公司如何管理團隊經驗介紹【多篇】

團隊管理心得體會 篇一

銷售團隊管理的十六字方針

作爲銷售團隊管理者你必須讓你的團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標和任務。並對他們的工作過程實施有效的監控和指導，還要根據他們目標任務的完成情況實施考評，對有業績的員工要及時獎勵，對混日子的員工要加強約束和淘汰。只有對細節和過程實施精準管理纔可能促進團隊進步公司發展。因此“目標設計”就成了建立績效管理機制的第一步。

有效管理

在羊羣中領頭羊很重要。領頭羊要隨時調整路線以確保前進方向的正確性。在一個團隊，區域經理要隨時發現銷售工作中不斷暴露出來的問題並加於糾正以確保目標的實現。筆者很重視每天和每週的工作例會。在半小時的例會中從不敢講半句套話、空話。在例會中通常要解決三個問題。

一是爲手下解決具體問題，並指導下屬的工作。

二是瞭解目標完成情況。

三是重點關注特殊事情和重要客戶。在日常的銷售團隊管理中我遵照這樣一個原則：“小事不過日，大事不過周，重大事情四小時彙報制”。我曾經碰到一個經理，他對手下的監控可謂事無鉅細。終端員到崗必須在他（她）當天拜訪的路線上第一家藥店門口用公用電話向他報到。並要在下午5點半準時在他（她）拜訪的最後一家藥店門口用公用電話彙報今天的拜訪情況。雖然有如此嚴格的監控，但他們公司的終端工作並不出色。看來對工作的監控和指導最重要的要看是否有實效。

什麼叫有實效，一是成績看得見，二是效果很明顯。對過程的監控和指導是建立績效管理機制的第二步。對績效管理過程的考評是建立績效管理機制的第三步，這一步是個很複雜的工作，做好了能提高營銷人員的業務能力和上進心。做得不好會使營銷人員有逆反心理，不利團結會削弱團隊的凝聚力。

目標明確

每個公司都會根據自己的實際情況設計不同的目標任務。對業務這一塊有銷售目標、回款目標等。作爲區域經理你的任務就是把公司的大目標大任務逐條分解到每個市場、每個人。

在設計目標時要注意這幾點：

1，責任分清、目標到人；

2，切合實際、具體量化；

3，時間限定、一致通過

現以筆者以前服務的公司爲例和大家談一下目標的細分：20xx年我們在開拓華中A區域市場的時候。我帶領了一個10人的銷售團隊管理，目標就是將銷量由120萬提高到200萬以上。團隊中有1個辦事處經理，負責開拓周邊市場並協助我的工作；4個業務員負責鋪貨結款，並協助經銷商的工作。4個終端員負責客情、以及日常的終端維護。A市場的醫藥批發公司8家，終端藥店200家。首先我參考了去年同期的銷售完成情況並和大家一道將目標任務分解到月，並制訂了A區域月度工作計劃彙總表將每月的具體工作逐步分解並落實到每個客戶，以及每個業務員的頭上。

通過對目標的分解，讓每個團隊成員心中都有了一筆帳。有了一個明確和可行的目標只是成功了一小步，領頭羊下一步的工作是要對關鍵環節實施銷售團隊管理和控制。

最佳激勵

激勵是整個績效考覈的重要環節。根據馬斯洛需要層級理論，每個人在不同的層級都會有不同的需要。如果你能在恰當的時候滿足你屬下不同的需要，將能更大的調動他的積極性。筆者歸納了一下，作爲一名有進取心的營銷人員，他們需要公司或者企業能爲他們提供下列需要：合適的工資、良好的工作環境等基本生活需要→有醫療、養老保險等生活保障的需要→良好的企業文化、有歸屬感安全感的需要→職稱、晉級加薪等有認同感的需要→提供發揮潛能的舞臺等高層次的精神需要。如果將考評結果直接和員工這些經濟上的和精神上的激勵措施相結合必將更高效的激發員工的潛能，哪怕你這個區域經理是頭綿羊，但你的手下卻個個能征慣戰的猛獅。

績效管理體制一旦確立就應該不折不扣的執行。但在具體的操作中還要注意幾個問題。如果指標定得不合理、資源分配得不合理會對業績產生很大的影響，如果不客觀的去看待和認真的分析並加於彌補，也會影響績效考評的公正性。一個勤勞的人耕種一塊貧瘠的土地和一個懶惰的人耕種一塊肥沃的土地，他們的收成如果相等的話，你能很容易的判斷出誰真正的在工作。但如果他們在運作兩個不同的市場時，你能否不被外在的表象所矇蔽而得出公正準確的評價？雖然業績是績效管理體制中最重要的一環，但不能把業績看成績效管理中的唯一！

