶滿意度提高，應變市場的能力增強，這一連串的良性循環不斷打開我們的想象空間：如果批量再減一半，將會如何……。當然，想象雖是重要的，但更重要的是我們必須馬上去做，而且要象白靈頓的工廠一樣做出好的效果。

五． 由事及理的提升：常識管理，源於生活

請看三個生活片斷：

1、早晨起牀三件事：穿衣、洗漱、煮早餐。對習慣夜貓子生活的上班族來說，用最短的時間完成這三件事，可以爭取到更多的睡眠時間。假定穿衣5分鐘，洗漱10分鐘，煮早餐15分鐘，用餐5分鐘，則按此順序需要35分鐘才能出門上班。如果穿衣後就開始煮早餐，在等待早餐的同時進行洗漱工作，最後用餐，則所用的時間就是穿衣5分鐘+煮早餐15分鐘（包含洗漱10分鐘）+用餐5分鐘=25分鐘，可以節省10分鐘時間。第三種順序：起牀後立即開始煮早餐，在等待早餐的同時，完成穿衣和洗漱工作，洗漱完畢早餐也同時成熟，當即用餐。這種順序所用的時間：煮早餐15分鐘（包含穿衣5分鐘和洗漱10分鐘）+用餐5分鐘=20分鐘。也就是說，第三種方法節省了15分鐘時間。需要強調的是，這裏不是單純的節省了15分鐘，而是有效產出提高了42%！

如果能根據實際資源，調整早餐結構，使方便烹飪和縮短用餐時間，則有效產出還會有

較大上升空間。

2、鄰居有一女孩，雖然剛上國小三年級，但近來每天都要做功課到夜裏11點以後，儘管很辛苦，但學習時理解能力卻有明顯下降，學習成績也呈下降趨勢。很不解，遂問，答：睡眠不足，就連上課也常會打瞌睡。

原本優秀的小女生，怎麼一下子會有這麼大的變化呢？原來，這個小女孩做功課時有一個特點，她只有在非常安靜、沒有雜音的環境下，才能集中注意力用於學習，而近來小女孩爸爸每晚必須聽近3個小時的錄音，以突擊強化參加一項很重要的選拔考試。聽錄音不能安排在最後，因爲那樣全家人以及鄰居都將無法入睡，而安排在前面，則嘈雜的空間就成了小女孩學習的制約因素，在這個空間中小女孩做功課的效率特別低（有效產出下降），只有通過延長時間（加班）來完成功課。延長做功課的時間導致睡眠時間減少，睡眠不足導致上課瞌睡，學習效率下降 。隨着學習效率的下降，做功課的速度變慢，積累的功課更多（存貨增加），這樣就需要更多的時間來完成功課。這種不良的循環打亂了一家人正常的生活規律，每個人都感到疲倦、煩亂和無奈。

對嘈雜的空間這一制約因素進行分析，除了爸爸放錄音的噪音外，還有媽媽在廚房發出的各種碰撞聲，來回走動的腳步聲等，這些聲音因爲持續時間較短，以前沒有太留意。於是，召開家庭會議，決定給制約因素鬆綁，並確定行動計劃：爸爸買一付耳機，在聽錄音時不傳播噪音；媽媽洗碗時，一隻一隻拿在手中洗，避免碗與碗之間發出碰撞聲，鍋碗輕拿輕放，放自來水沖洗時必須關閉廚房的門；孩子做功課時，家人不允許穿硬底鞋走動。這些措施的落實，使嘈雜的空間這一制約因素得以解除，甚至比以前更有改善，小女孩的學習正常了，爸爸也能安心聽錄音了，整個系統的產出隨之增加。

