《首先，打破一切常規》讀後感

《首先，打破一切常規》讀後感1

員工之所以離職，不滿的是經理而不是公司！

當我讀到這的時候我不得不“首先，打破一切常規”去思考問題，去審視我的公司，去過濾我的每一個部門經理，去回憶我的每一個員工……

“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經理們。經理決定你的工作環境，並時刻影響這種環境。與其在一家有着開明的和員工至上的企業文化的公司裏跟着一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司裏跟着一位出色的經理創業。”當我的眼睛劃過這字字句句的時候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉到了另一個軌道，我貪婪的吸收着書中的每一個新穎觀點！我早就知道：從心理學家泰勒的“經濟人”和梅約指導的霍桑實驗（照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、羣體實驗）中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業興衰息息相關的員工心理，我們把所以的焦點都放在了員工的身上，從360個角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經理對員工的影響有多大。

Q12的問題給了我們一個測量優秀經理的標準，從員工對Q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在Q12中前6個問題是最具有威力的，員工對6個問題的肯定回答，將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理們明白工作從哪入手，哪裏需要加強，給了我們一個優秀經理努力的方向！

選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作。“選拔人時，重在選才幹—而不僅僅看工作經驗、智力或決心”。傳統的招聘大多數注重的是工作經驗、學歷等一些外顯的特徵，而忽視了最重要的——-才幹；書中對才幹做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才幹才是我最想學習的重點，書中有提到選才乾的訣竅在面試，“才幹面試要單獨進行，他只有一個目的：發現求職的思維、感覺或行爲模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個概念，就像我有一次去參加培訓有個講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細節，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質，理解問題的傾向和思維的模式。“一個人滿足的來源也是才幹的線索”。瞭解他最大的滿足感是什麼和在什麼情況下精力倍增，什麼使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態度和習慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運用的時候，需要多次的實踐、細心的觀察和不斷的總結，並非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經理需要掌握的技巧，更是總經理一把手需要掌握的技巧，總經理必須要掌握如何選拔經理，因爲經理勝過公司！

“提出要求時，他們重在界定正確的結果——-而不是正確的步驟；激勵人時，他們重在發揮優勢——而不是克服弱點；培養人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——-而不是一味的往上爬。這些與傳統智慧與衆不同的觀點，可以讓我對工作重點做一些調整，對員工分配下去的任務要強調結果，關注過程，讓員工在正確結果的框架中發揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個自由發揮空間，把所有的重心放到正確的結果上；幫助員工找到最合適他的位置並讓其發揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產生高效益。

我上面的感觸，一直在圍繞着經理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯繫，這些書中也有提到。

“在迪斯尼，聰明過人和酷愛競爭的邁克爾。艾斯納得益於講究實際和腳踏實地的弗蘭克。韋爾斯的合作。在電子數據系統公司，在性情急躁而充滿靈感的羅斯。佩羅身後，你會發現米奇。哈特這位總裁在英明的把舵。”這些互補的合作模式發揮了最大的效率，但是從另一個角度來看，對於經理選怎樣的助理也可以借鑑這種互補的模式，選擇與經理有互補才幹的員工能更大化的起到助理的作用。我總是感覺到時間不夠用，有些自己認爲不是很着急的事情愛往後推，推到最後不緊急的事情變成了緊急的事情，這是我一個很糟糕的弱點，也很難改變；我應該找一個邏輯思維強、做事情堅持原則、細心認真的助理，可以把我每天的事情做一個合理的安排，並定時的提醒我。

如果把這些互補的合作模式放到團隊中，每個人在團隊中發揮自己的優勢來彌補別人的弱點，團隊中所有的人在工作中發揮的都是自己的優勢，那麼這將是一個多麼優秀的團隊，這也正應徵了書中的原則：優秀的團隊建築在個體的優秀之上。所以經理的首要職責是，確保每個人被派往最合適的職位；第二個職責就是平衡每個人的優勢和弱點。偶爾，一個成員可能不得不離開他的職位去支持另一個，但是這種應急的做法在一個出色的團隊中應該是例外，而不是常規。這說明團隊精神並不是讓團隊的成員放下自己的本職工作去幫別人，而是將自己的工作做好，將自己的優勢發揮好，即使是需要去支援別人，也只是偶爾的事情。

“一級未必通往另一級”。“馬克的案例”充分說明了提升優秀員工一定要慎重。經理們一定要清楚優秀員工的才幹到底是什麼，適合你要提升的職位嗎？盲目的提升不僅起不到激勵的作用，還有可能使員工產生挫敗感，甚至流失掉你的優秀員工。

