工商企業管理專業描述

目錄

第一篇：工商管理專業描述第二篇：工商管理學院畢業論文(設計)管理信息業務描述第三篇：企業質量管理體系描述(1)第四篇：企業管理軟件的需求描述方法第五篇：工商企業管理論文更多相關範文

正文

第一篇：工商管理專業描述

工商管理專業描述

工商管理專業是培養在社會主義市場經濟條件下從事工商業及其他各類企業管理方面工作的專業化人才，經過專業化學習，成績合格者可以得到相應的管理學本科學位證書。工商管理專業本科階段的學習，以政治理論、計算機理論、經濟理論以及基礎課程和適用廣泛的管理專業理論學習爲主，經過工商管理本科階段的學習基本可以從事具有管理性質的基礎性工作和一般的經營活動。本專業主要培養德智體美全面發展，掌握現代化的企業管理理論以及具有相應的企業管理能力，較強的語言文字表達能力、人際溝通能力，知識面廣，能熟練利用計算機技術、網絡技術等的現代管理技術，能在工商企業從事各方面管理工作的應用型人才。

本專業的主修課程有：

（1）政治理論課程：

毛澤東思想和中國特色社會主義理論體系概論、中國近現代史綱要、馬克思主義基本原理、思想道德修養與法律基礎、形勢與政策以及國防教育等課程。

（2）應用基礎課程：

大學語文、大學英語、經濟數學、體育、大學計算機基礎、大學生心理健康輔導、社會保障概論等課程。

（3）管理類專業課課程：

管理學、西方經濟學、中小企業管理、財政與金融、項目管理、商學概論、戰略管理、統計學基礎、管理經濟學、會計學基礎、工商企業管理、生產管理、財務管理、管理信息系統、市場營銷、人力資源管理、經濟法、公共關係學以及組織行爲學等的管理類專業課程。

綜上所述，工商管理專業是具有廣泛適用性以及社會經濟各領域都有需求的專業，特別是在我國經濟建設快速發展和現代企業制度日益完善的新時期更是如此。

第二篇：工商管理學院畢業論文(設計)管理信息業務描述

工商管理學院

畢業論文（設計）管理信息系統業務描述

一、第七學期開學初期（前四周），由院（系、部）下達畢業論文（設計）任務給教研室，由教研室將院（系、部）教師提交的論文（設計）題目進行初步審覈，將審覈結果提交院（系、部）；

二、院（系、部）將審覈結果反饋給教研室，教研室依反饋結果（如題目不符合專業需求，某一教師指導學生超過8人）進行相應修改，然後再提交給院（系、部），直至論文（設計）題目確定；教研室統計出“畢業論文（設計）題目明細表”，上交院（系、部）備查；

三、教研室將確定的畢業論文（設計）題目交給班級，由畢業生依據一人一題的原則選定畢業論文（設計）題目；畢業論文（設計）題目也可由學生自擬後由教研室審覈通過後指定指導教師；教研室統計“xx屆畢業論文（設計）選題明細表”提交給院（系、部）；

四、由院（系、部）依據最終確定的“xx屆xx專業畢業論文（設計）選題明細表”給指導教師下達畢業論文（設計）任務書；

五、第七學期末，在指導教師指導下，學生完成計劃書、文獻綜述、外文翻譯，有教研室給出成績，成績記入該班級第七學期的科研技能訓練課程；

六、院（系、部）會同教研室在第八學期中期（5月上旬）進行論文（設計）中期檢查，並將結果彙總統計；

七、六月初（6月10日左右），畢業生將指導教師檢查通過並給定表現成績和論文質量成績的論文（設計）定稿提交給教研室；

八、院（系、部）進行答辯分組，由教研室檢查論文（設計）格式是否符合要求，不符合規範要求者不得參加第一輪畢業答辯；

九、答辯後答辯小組給定答辯成績，由教研室根據表現成績、論文質量成績和答辯成績按比例計算畢業生畢業論文論文（設計）的最終成績；

十、教研室根據以上成績統計、彙總各種表格並上交院（系、部）教學祕書；

注：該系統應具有數據輸入、統計、查詢、打印等基本功能。

第三篇：企業質量管理體系描述(1)

