企業文化理念新版多篇

企業文化經典語句 篇一

1、即使是不成熟的嘗試，也勝於胎死腹中的策略。

2、用戶的鈔票纔是企業的選票，用戶的口碑纔是企業的金盃。

3、管理的關鍵不在於知而在於行。

4、工作要簡化，不要簡單化。

5、經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人。

6、先畫靶子再打槍。

7、越接近一線，越能抓住本質。

8、不能預見明天，但可以把握今天。

9、不謀萬事，不足謀一事；不謀全局，不足謀一域。

10、寧可爲真話負罪，決不爲假話開脫。

11、發生任何問題，先從自己身上找問題。因爲改變自己容易，改變別人難。

12、財富不在口袋裏，而在腦袋裏。腦袋決定口袋。

13、如果你有行動力，你就會成功；如果你有創造力，你就會卓越；如果你有影響力，你就會有成就。

14、成功是優點的發揮，失敗是缺點的積累。

15、監控就是愛護，委任就是信任。

16、有缺陷的產品就是廢品。

17、有時讓你疲憊的，不是高山，而是鞋裏的一粒沙子。

18、管理者要是坐下，部下就躺下了。

19、管理就是樹立榜樣。

20、小勝憑智，大勝靠德。

21、好心態纔有好狀態。

22、佈局決定結局。

23、經營企業就是經營人心。

24、企業的任務是不斷地提高自己在現有環境下的生存力和競爭力。

25、觀念不變原地轉，觀念一變天地寬

26、企業一旦站立到創新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。

27、員工齊心，管理用心，對用戶真心。

2 8、爲顧客創造價值、爲員工創造機會、爲社會創造效益。

29、造就一流人才、爭做一流企業、做出一流貢獻。

30、只要思想不滑坡，辦法總比問題多。

31、沒有刻苦鑽研的意志，在學問上就不會有顯著成就；沒有埋頭苦幹的精神，在事業上就不會有卓越的功績。

32、太陽光大，父母恩大。君子量大，小人氣大。

33、知識本身沒有力量，只有化爲行動，纔有力量。

34、知識來自學習，見解出自經驗，智慧出於思考。

35、空隙在哪裏，機會就在哪裏。

36、人生最大的成就是從失敗中站起來。

37、有時當思無時苦，好天要積雨天糧。

38、磨鍊越大，福氣越大。

39、你關愛別人，別人也會關愛你；你替別人着想，別人也會替你着想。

40、只爲成功找方法，不爲失敗找理由。

41、生活中現實的，不一定是真實的；生活中真實的，必然是長久的。

42、聽不到奉承，是一種幸運；聽不到批評，是一種危險。

43、靈活通融的人，並不離奇古怪；做事精細的人，並不苛刻煩瑣。

44、你不能樣樣勝利，但你可以事事盡力；你不能延伸生命的長度，但你可以決定生命的寬度。

45、成功是需要付出代價的，只是要付出到成功爲止。但如果失敗，將會付出一生的代價。

46、未來唯一持久的優勢就是有能力比你的競爭對手學習得更快。

47、努力發現別人的優點，是獲得別人信賴的第一步。

48、冷靜能控制衝動，沉穩能控制浮躁，寬厚能控制褊狹，緩和能控制急躁。

49、財富屬於那些能把新觀點付諸實踐並能堅持的人。

50、實際上巨大的成功靠的不是力量，而是韌性。

51、有信心不一定會贏，沒有信心一定會輸；有行動不一定會成功，沒有行動一定會失敗。

52、沒有私心雜念，就能公證；不要我字當頭，便會明達。

53、成功從簡單的重複開始。

54、你不能左右天氣，但你可以改變心情；你不能選擇容貌，但你可以展現笑容。

55、人的成功是靠自己的改變，不是靠別人的改變

56、對自己所喜歡的人，要看到他的短處；對自己所厭惡的人，要看到他的長處。

57、魚，不一定是大的吃小的，有時是快的吃慢的。

58、事業，成功很難，失敗卻很容易；時運，得到很難，失去卻很容易。

59、能聽從別人的意見叫聰，能反省自己叫明，能剋制自己的慾望叫強。

60、從容不迫~~是處理事情的最好方法；豁達大度是待人接物的最好方法；不求名利是修身養性的最好方法。

企業文化案例 篇二

華爲成立於1988年。經過10年的艱苦創業，華爲建立了良好的組織體系和技術網絡，市場覆蓋全國，並延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000餘人，其中研究開發人員1200餘人。在發展過程中，華爲一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”爲主導的企業文化，發展民族通信產業，連續3年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。

目前，華爲在大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關電源、監控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研製了衆多拳頭產品。1996年交換機產量達到250萬線，1997年達400萬線（含出口）。華爲的無線通訊、智能網設備和SDH光傳輸系統正在大批量裝備我國的通信網。華爲不僅在經濟領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因爲華爲人深知，文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。

一、民族文化、政治文化企業化

華爲人認爲，企業文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華爲把共產黨的最低綱領分解爲可操作的標準，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行爲帶動全體員工的進步。華爲管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。華爲把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作爲華爲人義不容辭的責任，鑄造華爲人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮鬥的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融爲一體。

二、雙重利益驅動

華爲人堅持爲祖國昌盛、爲民族振興、爲家庭幸福而努力奮鬥的雙重利益驅動原則。這是因爲，沒有爲國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨着現代高科技的發展，決定了必須堅持集體奮鬥不自私的人，才能結成一個團結的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質慾望，沒有以勞動來實現慾望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華爲提倡慾望驅動，正派手段，使羣體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。

三、同甘共苦，榮辱與共

團結協作、集體奮鬥是華爲企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸於個人，也不把失敗視爲個人的責任，一切都由集體來共擔， “官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華爲人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華爲無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮鬥，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮鬥之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神，在華爲得到了充分體現。

四、“華爲基本法”

從1996年初開始，公司開展了“華爲基本法”的起草活動。“華爲基本法”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華爲二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。華爲人依照國際標準建設公司管理系統，不遺餘力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力於制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華爲特色的企業文化。

