如何降低企業的離職率(精選多篇)

第一篇：如何降低企業的離職率

如何降低企業的離職率
在 a 公司工作的這段時間（可能是因爲行業的特殊性） ，我始終認爲公司員工的離職率太高，二月份的離 職率是 11.3％。三月份的離職率也達到了 9.5％。當一個公司在快速發展的階段，離職率是不能高於 2％的。 否則會影響公司的發展速度。我在各個店的督導工作中發現，各個店的大堂經理的工作難點就是新員工的 培訓問題。假若我們換一個角度去想，假如我們的老員工不離職或較少的離職。我們是否就可以把費時費 力的培訓和員工工作業務不熟練的弊病化解掉呢？ 在員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問 題，員工對公司的期望值過高，入職後反差太大，產生不良情緒。二、主管的管理風格造成員工不滿。雙 方合作不愉快。三、員工的能力無法得到發揮，鬱郁不得志，萌生去意。 針對這些員工離職的原因，我找 了幾個從我們公司離開的員工，在保證不會影響他們的離職的情況下，總結了以下的原因： 一、工作安排 方面，不夠人性化：以驗貨員嶽文發的例子最爲明顯，有一次他當晚坐大巴從福州到深圳，然後大概於第 二天凌晨纔到深圳，但是第二天又有單子要到一天之內到三個地方進行驗貨，結果造成驗貨員非常辛苦， 所以當時與嶽文發談話時，他發牢騷說公司的 cs 不把他當人，長途奔波後都從來沒有考慮讓他休息；盡 管從服務客戶的角度出發，也不能老是這樣，因爲紡織在深圳只有一個客人，但是經常是到廠後經常貨沒 有完成，要等工廠貨做完然後再驗貨，或者是驗貨員當天退貨，然後讓驗貨員在工廠等工廠返工完後再當 晚重檢，這樣對於驗貨員的影響比較大； 二、收入方面：事實上深圳驗貨員在同行業中的收入算是中等偏 下的，但是在與相應的幾位離職的驗貨員討論的過程中，認爲是因爲收入的原因造成離職的並不多，只有 較少的員工認爲是因爲收入的原因；而比較多的人是認爲因爲公司方面的規章制度更改太過頻繁，以致員 工對於公司的信任度下降，從剛開始的水電費自理、休假扣滿勤獎、休假次數減少、從飛機改汽車等，影 響了員工的積極性； 三、開除員工：李熹弟、王箭以及以前離職的員工在離開公司時，得不到獎金，在員 工中影響挺大的；在討論中發現有很多員工都認爲獎金是公司對於員工在某階段工作表現的肯定，所以這 些人都應該得到獎金，有幾位員工選擇在過年後離開，是因爲過年後工作容易找，另外就是因爲獎金方面 的影響； 四、員工與員工之間的關係方面：目前來講員工與員工之間的關係並不是非常融洽，電腦多了， 電視多了，人與人之前的溝通反倒

不如以前來得好了，以前一起打牌一起看電視，但是現在大家每天一回 來就回宿舍了，溝通也不如以前了。 我們應在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背後，探索真正的 原因。 一、工作安排方面，確實是應該比較人性化一點，特別是 cs 在排單子時注意考慮一下驗貨員各方 面的情況，適當的對驗貨員進行一些鼓勵，比如：杭州的 cs 小童，據驗貨員講，有時驗貨比較辛苦時， 她會安慰驗貨員一兩句；驗貨員在確認報告是否收到時，她都以短信形式回覆給驗貨員，以減少驗貨員的 開支； 而不象有些 cs，只管把工作安排下去，態度很生硬，要求驗貨員一定要今天完成這一單，明天還 有別外一單要安排給這個驗貨員，以致有時工作時帶有情緒； 二、收入方面：事實上我覺得驗貨員還是能 理解公司的，但是經過討論發現，若是我們在規章制度更改時提前二三個月做驗貨員的思想工作，有的驗 貨員能理解的，他就會留下來；若是不能理解的，因爲有足夠的思想工作，他會開始自己出去找工作，但 是至少就不會帶着情緒進行工作，至少目前還沒有影響到他們的收入或福利等；所以經過這次的離職高潮， 我發現以前我對於與驗貨員的溝通方面做得太少，經過最近與深圳驗貨員單獨進行討論、一起去驗貨等， 發現了他們的一些想法，而事實上這些想法是可以事先進行溝通，以避免到最後時一起暴發時一發不可收 拾；另外我們在規章制度方面的條文並沒有進行解釋，從而使員工在事前事後有非常多的誤解，比如：深 圳的員工到福州培訓，按福州工資，還是按深圳工資；員工手冊什麼時候纔可以定稿等； 三、開除員工： 一般來講員工離職、被開除等，多多少少都會有一些不滿意的地方，或是認爲其它公司更好一些，這時若 是他們的獎金又沒有了，這時他們的嘮騷話就會更多，對於其它在職員工的影響就會很大，事實上有好幾 個員工就是因爲受這影響而離職的； 四、員工與員工關係方面：因爲社會的進步，目前特別是 80 年代的 人， 對於人生觀的看法與 70 年代的人都有一定的區別， 行爲方式也有一定的區別； 特別是電腦風行的年代， 所以我們可能會考慮組織深圳多會一些戶外的集體活動，以提高大家的團隊精神。 在農曆新年後，正是員 工流動的高峯。當一名員工遞出辭呈後，公司需要付出的代價究竟有多大？ 除了重新招募、訓練員工熟悉