“業績等級制”和“寬貸工資制”給我們指出了另一條留住優秀員工的捷徑，不用再冒險去提撥優秀員工了！

在音樂界，你的進步不是表現在你從小提琴手升爲指揮，而是從最低級的第三把小提琴升爲音樂會大師或首席小提琴家。AT＆T公司爲數百家公司提供救助服務檯的解決方案；菲力浦石油公司，經理們爲員工提供了一條備受尊敬的工程師的職業道路。這就是所謂的業績等級制。通過這些案例中，結合我公司的實際情況，可以向我們公司的銷售人員、技術人員和財務人員實行級別制，將每個部門的優秀員工和行業內的優秀員工身上的特質抽取出來，做爲一級員工的標準，然後再依次列出二級、三級員工的標準，按級別標準把員工分類，最高級別的員工在備受大家尊敬的同時還能掙到豐厚的薪金。在大多數情況下，不管什麼工作，如果你對它進行了度量和獎勵，人們就會努力創優。

寬待工資制，是爲職位制定一個可大幅度浮動的工資計劃，使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合。這樣會減少一些盲目的攀登，讓每一個工作成績突出的職位都受到重視。這種制度的實施，從另一個角度來看，想成爲經理的優秀員工必須通過低於以往工資的考驗，這樣更能激發想成爲經理的潛力，這種理性的選擇可以減少新提升的優秀員工的夭折概率。

從Q12問題，到選才幹，到如何增加優秀員工的保留率等等一系列的問題，書中都進行了詳細的介紹，好多細節中的觀點也是與衆不同的。這本書打破了一切的常規，改變了傳統智慧的觀點，還你一個新穎的思維模式，從另一個角度來釋疑這些難以解決徹底的問題！《首先，打破一切常規》從書名就可以看出，這是一本告訴你怎麼去做的書，而不是給你一堆理論，誇誇其談卻不知道從何入手的“教科書”。

《首先，打破一切常規》讀後感2

在我一貫的思維裏，人當然是可以改變的，且覺得能舉出身邊的事例。但在看過《首先，打破一切常規》這本書後，開始重新思考，人到底是不是可以改變的？

書中所稱，人是不會改變的，不要爲填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢。這一結果經過二十多年對成千上萬企業的優秀員工、優秀經理研究所得，不得不對其有些刮目相看，比起一些純理論書，這書似乎價值還不錯。

書中主要針對企業的用人作了較深的指導，而我，卻喜歡用它來驗證周邊的一些人一些事，看看書中所載是否有理可言。我一直覺得己在試圖或正在逐步努力地改變自己，我身邊最親近的人也因我而在變化，我也一直以爲，只有意識到了自己的缺點與弱勢，再慢慢地用心地去努力，弱勢始終會消失。

從小，父母告訴我，要做一個聽話懂事的好孩子；老師教育我，要做一個全面發展的好學生，不要養成偏科的習慣。自那時起，我的腦海裏就被灌輸了發現缺點一定要努力改正缺點的觀點。到出了學校走上社會參加工作，上司又告訴我們，你哪些方面欠缺，要在一個月內改掉這個毛病，否則就會影響你的發展……

但這本書，完全將這種觀念打破了。雖然這本書的着重點是在說明一個企業中，作爲一名高層管理的重要性與優秀高層管理的特點，但從這些觀點中透露出來的意思再明白不過了：人是不會改變的，如能多多發揮現有的優勢，就已經很不錯了。然後舉了無數的優秀事例，證明明星企業明星部門的優秀高層如何根據員工的優勢，發展員工的職業，員工在此職業上所獲得的卓越成績與快樂心態。並不是我們常見的，經理整天在找績效差的員工談話，經理的大部分時間耗費在績效一般或弱的員工上面，對優秀員工所費時間最少。

想到這裏，我自己倒有些矛盾了。看完本書，我的第一感覺是這書不錯，人性本不同，何必要去塑造一千個一模一樣的哈姆雷特呢？再說，怎麼可能塑造得出來？但又聯繫實際來看，身邊的從事管理的朋友及社會上所提倡的各種各樣的觀點，都認爲人是可以培養的，就像去年熱播獲得了無數個獎的電視劇《士兵突擊》《亮劍》，所表露的觀點“不拋棄不放棄”，曾被多少人用來進行企業文化的解讀，用來激勵後進員工！這些傳統的大衆的智慧，獲得了好的`收益，取得了好的效果嗎？答案，也許只有有過親身經歷的人才最清楚。但就我所知，我的前一家公司，去年就《亮劍》的精神專門進行過一次培訓。但現在的業績比起去年，卻並沒有任何好轉。