企業文化案例 篇三

松下電器公司是全世界有名的電器公司，松下幸之助是該公司的創辦人和領導人。松下是日本第一家用文字明確表達企業精神或精神價值觀的企業。松下精神，是松下及其公司獲得成功的重要因素。

一、松下精神的形成和內容

松下精神並不是公司創辦之日一下子產生的，它的形成有一個過程。松下有兩個紀念日；一個是1918年3月7日，這天松下幸之助和他的夫人與內弟一起，開始製造電器雙插座；另一個是1932年5月，他開始理解到自己的創業使命，所以把這一年稱爲“創業使命第一年”，並定爲正式的“創業紀念日”。兩個紀念日表明，松下公司的經營觀、思想方法是在創辦企業後的一段時間才形成。直到1932年5月。在第一次創業紀念儀式上，松下電器公司確認了自己的使命與目標，井以此激發職工奮鬥的熱情與幹勁。

松下幸之助認爲，人在思想意志方面，有容易動搖的弱點。爲了使松下人爲公司的使命和目標而奮鬥的熱情與幹勁能持續下去，應制定一些誡條，以時時提醒和警誡自己。於是，松下電器公司首先於1933年7月，制定並頒佈了“五條精神”，其後在1937年又議定附加了兩條，形成了松下七條精神：產業報國的精神、光明正大的精神、團結一致的精神、奮鬥向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應形勢的精神、感恩報德的精神。

二、松下精神的教育訓練

松下電器公司非常重視對員工進行精神價值觀即松下精神的教育訓練，教育訓練的方式可以做如下的概括：

一是反覆誦讀和領會。松下幸之助相信，把公司的目標、使命、精神和文化，讓職工反覆誦讀和領會，是把它銘記在心的有效方法，所以每天上午8時，松下遍佈日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌。其用意在於讓全體職工時刻牢記公司的目標和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發揚下去。

二是所有工作團體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團體中，進行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關係。松下認爲，說服別人是說服自己最有效的辦法。在解釋松下精神時，松下有一名言：如果你犯了一個城實的錯誤，公司非常寬大，把錯誤當作訓練費用，從中學習，但是你如果違反公司的基本原則，就會受到了嚴重的處罰——解僱。

三是隆重舉行新產品的出廠儀式。松下認爲，當某個集團完成一項重大任務的時候，每個集團成員都會感到興奮不已，因爲從中他們可以看到自身存在的價值，而這時便是對他們進行團結一致教育的良好時機。所以每年正月，松下電器公司都要隆重舉行新產品的出廠慶祝儀式。這一天，職工身着印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點，作爲公司領導人的松下幸之助，常常即興揮毫書寫清晰而明快的文告，如：“新年伊始舉行隆重而意義深遠的慶祝活動，是本年度我們事業蒸蒸日上興旺發達的象徵。”在松下向全體職工發表熱情的演講後，職工分乘各自分派的卡車，滿載着新出廠的產品，分赴各地有交易關係的商店，商店熱情地歡迎和接收公司新產品，公司職工拱手祝願該店繁榮，最後，職工返回公司，舉杯慶祝新產品出廠活動的結束。松下相信，這樣的活動有利於發揚松下精神，統一職工的意志和步伐。

四是“入社”教育。進入松下公司的人都要經過嚴格的篩選，然後由人事部門掌握開始進行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學習公司創辦人松下幸之助的“語錄”，學唱松下公司之歌，參加公司創業史“展覽”。爲了增強員工的適應性，也爲了使他們在實際工作中體驗松下精神，新員工往往被輪換分派到許多不同性質的崗位上工作，所有專業人員，都要從基層做起，每個人至少用3-6個月時間在裝配線或零售店工作。

五是管理人員的教育指導。松下幸之助常說：“領導者應當給自己的部下以指導和教誨，這是每個領導者不可推卸的職責和義務，也是在培養人材方面的重要工作之一。”與衆不同的是，松下有自己的“哲學”並且十分重視這種“哲學”的作用。松下哲學既爲松下精神奠定思想基礎，又不斷豐富松下精神的內容。按照松下的哲學，企業經營的問題歸根到底是人的問題，人是最爲尊貴的人，人如同寶石的原礦石一樣，經過磨製，一定會成爲發光的土石，每個人都具有優秀的素質，要從平凡人身上發掘不平凡的品質。

松下公司實行終身僱傭制度，認爲這樣可以爲公司提供一批經過二三十年鍛鍊的管理人員，這是發揚公司傳統的可靠力量。爲了用松下精神培養這支骨幹力量，公司每月舉行一次幹部學習會，互相交流、互相激勵，勤勉律己。松下公司以總裁與部門經理通話或面談而聞名，總裁隨時會接觸到部門的重大難題，但並不代替部門作決定，也不會壓抑部門管理的積極性。

六是自我教育。松下公司強調，爲了充分調動人的積極性，經營者要具備對他人的信賴之心。公司應該做的事情很多，然而首要一條，則是經營者要給職工以信賴，人在被充分信任的情況下，才能勤奮地工作。從這樣的認識出發，公司把在職工中培育松下精神的基點放在自我教育上，認爲教育只有通過受教育者的主動努力才能取得成效。上司要求下屬要根據松下精神自我剖析，確定目標。每個松下人必須提出並回答這樣的問題：“我有什麼缺點？”“我在學習什麼？”“我真正想做什麼？”等等，從而設置自己的目標，擬定自我發展計劃。有了自我教育的強烈願望和具體計劃，職工就能在工作中自我激勵，思考如何創新，在空餘時間自我反省，自覺學習。爲了便於互相啓發，互相學習，公司成立了研究俱樂部、學習俱樂部、讀書會、領導會等業餘學習組織。在這些組織中，人們可以無拘無束地交流學習體會和工作經驗，互相啓發、互相激勵奮發向上的松下精神。

