如何寫出一份耐看的商業計劃書（共2篇）

第1篇：

如何寫出一份耐看的商業計劃書

在你融資約見投資人前，很多投資人都會說：“把你們的BP發過來看下。”

對於大多數創業公司來講，商業計劃書是融資必備的敲門磚，每個公司創業者都需要思考自己公司的商業模式、盈利模式，然後根據自身的公司的特點創作自己的商業計劃書。

事情只有想得清，才能做得清，一份經過細心打磨的商業計劃書，不僅僅是對投資人的尊重，更是對自我創業初衷的肯定。而一份適宜的商業計劃書更有利於交流，讓投資人對你的項目在短時間內就能瞭解到精髓，使後續的交流更高效。

筆者根據自己多年從事和研究中國公司融資的經驗和教訓，總結了公司爲了達到股權融資目的而撰寫商業計劃書的“五要五不要”原則，希望與大家分享。

要簡潔，不要繞彎子

筆者總結出了一條商道鐵律：沒有做不成的買賣，只有談不攏的價格。

也就是說，任何交易的最終落腳點都是定價！融資的最終目的是獲得資金，關鍵是公司股權的定價，即決定引進多少資金，出讓多少股權給新進入的投資者。可以說，商業計劃書的所有內容都是爲了支持這個結論的。

每份商業計劃書前面都有一個摘要（ExecutiveSummary），原文的意思是一個將內容濃縮的總體摘要。由於語言文字方面的原因，有的業內人士將其翻譯爲“執行摘要”，的確有些令人費解。在此，咱們暫且不用理會它，叫什麼名稱，畢竟不是最重要的。

在摘要中，應該簡要描述公司名稱、資本規模與股權結構、主要團隊成員、主營業務、當前市場地位及發展方向、歷史與未來預期業績、公司股權估價結構、融資方案（吸引外部投資額及公司擬出讓的股權比例）。尤其是那些向風險投資機構到處遞交商業計劃書的處於初創時期的新興業務公司，一定要簡明扼要地把自己公司的“賣點”表達清楚。

商業計劃書正文各級標題，最好用高度歸納本部分核心內容的句子進行總結，如在描述市場地位時，可以用諸如“國內、國際市場規模年均增長將達50%和30%”、“最近三年市場份額平均每年增長2個百分點，穩居行業第一”之類的完整句子，而不是需要讀者讀完全文才能明白的詞組作爲標題；最好在緊接着每一個大標題後面有一段對本部分內容進行高度總結的摘要。

按照慣例,這些投資機構所收到的商業計劃書一般都是先由投資經理閱讀篩選，除非融資者有此類機構高管人員關係，否則是很難獲得直接面談機會的。這正是簡潔不繞彎子的必要性所在,只有如此,才能過得了投資經理這一關。

要注重自身市場能力，不要泛談市場總體狀況

有的公司在商業計劃書中，對公司所從事的業務或產品市場進行分析時，往往會闡述產品的市場規模如何大，發展前景如何光明，惟獨沒有說明他們公司自己在這個市場的當前地位和未來發展趨勢。

其實，投資者更關心的是目標公司本身的發能力，而不是泛泛而談的市場前景。一個市場總體規模很大、未來增長潛力大（需要有官方或權威研究機構的公開數據作爲預測依據），並不能說明隨便一傢什麼公司從事該類業務，就能獲得很好的收益；即使是處在市場總體規模不大、未來增長率並不很高的相對成熟行業，市場競爭能力很強的目標公司也能獲得很高的市場份額和贏利水平。

所以，商業計劃書必須凸顯公司當前市場地位和市場營銷能力，尤其是公司未來市場策略和團隊建設方面的工作計劃，這樣纔可能讓投資者信服公司能夠實現其經營目標。如果有歷史業績作爲支撐，效果則更好。