3、儀徵亞新科鑄造有限公司已經峻工，自3月9日試運行到5月18日批量生產，單班產量由剛開始時的1900片，上升到現在的40000片，產能提高了20倍，這一產能提高的過程就是不斷尋找和消除瓶頸的過程。鑄造共有五道基本工序：熔鍊、造型、澆注、落砂和清理，每道工序仍可進一步細分。試運行時，幾乎各道工序都存在或大或小的多種問題，但就整個系統分析，造型工序是系統的瓶頸。因爲造型設備是進口的新型設備，與之配套的工裝從幾何尺寸到選用材質都和以前舊工裝差別較大，在配套使用時一直顯得很不穩定，不能生產出足夠合格的砂型，使其他工序都處於等待狀態。在造型工序順利生產後，瓶頸轉移到落砂工序。落砂工序由於氣缸裝置不能投入使用，工人勞動強度增大，產能受到制約。氣缸裝置改進後，現瓶頸又轉移到清理工序，目前正在調集資源給清理工序鬆綁。經測算，只要不斷循環往復地尋找和消除一個個制約因素，儀徵亞新科鑄造的產能將會明顯超過當初的設計產能。

最後說一則小故事：一後生從家裏到禪院去，在路上他看到了一件有趣的事，他想以此去考考禪院裏的老禪師。來到禪院，他與老禪師一邊品茶，一邊閒扯，冷不防問了一句：“什麼是團團轉”。“皆因繩未斷”老禪師隨口答道。後生聽到老禪師這樣回答，頓時目瞪口呆。老禪師見狀，問道：“什麼使你如此驚訝？”。“不，老師父我驚訝的是，你怎麼知道的呀？”後生說，“我今天在來的路上，看到一頭牛被繩子穿了鼻子，拴在樹上，這頭牛想離開這棵樹到草地上去吃草，誰知道它轉過來轉過去都不得脫身。我以爲師父既然沒有看到，肯定答不出來，哪知師父出口就答對了”。老禪師微笑着說：“你問的是事，我答的是理，你問的是牛被繩縛而不得解脫，我答的是心被俗務糾纏而不得超脫，一理通百事啊。”

是啊，問的是事，答的是理，只有由事及理，才能做好自己的鐘納。

第三篇：《目標》讀後感

《目標》讀後感

2014春季班許亮學號：2014m8008744024

大學讀的是商業經濟管理，畢業後又陸陸續續接受了不少管理類的培訓，閒暇時讀過《六西格瑪》等管理類書籍，但始終沒能找到書中內容與工作銜接的感覺，這些管理培訓與書籍，過多強調理論知識與原則分析，很難有代入感。遵從龔老師的推薦讀了《目標》一書，感觸頗深。

《目標》是由高德拉特博士與科克斯合著的一本企業管理讀物，作爲著名的以色列物理學家和企業管理顧問，他用小說的手法，從一個物理學家的角度審視企業運營的環節，用簡單通俗的生活常識解決複雜的企業管理問題，堪稱經典。用一句話概括就是“用生活常識去管理”，全書用淺顯易懂的常識問題剖析了主人公羅哥所在工廠以至事業部所遇到的生產力問題，結合我所在公司面臨的現狀，有極大的啓發。我想，通過回答以下五個問題，可以有助於理解《目標》一書所傳達的理念。

一、 常識與科學有什麼樣的關係？

我們常常希望用更科學的方法和更科學的技術手段去提高企業的工作效率與盈利能力，每個企業都建立了一系列考覈指標和方法，但複雜的系統和精確的計算是不是就是最好的？高德拉特博士在書中證明的是——我們不需要花費巨大的代價來構建新的科學，或擴大現有的科學領域，更高級的技術（比如書中的機器人）未必就能成爲企業提升的關鍵因素，我們只需要拿出足夠的勇氣面對困難，要挑戰

固有思維，嘗試用常識性的方法去思考和解決問題。羅哥通過與家人的討論、與母親的對話、解決童子軍穿越的問題等方式，得到突破困局的啓發。身在企業中的管理者，存在一葉障目的問題，需要變換視角，打破傳統方式，用簡單的方法解決複雜的問題。

二、 管理的任務是什麼？

我們時常在繁忙的工作中迷失方向，管理的任務是什麼？站在每個崗位，就會有不同的答案，但大家能否擡頭看到，企業中每個單元的任務，都是爲了實現企業目標而人爲設立的。企業的目標究竟是什麼？很俗的答案，是賺錢。更精確的定義是——企業現在和將來，都要持續的獲取最大的利潤。認識到這一點，我們就可以重新審視我們的每一個管理任務，是不是爲這一目標服務。當我們爲了提高生產力而部署了更高級的技術環節——比如機器人，是不是真的在朝企業目標前進？更高生產力的科學產物一定有其優勢，但能否用好這個優勢，需要企業的管理者調整管理手段和考覈指標，讓科學在生產中發揮最大的優勢。