功過分明

績效考覈是個讓人頭疼的工程。有的公司把績效考覈當成了吃大鍋飯，人人都有份，人人都一般。考評的內容也是五花八門，營銷人員既看不出自己的能力和不足也不瞭解考覈的標準和條件。能量化的東西很少，主觀的東西太多。筆者認爲考覈抓住兩個方面就很好了。一是業務能力，二是對公司的忠誠度。

團隊管理經驗心得分享 篇二

什麼是集體？什麼是團隊？作爲該團隊的領導者你要如何奉獻你才能得到其他成員的認可？俗話說三個臭皮匠賽過諸葛亮，那如何才能發揮如此到的能力？那就必須要有正確處理團隊成員的關係能力，抓住關鍵的團隊管理模式，就能有利於每個成員各盡其能，各司其職；有利於整個團隊高效、和諧地運作，完成富有創造力和實用價值的優秀作品；有利於每名隊員在合作中得以成長，在互助中不斷進步。

一個好的方案由一個優秀的團隊來完成，成功率就會相對高，而一個成功的團隊，不是指的個人能力，而是整體能力，總結下來就是得有以下幾點：

1、目標統一。

職能分散每個項目的成功完成既需要成功的策略，又要有優秀團隊協作能力。有時候考慮到我們現有知識和經驗的不足，難以同時具備各種綜合技能。所以在團隊組成前，隊員的必須選擇選擇傾向應是自己比較強勢的一面，如創新能力強的同學主要負責活動的策劃，動手能力強的同學主要負責活動的展開，邏輯能力強的同學主要負責流程，如此才能分工明確，隊員優勢互補。爲了最大限度調動成員的積極性，雖然大家職能不一，但我們的興趣一致，目標統一。如此才能齊心協，以高質量、高效率來完成我們共同的活動。

2、加強交流。

相互信任交流不僅是對工作進行階段性的總結和計劃的必要步驟，是集中大家智慧、激發活動靈感的重要手段，還是加強感情聯絡、解除誤會的有效途徑。工作中，由於我們缺乏交流，造成大家分工不明確，工作拖沓，組員有不滿情緒的現象。經過大家面對面的交談，坦誠相待，不僅使問題得以解決，還進一步深化了同學之間的友誼，強化了團隊協作力量，促使下一步工作順利進行，實踐了“友誼第一”團隊精神。

3、個人態度。

團隊精神一件事不是“要我做”，而是“我要做”，要有團隊凝聚力，一個有凝聚力，有戰鬥力的團隊，團隊中的人員必須是能相互協助，真誠對待自己能不斷的激勵身旁的人，一個好的團隊領導人，會在適合適當的時機進行適當的激勵，這樣往往能讓這個團隊對工作做到事半功倍的效果。對於部分能力不出衆的人，只能採取淘汰，因爲一個成功的團隊，必須要有良好的作風，良好的心態，良好的個人能力，爲了整個團隊的有序、高效的發展，也爲了團隊合作的需要，就得需要一大部分人的犧牲。

一個成功的團隊，是被大家共同組建，大家共同發展起來的，不歸功於個人，更不是某個人。

團隊管理心得體會 篇三

銷售團隊管理經驗一：

先對事後對人，明確責任，事事有人負責。

人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標，也就是說管理好事情，讓銷售人員達成公司期望的目標就達到了銷售團隊

管理的目的。所以包括銷售目標在內的所有目標必須分解到責任人，人人對自己的目標負責。通過對事的銷售團隊管理來達到管人的目的。

銷售團隊管理經驗二：

以結果爲導向，量化管理。

銷售目標進行月度分解到門店爲基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責。導購負責所促銷的門店，業務代表負責自己銷售團隊管理的片區，城市經理負責整個城市，省級經理負責全省，大區對整個大區銷量負責，銷售總監則對全國負責。前提是銷售目標的制定和分解科學，可執行性強。可以通過設立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力，進行目標完成率排名考覈，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學生考試，試題很難，對每個學生是一樣的，也同樣能根據分數的高低排出名次。另外一種是設立較低的目標，大多數人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名。總之不管考試題的難易，最終優勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數字化的目標考覈。銷售團隊管理就以結果爲導向，對自己的銷售團隊管理目標負責。

銷售團隊管理經驗三：

銷售同比增長率排名的考覈公平簡單的反映出銷售團隊管理的業績。

對人員銷售團隊管理的大忌就是不公平，如果銷售團隊管理目標設置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩定，比如說2導購的門店基礎不同，而目標任務設置一樣，就造成基礎較差門店導購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進步的速度，落後就要捱打了。整體平均增長300%，爲什麼你的區域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對症下藥了。

銷售團隊管理經驗四：

對特殊需要整改的市場，可單獨設立目標考覈。

往往需要大力調整的市場，參加一刀切的考覈時雪上加霜，更不利於市場的培育和調整，只能造成進一步惡化和業務隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考覈。

