《創新與企業家精神》讀後感

目錄

第一篇：《創新與企業家精神》讀後感第二篇：創新與企業家精神讀後感第三篇：《創新與企業家精神》讀後感第四篇：《創新與企業家精神》讀後感第五篇：《創新與企業家精神》讀後感更多相關範文

正文

第一篇：《創新與企業家精神》讀後感

近期，讀完德魯克的《創新與企業家精神》一書。

我曾經看過不少有關創新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經典的價值就在於此。

此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創新機遇的七個來源，包括三個內部來源，四個外部來源；然後，德魯克闡述了在新企業、服務機構及現存企業中，如何實踐企業家精神，也就是如何構建良好的創新管理機制；最後，德魯克爲我們指導了實施創新的戰略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。

創新一詞，遍地開花。什麼人都在說，我們要創新，但是，究竟什麼是創新呢？恐怕一時半會多數人無法出口。

創新無疑意味着變化，但又不等同於變化。只有這個變化，在同等資源、同等條件下，產生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產出。唯其如此，變化才能稱爲創新。

對於創新，還有經常犯的錯誤，就是把創新單純理解爲高科技創新。在此書中，德魯克把創新清晰地定義爲七個來源，三個內部來源：意外事件、不協調的事件及程序需要；四個外部來源：產業和市場結構、人口統計數據、認知的變化及新知識（也即高科技）。可見，高科技只是創新中的一種。德魯克的理解，創新是一個經濟或社會名詞，而非科技名詞。內部創新比外部創新風險低、成功率高，高科技創新在所有創新中風險最高、成功率最低，主要原因在於高科技的接受時間比較長、需要形成配套產業，當然，如果成功了，高科技創新帶來的心理成就感最大，企業也會佔據行業的龍頭地位。

關於此書，總結成幾句話。

其一，擁抱變化。可從二個方面來理解。一、變化無所不在，無時不在。就近看，手機行業就如此。10年前，在手機行業興起時，諾基亞成功抓住機遇，風光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世後，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明瞭，客戶在得到基本的通訊功能後，更加追求手機的體驗感、個性化和智能化，這就是客戶在使用手機後產生的變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導致敗退。二、主動擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老闆成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在於這幾年htc手機的蓬勃發展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經推出智能手機，吸引了不少愛好者，這二年，在google發佈android平臺後，htc更是及時跟進，快速推出新版手機，成功佔領大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在於主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安於現狀。

其二，形成創新的機制。企業是否鼓勵創新，有利有弊。試想，如果在一個企業內，特別鼓勵創新，那麼所有人都去搞創新去了，普通的工作沒人幹，企業肯定出現問題；而如果一個企業死守現狀，不作創新，那麼這個企業最終也會被淘汰。如何打破這個悖論？德魯克就三種企業模式：新企業、服務機構及現有企業，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業的創新動力。對於現在企業，注意四個領域：第一，接受創新；第二，評估創新；第三，構建組織架構和人員；第四，注意禁忌。對於新企業，注意四個要求：第一，關注市場；第二，關注財務；第三，建立團隊；第四，確定創始人的角色。對於服務機構，創新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點：第一，界定使命；第二，合理表達組織目標；第三，視情形調整目標；第四，重視機遇。如果企業能按照德魯克的建議去實施創新機制，相信成功的概率會大大增加。

其三，要有戰略。創新思路的挖掘和創新機制的形成，是一種戰術，但是要真正把創新搬上市場，企業必須要有戰略。德魯克在書中的第三部分，詳細介紹了企業的創新戰略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以佔據行業領頭羊爲目標；攻其軟肋，就是重視行業領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發展，最終取而代之；生態利基，則適合小企業，目標是在行業領導者不肖一顧或不能兼顧的小衆市場中有所作爲，持續發展；改變價值和特徵，則從價格、客戶現時狀況及客戶價值等方面，由表及裏，滿足客戶深層次的需求。