企業質量管理體系

一、質量管理體系描述

1、公司於2014年7月份通過了質量體系認證中心的質量體系認證，質量體系符合標準，並於今年6月份通過本年度質量管理體系第三方監督審覈，證明了公司的質量管理體系得到了有效的實施與保持。

2、公司按標準要求制定了公司質量管理體系文件，《文件控制程序》、《記錄控制程序》，各種記錄記錄及時、真實、完整、有效保管，便於查閱，體系總體運行情況良好。

二、管理職責

公司領導在高層領導會議上，通過宣傳公司質量方針和目標，反覆強調產品質量滿足顧客要求與法律法規的重要性，倡導以顧客爲中心，並將質量目標層層分解，落實到各部門，明確各崗位人員職責、權限，保證人員、設備、材料等方面的及時供應，確保了生產連續，質量滿足規定要求。

三、資源管理

1、公司爲滿足顧客需求，合理組織生產，拓寬市場，不斷引進人才、購買設備，以後應進一步加強對其管理，確保各種資源滿足生產需要。

2、有關部門應進一步加強員工培訓，以便其能力能勝任所承擔的工作。

3、設備、設施管理：公司的設備、設施管理基本能按《設備、

設施管理程序》及《設備管理辦法》執行。

四、產品實現

公司制定了《過程控制程序》，以加強對於生產過程中的工藝參數、人員、設備、環境等影響產品質量的所有因素加以控制。包括作業指導書，生產參數監視和設備運行狀況等內容。

五、測量、分析和改進

1、公司制定了顧客滿意度調查程序，通過發放調查表，電話調查，客戶拜訪等方法，瞭解產品質量和服務的滿意度及對企業的整體印象。

2、在生產過程中加強對不合格產品、不合格原材料的控制，該返修的返修，該報廢的堅決報廢，以防止不合格的再發生。

3、各部門應有效利用《數據分析控制程序》中的適當方法，對顧客的滿意、產品質量的符合性、過程特性及趨勢，產品服務進行統計分析，制定各種對策，保證質量體系的良好運行。

4、公司制定了糾正預防措施控制程序，以消除不合格的原因和潛在不合格的原因，防止不合格的再發生與發生。對於體系中的不合格，各有關部門認真分析，制定切實有效的糾正、預防措施並認真實施，以便持續改進質量體系的有效性。

第四篇：企業管理軟件的需求描述方法

企業管理軟件的需求描述方法

1 構成企業管理信息系統的5個基本要素

對企業需求的描述可以從2個方面來進行描述，一個方面是對客戶現行系統的描述，一個方面是對系統未來的設想。總的而言，無論是從那個方面來描述，構成企業信息系統主要包括5個基本要素：企業的組織結構、流程、數據、商務規則與功能（性能）。其中從用戶的角度主要關注流程，是以流程爲核心的，通過流程將其他幾個要素貫穿起來，需求分析人員也應該從這個角度來和用戶溝通；從開發者的角度主要關注企業的數據、商務規則與功能，以便於系統的實現；從實施者的角度主要關注企業的組織結構與功能，以便於系統的發佈與實施。

1）企業的組織模型

即企業的組織結構關係，包括部門設置、崗位設置、崗位職責等。樹型組織結構圖是描述企業的組織模型的一種常用方法，它可用來搞清各部門之間的領導關係,每個部門內部的人員配備情況, 職責分工等情況,它是劃分系統範圍,進行系統網絡規劃的基礎。在組織結構圖中應將用戶的組織結構逐層詳細描述，每個部門的職責也應進行簡單的描述。組織結構是用戶企業業務流程與信息的載體，對分析人員理解企業的業務、確定系統範圍具有很好的幫助。取得用戶的組織結構圖，是需求獲取步驟中的基礎工作之一。