公司作業等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象） ，一名員工離 職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想象大得多。 第一步：瞭解離職原因 收

集四種資料 瞭解原因是 解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，瞭解公司留 不住員工的主因爲何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。 公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留 相關的政策；三、業界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。以上是公司應 由專人去負責（專人是否成功主要是看公司對他的定位和他自己對自己的定位，就可以確定它在員工中的 定位） 重視瞭解現有員工 許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了 。 解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工 收集資料。 但是離職訪談效果甚微，因爲即使公司有誠意想要用心瞭解，離職員工通常會避免說出離職的 真正原因。員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多於利。許多人會隨便找個理 由 （例如， 家庭或健康的因素） 只求離職過程容易一些， 因此， 員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。 要 避免這種情況，我認爲從兩個方面去解決。一、有專人對已交申請未批的員工進行了解，在允許的情況下 挽留員工。二、在員工離職一段時間後，有專人對他們進行追蹤調查。瞭解他們真正的離職原因，這對公 司以後的經營管理可以提供更好的建議這種方式收集的資料之所以比較正確，是因爲離職員工比較可能把 離職原因誠實告訴中立的第三者（公司專人） 補充外部同業資料 除了內部的資料，公司也應該從外界收 。 集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關研究、產業留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司 的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。 第二步：解讀資料界定問題 有了足夠 且正確的資料後，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發現，某個店的員 工離職率高或辭職申請特別多，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工 作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工 待在公司的時間無法長久。 第三步：針對問題找出辦法 找出問題後，公司接着要針對各個問題，找出解 決的方法。 我有一個想法：公司針對平衡員工的工作、進修和休假，設定一項新的員工福利。公司爲各員 工設立一個儲蓄賬戶，

第二篇：如何降低企業的離職率

如何降低企業的離職率

在a公司工作的這段時間（可能是因爲行業的特殊性），我始終認爲公司員工的離職率太高，二月份的離職率是11.3％。三月份的離職率也達到了9.5％。當一個公司在快速發展的階段，離職率是不能高於2％的。否則會影響公司的發展速度。我在各個店的督導工作中發現，各個店的大堂經理的工作難點就是新員工的培訓問題。假

若我們換一個角度去想，假如我們的老員工不離職或較少的離職。我們是否就可以把費時費力的培訓和員工工作業務不熟練的弊病化解掉呢？

在員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問題，員工對公司的期望值過高，入職後反差太大，產生不良情緒。二、主管的管理風格造成員工不滿。雙方合作不愉快。三、員工的能力無法得到發揮，鬱郁不得志，萌生去意。

針對這些員工離職的原因，我找了幾個從我們公司離開的員工，在保證不會影響他們的離職的情況下，總結了以下的原因：

一、工作安排方面，不夠人性化：以驗貨員嶽文發的例子最爲明顯，有一次他當晚坐大巴從福州到深圳，然後大概於第二天凌晨纔到深圳，但是第二天又有單子要到一天之內到三個地方進行驗貨，結果造成驗貨員非常辛苦，所以當時與嶽文發談話時，他發牢騷說公司的cs不把他當人，長途奔波後都從來沒有考慮讓他休息；儘管從服務客戶的角度出發，也不能老是這樣，因爲紡織在深圳只有一個客人，但是經常是到廠後經常貨沒有完成，要等工廠貨做完然後再驗貨，或者是驗貨員當天退貨，然後讓驗貨員在工廠等工廠返工完後再當晚重檢，這樣對於驗貨員的影響比較大；