創新是企業生存的根本。作爲一個創業者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。

第二篇：創新與企業家精神讀後感

《創新與企業家精神》讀後感

創新是有目的性的，是一門學問。

——彼得德魯克 在彼得德魯克的衆多著作中，《創新與企業家精神》是我印象比較深刻的一本書，彼得德魯克先生從另一個全新的視角上給我們展示了他30多年來關於創新與企業家精神的系統思考和不斷實踐的心得。

這本書主要從三個主題來討論創新與企業家精神：創新實踐、企業家精神的實踐以及企業家戰略。每個主題都是創新與企業家精神的一個“層面”，而非一個階段。而在這本書中，對我觸動比較大的就是第一部分，那麼下面我將詳細的談下我的感受。德魯克先生在這一部分不僅告訴了我們什麼是創新，並且向我們展示了企業家應該從哪裏創新以及如何尋找創新機遇。

什麼是創新

彼得德魯克說創新是企業家特有的工具，創新是有目的性(請你支持)的，是一門學問。這顯然與我們平時理解的“創新”有千差萬別，他告訴我們凡是能使現有資源的財富生產潛力發生改變的事物都足以構成創新。這句話初始理解起來很難，平時我們所理解的的創新大多侷限於技術的創新，比如技術革命，然而彼得德魯克告訴我們創新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創意、一個新的認知就可以成爲一個創新，但是有一個前提，就是要爲顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產品和服務，也就是改變資源的產出，並創造了一種新的價值。

也就是說創新並不侷限於科技創新，它還包含了社會創新或市場創新，這也是彼得德魯克所推崇的。彼得德魯克一貫強調，沒有科技含量的社會創新或市場創新比起科技創新，不但更容易發現機會，而且工作週期更短、效益更大；而基於新知識，尤其是高科技方面的創新，時間跨度大、風險高、成功機率小。他還強調，創新是有目的性的，可以通過某種訓練加以實踐，並將它完全掌握後，創新纔會有效。

從哪裏創新

彼得德魯克說成功的企業家不會坐等“繆斯垂青”並賜予他們一個“好主意”；相反，他們努力實幹。他告訴我們創新是需要轉化爲行動的，如果創新僅僅是停

留在觀念上而沒有轉化爲行動和結果，就沒有任何意義和價值。那麼要從哪裏創新，德魯克告訴我們創新機遇的七大來源，前四個來源存在於機構內部，後三個則發生於企業外部：（1）意料之外的事件——意料的成功、意料的失敗、意料的外部事件；（2）不協調的事件——現實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；

（3）基於程序需要的創新；（4）每個人都未曾注意到的產業機構或市場結構的變化；（5）人口統計數據；（6）認知、意義及情緒上的變化；（7）新知識，包括科學和非科學的新知識。

下面我只針對發生於企業外部的創新機遇談談我的認識：

人口統計數據：我不是一個企業家，一直以來對於人口統計數據都沒有特別的概念，看到德魯克的話才意識到人口統計數據對於企業的影響。德魯克說人口統計數據對於什麼人買什麼以及購買的數量都有重大影響。這不僅讓我想到中國人口的現狀：老齡化，男女比例失調加重。這都可以爲中國的衆多企業都會帶來新的創新機遇。

認知、意義及情緒上的變化：對於認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大程度的聯繫。在固定的思維模式下，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”是沒有什麼差別的。德魯克說無論引起認知變化的原因爲何，它都創造了大量的創新機遇。然而並不是每個人都能夠發現新的創新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發現美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正後果，因此，以認知爲基礎的創新必須從較小且非常具體的地方做起。

新知識：德魯克告訴我們，基於知識的創新之所以不同於所有其他創新，是由於其基本特徵與其他創新有不同之處：時間跨度、失敗率、可預測性以及它對企業家的挑戰。基於知識的創新所需的時間最長，新知識?可應用的技術?上市的產品、程序需要很長的時間，並且這裏所說的知識並不是單一的某一學科，而是多種不同知識的融合，就如我們現在的學科，有很多的交叉和融合。當不同的知識出現融合時，可能就會出現不同的創新機遇。