用戶環境中的企業崗位或角色，和組織機構一樣，也是分析人員理解企業業務的基礎，也是分析人員提取對象的基礎。

對用戶角色的識別常常遺漏的是計算機系統的系統管理人員，角色識別不全，對以後的功能識別會造成盲區。

2） 企業的流程模型

即企業的業務流程，包含哪些流程、流程之間的關係、每個流程中包括哪些活動、每個活動涉及到的崗位。企業的作業流程首先要有一個總的業務流程圖，將企業中各種業務之間的關係描述出來，然後對每種業務進行詳細的描述，使業務流程與部門職責結合起來。詳細業務流程圖可以採用直式業務流程圖形式。對企業而言需要定義關於業務流程圖的描述標準，大家採用相同的圖例來描述，便於管理。

業務流程圖的優點 :

■ 繪圖的過程,實際上是作業流程條理化的過程

■表達形象直觀,易於和用戶交流,易於項目組內部交流調研的結果,需要得到用戶的認同,這就需要和用戶交流調研的結果,交流的文檔要通俗、易懂, 不能採用專業術語。

■可以作爲培訓實施人員與技術服務人員的文檔

業務流程圖的缺點 :

■對高層管理人員的實際需求調查的不清楚.這一方面是由於用戶沒有接觸過計算機, 對採用計算機後的管理會是什麼樣子?計算機能夠完成當前手工操作的哪些內容?能夠作哪些現在手工無法完成的工作等等沒有清楚的概念,因此用戶無法將這些問題反應出來. 另一方面說明分析人員沒有經驗,對原始材料挖掘不深,不能從用戶提供的材料中提煉處來用戶的真正需求,不能找到當前管理中的問題。

■對各種業務之間的總體關係沒有表達出來.採用直式業務流程圖可以將企業的每一種業務的處理流程清楚地表達出來, 但是各業務之間的聯繫卻沒有表示出來,單看一種業務的流程圖很清楚,但是卻不能綜合在一起,沒有整體的概念,作爲需求分析的文檔,在這方面表達的不夠完整。

■在不利用工具的情況下,畫法煩瑣。圖形可以將流程描述的很清楚，但是還要附加以一些文字說明，如關於業務發生的頻率、意外事故的處理、高峯期的業務頻率等，不能在流程圖中描述出的內容，需要用文字進行詳細描述。

3）企業的數據模型

即企業中的信息載體有哪些？以及對這些信息載體的詳細刻畫，包括企業的各種單據、帳本、報表的描述。在需求報告中，應該將單據的描述格式化，需要描述的內容包括：

單據的用途，即單據用在什麼地方？

單據的格式：需要明確的畫出來，並有實際的有數據的樣例，能夠具體直觀地說明問題； 單據中的數據項的具體描述：長度、類型、計算生成方法、約束條件等；

單據的數據項是由哪些不同類型的角色來填寫地，包括用計算機可以填那些數據項。 單據中哪些數據是必填的，哪些是可以不用填的。

單據流量：平均每天產生多少條記錄，高峯期的數量；

單據的分類：可以從多個角度上進行分類，如：按業務類型來分類（採購/銷售/生產），按生成的方式來分類（手工錄入型/自動生成型），按格式變化的頻繁程度來分類（易變型/穩定型），按表現形式來分類（列表型/卡片型）等等。

單據之間的關係：引用關係等等。

同樣對於需要的報表與帳本也可以參照上面的條目進行詳細的刻畫。

4） 企業的商務規則模型

即企業中的商務規則有哪些?這些規則用在哪些地方? 商務規則可以從影響的範圍劃分爲2類：一類是局部的規則，如不允許出現負庫存，一類是整體的規則，如對所有的物料管理到批次。商務規則一般是隱藏在功能模型或者流程模型中，不需要單獨描述，但是有些複雜的商務規則是需要單獨抽取出來描述，如企業的各種單據記帳的商務邏輯，