三、松下精神——公司的內在力量

日本1984年經濟白皮書寫道：“在當前政府爲建立日本產業所做的努力中，應該把哪些條件列爲首要的呢？可能既不是資本，也不是法律和規章，因爲這二者本身都是死的東酉，是完全無效的。使資本和法規運轉起來的是精神……因此，如果就有效性來確定這三個因素的份量，則精神應占十分之五，法規佔十分之四，而資本只佔十分之一。”

松下精神，作爲使設備、技術、結構和制度運轉起來的科學研究的因素，在松下公司的成長中形成，並不斷得到培育強化，它是一種內在的力量，是松下公司的精神支柱，它具有強大的凝聚力、導向力、感染力和影響力，它是松下公司成功的重要因素。這種內在的精神力量可以激發與強化公司成員爲社會服務的意識、企業整體精神和熱愛企業的情感，可以強化和再生公司成員各種有利於企業發展的行爲，如積極提合理化建議，主動組織和參加各種形式的改善企業經營管理的小組活動；工作中互相幫助，互諒互讓；禮貌待人，對顧客熱情服務；幹部早上班或晚下班，爲下屬做好工作前的準備工作或處理好善後事項等。

企業文化可以推進文明建設 篇四

企業文化建設可以積極推動企業文明創建，它不但可以凝聚人心、樹立形象、創建和諧，還可以提高員工整體素質、創造文明。通過企業文化的廣泛傳播、深入人心，可以把企業文化內容轉化成爲員工的自覺行爲，以企業文化內容爲指引，自覺規範自身行爲，久而久之，形成良好的行爲習慣，樹立崇高理想和信念，創建文明，營造文明工作、生活環境。

企業文化案例 篇五

IBM（國際商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成IBM特有的企業文化。

IBM擁有40多萬員工，年營業額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分佈之廣，莫不讓人驚歎不已，對其成就莫不令人嚮往。若要了解此一企業，你必須要了解它的經營觀念。許多人不易理解，爲何像IBM這麼龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。

老托馬斯·沃森在1914年創辦IBM公司時設立過“行爲準則”。正如每一位有野心的企業家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作爲公司的基石，任何爲他工作的人，都明白公司要求的是什麼。

老漢森的信條在其兒子時代更加發揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規定的“行爲準則”，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉，如：

1、必須尊重個人。

2、必須儘可能給予顧客最好的服務。

3、必須追求優異的工作表現。

這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規章”、“原則”或“哲學”並無專利權。“原則”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規的運動將會萎縮一樣。在企業運營中，任何處於主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重複，使員工知道，“原則”是多麼重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現“公司哲學”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那麼這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤於力行，纔能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決於員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經營的企業在任何一方面都將受益無窮。

第一條準則：必須尊重個人

任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。

畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼籲尊重個人的權利與尊嚴。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當然IBM並不是惟一呼籲尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。

沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從爲自己是公司的一分子，公司也試着去創造小型企業的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經理人員都瞭解工作成績的尺度，也瞭解要不斷地激勵員工上氣。有優異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司裏沒有自動晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻的成績來覈定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現的員工，也將得到特別的報酬。

自從IBM公司創業以來，公司就有一套完備的人事運用傳統，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間裏，沒有任何一位正規聘用的員工因爲裁員而失去1小時的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但IBM都能很好地計劃並安排所有員工不致失業。也許IBM成功的安排方式是再培訓。而後調整新工作。例如在1969年到1972年經濟大蕭條時，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產工廠、實驗室、總部調整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓後從事銷售工作、設備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調到了一個較滿意的崗位。

有能力的員工應該給予具有挑戰性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都願意爲公司的成長貢獻一技之長。IBM公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那麼對那些有幹勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司裏，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫着什麼長官使用，停車場也沒有爲長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。

IBM公司的管理人員對公司裏任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行爲準則規定，任何一位 IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產品的品質、服務的態度，推銷自已產品的長處，不可攻擊他人產品的弱點。

第二條準則：爲顧客服務

老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務成爲全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個 “顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要爲前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。

爲了讓顧客感覺自己是多麼重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答覆，如果顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內就會派人去服務。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等着提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務範圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。服務的品質取決於公司訓練及教育，在這方面，IBM已經在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。每年，每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而後回到公司內教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經營任何企業，一定要有老顧客的反覆惠顧才能使企業成長，一定要設法抓住每一位顧客。最優異的顧客服務是能使他再來惠顧纔算成功。

第三條準則：優異

對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺，當然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。從公司挑選員工計劃開始就注重優異的準則，IBM公司認爲由全國最好的大學挑選最優秀的學生，讓它們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日後定有優異的工作表現，爲了達到優異的水準，他們必須接受優異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。IBM是一個具有高度競爭環境的公司，它所創造出來的氣氛，可以培養出具有高度競爭環境的公司。它所創造出來的氣氛，可以培養出優異的人才。在IBM公司裏，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認爲任何有可能做到的事，都能做得到。這種態度令人振奮。

小托馬斯·沃森說：“對任何一個公司而言，若要生存並獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產生信心。”

在企業經營中，公司的任何運營都有可能改變。有時地址變更，有時人事變更，有時產品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司裏，一個人若要生存，一定要有應變的能力。在科技高度進步的今日，社會形態與環境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應變，可能會毀滅整個公司。你不是往前進，就是往後退，不可能在原處不動。在任何一個發達的公司裏，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內容是什麼，它永遠是指引公司航行的明燈。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應變，但對“原則”的信念不可變更，由於IBM有這三條基本原則做爲基石，業務的成功是必然的。

公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程：“公司經營哲學、公司歷史及傳統。”談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至於能否讓其在公司裏發生作用，那是另外一回事。在公司裏空談無益，最重要的是：運用策略、採取行動、切實執行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。

IBM的新進銷售學員無論在辦公室或外出接洽業務，都能遵守公司的準則。他們知道，IBM準則“必須尊重個人”的真諦如何。他們一進公司開始就感到別人對待他們的方式是基於尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統工程師及服務人員的讚美。他們周圍環境的人都在那裏努力尋求優異的成績。有關IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關IBM優異服務之實例亦常在公司訓練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重複，以確保理想生存。