在解決“從哪裏創新”這個問題時，德魯克給出了我們七大來源，然而有些創新者是“繆斯的寵兒”，他們的創新是“靈光乍現”的結果，是無法傳授和學習的；創新是有目的性的，目標明確的創新是源於周密的分析、嚴密的系統以及

辛勤的工作，也就是說通過創新實踐，創新是可以學習的。基於此，德魯克先生給出了創新的原則。

爲什麼創新

創新固然可以令一個企業成功並贏得財富，但是創新的意義不僅限於此。在本書的“結論”中，德魯克把創新引申到他一生最關注的主題——社會的健康發展上。

對於創新的意義，其他的言語都會顯得蒼白，引用德魯克的話來說：“無論是社會還是經濟，公共服務機構還是商業機構，都需要創新與企業家精神。創新與企業家精神能讓任何社會、經濟、產業、公共服務機構和商業機構保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因爲創新與企業家精神不是對原有的一切“斬草除根”，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務。其次，因爲它們並沒有事先規劃，而是專注於每個機會和各種需求。再次，是因爲它們是試驗性的，如果它們沒有產生預期的和所需的結果，就會很快消失。”

在讀到一本好書時，用言語來表述總會顯得無力，很多的體會是無以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動，一種思維的顛覆，以及一種全新的認知，並且德魯克的書適合反覆讀，就如海爾總裁張瑞敏所說“常讀常新”，每次讀都會有新的感受。讀這本《創新與企業家精神》，我自知還未完全領悟到其精髓，此上也僅僅是我一點淺薄的認識。

第三篇：《創新與企業家精神》讀後感

《創新與企業家精神》讀後感

閒暇之餘，閱讀了彼得·德克魯的著作《創新與企業家精神》，由此引發了諸多思考。

什麼是“創新”？

“創新”這個字眼在今天可謂是比較“時尚”，許多機構都把它當作口號，甚至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創新”與聰明的創意或發明混爲一談；其次，是一提到它就意會到科技方面；最後，很多人認爲凡開創一盤新生意或者一項新事業就是創新。

書中，德魯克深刻地指出，“創新”與上述誤解的區別在於是否爲客戶創造出新的價值。什麼是價值？價值並不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。做企業的，推出一項新產品、新服務或一個新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創造出新的客戶滿意。客戶有新的所得，纔會從不買到買、從買得少到買得多， 或者願意付出比過去更高的價格。這反映在企業的收入和利潤上，就是創造了新的財富。同樣的，非營利機構的創新也要讓服務對象有新的滿意，從而願意接受你的服務；政府的政策創新或體制改革也要產生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創新”與科技有關，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創新，不但機會更多， 而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的

產品或服務並不算創新，因爲它只是對別人已經創造出來的客戶羣進行瓜分，並沒有創造新客戶，這樣的新公司註定會在市場萎縮的時候被“邊緣化”。

因此，顯而易見，創新是可以學習的。

在德魯克的筆下，無論政治、經濟、科技、文化，歷史悠久的大企業還是新開辦的小企業，企業界還是非營利界和政府，處處都有創新的機會，人人都可以成爲企業家。他認爲創新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，它是有規律可循的實務工作。創新並不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現，但需要遵守“紀律”（創新的原則和條件）。因此，創新是可以作爲一門學科去傳授和學習的，只要照書中所總結的規則去操作，就可以學會如何成功的創新。這打破了以往創新給人的神祕感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書，或者上過同一個創新課程之後，爲什麼總是隻有爲數不多的人實行了創新呢？

要“創新”，正確的心態必不可少。

德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內部的改變產生反感。企業家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，並主動從中尋找創新的機會。僅僅懂得創新的原理和規則是不夠的，必須養成這樣的心態。工作和生活中經常會出現不協調、不一致的現象，成功或失敗、災難或驚喜，處在一個大的經濟和社會轉型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的