5）企業的功能模型

功能需求是用戶的最主要的需求，對用戶功能需求的描述可以採用文字描述也可以採用語言加圖形的描述方式，只要能夠將用戶的需求描述地完整、準確、易於理解即可。對功能需求比較複雜的系統（如超過10個功能項），可以先描述一個概要，對簡單的系統可以直接進行詳細描述。對於用戶的功能需求要進行分類，分類的方法應便於用戶理解，如按照用戶的部門設置情況，進行描述每個部門的需求，這樣也便於組織用戶進行評審。以下是分類方法的舉例：

按部門分類：如採購科、銷售科、計劃科、生產車間、財務科、統計科、總經理等； 按功能類型分類：如單據錄入、單據審覈、單據查詢、記帳、帳本查詢、統計報表、系統維護等。

對功能需求的分類在不同的層次可以採用不同的方法。

對每一項功能應有一個功能編號，以便於與功能規格說明書中的章節進行對應。對每一項功能的描述，應指明用戶的輸入(input)、處理方法（process）、系統的輸出(output)及對此項功能的其他要求。功能需求還應註明使用此功能的崗位。對系統管理員要求的特殊功能可以在此註明，非特殊要求可以在需求分析規格說明書中詳細論述。如用(請你支持：)戶權限可分級，要有操作日誌等。

功能需求與性能需求是密不可分的，籠統的性能需求沒有任何意思，必須具體到某項功能需求上來，這是分析人員在分析系統時容易忽略的一項。

對上述的5個基本元素可以將他們描述爲一個五元組〈組織，流程，功能，數據，業務邏輯〉，對於用戶來講，他們習慣於從組織維來看待系統，即某個部門有哪些崗位，每個崗位參與了哪些流程的哪些活動（功能），在某個功能上操作了哪些數據，對這些數據進行了哪些邏輯處理；對於開發人員習慣於從功能維來看待系統，即某個功能操作了哪些數據，對這些數據進行了哪些邏輯處理，這個功能屬於哪個流程，可以由哪些崗位來使用；對於設計人員可能習慣於從數據維來看待系統：即系統中有哪些數據，在這些數據上可以做哪些處理，這些處理用oo的思想來看即是對數據對象的操作。

對以上的5個基本元素進行描述實際上就是系統建模的過程，爲確保模型的可操作性，除了上面的5個基本要素外，還需要重點描述的內容有：

（1） 新系統對應用模式帶來的變化包括對企業的組織結構、作業流程、單據帳本報表等的格式、商務規則等的改變。

（2） 新系統的界面模型

用開發工具將用戶操作界面快速畫出來，使用戶心中有數。若時間允許，可將界面原型與數據庫表、字段連接起來，真正做出系統雛形，即快速原型法。

2 閱讀需求文檔的4類讀者

需求報告的最終目的是給人來閱讀的，所以一定要考慮需求報告的讀者羣，有4類角色可能閱讀企業管理系統的需求文檔：

客戶與用戶業務高層；

用戶的中層管理人員與具體人員；

用戶it主管與開發人員，包括設計人員、編碼人員、同行的專家；

項目管理人員：包括項目經理、質量保證人員、測試人員、需求管理員、配置管理員、計劃人員等等；

不同的讀者對文檔的閱讀需求是不同的，他們關注的信息是不同的。我見過了很多次需求評審的失敗（如果做好需求評審我會另外再撰文描述），總結下來我認爲和需求描述沒有區分讀者羣是很有關係的。針對上述的4種分類，我們具體的來分析一下每類讀者的特點：

（1） 客戶與用戶業務高層

他們關心的企業是系統的目標性需求，關心的是系統總體的功能框架，關心的是系統解決了哪些管理問題，對具體的需求是不關心的，所以給他們閱讀的文檔應該是從總體上來描述，要高度抽象。由於他們的工作很忙，很難有比較長的時間來讀這些材料，所以要簡短明瞭，能夠用1頁紙說明問題的就要不要用2頁紙，而且一般都要給高層進行需求彙報，需要配上語言說明，因此採用powerpiont片子也就成了一種常用的方法，講解需求與討論一般應掌握不要超過1小時。需求人員常犯的毛病是過多地關注了企業的細節性需求，而忽略系統的目標性需求，所以在安排需求獲取的步驟上、需求報告的編寫上往往沒有抓住企業高層最關心的問題、沒有抓住根本性的問題，在給企業的高層彙報時當然很難通過評審。