銷售團隊管理經驗五：

以門店管理爲基礎，所有的銷售團隊管理考覈落腳點在終端門店。

解決了終端門店的問題，銷售團隊管理就形成了良性的循環。終端門店的銷量提升分解點有：單品分銷條碼執行、零售價格管理、陳列執行、導購管理、缺貨、贈品管理、特殊陳列、促銷活動執行等，每項銷售團隊管理進行細化，設立“神祕人”檢查，反饋到總部在下發到當地整改，再檢查，再反饋，再整改，如此循環。公司的稽覈部可下設一個終端門店稽覈小組，“神祕人”可聘請當地的在校大學生，費用基本爲10元/店，以顧客的身份檢查，同時可以檢查所有項目。該神祕人的設置能有效規避當地經理弄虛作假，加強對終端門店的管控力度，對經銷商也能發揮監督作用。

銷售團隊管理經驗六：

對導購的管理可設置費用銷量佔比的形式考覈當地各級銷售人員。

快速消費品行業導購人數基數大，工資成本很大，加上促銷員管理費每月支出很高，如果銷售團隊管理失控，對公司損失很大。比方我們設置8%的費用比例，導購工資佔銷售的8%以內，作爲一項硬性指標考覈當地經理。能有效規避亂上導購和虛報的現象發生。同時用“神祕人”來檢查門店有無導購虛報十分有效，抽查幾次就能發揮很好的威懾作用。

銷售團隊管理經驗七：

建立導購培訓及認證的體系，打造一支專業、高效、穩定的終端鐵軍。

對導購以銷售能力的提高爲核心，總部加強促銷話術的開發，高效傳遞到一線導購，力求做到點到位、口語化、傻瓜化、實戰化。安排“神祕人”以顧客身份檢查導購話術的執行情況。對導購實行國中高三級認證，讓導購有提升空間，給予不同的物質精神雙獎勵。 銷售團隊管理經驗八：每月安排全國性主題終端營銷活動。

主題性營銷活動的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執行效果，進行全國對比。主題性營銷活動能拉動消費者對品牌的持續關注，避免長期特價和堆碼對消費者的`刺激疲勞。對特價實行最低限價制度，活動形式多樣化，嚴禁同一單品持續特價活動。通過對主題性活動的執行和銷售團隊管理，特別是效果的評估，能有效的銷售團隊管理。

人員分工與定位 篇四

每個人的特長、個性特點和興趣愛好的確是有分別的，如果能將適合的人放到適合的'位置，做他最擅長的事情，能夠事倍功半

在我們的團隊當中，會將每個大項目細分爲幾個小的項目，由不同的人員擔任小項目主管，而幾個互補的人員會分爲小組，相互支持。因爲雖然是小項目，但任何一個小項目都不是單個人能夠完全獨立完成的，需要其他人員的支援和幫助，甚至需要到總裁的資源。但這樣的分工會讓整個項目的推進進度得到確保。

最重要的是，這樣的平臺和空間，使我們從心裏油然而生責任感，相互也有較勁，“這是我的項目”，這種工作起來的感覺是不一樣的。

愛與信任 篇五

還記得《共好》當中的團隊嗎？人與人之間的愛與信任可以高度凝聚一個團隊，如果團隊發展到這個級別，真的是戰無不勝的團隊！

可以說我們的團隊還做不到這個級別，每個人如果真的能像學習型組織當中描繪的那樣，私立不再主導，超越辦公室政治，讓愛與信任佔主導，那會是多麼幸福！真的要有多大的決心，才能因爲堅持團隊的價值觀而允許短時間內的銷量下降（第五項修煉第十四章“重拾人類基本價值”），對此我感到十分的敬佩！

我非常希望能在這樣的團隊當中工作，我覺得去找志同道合的人一起工作是一件非常幸福的事情。但我的一位朋友說起他創業的經歷，因爲與朋友之間的合作失敗而告終，使他從合作當中脫離出來，僅留下股份而已。我想說每個人對同一件事物都會有不同的觀感和判斷，這是正常的，在決策時往往會出現爭論和妥協的情況出現，而我們如何面對這樣的爭論與妥協，能使大家的合作繼續在和諧順利的狀況下推動下去呢？這是我一直思考還沒有答案的問題。希望如果你有心得，可以與我分享。

團隊管理經驗心得分享 篇六

面對日趨激烈的競爭，企業是否擁有合格的銷售團隊已經成爲其生存發展的必要條件。而銷售團隊的領導者——銷售經理的勝任與否，將直接關係到銷售團隊的整體業績水平。 銷售經理的主要職責是充分利用公司有限的資源，帶領銷售隊伍完成本年銷售目標，併爲下一個年度打下堅實的基礎。任何一位“殺雞取卵”的銷售經理都不可能會被優秀的公司所重用。 銷售冠軍一定能夠成爲銷售經理嗎？答案是否定的。銷售經理作爲管理者，熟悉銷售業務是當然的，更重要的是還需具備三大能力，分別是實現銷售任務的能力、決策能力以及溝通能力。 實現銷售任務得靠銷售團隊，銷售經理作爲團隊的管理者，首先要了解銷售人員的特點。