生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計劃的放棄”列爲一個組織實行創業型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因爲是否能執行這個政策，是對每一個管理者，尤其是最高層的管理者——首席執行官的嚴峻考驗。

著名的投資大師華倫·巴菲特在他的經驗之談中，曾經檢討了自己過遲退出紡織業的類似錯誤，他把使人們本能地恐懼和抗拒改變的影響力，稱之爲“強制性力量”，他本人是花了超過十年時間，付出了重大代價，才學會如何擺脫這種“強制性力量”。可見對於任何管理者，養成一個企業家的正確心態，都是知易行難的。但是這個基本的心態轉變問題，對於創新者來說，卻又是不能不重視，不能不解決的。

付諸實施，使組織成爲“企業家”。

歷史上有很多傑出的企業家，一手創辦了生機勃勃的企業王國，他們成功了。但是在第一代創業者離開之後，企業卻走向平淡無奇，甚至衰敗。反觀象寶潔、3m這樣的公司，儘管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領着行業發展的方向。究其原因，是因爲他們並不依賴一兩個單打獨鬥的個人企業家，而是經年累月，在組織內部建立起一套創新管理機制，德魯克稱之爲“創業型管理”；他又把寶潔、3m這類公司稱之爲“創業型管理”或者“企業家企業”。本書的第二篇集中闡述了“創業型管理”獨特的政策、措施、組織結構、人事安排和財務預算。德魯克在這篇中所講的“管理”，在流行的管理教科書或商

學院的mba課程中是見不到的。市面上一些暢銷的管理書籍，包括某些“大師”的著作偶有涉及對創新或創業活動的管理，至多也是東一點西一片，不象20年前德魯克這本書闡述得那麼精闢和系統。作爲一位高層管理者，尤其是第一代白手起家的成功企業家，如果我們能認識這套“創業型管理”工具的價值，肯運用它們去把自己的組織打造成一個“企業家”，那麼即使有一天我們不在了，組織仍然可以自動持續創新，成爲時下所推崇的“永續經營”的企業。

關於“創新和企業家精神”的話題如果繼續展開，會涉及德魯克數十部著作中的多數重要觀點——而本來它們之間就存在着內在關聯，不論從現實還是從邏輯角度來看。個人只有在他本人蔘與制訂和認同的目標下，自主地做出決定，運用所長，採取行動，並憧憬着和一步一步看到預期結果的出現，他纔會享受工作，得到樂趣——或者說以苦爲樂。

第四篇：《創新與企業家精神》讀後感

終身學習，勇於創新

——《創新與企業家精神》讀後感

轉眼已經到了期末，而此時《創新與企業家精神》這部經典之作我已讀了三遍。第一遍是開學初老師在課堂上着重介紹此書後便快速地讀過一篇，但如此道理深邃、見解精闢之作又豈是用來泛讀的。於是每晚臨睡前總是拿起此書，一邊細細品味，一邊圈圈點點、嘖嘖讚歎。最後一遍則是寫這篇讀後感的時候，又返回去把最爲關鍵、最爲核心的地方精讀了一遍。讀完三遍之後，覺得有心中有許多全新的認識、許多深刻的感悟，但是又不知從何說起，這篇讀後感也是深思熟慮了許久才得以落筆的。本書博大精深而本人卻見識淺陋，尤其對企業管理更是知之甚少，所以本文主要基於《創新與企業家精神》的第一部分——創新實踐。