（2）用戶的中層管理人員與具體人員

企業的中層管理人員關注的是企業的局部需求，他們要求對自己的負責的局部系統能夠有總體的瞭解，能夠和其他的子系統銜接的很好，業務流程很流暢，覆蓋了自己需要的所有業務流程，能夠通過系統起到控制作用就行了。具體的操作人員更關心自己的的哪些活動是否在系統中都能處理，軟件是否可以很容易地操作，他們關注的焦點更具體，要求更直觀。所以對這類的讀者可以通過比較詳細的文檔來描述需求了，當然應該以他們習慣的思維方式來描述，不能從開發人員的角度來描述。我看到過很多幾百頁的需求文檔給用戶去閱讀、去評審，結果要麼用戶不置可否，要麼直接講看不懂，爲什麼呢？一是開發人員在文檔中分子系統、分模塊、分功能點一層深入下去描述，不符合用戶的思維習慣，他們希望能夠從業務流程、業務活動的角度來考慮問題，而不是功能；二是太多了，用戶也沒有時間靜下心來去消化、吸收如此多的文檔，需求畢竟不是小說，能夠那麼吸引讀者。

（3）用戶it主管與開發人員

包括設計人員、編碼人員、同行的專家大多數分析人員可能最擅長的就是些寫這類的文檔了，往往也是那這類的文檔給所有的讀者看，其問題我們上邊都說了，這裏我們就不贅述了。需要注意的是在描述需求時候傳統的做法是以功能爲主線，來展開描述，實際上如果是以數據爲主線來描述需求也是一種很好的辦法，在我們上面談到的五元組中，從數據的角度來分析系統可以更容易實現向ooa、ood的切換。

（4） 項目管理人員：

包括項目經理、質量保證人員、測試人員、需求管理員、配置管理員、計劃人員等等把拿給開發人員看的需求文檔給管理人員看，這也是分析人員常犯的毛病。管理人員實際上最關心的是需求列表。在此基礎上項目經理、質量保證人員可以據此來進入項目策劃過程，測試人員可據此進入測試策劃過程，需求管理員、配置管理員可以識別配置項制定相關的活動計劃。沒有這張表管理人員就很難高效地開展他們的管理活動，也就談不到最基本的需求複用了。在上述的表中，需求的優先級是很重要的一列，對項目經理進行項目管理的平衡決策是很重要的，實際上需求的優先級可能比需求本身更重要。

3 需求描述的表示技巧

上面我們談到了，需求文檔是人與人之間交互的文檔，是不同類型的人之間交互的文檔，因此需求文檔的可讀性是一個很重要的方面，爲了提高文檔的可讀性可以借鑑下面的一些做法： 在文檔的描述中，適當運用鏈接，增強文檔的可讀性；

多用窮舉的方式，以便於發現遺漏的需求；

通過適當的換行來提高可讀性 ；

採用黑體、斜體、下劃線、顏色等多種方式來突出重要內容；

定義標準的術語，以減少二義性，減少文檔的頁數；

在功能需求的描述中，對於類似的、統一的功能可以單獨地進行詳細描述，其他地方進行引用，或做爲術語進行定義，以簡化文檔，減少重複。如；

2 錄入功能

2 打印功能

2 條件查詢功能

2 排序功能等等

第五篇：工商企業管理論文

摘要：文章以企業文化爲立足點，結合核心競爭力理論，對民營企業企業文化的概念以及民營企業核心競爭力內涵的界定進行了詳細分析；並對企業文化與民營企業核心競爭力的關聯進行了研究。