三、 如何將目標貫徹到企業日常工作中？

現在每個人都知道，企業必須賺錢，才能發展。但如何讓企業中的每個單元，甚至每個人知道他們做的事情是否有助於企業賺錢這個目標呢？《目標》一書深入淺出、抽絲剝繭的進行了剖析，最終得出結論，衡量企業是否賺錢可以用三個標準：

1、 淨利潤

2、 投資回報率

3、 現金流

學過財務的朋友，或者炒股的朋友可能對這三個標準並不陌生，投資股票的基本作業就是要對這是股票的資產負債表和損益表分析，而分析的主要指標就是以上三點。對於企業的總經理或高管而言，這三個指標是理所當然需要重視的，但對於企業的中層，各部門的經理來說，這三個目標顯然太遙遠了，對於很多生產部門、支持部門來說，要怎樣做才能使企業賺錢呢？《目標》告訴我們，衡量一個企業是否賺錢，對於具體部門而言，也可以通過以下三個指標來衡量：

1、 有效產出

2、 存貨

3、 營運費用

企業要賺錢，就必修提高有效產出，降低存貨，降低營運費用。特別需要說明的是，在這裏，作者通過主人公的理解提出，存貨不是資產，存貨是負債，這個理念貫穿整個小說，形成了自己獨特的經營思想。

實際上，以上兩個評判指標效果是相同的，但對於不同部門、級別的管理者，採用不同的指標才能清晰的判斷自己的工作是否有效。

四、 瓶頸在哪裏？

全書中，羅哥的奮鬥一多半在與“瓶頸”抗爭，解決“瓶頸”的問題，是解決整個生產系統有效產出的關鍵因素。管理大師鍾納將工廠的資源設定爲“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”，凡是產能小於等於需求，就是瓶頸資源。隨着改革的深化，羅哥解決了瓶頸問題，但由

於過度支持瓶頸資源，又使得許多原來的非瓶頸資源變成了瓶頸。這裏就需要我們思考一個問題——瓶頸是固定的嗎？答案顯然不是，很快羅哥就發現，瓶頸在移動，移動過程中，又製造出更多的人爲瓶頸。這一現象在現代企業管理中可以說非常普遍。因此企業管理思想必須是動態的，鮮活的，“一招鮮”不能維持企業的生命力，必須不斷的發現、修正、完善，才能讓生產瓶頸消失。我們時常希望將某種資源的效能發揮到極致，但這樣就回到了原點，追求局部效益的系統不是一個有效的系統。

五、 僅僅解決瓶頸問題就夠了嗎？

順利解決瓶頸後，羅哥總結出了自己的五步走管理模式，他不但保住了心愛的工廠，也得到了提升，被任命管理整個事業部，現在他需要站在更高的視角去看待，但他並未感覺到輕鬆，反而爲如何將這種創新的改革推行到所有的三家工廠甚至整個事業部而感到困惑與無助。鍾納大師拒絕了他關於“有效的管理需要哪些技巧”的提問，並告訴他，他應該成爲自己的鐘納。通過與自己團隊甚至家人的多次討論啓發，最後總結出更精練的管理三步走：

1、 應該改變哪些事情？

2、 要朝什麼方向改變？

3、 要如何改變？

這三個步驟，看起來平平無奇，似乎在我們的很多企業管理培訓中都有提到，但正是經過了困惑、啓發、解決瓶頸、五步走管理模式等一系列的經歷，再得出這個結論已經包含了更多的思考和實際應用