首先，什麼是創業精神？作者開篇就着重講解這個問題。按照作者的觀點，創新是創造出一種全新的滿足、全新的消費需求；創新是賦予資源一種新的能力，提高資源產出和效率，使之成爲創造財富的活動；創新本身就就創造了資源、創造了購買力，能使現有資源的財富生產潛力發生改變的任何事物都足以構成創新；創新不一定與技術有關，甚至於完全不需要是一種實物。此外，必須注意，不能將“創新”和“聰明的創意”混爲一談，更不能將創新狹隘的理解爲科技創新。很多時候，對社會影響更大的不是純粹的科技創新，而是社會創新、文化創新、制度創新。以日本爲例，我們往往以爲日本人做的更多的是模仿而不是創新，我自己也一直以此爲由對日本加以鄙視。而作者的一番話猶如醍醐灌頂、當頭棒喝，讓我明白日本人雖然在科技創新方面以模仿爲主，但他們的社會創新成就顯著；正是這種社會創新讓日本這樣一個島國小邦位列全球經濟發展之前茅，因此我們必須注重社會創新，而不是盲目追求那些尚未成型的“聰明的創意”。

現在，作者已經基本糾正了我們對創新狹隘乃至完全錯誤的理解和認識，以豐富的實例讓我們基本弄清了什麼是創新。在此基礎之上，作者開始教我們如何創新。

以我個人淺陋之見，創新是一種天才稟賦、靈光乍現，幾乎是可遇而不可求的。但是，作者明確告訴我們，創新不需要天才；只要用對方法、付出努力，人人都可以成爲創新者。創新被作者視爲一種有目的的活動和一門學科，是完全有規律可循的一項工作；只要遵循其內在的原則和規律，就可以學會創新。於此，作者提出了七種創新的來源；根據個人體會，我主要談一談其中的三個。

創新來源之一：出乎意料的情況

出乎意料的情況無疑是創新的一大來源，但我們很多人往往將其忽視了。對於意外成功，或沾沾自喜，或暗慶天佑，卻完全沒有意識到這些意外成功的本質，以至於忽視了這種創新來源，而它所提供的創新機遇往往是風險最低、成功率最高的；對於意外失敗，或捶胸頓足，或哭天搶地，它引起了人們的重視，而且往往讓人痛徹心扉，但卻很少有人將它看做是一種機遇；對於意外的外部事件，無據可查，無稽可靠，更容易被忽略，所以要求我們必須時常走出辦公室，去社會上觀察、詢問和聆聽。

總之，面對意外事件，需要我們將其看作創新機遇的徵兆加以慎重對待，走出去，用眼看，用心聽，創新便很容易產生。

創新來源之二：產業和市場結構

我以前認爲，任何系統都是始終趨於穩定和平衡的，蓬勃發展至今的人類經

濟社會更是如此。即使會有一些變化和波動，也始終是一種動態平衡，不可能短時間內一切推到重來。但是作者卻認爲，現有經濟社會的市場和產業結構看似牢不可破，實則非常脆弱。作爲創新者，不能將產業結構的變化看做威脅，而要將其視作千載難逢的機遇；必須對產業結構的變化保持高度警惕，一旦產業結構發生改變，就應當立即採取相應的對策，否則就會錯失良機，最終無法在這個不斷變化的經濟社會中生存下去。那應該如何判別產業結構的變化呢？作者提出了四種產業結構發生變化的標誌：產業發展突飛猛進、產量成倍增長、一直被視爲彼此間獨立的科學技術聚集在一起、產業的貿易方式迅速改變。

創新來源之三：新知識

基於新知識的創新是企業家精神中的超級明星，它既可變得家喻戶曉，也可獲得財富，但是基於知識的創新都是善變、風雲莫測而且難以駕馭的。特別是高科技創新，具有相比於傳統行業更高的失敗率。基於新知識的創新結合了兩個特點：漫長的前置時間和知識的融合。無論是從新知識的發現到應用技術的推廣之間的時間跨度，還是從應用技術的推廣到實際產品的上市之間的時間跨度都是非常巨大的，由此帶來了漫長的前置時間；“基於知識的創新的第二個特點，是它們幾乎不基於同一個要素，它們是多種不同知識的融合，而且這些知識並不侷限於科學和技術創新。”作者的這個觀點讓我想起了《創業的國度》裏的一段話：“他們真正缺失的是這些現象之下的更深層次的東西，是各種學科、領域之間的大膽融合，是良好的團隊合作意識，是獨立更是聯繫，是以小的形式存在、卻又大的發展目標，是基於這一切的文化核心”。激光照排技術的發明人王選院士曾今也說過這樣一句話：“新興的交叉學科更容易出成果。”諾貝爾獎得主納什的博弈論，正是一個數學家的數學頭腦思考經濟問題的成果。