對於絕大多數銷售人員來說，無論其本身性格如何，其在工作中都表現爲外向的性格，他們大多熱情開朗，執着進取，並希望通過銷售工作結識更多的朋友，積累更多的經驗，獲得更多的收入。銷售人員大體可以劃分爲三個級別：初級銷售人員是產品的推銷者，他們對產品的功能非常熟悉，關注的是客戶要買什麼樣的產品，經常會在價格上做不斷的讓步；中級銷售人員是解決方案的提供者，他們關注的是客戶爲什麼要買產品以及如何買，他們很少會因爲價格問題而丟失客戶；高級銷售人員關注的是如何將自身的企業與客戶建立起生死存亡的夥伴關係，他們往往爲企業創造巨大的利潤空間。

任何一位銷售經理肯定希望自己的銷售隊伍中有更多第一級別的銷售人員。然而高級別的銷售人員是很難從企業外面獲得的，即使獲得了也難於管理，試想如果你的競爭對手那邊有一位高級的銷售人員願意帶着他的大客戶跳槽過來，你會重用他嗎？所以優秀的銷售人員都是從自身的隊伍中逐漸培養出來的。 銷售經理的職責之一就是成爲內部的培訓師。 認識的一個銷售經理，自身水平很高，工作非常辛苦，可是業績卻不理想，原因就是他總覺得部下做得不好，總是親自披掛上陣。久而久之，不僅自己累得不行，而且屬下也沒有成長起來。所以優秀的銷售經理一定是一個場外教練，不會什麼事情都搶過來自己做。

作爲培訓師，銷售經理可以考慮從以下幾個方面培養你的銷售團隊。

1、人品方面的培養：隱瞞誇大事實的銷售人員絕對不可能成爲成功者。先學會做人才是做好銷售的基礎。吃喝玩樂的銷售人員只是初級的銷售人員。

2、知識的培養：銷售人員不僅要了解自身的公司和產品，還要非常熟悉競爭對手的情況，做到知己知彼。

3、銷售技能方面的培養：包括專業禮儀、展現技巧、溝通技巧、談判技巧等。 4.管理技能方面的培養：例如管理自己的時間、管理銷售漏斗、管理重要客戶等。 僅是一個培訓師是不夠的，銷售經理的另外一個職責就是一個管理者。銷售人員應該是企業中最難管理的，銷售經理必須花一番大功夫在管理上。

作爲管理者，銷售經理特別要注意以下內容：

1、銷售指標的分配：銷售團隊的業績完成總會遵循“二八原則”，也就是80%的業績往往來自於20%的銷售人員。所以銷售指標的分配肯定不是均分，而是要按照能者多勞的原則分配。任務重的銷售人員應該能夠動用更多的資源，有更多的發展機會，以及更好的待遇，如果大家都一樣，誰會願意去承擔更重的銷售任務呢？

2、客戶的分配：誰都希望能夠擁有好的客戶，所以在客戶分配時一定要公平，與如果你的地好，你就一定要多產糧的道理是一樣的。

3、壓力管理：包括建立一套收集潛在客戶最新信息的體系，保證公司能夠及時準確地得到所有客戶的信息。時間上和業績上的壓力，對於銷售人員來說壓力是動力的源泉。

4、有效激勵：對於銷售人員獎金提成的激勵是不能持久的，任何一個銷售經理肯定不希望自己的屬下永遠都看着錢。實踐證明非現金形式的激勵更爲有效，例如一次參加外面培訓的機會，帶家屬的度假旅遊等等。

5、授權：因人而異給予銷售人員一定的權利，更能夠鼓舞他們的工作積極性，培養他們承擔責任的能力。

6、對銷售精英的管理：既然銷售中有“二八原則”，就更要求銷售經理花更多的時間去關注他們，爲他們設定職業生涯的發展規劃，保證他們的戰鬥力持久不衰。 7.衝突的協調：下屬之間有可能因爲各種原因產生了衝突，如何處理和利用這些衝突是銷售經理需要掌握的管理技能。 銷售經理的第三個職責就是對內對外的外交家。他必須與上司友好相處；能夠很好地協調與其他部門之間的管理，特別是處理好銷售和服務這天生的一對矛盾；他不僅關注潛在的大客戶，而且關注已經簽約的重要客戶，從他們那裏可以得益良多。 最後一點千萬要注意的是：你自己就是一面鏡子，銷售團隊中的所有人都在看着你，你的一舉一動都將直接影響到你的團隊。