關鍵詞：企業文化；民營企業；核心競爭力

中國的民營企業在我國國民經濟中扮演着越來越重要的角色。目前，它們正以龐大的規模和雄厚的實力影響着我國經濟的發展，已成爲我國經濟發展的中堅力量。與國有企業相比，我國民營企業的發展起步比較晚、基礎比較差。面對日益激烈的市場競爭，民營企業要想獲得穩定、持續的發展。必須具有自己的核心競爭力。企業文化對增強和提升核心競爭力起着關鍵作用，通過企業文化建設來培育民營企業核心競爭力，將使我國民營企業獲得持久的、不可模仿的競爭優勢。

一、民營企業企業文化的相關概念

企業文化是在一定的社會歷史背景下，企業及其成員在長期 生產經營活動中形成的文化觀念和文化形成的總和，是企業及其成員的價值觀、經營哲學、企業精神、企業行爲規範和企業形象的體現。企業文化有三個層面，分別是：最外層的物質文化層，包括企業生產經營的物質基礎和產品等；制度文化層，即用於約束和激勵員工的各類規章制度；精神文化層，包括企業的核心價值觀、企業精神、願景和使命等。民營企業企業文化以一般企業文化爲基礎，在生產經營過程中逐步形成的、難以模仿的獨特氛圍，其核心是民營企業的價值觀及經營理念。

二、民營企業核心競爭力內涵的界定分析

企業核心競爭力的概念最早由普拉哈拉德(c alad)和哈默(l)於1990年在《哈佛商業評論》上發表的“企業的核心能力”一文中提出。隨後，國內外學者從不同角度對核心競爭力進行了研究。大致可歸納爲如下三種核心競爭力：

(一)以技能和知識制勝的核心競爭力

普拉哈拉德和哈默認爲，企業核心競爭力是指組織中逐步積累的並經過整合了的知識技能，是能使公司爲顧客帶來特別價值的一種技能，哈佛大學的巴登教授則認爲核心競爭力是使組織獨具特色併爲組織帶來優勢的知識體系。klein從爲核心競爭力是各種知識技能相互支撐所構成的網絡。

(二)以流程致勝的核心競爭力

哈默(hammer)和錢皮(champy)認爲，企業要保持競爭優勢就要關注和優化在價值鏈的各個關鍵環節，通過優化流程獲得核心競爭能力。哈默和錢皮首先提出了業務流程再造的概念，認爲業務流程再造的核心是通過充分利用戰略性產業要素和戰略性資產間的互補，增強兩者之間的組合功能。

(三)以學習制勝的核心競爭力

學習型組織之父彼得·聖吉(peter 真)一直圍繞組織怎樣創建學習型組織展開研究，認爲企業想要在競爭中脫穎而出就要具備比競爭對手更高效學習的能力。彼得·聖吉提到企業必須進行五項修煉，即自我超越、克服心智模式、共同願望、團隊學習和系統思考，這是組織獲得長期競爭優勢所必需的條件。

縱觀以上觀點，多數學者雖然從核心競爭力是企業競爭優勢根源的角度進行了研究，但很多的研究仍沒有揭示企業競爭優勢根源之所在。另外，結合民營企業本身的特點，我們認爲，民營企業核心競爭力是長期形成的、公司獨有的且不能爲其他公司所模仿的一種生存能力，是文化競爭能力、人力資源競爭能力和創新競爭能力的有機整合，是使民營企業在過去、現在和將來保持持續競爭優勢的綜合能力。它蘊含在民營企業的文化中，體現於企業的諸多方面，只有通過民營企業文化的建設和完善，民營企業纔會成爲一個持續發展的整體。

三、企業文化與民營企業核心競爭力的關聯分析

(一)績效是企業文化的外在表現

在企業文化與企業經營業績相互關係的實證研究中，赫斯克特對美國沃爾瑪、寶潔、殼牌、杜邦、波音、花旗等202家公司進行了調查研究。結果發現，連續十一年的企業文化力平均得分值與企業長期經營業績(企業純收入增長指數、投資收益率、股價)呈現正相關性。他們預言，在下一個十年內，企業文化很可能成爲決定企業興衰的關鍵因素。