建設企業文化方法、途徑 篇六

(一)強化領導、高瞻遠矚

作爲企業領導者，首先要以身作則，強化領導，依靠切實可行、公開、公平、公正的規章制度管理企業，規範員工的行爲，讓員工對公司領導有認同感；其次要高瞻遠矚，要有遠見，能系統思考企業未來發展方向和定位；另外還要善於總結、歸納企業的`優良傳統、通過加工創新、總結提煉形成具有企業自身特色的企業文化。

企業文化三大系統 篇七

①核心理念系統：

願景、使命、核心價值觀、企業精神、企業道德、企業作風等；

②外部經營理念：

經營理念、品牌理念、營銷理念、服務理念、市場理念、資本理念；

③內部管理理念：

用人/人才理念、質量/品質理念、團隊理念、學習理念、創新理念；

企業文化案例 篇八

三洋公司創建於1950年，它的前身是三洋電機制作所，1971年井植薰任社長。經過50年的發展，三洋目前已經是一家擁有45000多名員工，在世界各地擁有101家分公司和營業所的大型現代化企業集團。近年來，年銷售總額均超出15000億日元（約110億美元），產品暢銷世界各地，特別是在鋰電池技術、大陽能光電技術、冷凍儲運技術和環境保護技術方面處於世界領先地位。在1999《財富》雜誌全球500強排行榜上，三洋公司排名第277位，營業收入 147.27億美元，利潤2.02億美元，資產額224.79億美元。

環境保護和環境倫理是21世紀企業的主題

三洋公司的決策層認爲，向企業員工進行環境童識教育和可持續發展教育應當作爲公司文化建設的重要組成部分，從某種意義上說是企業的生命。這個問題的研究和實施會越來越顯示出其重要性，越來越顯示出其深遠的歷史意義。三洋公司提出“熱愛地球和人類”的企業口號，將人類生活的“舒適”、“溫暖”、“美好”作爲企業發展的遠大理想，基於這種理想，公司啓動了以“存在舒適空間”爲主題的無污染能源事業和以“度過豐富多彩的人生”爲主題的多媒體事業，並以此作爲企業的基本理念，把“共存”作爲21世紀企業發展的核心。他們的“共存”包括“經濟發展與地球環境的共存”、“與世界各國的共存”、“企業與勞動者的共存”。爲了真正實現“經濟發展與地球環境的共存”，三洋公司正在大力開發無氟空調機、太陽能電池、大型吸收式冷凍機等環保產晶。他們還集中公司的科技力量，設立氟利昂對策委員會、節能委員會，切實保障環境、企業、技術的和諧發展。

利用清潔能源：“大陽能之家”的倡導者和實踐者

三洋公司前社長井植薫是用清潔能源——太陽能利用的倡導者和實踐者，他開創了“太陽能之家”的新構想並把它付之於實施。井植薰舊居建於戰爭期間。房子很狹小，結構很簡單，住了10年已是破舊不堪。他經常自嘲說，要是遇上地震或其他災害，最早倒塌的恐怕就是我家這幢房子了。後來，他當上了三洋電機的總經理，曾經盤算過重新建房的事情。他設想有一個寬暢的客廳、一個舒適的飯廳，還需要有一個書房及所有同他身份相符的設備。按理說，處在公司總經理的地位，建造這樣一幢住宅不十分困難。但是，他又想到，有了房產就意味着留有可被繼承產業，兒女們很可能因爲爭奪遺產的份額而傷了和氣。因此，儘管他的住房既陳舊又簡陋，已經不能適應他的工作，但仍然下不了蓋新房的決心。到了19鼬年，出於環境保護和開發太陽能技術的設想，他突然決定把原來的舊房全部拆掉，在原址上建造一處別出心裁的“太陽能之家”。這是一件既同公司發展有關，又屬家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他對妻子說：“這世界上，恐怕只有你最瞭解我了。你說，咱倆結婚數十年的時間，我做事處世是不是一向規規矩矩的？”妻子詫異地看着他，下意識地點了點頭。“那好，現在我想做一件有生以來第一次出格的事，你不怪吧？”這麼一說，妻子顯得有點吃驚！她說：·什麼？這麼大了，你還想幹啥？”“你讓我走一次極端吧……”話還沒講完，就見妻子臉色陡變，一面大口大口地喘着氣來，井植薰原本只想開個玩笑，沒想到弄出了這樣的結果。於是，他解釋說，所謂的“走極端”只是拆舊房造新居的事。不過，盞新房，並不是貪圖享受，而是想搞個環境保護的試驗。在新蓋的房子裏不打算使用電、煤氣等的傳統能源，而是全部使用太陽能來做飯甚至送冷氣。聽他這樣一解釋，妻子才恍然大悟。她完全同意的這項實驗，還打算一起承擔失敗的風險。在她的支持下，“太陽能之家”很快就從圖紙變成了實物。三洋電機在增強自身競爭能力方面，有一條重要的經驗是不斷地開發、生產支撐企業未來前途的新產品。公司在太陽能系統產品上同樣傾注了大量心血，投下了鉅額資金。其中，太陽能聚熱器、太陽能吸收式熱水器以及太陽能冷氣機等產品已經趨於成熟。而且。在非晶硅太陽能電池等智能源上，三洋電機的科研和生產都遙遙領先於其他企業。