回過頭來，更進一步理清頭緒，一個人的優勢，包括自己，都難以發現吧，否則，怎麼會有那麼多整天抱怨的人？不知道自己在什麼行業幹什麼工作最感興趣，最能發揮自己的特長，而如果碰上一位也糊塗的上司，就更麻煩更不知所從了。這麼看來，要變得優秀或發揮自己的優勢，還真需要一個伯樂啊！從這書中得知，不管是企業，還是周圍的朋友圈子，或是一個家庭，人與人在交往過程中，如需獲得雙贏，只有互相去發現彼此的優勢，並使這優勢良好地充分地發揮，而不是死摳對方的缺點，然後拿對方的缺點說事。要達到這種境界，在我，還很需要好好修煉。

總之，《首先，打破一切常規》這書從總體上來說，還算不錯。從一種全新的思維角度出發，以事實爲證，改變了我們傳統智慧中的一些觀念，卻又將傳統智慧——“本性難移”闡明得更加清晰與完整。

《首先，打破一切常規》讀後感3

看完《首先，打破一切常規》，我試着”反常規“的去思考當下珠三角、長三角企業普遍面臨的”員工荒“問題。或許”員工荒“背後蘊藏着如薪資待遇、個人發展、獨生子女、”90後“個性等等因素，但書中給我們提出了一個新穎的觀點：”如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經理們。經理決定你的工作環境，並時刻影響這種環境。與其在一家有着開明的和員工至上的企業文化的公司裏跟着一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司裏跟着一位出色的經理創業。“

因爲價值觀的不同，有些偏重於金錢，有的着重於權力，有的側重於個人成就感。甚至有人說：七十年代的人是爲了生存而工作，八十年代的人是爲了生活而工作，九十年代的人則是爲了成就而工作。長久以來，大多數的管理者一直在研究員工待遇、績效、流動率等一切和企業發展息息相關的東西，我們把所有的焦點都放在了員工身上，卻很少在意過管理者對員工的影響。每間公司不乏人才，但企業真正需要的是人材，甚至於人財。

選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作。”選拔人時，重在選才幹而不僅僅看工作經驗、智力或決心；提出要求時，他們重在界定正確的結果——-而不是正確的步驟；激勵人時，他們重在發揮優勢——而不是克服弱點；培養人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——-而不是一味的往上爬“。這些觀點，可以讓我對工作重點做一些調整，對分配下去的任務要強調結果，關注過程，讓員工在正確結果的框架中發揮自己的特長、傾注自己的思維和觀點，不要一味的要求員工按自己的思想去工作，給他一個自由的發揮空間，把所有的重心放到正確的結果上，幫助員工找到最合適他的位置並讓其發揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作、享受工作並從中創造最大價值。

打破常規就意味着改變，而改變就是要向常規思維、行爲、習慣、經驗挑戰，不破不立，破舊方能立新，只有改變舊有觀念，敢於打破常規，才能開創出一片新天地。

《首先，打破一切常規》讀後感4

讀完《首先，打破一切常規》這本書，發現原有的關於人性的好多傳統智慧需要重新認識，如只要功夫深，鐵杵磨成針，又如琴棋書畫，樣樣精，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規的，認爲個人優勢是由才幹、技能和知識構成的，其核心是才幹。才幹的定義是一個人貫穿始終、並能產生效益的思維、感覺和行爲模式。才幹是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才幹是個人所獨有的，無法傳授，也無法培訓。蓋洛普建議，鐵杵繼續當好鐵杵，在本職崗位上爭創一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因爲你白費功夫，豬還不高興。所以無論對於當事人還是他的領導，關鍵在於識別和發揮其獨特優勢，歸根到底也就是揚長避短。

傳統智慧鼓勵選拔一個人要根據他的經驗、智力和意志，這三點確實也比較重要，但才幹纔是業績的根本動力。不論怎樣仔細地以相同的經驗、智力和意志標準選人，僱傭的員工所取得的業績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經理所處的環境和所受培訓完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實際生活中也有個案例，杭州的一家銀行在啓用財務人員時只考慮了對方的專業能力及經驗，忽略財務人員必須具備自律性強、敢爲性弱、責任感強、情感理性等個人品質，還得具備健康單純的業餘愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個才參加工作的男青年擔當大任，結果，平均一天一萬元，成了當時全國的一大新聞。