二、收入方面：事實上深圳驗貨員在同行業中的收入算(更多內容請訪問首頁)是中等偏下的，但是在與相應的幾位離職的驗貨員討論的過程中，認爲是因爲收入的原因造成離職的並不多，只有較少的員工認爲是因爲收入的原因；而比較多的人是認爲因爲公司方面的規章制度更改太過頻繁，以致員工對於公司的信任度下降，從剛開始的水電費自理、休假扣滿勤獎、休假次數減少、從飛機改汽車等，影響了員工的積極性；

三、開除員工：李熹弟、王箭以及以前離職的員工在離開公司時，得不到獎金，在員工中影響挺大的；在討論中發現有很多員工都認爲獎金是公司對於員工在某階段工作表現的肯定，所以這些人都應該得到獎金，有幾位員工選擇在過年後離開，是因爲過年後工作容易找，另外就是因爲獎金方面的影響；

四、員工與員工之間的關係方面：目前來講員工與員工之間的關係並不是非常融洽，電腦多了，電視多了，人與人之前的溝通反倒不如以前來得好了，以前一起打牌一起看電視，但是現在大家每天一回來就回宿舍了，溝通也不如以前了。

我們應在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背後，探索真正的原因。

一、工作安排方面，確實是應該比較人性化一點，特別是cs在排單子時注意考慮一下驗貨員各方面的情況，適當的對驗貨員進行一些鼓勵，比如：杭州的cs小童，據驗貨員講，有時驗貨比較辛苦時，她會安慰驗貨員一兩句；驗貨員在確認報告是否收到時，她都以短信形式回覆給驗貨員，以減少驗貨員的開支；而不象有些cs，只管把工作安排下去，態度很生硬，要求驗貨員一定要今天完成這一單，明天還有別外一單要安排給這個驗貨員，以致有時工作時帶有情緒；

二、收入方面：事實上我覺得驗貨員還是能理解公司的，但是經過討論發現，若是我們在規章制度更改時提前二三個月做驗貨員的思想工作，有的驗貨員能理解的，他就會留下來；若是不能理解的，因爲有足夠的思想工作，他會開始自己出去找工作，但是至少就不會帶着情緒進行工作，至少目前還沒有影響到他們的收入或福利等；所以經過這次的離職高潮，我發現以前我對於與驗貨員的溝通方面做得太少，經過最近與深圳驗貨員單獨進行討論、一起去驗貨等，發現了他們的一些想法，而事實上這些想法是可以事先進行溝通，以避免到最後時一起暴發時一發不可收拾；另外我們在規章制度方面的條文並沒有進行解釋，從而使員工在事前事後有非常多的誤解，比如：深圳的員工到福州培訓，按福州工資，還是按深圳工資；員工手冊什麼時候纔可以定稿等；

三、開除員工：一般來講員工離職、被開除等，多多少少都會有一些不滿意的地方，或是認爲其它公司更好一些，這時若是他們的獎金又沒有了，這時他們的嘮騷話就會更多，對於其它在職員工的影響就會很大，事實上有好幾個員工就是因爲受這影響而離職的；

四、員工與員工關係方面：因爲社會的進步，目前特別是80年代的人，對於人生觀的看法與70年代的人都有一定的區別，行爲方式也有一定的區別；特別是電腦風行的年代，所以我們可能會考慮組織深圳多會一些戶外的集體活動，以提高大家的團隊精神。

在農曆新年後，正是員工流動的高峯。當一名員工遞出辭呈後，公司需要付出的代價究竟有多大？

除了重新招募、訓練員工熟

悉公司作業等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想象大得多。

第一步：瞭解離職原因

收集四種資料

瞭解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，瞭解公司留不住員工的主

因爲何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留相關的政策；三、業界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。以上是公司應由專人去負責（專人是否成功主要是看公司對他的定位和他自己對自己的定位，就可以確定它在員工中的定位）。

重視瞭解現有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，瞭解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。

但是離職訪談效果甚微，因爲即使公司有誠意想要用心瞭解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多於利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素）只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。要避免這種情況，我認爲從兩個方面去解決。一、有專人對已交申請未批的員工進行了解，在允許的情況下挽留員工。二、在員工離職一段時間後，有專人對他們進行追蹤調查。瞭解他們真正的離職原因，這對公司以後的經營管理可以提供更好的建議這種方式收集的資料之所以比較正確，是因爲離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者（公司專人）。