價值。

回到本文之初，我曾提到很難將理論與實際工作結合，通過《目標》一書深入淺出的分析，讓我明白，許多理論指導其實需要有基礎工作的經驗積累，在日常的企業管理中，不斷的總結、發現、創新、完善，才能最終凝練出自己的管理思想，“做自己的鐘納”，才能應對層出不窮的企業問題，如同車伕一般，不斷鞭策調整企業這架馬車的方向，讓它朝着“賺錢”的目標飛速奔馳。作者也希望通過《目標》一書探討有關教育的意義，他很篤定的確信，只有透過推理的過程，我們才能真正的學習，通過提出問題，讓學生思考，自己去推演問題的答案，要比直接告訴答案更有啓發性。直接把最後的結論放在我們面前，缺乏思考與解決的過程，不是好的學習方式，充其量不過是一種訓練方式罷了，這也是本書與一般教科書最大的區別，通過小說的形式，引導讀者參與整個思考推理過程，鍾納大師作爲唯一的專家，只負責提出問題，讀者與羅哥一同思考和實踐，甚至從與工作完全無關的娛樂活動中尋找靈感和答案，這是本書一大吸引之處。

高德拉特在本書中，始終強調一個觀點，即應把企業視爲一個整體的系統，必須準確掌握系統中各環節之間的互動關係，整個系統才能發揮最大的效益，否則，單單改造單個環節，往往事與願違，無法讓整個系統的效益提升。這個觀點換一個說法就是團隊與個體間的關係，一個由幾個強大個體組成的團隊，未必就能打贏一個由較弱個體組成但配合默契的團隊。高德拉特博士提出的toc最重要的貢獻在於指導企業如何集中有限的資源，把有限的資源用在整個系統中最重要

的地方，其他環節給予強力的支持，以求整個整個系統達到最大的效益，這也符合帕累託定律。

同時，在生活中應用目標管理思想，也是本文的一個重要探索。羅哥廠長（後來是事業部總裁了）由於工作繁忙，無暇顧及妻子的感受，婚姻亮起紅燈。隨着他對目標管理的探索，工作開始所向披靡，在生活中又如何呢？羅哥在與妻子的談話中使用目標理論，提出結婚的目標“那麼，爲什麼要結婚呢？”，他用了與鍾納相同的提問法，讓妻子也讓自己思考這個問題，十五年的婚姻，雙方卻對婚姻有着不同的假設，最終，兩人想清楚要什麼，共同朝着目標方向努力，他們的婚姻也最終渡過危機。

綜上所述，《目標》是一部不同尋常的小說，也是一部耐人尋味的另類管理教科書，矛盾、危機、衝突、幽默，令人意想不到的峯迴路轉，給我們帶來很多的思考和體會。

第四篇：目標讀後感

《目標》讀後感

作爲一名工商管理專業的學生，平時或多或少的有接觸到管理方面的知識，但是這本高德拉特博士《目標》卻是一本管理學相關書籍中難得的一本精品，是一本很不尋常的書。故事講的是故事講的是一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥，面對嚴重延遲交貨、生產效率低下等問題，如何在一個物理學家鍾納的指引下，通過雷夫、唐納凡等人的努力，發揮團隊精神，各司其責，找出了挽救工廠的辦法，並提高了生產效率，壓縮了生產時間，降低了生產成本，並最終改變了整個工廠以及整個公司的局面，扭虧爲盈。 在這本書中，高德拉特詳細介紹了他的“toc制約法” (theory of constraints)。何爲“toc制約法”？它與其他管理理論有什麼不同？通過閱讀《目標》以及從其他方面的瞭解，toc制約法又稱約束理論，是這樣的一套管理原則──幫助企業找出目標實現過程中存在的障礙，並實施必要的改變來消除這些障礙。其核心理論在於：整個系統的績效通常總由少數因素決定，這些因素就是系統的制約因素。 toc知道工廠企業人員如何找出運作上的制約及如何儘量利用自己手上有限的資源（資金、設備、人員等），令企業在極端時間內，以及無需大量額外投資下，打到運作及盈利上的顯著改善。在當時許多管理學家研究方向大多集中在企業的每個環節、每個步驟，或每個程序的改善，認爲只要所有環節各自能做到最好，那麼企業整體必然會有最大的改進。而高德拉特卻不同意這個看法，他認爲應該把企業視爲一個系統，首先必須準確掌握及妥善處理這個系統內各個環節問的互動關係，整個系統才能產生最大的效益。否則，單單各自改進每個環節，往往事與願違，達不到整體效果。toc最重要的貢獻在於指導企業如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個系統中最重要的地方，以求達到最大的效益。高德拉特博士也正因爲這本書，讓他名揚歐美，許多企業推行了toc， 並視之爲改造企業最有效的方法。