要注重團隊能力，不要誇耀個人英雄主義

目前處於增長時期的中國公司創業者，一般都有其過人的眼光和勇於冒險的精神，其主要創始人對公司的歷史貢獻和未來發展的重要作用是不可忽視的。但是，在市場環境日趨完善、競爭日益激烈的全球化市場體系中，如果純粹依靠個人簡單積累的經驗和當初近乎於莽撞的膽魄，是很難取得並維持公司的優勢地位的，對於投資者來說風險也是相當大的。

一支在本行業生產經營方面經驗豐富、知識結構互補的團隊（例如一個由在本行業市場營銷、生產、技術研發和公司管理體系及其執行能力方面具有豐富經驗的成員組成的`團隊），一定是公司持續發展的強有力保證。

對公司主要經營者或創始人，則側重於其兩方面的能力：

（1）從戰略上駕御市場的能力。即能夠以相對超前的眼光，敏銳地覺察到行業市場發展的態勢，並能夠進行前瞻性的戰略安排；

（2）聚集公司核心團隊成員的領導力。中國有句古話“天時不如地利，地利不如人和”。任何一家公司的戰略和市場策略再好，最終都必須由人去執行。西方現代管理科學發展了幾十年，都比較倚重“對事不對人”式的方法論和管理工具，最近幾年老外也開始學習並運用咱們祖宗的管理理念—重在用人之道。一個公司的董事長或總經理，在公司管理中最重要的作用就是在能夠讓所有的團隊成員在人盡其才的制度或機制條件下，增強團隊成員的凝聚力，創造員工對公司自發忠誠的氛圍。

要強調研究開發能力，不要闡述技術細節

一個公司的研究開發能力，對於公司的持續發展是至關重要的，尤其是從事市場發展迅猛、產品和服務技術含量高業務的公司，其研發能力更是公司的生存之本。但是，公司在編寫公司產品技術含量和研發能力內容的時候，千萬不要闡述技術細節。一是閱讀者不一定能看懂，二是這些並非投資者關心的方面，三則有可能造成公司技術祕密的泄露。

在闡述產品時，只需要說明產品名稱、用戶類別及其用途、技術領先程度、是否有其他替代產品或替代技術。闡述公司研發能力，主要是衡量公司在技術創新方面的能力，則重點要闡述研發要解決的主要問題、技術領先程度、技術壁壘和研發團隊成員介紹。

要突出未來增長潛力，不要看重存量價值

正如筆者所說，商業計劃書實際上就是一份交易建議書，該交易的焦點還是定價。可以說，商業計劃書的所有內容都是爲了支持融資者定價的信息。由於中國法律法規對公司註冊某些方面規定的侷限性，再加上中國企業追求形式上“買賣公平”的習慣，很多中國公司在引進股權投資者時，往往把眼光放在公司的存量淨資產上。

但事實上投資方看重的並不完全是這些,中國一批從事諸如IT、互聯網服務等新興業務的公司，其原始股東的投資可能不足100萬元人民幣，卻能夠吸引數以千萬美元計的風險資本和動輒數億美元的IPO融資額，這樣的例子在全球資本市場更是屢見不鮮。但是，現在仍然還有很多中國公司在融資時，羞於披露自己公司的淨資產金額，於是就尋求中介機構的幫助，提高公司“無形資產”的評估價值，以加大公司在融資談判中的價碼。實際上，大可不必。

外國投資者投資一家目標公司，其主要價值體現在公司未來的價值增長，即將公司未來價值按照一定的貼現率折算到投資時點的現值。常用的估價方法有股息（DDM）法、自由現金流（FCFE）法、剩餘價值（RI）法和類比法。一般地說，對於公司業務成熟、佔股權比例不大且主要依靠享受股息方式獲取投資回報的財務投資，可以採用DDM法；對於股權比例較大的戰略投資者，以自由現金流和剩餘價值方法估價比較合適；投資從事新興業務的目標公司，採用類比法估價的情況比較多，即參考從事相同或相似業務的上市公司股價比率作爲參考，此類比率包括市盈率（P/E）、市淨率（P/B）、市收率（P/S、P/EBITDA）等。