(二)民營企業企業文化既是民營企業競爭力的核心內容，也是民營企業核心競爭力的源泉和動力

公司核心競爭力是在創始人的管理下，通過一段時間不斷積累創新的知識和成功經驗，營造出特有的企業文化磁場，將公司的各種資源和能力進行有機結合，不斷地發展，形成公司共同的核心價觀，從而形成了公司獨有的核心競爭力，這一過程競爭對手很難去複製和模仿。民營企業文化是民營企業核心競爭力的核心價值觀和基本行爲規範。如果沒有企業文化爲基礎，民營企業便不能形成自己的核心競爭力。民營企業可以依賴於優秀的某些資源在特定時期獲得成功，但不會永遠成功，一旦喪失這項資源。馬上就會出現危機，然而，企業文化卻可以爲核心競爭力提供不竭的動力。

四、基於企業文化的民營企業核心競爭力的培育

隨着信息、知識和文化成爲市場競爭的競爭基礎，企業的競爭越來越表現爲文化的競爭。企業文化是企業核心競爭力的基本構成要素，處於中心地位。民營企業核心競爭力的培育要注重培養自己特有的、創新性企業文化的同時，還要注重協調好企業文化與影響企業核心競爭力的其他因素之間的關係。具體來說有以下三點：

(一)通過建立健全企業文化的核心價值觀和各類經營理念培育民營企業核心競爭力

很多民營企業在生產經營過程中忽視了核心價值觀和經營理念的提煉，發展具有一定盲目性，不少民營企業由於缺乏文化管理在激勵的市場競爭中而黯然落敗。美國著名管理學專家彼得，德魯克認爲，企業經營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而

進行統一管理的問題”。面對民營企業在構建核心競爭力過程中所受到的文化管理挑戰，首先，民營企業必須識別提煉文化，發展文化認同，達成對彼此文化的理解；其次，要進行文化培訓，造就一批高質量的文化管理人員。通過培訓，促進員工之間的溝通和理解，使每個員工把自己的思想與行爲與公司的願景和戰略結合起來，建立起以公司價值觀爲核心的企業文化。

(二)通過建立以人爲本的企業文化培育民營企業核心競爭力

民營企業核心競爭力的培育要建立以人爲本的核心價值觀，關愛員工並鼓勵員工學習成才，建設學習型企業文化。民營企業核心競爭力的培育離不開優秀人力資源，人力資源可實現企業文化與企業核心競爭力的貫通。企業的競爭是人才的競爭，人才競爭的背後又是企業學習力的競爭，一個企業具有學習力纔會真正擁有競爭力。在當今的知識經濟時代，公司要充分發揮員工的積極性和各方面的潛能，就必須實行以人爲本的管理，而企業文化則是實行以人爲本的管理的核心和靈魂，對整個公司管理具有導向作用。另外，面對科技更新的加速，只有不斷地學習，從個人的提升拓展到企業整體的提升，才能跟上快節奏發展的步伐。因此，民營企業必須建立以人爲本的核心價值觀，調動全體員工的積極性，增強凝聚力和向心力，使公司形成良好的組織學習文化氛圍，從根本上提升民營企業的核心競爭力。

(三)通過建設創新型的企業文化培育民營企業核心競爭力

民營企業核心競爭力的培育要構造一個鼓勵創新的文化氛圍。一個民營企業有無創新能力成爲其成敗的關鍵，而孕育創新能力的土壤則是創新型的企業文化。民營企業只有大力倡導科技創新，重視管理創新，形成適應變化的創新型的企業文化，才能形成自己的核心競爭力，使公司持續發展。我國民營企業華爲的創新企業文化就是華爲的核心競爭力，華爲創始人任正非認爲，植根在華爲的創新經營理念和創新型管理模式中的企業文化爲提升華爲競爭力奠定了基礎，華爲利用其創新型企業文化不斷獲得企業的發展。

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