在看完整本書後，讓我最佩服是，作者原本是一名物理學家，卻對管理學有如此深刻的理解，更難得可貴的是，以一個科學家的眼光來看企業的運作問題，從而產生與衆不同的新角度。而這本書中的“toc制約法”就是他的研究成果展現，以物理學上的法則，應用於管理學上，這是一大創舉，也是他以科學家的身份，對企業界的貢獻。此外，在這本書中高德拉特並不是詳細去介紹他的toc制約法的相關理論，而是通過羅哥與鍾納關於企業目標、制約因素等問題的探討，以實際的例子，以小說的形式讓讀者在閱讀的過程中共同思考，在思考過程中明白toc制約法的核心理論，明白如何才能成爲一名合格的管理者。他以一個嶄新和大膽的形式——小說，作爲這本書的表達方法，這在財經企管類別的書中，十分罕見。整本書都是一種思考的過程，在這個深度思考的過程中，讓你打破常規，挖掘中問題的本質。在看這本書的時候我會想，假如我是主角羅哥，當我碰到一系列問題時我應該如何去面對，去思考，去解決的呢？在假想中與主角的心理路程形成共鳴，看的雖是小說，卻不僅僅是小說，所學到的得到的無疑會更多。1

對於一間企業來說，它的目標是什麼呢？也正如在這本書中鍾納問羅哥一樣，主人公羅哥會有很多答案，我也是，但是在思考過後，在我看來，企業的最終目標便是盈利，企業的一切生產活動都是爲了更好的盈利，也只有這個目標達到之後企業才能更好的去建設其他方面。而在達成這個目標的過程中，或許有許多需要我們去完成的，去改變的，但這些是衡量是否實現目標的參數而已。如何看一間企業是否盈利，我們要學會看三個專業報表：現金流量表，資產負債表，損益表。但是從這三個專業報表只能從企業的表面得知企業是否盈利，而不知企業實際上的動態經營活動。作爲一位管理者，更需要從紛繁複雜的情況中，找到關鍵的問題所在。對於一間製造業工廠來說，實現盈利目標過程中最重要的是如何提高生產效率，在動態的生產過程中衡量效率的指標是有效產出(throughput)、存貨(inventory)和營運費用(operational expense)。有效產出就是整個系統透過銷售而獲得金錢的速度；存貨是整個系統投資在採購上的金錢，而採購的是我們打算賣出去的東西；營運費用，就是系統爲了把存貨轉爲有效產出而花的錢。是否使工廠最大效益化，實現企業目標，關鍵在於這三大衡量指標上。這三個參考因素之間，存在着一個依存關係和統計差異。作者通過一個主角羅哥與兒子遠足健行的故事，形象比喻出生產線的有效產能是由瓶頸制約因素決定的。羅哥他們分析了他們的生產線，通過思考找出有效產能的制約因素即瓶頸，那個產品前端積壓存貨多的x機器和熱處理。找到瓶頸因素後。就開始提高瓶頸因素的利用率。對於x機器，將它所需要的前端產品零件用紅色和綠色區分，對紅色零件優先處理；在通過調整瓶頸設備員工的作息和工作優先順序，保持讓瓶頸設備滿工作量24小時工作，提高有效產出；增加設備和考察是否有替代機器。對於熱處理器，他們通過數據分析，有些產品可以檢測完畢再進行熱處理，當產品積壓時他們將這些產品先檢測再進行熱處理，併爲了提高生產效率將產品的熱處理進行外包，採用海利對產品熱處理的方法等。