看到作者的這個觀點，我認識到，要想在某個領域有所創新，在關注該領域的同時必須密切關注其他領域，只有在不同學科的交叉領域，涉足的人少，創新的機遇纔會更多。

介紹完創新的來源之後，作者又爲我們深入分析了創新的原則和禁忌。下面做一個總結：

1、有目標、有系統的創新始於對機遇的分析，徹底思考創新機遇的來源是分析的起點。

2、創新既是概念性的又是感性的，因此創新者必需走出辦公室去觀察，去詢問，去聆聽。

3、一項創新必需簡單明瞭，目標明確。

4、有效的創新都是從小事做起的，並非一開始就規模龐大，而且他們往往圍繞着某一特定事物展開。

5、一項成功的創新的目的在於取得市場的領導地位，而不一定旨在最終發展成“大企業”。

6、不要過於聰明，創新必需由普通人操作，因爲普通人是唯一數量充沛且取之不盡的供應來源。

7、不要一次從事多種創新，不要分散自己的努力。偏離核心的創新往往會變得非常鬆散，其將一直停留着創意階段而無法轉變成真正意義上的創新。

8、不要嘗試爲未來創新，要爲現在創新。要等到所有基本要素都具備了纔開始創新。

9、創新就是工作，需要知識，需要足智多謀。創新固然需要天賦、才智和個人愛好，但當這一切都準備就緒的時候，創新就轉變成辛苦的、集中的、有目

標的工作，而且還需要勤奮、毅力和奉獻。

10、創新者必須依靠自身的長處，要在適合自己的領域創新，以收揚長避短事半功倍之效。

上面簡要介紹了作者的幾點精闢見解，下面集中談一談我自己的個人感想。 其一，擁抱變化。

變化無所不在，無時不在。對於創新者，必須將變化看做是機遇而非威脅。正如作者在書中所提到的，認爲一杯水是半滿的和認爲一杯水是半空的從數學上看沒有任何差別，但對於創新者而言，就是一項重要的認知差異。創新者對變化的認知尤其如此。要想抓住機遇，首先就要抓住變化，主動擁抱變化。而不是畏首畏尾或者守株待兔，必須勇於改革現狀，進行必要的“創造性破壞”。

其二、高科技領域是個高風險的創業領域

高科技產業可謂是一種比大小的遊戲，中間分子是沒有價值的。這種現象，使得高科技創新天生就有很高的風險。其次，相當長的一段時間內，高科技產業會沒有利潤。造成這種現象主要是因爲公司需要在研究技術和開發技術服務上投入越來越多的資金才能參與競爭。爲處於不敗之地，高科技公司必須越跑越快，在淘汰期，能堅持下去的，也只有少數財力雄厚的企業，因此高科技企業比其他企業更需要財務上的遠見。

其三、企業需要不斷創新，個人更要終身學習。

在整篇書中，作者多次強調，對於一個企業，只有不斷的創新，才能保持企業的生命力。不創新的企業註定會老化，會衰退。一旦一個企業開始沉迷過去的成就，就很難使它再回頭，而現有企業的成功是創新和企業家精神的障礙。對於企業如此，對於個人亦是如此。這個道理，就是《誰偷走了我的奶酪》一書傳遞的最核心的思想：在瞬息萬變的社會中，一切都在變化之中，只有不斷的根據社會的變化，及時的改變自己，才能在激烈的社會競爭中，找到屬於自己的位置。否則，將會成爲社會的棄兒。