當然，理論畢竟是理論，公司股權的最終定價還需要通過短兵相接即在談判桌前確定。目標公司的估價也是基於一些預測假設條件的，這些假設條件還需要與未來發展的實際情況相吻合。投資者會就這些預測假設條件提若干問題，融資者必須提供這些假設條件真實、可信的確鑿證據，這也是雙方定價談判過程中討價還價的焦點所在，融資者應對回答投資者可能提出質疑的問題做好充分準備。

最後

需要提醒融資者的是，一旦投融資雙方達成一致，簽約內容非常廣，條款也非常細，大的方面可能涉及公司治理結構，細節可能涉及市場策略的執行檢驗、完成業績與承諾業績相比較的獎懲措施。一定要請通曉中外法律的律師提供支持。

第2篇：如何寫出一份耐看的商業計劃書

本文有關如何寫出一份耐看的商業計劃書的寫法，希望對大家有所幫助。

如何寫一份商業計劃書？

其實，商業計劃書本身沒有定式，我看到的最精簡的一個版本只有5頁，硅谷的一個創業者，他靠那5頁PPT已經成功的融到並且創立了多家公司。但我覺得他成功的關鍵是在於他已經成功的做了很多家公司了。人家用5頁PPT就能搞定，其實它的長度不重要，關鍵是裏面有哪些我們需要關注的點。

爲什麼要寫商業計劃書？籌集你的夢想準備金？但我覺得還不止，它還是推廣自己夢想的一個工具。非常非常重要的一點，是整理自己的思路。我們在腦子裏想的時候，大概就這樣，但落筆寫下來的時候你會發現難得多。最典型的就是我們自己的核心競爭力在哪裏，真的寫寫看，我覺得是很難寫清楚的。逼着自己用幾個簡單的點寫清楚的時候，你已經在強迫自己在整理思路了。

商業計劃書我覺得最主要的核心問題，不是我們要告訴投資人我這個東西如何做收益，是告訴他我會如何控制風險。所謂風險投資人他根本不投風險，他是要投沒有風險的項目，所以你要告訴他這個項目如何沒有風險。

下面有三個關健：

第一，商業計劃書這件事情一定要重視，要創始人自己寫，反正我是沒有見過哪個別人代筆寫出來的商業計劃書能獲得成功的。

第二，這個事情一定是個迭代的過程，一直寫、一直交流，被人批判，被自己的小夥伴批判，回來接着改，這個過程其實是個特別好的思路的整理過程。

第三，要誠實，永遠不說假話。當然，如果你有選擇性的說一些話，我覺得也是可以採取的策略，我覺得一定不說假話。

第一頁首先講清我們要做什麼

用最簡單的話說明白我們的產品或者服務，要做什麼事情，要幫助用戶解決什麼問題，最好是現在市場上沒有被滿足的需求。

你跟他聊整個事情你得有個基礎，他得知道你大概在做什麼。但我覺得不要在這個地方深入進去，最好就像通常所說的電梯推銷，你能不能在1分鐘之內把這個問題簡單扼要的說清楚，然後快速進入下面的正題。因爲，這個地方一展開，有好多我們希望的事情就做不到了。

在投資談判裏面，我認爲最重要的一個戰略叫不戰而屈人之兵。什麼叫不戰而屈人之兵呢？

你知道他想問你什麼問題，你先告訴他答案。如果等到他問你的時候，你們就得展開討論了。你也知道，投資人總是比較牛的，他還掌握着非常多的數據，他講一些東西挑戰你，有的東西很難駁斥。所以最好是說整個策略先想到他會問什麼問題，他最關心什麼問題，我們把這個問題提出來也許是消滅一個問題最快的方法。