每個職位總有做得好和做得差的，不論它多麼簡單。經驗、智力與意志都可以明顯地影響一個人的業績，但只有合適的才幹――即適合於某個職位的行爲模式――纔可以解釋爲什麼出現這種不同，爲什麼在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即爲選拔才幹。

《首先，打破一切常規》讀後感5

讀書背景：由於現在公司的工作是由我一個人來完成了，所以很多時候，不得不去各大論壇上找資料，找答案。而CSDN是來得最多的一個論壇，沒有之一，因爲在CSDN上幾乎可以找到我想要的所有的答案，在這裏感謝一下論壇的前輩們，謝謝你們的分享。而CSDN上每天都會有一些信息不知道由於什麼原因，會出現在首頁上，而我偶爾經過的時候，如果不算太忙的話，就會點出來看一下。前不久，看到了一篇文章，文章內容忘記了，文章中有一句話，讓我感同身受，大致內容：技能和知識可以很容易地被學會，而才幹則不能。而我之前也一直在想一個問題：我們是做技術的，爲什麼有些公司對個人知識和技能要求並不是那麼高呢？後來我想應該是某種爲人處事和個人對事情的態度不同引起的。這也是爲什麼有些公司面試的時候，根本不談技術上的東西，而只是像聊天一樣，隨便說說話就過去了，而最後感覺莫名其妙的就被錄取了。這是因爲，公司看重的並不是我們的知識和技能有多強悍，而主要看的是我們的才幹。而我看這本書，是想知道如何打破常規，如何做一個更好的自己。

《首先，打破一切常規》這本書，首先，從整體上來看，這本書並沒有太多的出色的東西，它沒有明確告訴你什麼是常規，更沒有明確地告訴你怎麼樣去打破常規。它給人的感覺是，它在向你訴說它的調查經過和調查結果，嗯，總體的感覺就是這樣的。可能這也是國外的書籍的一個特點吧，我讀的國外的譯文書比較少，只能算是一個猜測。

然後，接下來粗略的說一下書本上的內容：首先，這本書主要是針對對象是經理或領導或人事的，我現在還不到這樣的水平，而經過我的“過濾器”之後，可能有些問題會被忽略，跟書本的內容可能有些偏差，在此，僅是作爲個人的讀後感，對於在此之外的東西，概不負責哈。這本書給我感觸比較深的地方就在於書本上的是優秀經理和普通經理之間的區別。很贊成它提出的一個貫通整本書的觀點和脈絡。這個也是公司招人基本的方式：1、選拔人才，選擇符合自己當前工作需要的人；2、界定結果，給一個明確的目標，而且謹記要不過多地干涉工作人員實現目標過程中的行爲；3、發揮優勢，挑選出表現好的人員，即明星員工，找到他們的優勢，增強他們的優勢，讓他們發揮得更好。4、因才適用，選擇合適的崗位，讓員工能發揮自己的才幹。而書本上還有一個非常好的觀點，設置寬幅薪水，對於明星員工，這個顯得更加重要。因爲很多公司把崗位和職位掛鉤，而部分明星員工（做技術的人員體驗應該比較深），因爲了解自己的才幹所在，其實就是感覺自己喜歡在當前的工作。因此公司應該設置一個寬幅的薪水，對於能力比較強的明星員工薪酬有可能比上級領導所得更多。

從整體上來說，理念是對的，公司對員工的發展以這樣的發展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了。現在很多公司，對於前面的選拔人才和界定結果做得很好，但是對於後面的支持相對就少了。也難怪了爲什麼國內的很多大型公司跟國外的公司做對比的時候總是有一些不小的差距。當然，對於國內的很多公司，以利益爲目的的公司，很少再有那些針對個人進行培養的了，畢竟現在的很多人都太浮躁了，很多公司難以承受得住爲他人作嫁衣裳的事情——把人培養起來了，那個人卻辭職了，去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得，正如書本上所說的，要留住人，靠的並不只是公司給予多大的幫助，而是給這些優秀的員工分配一個優秀的經理。我相信，只要薪資不是低得太離譜，有一個好的環境，有一個好的上司，基本上很少有人願意離開的。當然，這些只是個人的見解。

這本書對於單獨個人來說，我覺得它的作用在於，提醒我要認識自己，瞭解自己，知道自己的才幹所在，更好更大地去發揮個人的才幹，而不是想方設法的去完善自己，讓自己成爲完人。誠如書上所說的“人是不會改變的，不要爲填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了“。當然，還有一個最重要的，”男怕入錯行“，選擇真正適合自己的行業去做，這樣才能更好的發揮自己的優勢，才能更好的實現自己的夢想。