補充外部同業資料

除了內部的資料，公司也應該從外界收集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關研究、產業留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。

第二步：解讀資料界定問題

有了足夠且正確的資料後，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發現，某個店的員工離職率高或辭職申請特別多，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。

第三步：針對問題找出辦法

找出問題後，公司接着要針對各個問題，找出解決的方法。

我有一個想法：公司針對平衡員工的工作、進修和休假，設定一項新的員工福利。公司爲各員工設立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資（5％－10％）存入賬戶中，當員工存錢進賬戶時，公司也會存進相同的金額。算是公司的一項福利待遇。

如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，他們可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。若不請假，可以把這一部分錢一年一次或離職時退給員工或名正言順的當作公司押金。員工的抱怨也會相對減少。如此一來，減少了員工的離職問題。

在老員工之中，可以看出他們對公司的高層的信任，他們常說的話是：“王總可好了，胡總可好啦”。說明我們在以前人性化管理做的是非常完善，如何發揚下去是一個關鍵，現在除了桃園店外，每個店都的非常好，說明我們的企業文化底蘊是好的。若我們能更加的注入一把勁（包括中高層對員工的關懷、行政部的督導中的與員工的溝通、福利發放的及時等），那百姓人就會更加的團結在一起。離職率也就會降低的。

第四步：制定公司策略

最後，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如一年內，公司樓面部門的整體離職率減少到5％。後廚部門的整體離職率減少到2％。策略目標可以是針對全公司或者某個部門。策略本身主要是以某一段時間的上下班（例如五一不能休假，但對通班員工和大廚師的補助問題。淡季時員工輪休問題）和出現心裏浮動的員工心理開導，公司組織的員工的娛樂活動等事項。使公司管理更具有人性化。所謂的成功策略的目的，無非是是爲公司留下公司想留下的員工。

其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因爲其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是後來該員工決定留職，不是因爲公司提高了他的薪資，而是因爲他很喜歡公司的同事。

留人要比“挖人”容易

研究顯示，如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向於留在原公司，選擇待在熟悉的環境，而不是經歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有着較大的優勢。公司要做的是，爲工作增值，讓員工在衡量去留的衆多原因中，整體的吸力能夠大於推力，這樣一來，公司才能成功地留住員工。

最重要的是要考慮什麼原因讓目前在職的員工留下來，然後擴大化；經過分析，讓目前在職的員工留下來的原因有兩方面：

一、家在福建，想回福建的驗貨員，因爲作爲我們公司的驗貨員在福建當地的收入算是一份高薪，所以他們都抱有這樣一種希望，希望有一天，他們能調回福建；而不是離職到福建去找工作，這樣找工作不容易；但是這種情況因爲公司的本土化而面臨一定的問題；但是這部分的驗貨員目前是深圳的主力；

二、剛畢業的驗貨員或是經驗比較少的人，因爲剛畢業，大部分公司在招人時都要求有工作經驗，要求一到職就能上崗，而一般來講都不考慮剛畢業的人或沒有什麼經驗的人，所以他們在校的畢業指導時，老師教給他們的指導是一般來講薪水在2014元都算不錯的了；而我們公司又能提供住宿，還可以提供培訓機會給驗貨員，所以比較適合剛畢業的驗貨員；

三、處於領導職位的人，一般來講有一種是責任心的驅動，還有成就感；而且都是處於70年代出生的人，有了一定的年紀，不想當驗貨員到處跑，但是成就感的反面，就是挫折感，若是有挫折感，則會使得這些人重新考慮當驗貨員。

第三篇：降低離職率的關鍵是提高企業的凝聚力

降低離職率的關鍵是提高企業的凝聚力，凝聚力提高了，想走的人也就不多了。

企業的凝聚力，是指企業及其行爲對員工產生的吸引力的程度。一個凝聚力強的企業，其員工一定緊緊圍繞企業目標，精誠團結，互相信任， 互相協作，在企業內部形成一種積極向上、團結有力的工作氛圍。領導者的工作對象，首先是團結人和用好人的問題。故而，人才起用和人心順逆，是決定事業成敗的關鍵。人心所向，無往而不勝；人心所背，則會一事無成。