第二頁說我們是誰

介紹團隊我認爲一定要放在前面，儘可能最前面的地方。有的時候給我一頁PPT，從頭翻到尾就爲了找團隊那一頁，因爲徐小平他們是典型以投人爲導向的。所有投資機構都是非常看重團隊的，越是早期項目越看重團隊，你何必讓他等着呢？他在等着的時候，也沒法專心聽你說的話。

這裏頭是在主動回答一個問題，爲什麼是你們這幾個人做這個事情？我們跟他講的是我們團隊如何如何牛逼，心裏想的是回答他這個問題。爲什麼是我們？就是要說清楚我們有什麼樣的經驗、積累是獨特的，是對做這件事情非常有用的。 從人數上來講，反正這是個統計數據，兩個人成功率最高。創始人，我感覺投資人還是比較喜歡營銷+技術搭配的，因爲現在這個年代技術創業是主流，但缺營銷，他們心裏也很清楚，光是一個技術狂人是做不成一家好的公司的，所以就這麼個搭配。

我強調一點，我覺得要講遠見，投資人特別喜歡講這個英文單詞Vision。我們不要覺得他們是假洋鬼子，遠見他們特別看重。就是下面這句話，不想做一個10億級公司的創業者不是好企業家。他要的是幾倍，甚至幾十倍的回報，這絕對不是一個沒有遠見的企業家能做的出來的。只有少數的企業家可以做出有這樣數十倍，或者他們等待那一生中一次的數千倍回報的機會。雖然我們都知道成功機率很低，但我們一定要給他這樣的夢想。我們既然是在展示我們的夢想和情懷，就一定要告訴他，我們就是下一個不管是喬布斯還是誰，但我們就是想做一家最牛逼的公司，做一個有遠見/Vision的人。

第三頁市場分析

市場分析是必須的東西，講幾個細節，一個是引用權威的市場規模分析，我們講的每個數字，有出處、有依據就很好。如果我們做的是個新興市場，沒有權威的報告可以直達結果，那你一定要引用非常權威的基礎數據，用非常保守的推算方法推算，你的保守其實也在說明你是個多麼安全的人。

市場增長速度很重要。比如我做的安全市場就挺小的，我做的時候就只有一百億，剛剛到他們心理門檻的底線。但我告訴他這條曲線可能會豎着走的，大家也會比較興奮。

市場是否成熟？這就是我們在心裏回答他，我們爲什麼現在做這件事情？因爲大家都聽說過這句話，領先市場一步的都死了，領先市場半步的都很好。

第四頁我們有什麼樣的核心競爭力？

核心競爭力這件事情其實非常關鍵，但我覺得又非常難解決。我覺得所謂的核心競爭力，就是我們如何區別於他人。在所有的投資公司投資經理中間，也有一句話，叫做創意不值錢。我接觸過很多年輕的創業者，特別是年輕的小創業者，他跟你講一個想法的時候不肯說出來，或者說一半還得留一半。這是個自我安全保護，但事實上投資公司每天見無數的說法，其實他們相信本身你的這個想法根本不是關鍵，剛纔我說了團隊是關鍵，團隊最後落實下來是什麼呢。

我們有什麼樣的核心競爭力？在早期你要說服投資人的是，我們有什麼樣跟別人不一樣的，不管是技術、市場還是什麼樣的特質，使得我們能快速的把市場搶下來。

那怎麼找自己的核心競爭力？我覺得確實挺難，確實是每個創業者要非常嚴格的來拷問自己，爲什麼我們這個團隊可以來做這件事情，我們在自己的領域是不是有非常多的積累。

就算最後沒有辦法拿出一個完整的說法，你也至少把所有的可能性都仔細的考慮過了，投資人一定會不停地在這個問題上挑戰你。如果你每個方面都仔細的想過了，至少你覺得這件事情是嚴肅認真而且深入思考過的。