三洋電機開發太陽能系境產品是有一定的歷史背景的。自從1973年發生了石油危機事件以後，石油價格猛然間上漲4--5倍漲勢一直未見絲毫回落。這種現象表明，能源危機遲早要威脅人類。非石油生產國已經不能毫無節制地使用廉價的能源。而且，儲藏在地殼裏的石油終究要被用光，節省石油能源勢在必行。進一步說，節能也僅僅只是一種權宜之計。從長期戰略的眼光看，過度強調節省就必然導致整個經濟的衰退。因此，節能的同時必須傾注全力來開發新的能源。井植薰仔細做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威脅的是水電。但是，日本國內的水力資源非常貧乏，上帝沒有恩賜給日本人這種取之不盡的源泉。如暴不跳出電的框子，那麼發電還可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一樣，總有一天也會被人挖光。同水力資源一樣，日本國的煤炭同樣少得可憐。至於風力發電、潮汐發電之類的設想，受環境變化的制約太大，技術上很難保證穩定的生產規模，同樣屬於一種前途暗淡的能源。還有就是原子能核電站。這東西好處倒是不少，但一旦污染起環境來則足以致人死命。因此，不僅是深受原子彈爆炸之苦的日本人強烈反對建造核電站，其他國家的人也都在一定的程度上持反對的態度。太陽能之大從理論上說是尤法估量的。據說，目前全世界非太陽能的能源全年消耗的總量只相當於太陽20到30分鐘發出的能量。換句話說，如果能把太陽發出的能量全部有效地加以利用，那麼只需採集20—30分鐘，就可以滿足全世界一年所需的全部能源。不過，遺憾的是人類對於這種取之不盡，又純屬“綠色”的能源至今還沒有很好的利用方法。從當前很不成熟的技術上看，所謂利用太陽能，實際上還只是擦了一下太陽能的邊。所以，企業要是能把注意力集中在太陽能的開發上，應該說是前途無量的。只要太陽能的利用率稍有提高，人們就不再會擔心石油枯竭和環境污染的問題。從這層意義上說，利用太陽能是一項世界和平的事業。

石油枯竭的事最近還不會發生，估計這一代人不會攤上。但是，現在的世界可謂風雲莫測。即使石油沒被用光，但要是發生了某種意想不到的事，日本這個能源完全依靠進口的國家，得不到別人的石油，又沒有其他能源可資利用，那麼老百姓家的電燈、冰箱、電視機、收音機、空調機等各種家用電器就一概成爲廢物，這種專門生產電器產品的廠商就成了廢品生產者。甚至失去了能源，連廢品生產者也當不上。這樣一想的話，開發新能源、利用太陽能、環境保護就成了當務之急。

話說回來，雖然靠目前的技術，只能極爲有限地利用太陽能，但在這個“太陽能之家”裏，卻確確實實地在用太陽能供應做飯，還能提供足夠舒適的暖氣和冷氣。 1981年春天，“太陽能之家”調試成功。首次使用時，他的妻於還一本正經地問他：“喂，是真的用太陽能嗎？”這個“太陽能之家”有兩種利用太陽能的方法。第一種只通過太陽能電池蓄電，第二種是直接的陽光發電站。這座名爲“井植太陽光電站”的發電設備，功率爲2KW，恐怕是全世界可稱爲發電站的最小的一個。可別小瞧了它，它確是地地道遭地經過通產大臣批准的發電站。一般來說，冬季晴天的情況下，這套設備可提供印度左右的熱水和房間裏的基本採暖。在夏季晴多條件下，則可提供接近100度的熱水和室內的全部冷氣。只是在梅雨季節及其他長時間五日廂的情況下，“太陽能之家”纔有點名不副實，還需要借用石油作輔助能源。雖然“太陽能化”在不斷擴展，但光依靠現有的技術，太陽能利用遠遠達不到昔及的程度。其中，最關鍵的問題是生產成本過離。例如，一個昔通家庭日常所用的熱水，如都由太陽能提供，那麼設備的基本費用約爲50萬到印萬日元。假如冬季的暖氣也由太陽能供應，其費用就是熱水裝置的3倍。如果再進步，夏天的冷氣也採用太陽能技術，那麼全套太陽能製冷裝置的成本約爲450萬--600萬日元。就日本目前的收入水平來看，一般的家庭是無法承受的。因此，三洋電機已將太陽能利用工業化的課題列入重點的攻關項目，力爭降低成本，完成“一般職工都能買得起”的價格控制目標，儘快把產品推進市場。

通常，利用凸鏡聚光產熱的辦法來發電，其設備成本很高；商品化的可能性很小。利用非晶硅太陽能電池的技術直接發電，從目前的情況看，前途比較廣闊。三洋電機在1979年已經實霜了用非晶硅代替單晶硅的技術突破，成功地邁出了大陽能直接置電技術工業化的第一步。一般來說，單晶硅太陽能電池的製造成本每瓦/時爲5000日元，是水力發電的10倍左右。而非晶硅大陽能電池的產生成本則同水力發電萋本持平，即每瓦/時爲5健日元。在這技術領域內，三洋電機擁有目前最先進的技術。但是，同真正能夠以商品的形象出現在市場上的目標相比，這項技術仍然需要再作深入的改進。

三洋電機對於太陽能利用技術的執着追求，體現出公司一貫倡導的企業精神。井植薰說，如果能把他家裏進行的大陽能利用的探索、實驗能夠成爲太陽能昔及運用的一個開端，那麼“井植太陽光電站”就意味着日本太陽能利用史上的里程碑。它是公司不斷開拓新技術，不斷苦苦追求的企業精神的集中反映，也是對人類環境保護事業所做的貢獻。

企業生命論

三洋的企業生命論最早來源於三洋的創始人和前任社長井植薰，三洋的環保產品，如鋰電池技術、太陽能光電技術先後都賣給了美國的通用電氣公司、德國的伐特公司、瑞士手錶製造商及電池廠商。環保產品的開發需要人才，任何新產品的開發都離不開人才，三洋公司的創業史、成長史每一步都印證了這個道理。所以井植薰把人才看作企業的生命。