作爲領導，必須善於用人、管人，努力凝聚人心，調動人才的主動性和創造性，提高員工的向心力和凝聚力，構建和諧企業。那麼，身居帥位，如何提高企業的向心力和凝聚力呢？

工具/原料

凝聚力是企業得以發展的基礎，企業的領導者應把一定的精力放在企業凝聚力的建設上，使企業員工精誠團結，上下形成一股勁，擰成一根繩，以強大的企業凝聚力使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地！企業的凝聚力不僅是維持企業存在的必要條件，而且對企業潛能的發揮、效率的提高有重要作用。因此企業領導者應在工作中採取必要的措施不斷增強企業的凝聚力，並引導員工努力爲實現企業的目標而工作。

企業凝聚力——企業基業長青的原動力，企業生存的核心競爭力，企業發展的第一戰鬥力。爲什麼你的企業內部總是有矛盾？爲什麼你的企業服務總是不到位？爲什麼你佈置的工作屬下總是做不好？關鍵在於：企業凝聚力！所以，人們經常期待所謂管理大師或培訓大師爲其企業植入凝聚力，像類似的培訓邀請經常遇見。要知道凝聚力必須自己親力親爲去提煉，它不是可以從貨架上買到的，更別妄想別人可以賦予給你。就像領導力一樣，不可以被賦予，只能自己去提煉。 一個羣體如果沒有企業凝聚力，就像是一盤散沙，如何讓團隊形成共同的價值觀，統一意志，統一行動，擁有最大的戰鬥力，這是所有企業的共同希望。著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，當今是團隊作戰時代，一個企業僅靠個人的能力顯

然難以生存，唯有依靠團隊的智慧和力量，才能使其獲得長遠的競爭優勢和發展潛力，一個優秀的、具有企業凝聚力的團隊才具有戰無不勝的競爭力。企業凝聚力已經成爲一個人乃至一個企業立足當今時代的核心競爭力。

步驟/方法

01優厚、公平的福利待遇。一般來說，企業對員工的激勵，物質激勵一直是第一位的，這也符合馬斯洛需要層次論的基本原理。這裏講的“優厚”，是指對員工要有吸引力。

02人性化管理人性化管理與傳統的管理學派相對應，與把員工比作工具或機器上的一隻鏍絲釘相比，它注重對人的關愛，強調與員工互動的溝通交流，創造員工滿意。

03職工參與職工參與是企業民主化經營管理的一種手段。職工大都在一線工作，具有崗位實踐經驗，並能夠爲公司提供大量真實有效的信息，有利於公司的正確決策。

04建立學習型組織除了較好的福利待遇之外，企業還要讓員工有培訓發展的空間。鼓勵員工學習、創造培訓機會等，更重要的是要讓員工在自己有興趣的崗位上進行實踐鍛鍊。

05領導的人格魅力近十多年來，中國確實出現了很多的“企業英雄”，他們憑藉自己的人格魅力團結了一幫人馬，創下了驕人的業績。這些事例充分說明了企業領導的人格魅力是多麼地重要。

06廣開言路，從諫如流廣開言路，從諫如流善用人才和善於決策是一個合格領導者所應具備的才能。凡是成功的領導人，無不是在虛心徵求羣衆意見的基礎上慎重決策的人。鄒忌諷齊王，齊王納諫的故事，對每個領導都是很好的啓示。 07企業的共同願景從短期看，一個企業要有一個工作目標；從長期看，企業要有一個使全體員工共同爲之奮鬥的發展規劃與藍圖。無論是短期目標，還是長期目標，企業都必須做到與員工充分溝通，要讓員工看到企業及個人的希望。

08優美、安全的辦公環境優美、安全的辦公環境，不僅僅是樹立企業形象的需要，由於企業注重了員工的職業安全，併爲他們創造了合法的辦公條件，所以也在一定程度上會增加員工對企業的認同感。而認同感是企業增強企業凝聚力的基本條件。

注意事項

不論是軍隊，還是企業，在競爭中都需要高昂的士氣支撐，但強調軍隊士氣不等於否認戰略戰術與軍事技能，同樣，強調企業士氣也不等於否認競爭戰略與基礎管理。高昂的士氣，是企業機體健康的標誌，是企業保持長期核心競爭力的重要風向標。士氣是一種精神，激勵組織中的每一個人團結互助，不畏困難，堅定目標，不斷進取，達成卓越。