第五頁商業模式

其實整個事情裏面最核心的是上一頁的核心競爭力。商業模式這個東西，越簡單的模式越好。一個複雜的模式，每多一步，中間就多一個會失敗的點，把這些失敗因素融合在一起，最後失敗的機率就會大很多，所以投資人一定不投一個複雜的商業模式。 像我做安全，我跟他說商業模式是什麼？收費，這個模式就夠簡單，我們用戶基數夠大，每個人少收點兒，也能收上來。

當然，光是這樣還弱了一點，你還要給他想象空間。我有一個商業模式三段論：眼前怎麼活下來，中期怎麼掙錢，第三段很簡單，但一定要有第三段，就是未來怎麼能到10億美金級公司，我們既有眼前的現實，中期的努力，長遠的遠景。

第六頁收入

收入，要做一個非常細緻的測算表。收入投資人心裏其實也知道。但是如果很有把握未來在一個月、兩個月、三個月真的能做到什麼樣的收入和點，那這是另外一個話題，對沒有經驗的人這些數字是完全估不準的。

我覺得很重要的一點是要算我們花什麼錢，花在什麼地方。你要花出去的錢是非常有道理的，而且這個東西是在做一個伏筆，因爲早期初創公司估多少錢啊？沒有太多的道理，所以第一看公司花多少錢，爲你奠定你能要多少錢。

跟他講講目前的進展，公司情況、團隊、產品、營收、路線圖，我覺得這是必要的一頁，但其實重要的在剛纔都講過了。

第七頁競爭分析 競爭分析，我覺得這還是比較重要的一件事情，沒有仔細考慮過競爭的人肯定不是個成熟的創業者。如果有人跟進，我們的壁壘是什麼？如果你剛纔已經在護城河那個地方講的很清楚了，這個東西就沒有太大的必要了。

BAT的幾個大老闆都說過，我們公司離倒閉只有幾個月，這個話說的有點誇張，雖然不是幾個月快倒閉，但兩三年可能就倒閉了。

所以，馬化騰說過，如果沒有微信就登不上移動互聯網這波浪潮，大家可以想想，如果沒有微信騰訊將是非常非常危險的。我們自己要有這個風險感和警惕，我們做的一個很牛逼的生意，自己是不是明天就不復存在了。

大部分時候我們是求着投資人給我們錢，所以我們要做一個投資人比較容易接受的方案。在種子期、天使期，一般都是稀釋10%左右，換回一筆錢。每個投資機構都有他最容易給出錢的設計，你非要跟他談他設計的上限，投資經理回去也很難處理這個事兒。

關於融資我的觀察，一方面是自己的融資能力。非常重要的東西是形勢比人強，當時你在什麼樣融資的大環境中，絕對強過你自己這個項目和自己的能力。換個角度說，這也是一種能力，能不能去把握融資行業的起伏。

還有，在現在這個階段，重要的一點是，能拿錢的時候，趕快拿。 Q&A

Q：目前我正在做BP，我在天使輪。比如兩組數字，第一個是要500萬，讓他佔15%，第二個是要300萬，佔到10%。這樣的數字，我的戰略是應該少要一點先讓他進來，還是別要的太少了，自己都看不上眼。

M：我自己的觀點，首先看300萬夠不夠用。 Q：不夠用。

M：不夠用就沒有這個選項，我覺得一定要夠用。

Q：我意思是少要點兒先讓他進來，別要的太高價沒人搭理你。

M：不要太在乎價格，快點兒拿錢，這是我最基本的觀點。但我之所

以在你這兒有不一樣的判斷，是我覺得，如果這個錢對你都不形成真正的意義，那要它幹嘛呢？我覺得要快，不要介意多少，是在夠用的前提下。 當然，如果這個投資人非常擅長融資，對你做的這個事情很瞭解，他願意幫助你融下一輪，這可能也是另外一個可以考慮的因素，這樣的人是可以引進的，他如果能幫你很好的搞定下一輪，也是個價值，可以釋放你一部分精力。