把人才看成是企業的生命，是三洋公司前社長井植薰堅持了印餘年的一條管理準則。人才需要培養，更需要使用得當。他說，那種認爲找到一個出類拔萃的人才，企業就能萬事大吉的想法並不完全對頭。說得準確一點，善於發現人才、善於培養人才，更善於愛護和使用人才，是企業得以發展的基礎。這是每一級管理幹部都應具有的基本思想。企業的管理者需要擁有正確的人才觀念，而企業中的每一個職工應該具備“自我培養”的人才童識。現在的年輕人，通常要經過12年的學校教育。如果再加上讀大學，那麼有些職工就具有16年以上的學歷。長時間的學校教育使得現在的職工郝具備了良好的就業基礎，這是我們這些自小當學徒的人所望塵莫及的。然而。讀書多了也會養成一種只聽別人怎麼說，自己不再多動腦筋的習慣。把這種習慣帶到了公司，就變成了一種唯唯諾諾、只按上級指辦事的工作作風。唯命是從並不是壞事，但卻不能讓人發揮出全部的能力。年輕人要學會既按上級指示辦事，又能發揮個人的本領。例如，當你接受了一項工作，你能夠對上級說出“我想這樣幹，可能效果更好”之類的話，那麼至少你對工作已經能夠加上自己的意見。這就是自己培養自己的好方法。作爲一名稱職的職工，還要不斷地培養自己觀察事物的能力和正確評價自己的能力。有一次，井檀薰問一個搬進公司宿舍已有一年多時間的職工，現在所住的房子屋頂是什麼顏色的。這個職工想了半天說不知道。井植麓對他說，如果這房子是你自己的，你一定就很清楚。因爲現在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以對一切也就不聞不問。這就說明，觀察事物的能力需要時時注意培養。反過來，這個例子又說明，作爲一名企業的管理者，你就不應事無鉅細，全都包辦。要給職工留下…個發揮自己能力、培養自己能力的餘地。在歡迎女職工進公司的會上，井植薰愛同姑娘們談論珍珠。他對她們說，上乘的珍珠必須具備五大特點，即一大、二圓、三白、四亮、五無暇。實際上，他這是在以物喻人。他對姑娘們說，有些人長得矮小，皮膚又黑，自卑感很強。其實，完全投有必要這樣去想，人只要思想境界寬廣，具有良好的品德，人格上無瑕疵，工作努力，要求上進，那就是一名合格的職工，大可不必自甘低微。

珍珠的價值在它本身，而人的價值在於他的能力。世界上有些人生來殘缺，但他自強不息，這就比那些四肢齊全而不求上進的人要強得多。人只要有了上進心，遇事就會多問幾個爲什麼，做事就會多想幾個怎麼辦。例如，聽人講演愛打磕睡，你就會問爲什麼，結果你就會明白通宵打麻將的壞處。但是，你又確實喜歡打麻將，那麼你就再想個怎麼辦。結果你就會發現，平時少打麻將，周未來個通宵達旦是一種量好的辦法。在工作中受到了批評，甚至是訓斥，你也應當先問個爲什麼，等到把原因找到後，你再多想想如何去改正的“怎麼辦”。要是能堅持這樣做，那麼你就能有效地避免再挨批評，你就能在這過程中成熟進步。每個職工都有進步，企業就能發展。從這一點上說，人才的培養是企業管理者和全體職工都應關心的一件大事。

說、教、做：企業倫理三宇洛

1981年11月，井植薰因白內障手術住進了東京的紅十字醫院，長時間處於緊張的工作之中，突然插進了這麼一段悠閒的住院生活，給他提供了一個認真思考一些問題的機會。他想到，三洋在國內的職工就有 35000多人。其中絕大部分都不認識，任何一名三洋的職工都會知道有個叫井檀薰總經理。也就是說，至少有7萬隻眼睛時常在盯着他，注意他的一言一行。這麼一想，他就非得時時刻刻注意自己的一切，容不得半點失誤。這裏說的不允許失誤，並不是指經營決策方面的錯誤，市場瞬息萬變，技術日新月異，競爭又那麼激烈，企業經營中出點判斷上的問題很難避免的。不允許失誤，說到底是培養人才、塑造人才的問題上來不得半點差錯。他經常說，企業就是人，但人不可能長生不老，職工還有個退休制度。所以，企業要想長久地繁榮，就得無時無刻不忘下一代幹部的選拔和培養。培養人才、培養和選拔總經理是一切企業首腦的主要工作目標。在一家大規模的企業內，適合擔任企業領導職務的人才有時會自然而然地表現出來。特別是在發生一些重大的變化或者是在攻克某種重大的經營難題時，具有一定才華的人才更能在非同尋常的工作中嶄露頭角。這是一種選拔人才的途徑，但決不能把它看成是主要的方法。在公司的人才培養上，三洋公司採取的是“水漲船高”的辦法。“水”就是全體公司職工，首先是把“水位”提高都有一個學習提高的機會。“船”是浮在水面上的出色人才，水漲高了，“船”才能更高。這樣的幹部比起“水落石出”中表現出來的幹部，在能力、管理思想以及工作熱情上都要高出一籌。“水落石出”是企業在人才培養問題上無所作爲的一種結果。對職工的教育放任自流，水流乾丁，露出來的幾位“突出”人才，充其量只能是一般的肯幹的幹部。“水漲船高”是積極的、有意識地培養幹部的途徑，它需要整個企業在人才培養上制定一整套完整的措施。在三洋電機公司內，選拔、考覈、提升幹部都有一整套的制度，並且都由董事會直接掌管。然而，制度總是條條框框，是一種被動的東西。實際上，更加重視的是在平時工作中通過“說、教、做”的三字法末發現培養人才，主動地去貫徹人才就是企業生命的原則。

企業倫理就是企業處理上下關係、人際關係的規範，其中最重要的是企業領導如何培養、發現人才。把一項工作計劃或者一項研究任務明確地交代給自己的下屬，這就叫做“說”。說得大多太細，就叫包辦代替，接受任務的下屬就會產生依賴性。說得太粗太籠統，又往往會使聽的人不瞭解你的真正目的，無所適從。所以，在向下屬交代任務時，一般只強調目的，說清楚最終考覈或者檢查的內容。至於究竟怎樣做，採取什麼具體辦法措施，一般不要多加干涉。聽明白了，就能很好地完成任務，這種人可以稱他爲“天贈予的人才”。但是，這種老天爺的恩賜往住十分有限，一家企業中難得見到幾位。於是，“說，再加教”就成了企業培養人才的主要手段。先把目的講清楚，然後再加上必要的指導和提示，就叫做“教”。教育者自己先得過硬，這是霞的關鍵。“教”過了頭，就成了訓斥。訓斥多了，人家見了你衄會敬而遠之。時間一長，訓斥他人的人就成了孤家寡人。所以，教要有個度，把握好這個度就需要有幽默感。“做”，就是親自動手去做，起到帶頭作用。