第四篇：有效降低離職率 企業如何合理設計薪酬體制

問對網用戶王婉提出其公司老員工埋怨新員工的起薪比已經爲公司奉獻了兩年的他們還要高，於是老員工覺得不公平。這樣的案例相信不是個別，而產生這種問題的基本原因是薪酬體制的設置。問對網顧問施先生就其擔任人力資源總監多年的經驗，跟我們分享公司薪酬體制該怎麼設計。 從理論上說，薪酬體制的設計要科學的考慮幾方面：

1、薪酬結構要合理 薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪佔整個薪資總額比例不一樣。高層一般佔40-50%，中層20-30%，基層10-20%。

2、薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。

3、同工同酬保持公正 如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認爲自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。就是你案例裏說的那種情況。

4、薪資水平差異不能太大 中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關係疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

5、績效考評公平公正

企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。

6、薪資計算準確併發放及時 企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

第五篇：如何降低離職率

探索真正原因 如何降低員工離職率

當員工離職率偏高，公司應該儘快找出問題的癥結：是招聘流程出了問題，以致沒有找對員工？還是主管的管理風格造成員工不滿？在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背後，探索真正的原因。

農曆新年後，正是員工流動的高峯。當一名員工遞出辭呈後，公司需要付出的代價究竟有多大？

除了重新招募、訓練員工熟悉公司作業等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想象大得多。

要減少這種流失人才和錢財的事情發生，公司應該定有降低員工離職率的策略。美國三位專研人力資源議題的教授，日前在《經營者學會期刊》（ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ）指出，公司在制定相關策略時，可以依循以下四大步驟：

第一步 瞭解離職原因

收集四種資料

瞭解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，瞭解公司留不住員工的主因爲何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留相關的政策；三、業界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。

重視瞭解現有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，瞭解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。

離職訪談 效果甚微

調查顯示，８８％的公司依賴員工離職訪談，以瞭解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因爲即使公司有誠意想要用心瞭解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多於利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。

要避免這種情況，公司可以委託企管顧問公司，在員工離職一段時間後，再對他們進行追蹤調查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因爲離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者。

補充外部同業資料

除了內部的資料，公司也應該從外界收集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關研究、產業留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。

第二步 解讀資料界定問題

有了足夠且正確的資料後，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發現，某個部門的員工離職率特別高，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。

員工離職率並非越低越好

許多公司誤以爲，員工的離職率越低越好。事實上，只有當工作表現好的員工留下來時，對公司而言纔是好的。績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應該將員工依工作表現分類，重要的不是數字，而是對公司造成的影響。部分離職 無法迴避

公司也必須瞭解，有些員工離職是無法避免的，並非公司的問題。例如，員工因爲個人因素，無法再繼續工作。有些員工離職甚至對公司是好的，例如公司可以帶進新血。公司必須看出數字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

第三步 針對問題找出辦法

找出問題後，公司接着要針對各個問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事

《訓練與發展》（ｔ＋ｄ）雜誌日前便報道了一個具體的例子。瑞典的ｓｋａｎｄｉａ金融集團，是全球第十大保險公司，公司對於員工的訓練發展非常重視，包括公司內設有企業大學、補助員工再進修的學費等。這些做法應該會成爲公司留住人才的一大優勢，但是意外地，卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，爲了達到公司要求他們不斷自我充實的目標，他們必須犧牲私人生活，持續邊工作邊進修，壓力讓他們大感吃不消，長久下來只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，後來，公司針對平衡員工的工作、進修和私生活，設定一項新的員工福利。公司爲各員工設立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶中，當員工存錢進賬戶時，公司也會存進相同的金額。

如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，他們可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同。例如，女性員工比男性員工更常因爲家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。此外，研究顯示，工作表現不好的員工最可能離職。工作表現平平的員工則最不可能離職，表現不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較同事小，而且升遷發展機會也較少。

第四步 制定公司策略

最後，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如五年內，公司行銷部門的整體離職率減少４％。策略目標可以是針對全公司或者某個部門。所謂的成功策略，是爲公司留下公司想留下的員工。

其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因爲其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是後來該員工決定留職，不是因爲公司提高了他的薪資，而是因爲他很喜歡公司的同事。留人要比“挖人”容易

研究顯示，如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向於留在原公司，選擇待在熟悉的環境，而不是經歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有着較大的優勢。公司要做的是，爲工作增值，讓員工在衡量去留的衆多原因中，整體的吸力能夠大於推力，這樣一來，公司才能成功地留住員工。