作爲一名企業的管理者，對企業生產有大局觀，才能在激烈的市場競爭佔有先機，並脫穎而出正如羅哥所說得一樣：“我們不能每次都要整個工廠只專注在一份訂單上，這樣一來，經濟規模就消失不見了，我們的成本會比現在還要糟糕。我們不能只靠直覺來經營工廠”。這讓我想起了開學之初的erp模擬沙盤，在erp沙盤對抗賽中剛開始採購總監只着眼眼前，要麼一下子進貨過多累計過多的庫存導致現金流困難，要麼沒有計算好生產線的產能，導致原材料不夠從而閒置生產線，這不正如羅哥所說那樣子，只專注一份訂單上，只靠直覺去經營工廠嗎？後來，我和生產總監協助採購總監，計算生產線產能，進貨週期，最後做到了原材料零浪費，最大限度的利用了生產線。當然，忙碌並不代表有效率，鍾納老師提醒他們：忙碌不代表有效率。在滿足流量的前提下，寧可閒置工人，也不可爲了讓工人忙碌而製造大堆暫不需要的零件做庫存。當工人都在忙碌時，他們的忙碌真的有生產力了嗎？生產力是把一個公司帶向目標的行動，每個能更接近目標的行動都是有生產力的行動，每個不能讓公司更接近目標的行動都沒生產力。

在企業生產經營過程中，是不斷實現目標的過程，同時也是不斷解決瓶頸的過程。

正如文中所寫一樣“當瓶頸的生產力更高了，有效產出上升，積壓的訂單愈來愈少，但是瓶頸的生產力提高了以後，我們對其他工作單位的需求也增加了。假如我們對其他工作單位的需求已經超過百分之百，那麼我們就創造了新的瓶頸。”這是企業生產經營過程中的瓶頸，但對於人生意義來說也是如此，人生本來就處於錯綜複雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優先權就自然放到了瓶頸問題這裏，資源的分配自然也要偏向這裏。出現瓶頸問題並不可怕，通過逐個識別和消除這些“瓶頸”，使得改進方向與改進策略明確化，從而達到有效出產的目地。《目標》爲解決瓶頸問題提供了思路，生產控制如此，人生何嘗又不一樣呢？通過不斷去實現我們的目標，在實現目標過程中不斷挑戰瓶頸，解決瓶頸，在這個過程中我們會得到很多，包括我們的能力提升。但是當我們的能力提升了，所面臨的瓶頸也又會不一樣，人生也正是這樣的一個過程。

第五篇：目標 讀後感

《目標》讀後感

花了四個晚上的時間把《目標》讀完，雖然有些囫圇吞棗，但這本書給我帶來的震撼還是非常巨大的，真是受益匪淺。

書中提到“賺錢”是企業的目標，有效產出、存貨、營運費用是目標的三個衡量指標；確實打破了很多人的思維定式，拓寬了我們原有的思維模式。最重要的是解決了一直困擾大部分行政管理者的一個問題：行政工作固定的衡量指標是什麼？讀完《目標》後，發現之前的衡量指標都是不準確或不全面的。

抽空花了點時間結合我現在所負責工作（行政管理），按照《目標》一書所提供的方法思考了幾個問題：

一、 行政模塊的工作目標是什麼？

首先，公司的目標是“賺錢”，那麼辦公室作爲公司的一個部門，目標也應該是“賺錢”纔對，既然部門的目標是“賺錢”，那行政模塊的目標也肯定是“賺錢”。但行政模塊不同於其他部門，其本上跟公司的銷售、生產直接關聯不大，我們沒辦法直接“賺錢”，那麼我們的目標還是不是“賺錢”呢？

答案是肯定的，行政模塊的目標是“賺錢”。但不是我們直接去賺錢，而是保障其他能夠直接“賺錢”的部門去賺更多的錢。那麼行政工作的目標定成“保障公司賺錢”不是更準確一些。

二、 這個目標的衡量指標有哪些？

《目標》中提到的有關衡量制造企業“賺錢”這一目標的幾個指標是：有效產出、存貨、營運費用。那麼如何把這三項指標轉化成衡量“保障公司賺錢”（行政工作目標）這一目標適應的指標呢？

有效產出對行政工作而言，我們可以理解成爲是“辦公效率”，有效產出提高了，對達成公司“賺錢”的目標有幫助，那麼提高了辦公效率對“保障公司賺錢”的行政工作目標同樣有幫助。