1、三洋公司在新世紀啓動了以“存在舒適空間”爲主題的無污染能源事業和以“度過豐富多彩的人生”爲主題的多媒體事業，並以此作爲企業的基本理念，把“共存”作爲21世紀企業發展的核心。他們在實施“共存”、“經濟發展與地球環境的共存”、“與世界各國的共存”、‘企業與勞動者的共存”中，真正實現了“經濟發展與地球環境的共存”的理念。三洋公司目前正在大力開發無氟空調機、太陽能電池、大型吸收式冷凍機等環保產品。他們還集中公司的科技力量，設立氟利昂對策委員會、節能委員會。切實保障環境、企業、技術的和諧發展。這種企業精神和三洋前社長井植薰的企業環境保護意識和企業倫理精神是一以慣之的。他本人就是用清潔能源——太陽能利用的倡導者和實踐者，他開創了“太陽能之家”的新構想並把它付之於實施。他認爲，企業要是能把注意力集中在太陽能的開發上，應該說是前途無量的。只要太陽能的利用率稍有提高，人們就不再會擔心石油枯竭和環境污染的問題。從這層意義上說，利用太陽能是一項環境保護事業，也是一項世界和平的事業。三洋公司對於太陽能利用技術的執着追求，體現出公司一貫倡導的企業精神。井植薰說，如果能把他家裏進行的太陽能利用的探索、實驗能夠成爲太陽能苦及運用的一個開端，那麼“井植太陽光電站”就章蛛着日本太陽能利用史上的里程碑。它是公司不斷開拓新技術、不斷苦苦追求的企業精神的集中反映，也是對人類環境保護事業所做的貢獻。

2、三洋公司倡導一種身體力行的企業倫理精神，這一點充分體現在前三洋社長井檀薰身上。他的企業生命論是一個很好的例證。他把人才看成是企業的生命，並督促三洋公司的所有幹部嚴格要求自己，把愛護人才、尊重人才作爲公司幹部的一條管理準則。他經常告誡企業的經營決策者，非但需要具備物色人才的“慧眼”，更加需要具備愛護、使用人才的“訣竅”。俗話說，“得纔不易，用才更難”。這對於企業管理者來說，是一個十分重要的問題。他曾經舉了一個例子：有一次，他辛辛苦苦地從一所名牌大學裏“挖”來了一名很有才華的畢業生，把他安排到三洋電機一家技術要求很高的工廠去鍛鍊。但是，一年之後，這家工廠的廠長特意來找他說：’你要來的那個年輕人，原來大家都認爲他不錯。但事實上他根本不行，什麼事都幹不了，是否能把他調到其他部門去？”他聽了廠長的話後就問，工廠是怎樣安排他工作的？廠長說他不清楚，是技術部門安排的。他又問廠長，從哪些方面可以看出這個年輕人不行呢？廠長這時吱吱唔唔起來。於是，他就接着對廠長說： “要調動他是不可能的。原先招他進廠的時候，他是被公司錄用的一批人中最出色的一個。其他同時進來的人現在都乾得很好，爲什麼唯獨他到了你的廠裏就不行？ 我說這是你的失誤。要調動的話。我先把你調走。”無論怎樣優秀的人才，只要他的上級不予以重視，沒有適當的指導、培養和監督的措施，那麼縱使他有天大的才能也無從施展。人才是企業的生命，但是，企業的管理者如果沒有”嗜才如命”的基本思想，企業的生命就會慢慢枯竭。還有一次，一家工廠的技術人員在公司的升級考試中“全軍覆沒”，一個也沒有及格。這家工廠的廠長也來找井植薰，他像是訴苦那樣，總是說員工不好，結果也是給批評了一頓。

3、發揮好每一個知識人才的作用，這是三洋企業管理和企業文化的精髓。井植薰說，10多年前的美國，在通用電器、商業機器這樣的大公司裏，知識人才大部分是哈佛大學、耶魯大學以及斯坦福大學等名牌大學畢業的高材生。日本國內也有類似的情況，如東京大學、早稻田等名牌大學的畢業生，一般都被大壹業及著名研究機關所壟斷，近年來，美國的情況出現了明顯的變化。大批學有所長的技術人員不願再去大公司服務。他們熱衷於創辦自己的企業或者研究機構，甘願承擔失敗、破產甚至於失業的風險。原先，剛聽到這類消息的時候，總感到很難理解。從日本的情況來看，越是大的企業研究條件就越完備，研究經費就越充足。大企業研究人員的工資待遇也比其他部門要高得多。直到現在，日本名牌大學的畢業生依然是想盡辦法投靠一家著名的大公司。以期在發揮自己的技術優勢的同時獲取更高的工薪報酬。後來才明白，美國的產業界存在着一種神祕的“風險資本”。這種資本的所有人一般都是非常精明的企業家。由於“風險資本”大多屑於一種多人合夥的集資，所以資本額非常大。這些風險資本的擁有者，只要發現某種可能有發展前途的開發項目，或者乾脆只是一種設想，他們就會慷慨地予以資助。有了這樣一種“風險資本”做後盾，那些在大學裏攻讀學位時已經嶄露頭角的高材生就會斷然拒絕哪怕是世界上第一流的企業的邀請。