語文學得不好，文采不大好，文章的紋路不是很清晰，望能諒解。

在此，記錄下當前自己看過的書和自己的收穫。希望大家可以推薦一些好書。

《首先，打破一切常規》讀後感6

可以肯定的是這本書讀起來一定沒有玄幻小說那般輕鬆愉悅，帶給我的是很多的反思，對我對員工對幹部的反思，所以無論是老闆、員工或是一線經理人都是一般值得去讀的一本書。

看到《首先，打破一切常規》（下面簡稱“《書》”）封面的時候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功祕訣”，這與說自己會咒語一樣荒唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學讀物。

帶着叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點印證《書》中提出來的12個問題對公司的發展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調研的“狗皮膏藥”，事實上越看下去甚至讓我失去耐心。

從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結果、發揮優勢和因才適用”。書中運用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據逐步把我帶到反思的意境中去。我結合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個一個的論點、故事、方法，確實給我帶來很多優秀的觀點。

這些觀點是：

一、人並非完美，發揮其優勢

我們真正認識自己嗎？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩重的……到底哪一個纔是真正的自己，我們做什麼工作纔是最大發揮自己的優勢？這等等的思考，都不僅僅對老闆、經理，任何一名員工都需要仔細定位。

二、愛崗敬業

升職調崗，還是愛崗敬業？我們追求事業、金錢、名譽，一個公司如何讓一個崗位設計中去滿足優秀員工的事業感、名譽及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認識企業文化的真諦。

三、每個人的標尺

什麼是優秀，跟自己比，跟過去比，跟同行比，還是？我想很多公司都願意把標尺和目標結合起來，以結果導向。但是，我們都真正認識到結果嗎？

四、殘酷的愛

做公司這麼多年，越來越多理解了這個意思。從開除第一個員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實是我們的放任。

五、忘記這本書的大部分

別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點、認知度，我想我還自信着我的管理和學習精神，我想我還是會爲追求極致和完美不停歇。

《首先，打破一切常規》讀後感7

兩週前我boss把《首先，打破一切常規》這本書借給了我。這是一本告訴你怎麼去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過Q12只知道是12道測試員工對企業滿意度的問題，並不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認爲要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業員工12個問題來測試員工的滿意度，也是測量優秀經理的標準，從員工對Q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在Q1-Q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理明白工作將從哪裏入手，給我們作爲一個優秀經理努力的方向。讀完它我感受頗多。

長期以來，企業對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經理的關心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發揮！從Q12側面對企業也反映出以下的問題。

因此書中一直強調一線經理就是催化劑，優秀經理應明確四項核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養他。這四項工作聽起來簡單，但是要做好它，側需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個人改變多少。我們必須知道才幹，技能，知識三者的區別。知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的。要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現的慾望，而揭示其真實才幹。技能和知識是可以很容易地被教會，才幹是無法教會的。

那何謂才幹？說起來是一種性格，或者說是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優勢。有人天生就善解人意，或者對數字極其敏感。而其他人即使經過大量的訓練也未必能達到他們沒有刻意練習就能達到的水準。我們應該幫助每個僱員避開弱點，將其長處發揮。而不是試圖改變當事人，更不要把自己的喜好強加給員工。我們要真心去關注員工，知道他們的喜好，優點和弱點。而不是用命令的口吻告訴他們什麼應該做什麼不該做。書中這句話很經典：離職的員工並不是要離開公司，而是要離開他們的經理和主管，經理和主管對員工的影響很大。對員工的關心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。所以可以看出我們的行爲直接影響着我們團隊的發展。因此優秀的經理應該打破一切常規，改變傳統智慧的觀點，來解決這些難以解決的問題。

結合書中闡述的道理，我們也應該從兩個角度去看問題。首先作爲被管理者，要管理好自己，包括事業，愛情，身體，金錢，慾望。時間等等。要清晰明確Q12的前6個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向着方向發展，纔不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：

1、選拔人時·重在選才幹，而不是看經驗，智力，決心。

2、提出要求時·重在界定正確的結果，而不是正確的步驟。

3、激勵人時·重在發揮優勢，而不是克服弱點。

4、培養人時·重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。

當我們真正明白了以上的道理，纔會將有才幹的員工放到最合適的位置，將其才幹發揮出來！讓我們爲我們的團隊努力奮鬥吧！