對行政工作來說，存貨可能還真沒有。那麼我們就把這個衡量標準換一下，姑且換成“工作差錯率”吧，因爲行政工作都是爲直接賺錢的部門提供服務的，如果行政工作出現了差錯，勢必直接影響直接賺錢的部門賺錢，那麼衡量行政工作是否達成“保障公司賺錢”這個目標，行政工作的“工作差錯率”就非常重要了。（也可以理解成爲“滿意度”或“有效投訴率”）。

營運費用對行政工作言，我們可以理解成爲是“單位行政費用”，降低了行政費用，也就是降低了企業的營運費用，也是“保障公司賺錢”了。 那麼，結合上面的分析，我們可以爲“保障公司賺錢”這個行政工作

目標定出三個衡量指標：辦公效率、工作差錯率、單位行政費用。

三、 用上面的指標來衡量我們現在的行政工作，衡量經果是否滿意，如果不滿意，那麼我們行政工作的瓶頸又是什麼呢？

首先，我們的辦公效率是否提高了？顯然這個問題我自己都沒法立即回答出來，因爲一是我們沒有確切的歷史數據可以比較，二是至今我們還沒有全面的計算過現在我們的辦公效率是多少？（打印一份文件需要多少時間？複印一份文件需要多少時間？發一個傳真需要多少時間？訂一張機票需要多少時間？… … ），所以，我們需要先制訂一套辦公效率的衡量標準，然後現定期收集數據進行衡量、對比。

其次，我們工作差錯率/投訴率是否下降了？同樣，這個問題我們一樣沒法準確的得到答案，現在只能憑我們每個人的印象去估算出一個答案。但每個人估算出的答案可能是不一樣的。很顯然，現階段我們不能準確地計算工作差錯率，但我們可以想一想，行政工作主要出現過哪些工作差錯？這些工作差錯主要集中哪幾方面工作或哪幾個崗位上？這樣，答案就出來了，2014年度行政工作差錯主要集中在車輛的調度和通訊的保障上面。

最後，我們在行政工作上所花費的單位費用是否下降了？這個問題同第一個問題面臨的狀況類似，同樣沒有一個系統的計算方式和完整的歷史數據比較（平均一個員工一年的行政費用是多少？以前我們統計的都是各個單項費用總額。）；所以，我們同樣需要先制訂一套單位行政費用的衡量標準，然後定期收集數據進行衡量、對比。

四、 我如何才能挖盡瓶頸的潛能？如何給瓶頸鬆綁。

通過對照新的三個衡量指標，拋開暫時無法立即得出答案的第一、三項指標不談，就第二項指標“工作差錯率”來說，很顯然目前行政工作的最大的“瓶頸”就是“車輛的調度”。那麼我們參照“羅哥”處理“瓶頸”問題的方法：

第一步：指出“瓶頸”。

應準確的定位“瓶頸”：車輛調度之所以經常出錯是人的原因，還是其他原因？很顯然是人的原因居多。那麼，我們可不可以更進一步把“瓶頸”看成就是“車輛調度師”呢？我想，應該是可以的。好了，最大的一個“瓶頸”找到了，就是“車輛調度師“。

第二步：決定如何挖盡瓶頸的潛能。

“瓶頸”既然是人，那麼，挖掘人的潛能我們可以先從下面幾個方面着手：工作方法、工作責任心等等。好了，我們找出挖掘“瓶頸”潛能的方法了：通過培訓來提高車輛調度師的工作方法，通過思想教育和增強監管力度來提高車輛調度師的工作責任心等等。

第三步：給瓶頸鬆綁。

要給“瓶頸”鬆綁，首先我們要看看“瓶頸”現在手頭上有哪些工作：車輛調度、司機管理、車輛維修、車輛保險、燃油管理、費用管理等等，很顯然，這所有的工作加在一起的工作量是比較大的，並且內勤和外勤的工作都有。我們可以把車輛維修、車輛保險等外勤工作劃出來，找一個具備這些能力的司機來兼職。這樣，就可以給“瓶頸”起到鬆綁的效果了。

很顯然，一篇文章的幾百字很難把我讀完《目標》一書後的所有想法全部呈現出來。不過，沒關係；因主，我想我已經離“目標”又近了一步了！

辦公室/行政經理 二○○九年十二月十三日 聯繫方式：