第五篇：《創新與企業家精神》讀後感

<創新與企業家精神》讀後感

彼得。德魯克對世人有卓越貢獻及深遠的影響，被尊爲“大師中的大師”。德魯克以他建立在廣泛實踐基礎上的30餘部著作，奠定了其現代管理學開拓者的地位，被譽爲“現代管理學之父”。我懷着崇敬的心態瞻仰大師的遺作真的受益匪淺。其1985年出版的《創新與企業家精神》被譽爲《管理的實踐》推出後德魯克最重要的著作之一，全書強調了目前的經濟已由“管理的經濟”轉變爲“創新的經濟”。

通篇閱讀《創新與企業家精神》真的是囫圇吞棗，我也只能管中窺豹的闡述自己讀書時的感想與思考。

首先，什麼是“創新”與“企業家精神”？這是讀這本書最基礎也是最根本的問題。德魯克說，”創新要學會適應變化，從變化中尋找機會”。我覺得這句話說得很對。我們必須不懼怕任何變化，不對外部和內部的變化產生反感，企業家總是會把變化當做正常的，健康的事物，張開雙臂去迎接他，並從中尋找創新的機會。這就和這本書的二，三，四章節聯繫起來。有目的的創新和創新機遇其中兩個來源——意外事件和不協調事件——講的不就是這個嗎？僅僅懂得創新的原理和規則是不夠的，必須養成這樣的心態。工作和生活中經常出現不協調，不一致的現象，成功或失敗，災難或驚喜，處在一個大的經濟和社會轉型時期更是這樣，我們是應該抱怨，力圖保留原來的生活方式和工作方式還是把它當做契機，觀察它，理解它，利用它？更顯然是我們應該選擇後者，對於一個管理者來說，養成適應變化，從變化中尋找機會的心態是至關重要。

德魯克說“新事業的創新型管理需要具備四個要件——以市場爲重心；要有前瞻性的財務計劃；建立一個最高管理團隊；創業家必須設定自己的角色”。我認爲 這四個要件是一個創業家必須重視的準則。某個新型企業的成功必然符合其中一條或多條，某個企業的破產也必定敗在其中的一項或幾項。例如麥當勞，它其實並沒有任何新東西，但是它通過思考顧客的價值，使產品標準化規格化，開創了一個新市場和新的顧客階層，它的成功符合其中前兩點。再例如中國衆多的民營企業，家族性企業，他們在壯大的過程中遇到了管理上的瓶頸，他們失敗在後兩點，沒有建立最該管理團隊，創業家沒有設定好自己的角色，導致職能分工不明顯，決策失誤。這是創始企業的創業家們應該引以爲戒的。

在美國，企業家被定義爲創辦自己全新小型企業的人。但是並不是全部的“新”，“小型”企業的創始人都是企業家。事實上，在所有的新創企業中，企業家企業只佔了少數。這就牽扯出德魯克的定義：標準，有目的，有組織的系統創新是企業家的本質。還需滿足四大條件;大幅度提高資源產出；創造出新穎與衆不同的東西；開創了新市場與新客戶羣；將改變視爲常態”。顯然，麥當勞和路邊大排檔相比，更能表現出 企業家精神。我更瞭解到，企業家精神不僅僅侷限在經濟性機構中，也並非所有的非商業性機構都具有企業家精神。如中國的同濟醫院就是非商業性機構企業家精神的代表。

“無論對於人或是機構而言，企業家精神都是一種獨特的特徵，但它並不是人格特徵”。很多同學都誤以爲企業家精神就是某個企業家在管理中所展現的人格魅力。其實不是這樣，決策的實質是不確定性，任何身在高位的人員如政府官員，都不可避免的要制定決策，有勇氣面對決策，並通過學習都能在挑戰中成爲一名出色的企業家，並表現出企業家精神。所以說企業家精神是一種行動，而非

人格特徵。

這就是我初次讀這本書的理解，我相信以後我會反覆讀這本書，更加深入的理解這本書的精髓。

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