這樣，在美國這種充分自由的國家裏，出類拔萃的人才就出現了兩種不同的流向。一種是流人諸如“硅谷”這類無與佗比的大規模研究機構；另一種則被一批專事收羅人才的團體接納，形成了一。大批小型精幹的民間研究組織。而且，從發展的趨勢看，這種人才流向兩極化的現象越來越明顯，大有將尖端人才一分爲二的趨勢。相比之下，日本的企業就幸運得多。在日本，除了少量必須的基礎研究機構奪走了一部分高級人才之外，絕大部分具有發展潛力的年輕人都在生產企業的第一線服務。在大企業內從事發展研究，一般都不愁資金、設備的來源。而——旦在技術上有所突破，那就立即會被一大批投資所包圍。所以說，在當今以技術爲先導的企業經營之中，人才成了企業的生命。在日本，三洋公司之類的信譽卓越的跨國集團企業，在向銀行申請新產品的開發貸款時，銀行仍然要對你的技術能力進行必要的審覈。目的就在於防止那種人才基礎弱，但想一哄而上、爭奪時間的不良傾向。日立和松下等日本企業之所以能夠被美國權威的企業定級機構評定爲評價最高的 “3A”級，除了這些企業本身的生產經營成績斐然之外，更重要的因素還是在於這些企業都擁有當今最爲出色的技術人才和研究開發能力。實際上，像日立公司這樣的企業，其自有資金佔總資本顴的比例在電機行業中並不算太高。但他們能夠非常有效地運用貸款，借來的錢在企業資本中佔有很大的比例。但是，日立公剛非常捨得在技術開發上下本錢，並且一貫以重視人才而聞名於世。目前，日立公司在職的技術人員中有894人具有博士學位。而具有碩土學位或者是大學畢業學歷的人則根本無法計算。1985年，日立公司花在技術研究上的費用高達2550億日元，等於三洋公司的1967年銷售總額的兩倍。同日立公司這類全世界著名的大企業相比。三洋公司在技術投資、網羅人才等方面只有自嘆弗如。但是，如果按照企業大小宋衡量，那麼三洋電機就並不顯得怎樣落後，1985年的技術研究經費爲500億日元。全年招收的富有才華的技術人員也大大超過往年。企業技術水平的高低完全取決於企業擁有的人才和管理水平。

企業文化案例 篇九

古井酒廠建於1957年。建廠初期，共有32名職工，12間簡陋廠房，l口釀酒鍋甑， 7條發酵池。1963年“古井貢酒”被評爲8大名酒第二名， 30多年來榮獲各種獎項近100種。目前，古井酒廠已發展成爲以名優白酒生產爲龍頭，致力多元化經營和國際化發展、集科工貿爲一體的大型集團公司，擁有50多家子公司。古井隼團現有員工6000餘人，總資產約25億元，淨資產15億元。

近20年來，古井集團乘改革的風帆，憑藉現代化的經營管理，以人爲本，強化管理，開拓市場，取得了卓越的經營業績。近年來，公司每年的投資規模大約2 億元左右，其中國有資金70%。先後投資建設的項目有：合肥古井大酒店、九方製藥公司項目、熱電站項目、乳製品項目等。值得一提的是，古井集團還積極利用收購、控股、兼併等經營手段，來擴大集團資產經營規模，取得了良好的效果，爲古井集團的發展注入了強大的活力，保持了企業強勁的發展勢頭，實現了企業快速健康的發展。

古井集團在從一個傳統的手工釀酒作坊向多元化經營的企業集團發展過程中，以“效忠古井、業績報國”的使命，樹立了“敢爲人先”的古井精神，通過“兩場效應”管理法，走出了一條“名牌、名企、名人”的發展道路，培育了獨具特色的“以人爲本、天人合一”的古井文化。

一、“四子”立業學說

所謂“四子”立業學說就是“抓班子、立柱子、上路子、創牌子”。這是古井文化的凝鍊。董事長王效金認爲，企業家是企業凝聚力的核心，企業家並非企業中的某一個人，而是由具有帥才、將才、管家、參謀和監督等才能且博與專相結合的一羣人所組成的領導班子集體。企業要想取得良好發展，首先得有一個好領導班子。王效金強調“立柱子”思想，高度重視企業的支柱性產品的發展，並形成支柱產品羣，以支撐企業發展。古井人的“上路子”思想是指管理規範化、高效化、現代化，向管理要質量，要效益。強調企業管理練內功只有日積月累，執著追求，堅持不懈，才能不斷優化。古井人力創民牌與名牌的統一，鑄就屬於廣大消費者心目中的金牌，屬於人民大衆的名牌。

二、“三層文化”的系統運作

在精神文明層面上，古井人以“提高廣大人民的生活質量，建設“富有、文明、民主”的新古井”的經營哲學思想爲指導，講求“業績報國，雙向效忠”的企業道德，以“愛國、愛廠、愛崗位”的愛國思想和敬業精神塑造企業全體員工的靈魂，樹立企業的精神支柱。在制度文化層面上，古井人極力強化制度建設，先後制定了《生產工藝法規》、《產品質量法規》、《現場管理法規》等15種企業內部規章制度，以約束員工行爲，維護企業經營活動的正常秩序。同時，古井人還堅持“以人爲本”，講求以情動人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相結合的柔性管理，做到軟硬結合，優化企業管理行爲。在物質文化層面上，古井人在廠容、廠貌、產品構成和包裝、裝備特色、建築風格、廠旗、廠服、廠標、紀念物、紀念性建築物等方面大作“文化”文章，創建了“花園式工廠”。“古井亭”、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物館”向人們展示了千年古井酒文化的歷史淵源。

三、“兩場效應”的管理文化

古井的“兩場效應”管理法，簡單來說就是“抓市場、促現場，抓現場、保市場”。利用現場與市場之間的“促保”互動關係，下真功夫做實做細。古井人抓市場就是抓經營，把眼睛向外，開闢市場、培育市場、建設市場，不斷提高產品市場佔有率、覆蓋率和品牌美譽度；抓現場，就是抓管理。古井人實行綜合管理，質量、成本、設備、技術、人事、信息、紀律、工藝安全等系統運作，達到整體優化，形成了“一嚴、二細、三潔、四無、五不準、六統一”的十四字現場管理標準。市場的深入發展，不斷向企業管理提出新要求，古井人始終圍繞着市場需要不斷改進管理，進而保證滿足市場需求，兩場彼此促進，周而復始，螺旋上升，形成良性循環。