如何提高企業高管的領導能力(精選多篇)

第一篇：如何提高企業高管的領導能力範文

一個人具備了出色的管理能力並不意味着他具有良好的領導能力，因爲管理與領導是兩個概念，是不一樣的，但在現實社會裏，大多數人都把管理與領導這兩個概念相互混淆。認爲它們一樣，這是不正確的。因爲，管理只是一種過程，一個人的管理能力是被領導能力所包含的。更進一步的說，一個出色的管理者，他運用出色的管理能力把各種組織的資源進行計劃、組織

、領導和控制，從而達到效果與效率來實現組織目標。而一個具備出色領導能力的人，他會充分運用自己，把自己做爲一個展示平臺，他會運用組織與個人的影響力來激勵員工，調動員工的工作積極性以實現組織目標。所以，管理與領導是有很大區別的，我們要區分對待。

（一）一個出色的管理者要具備以下幾點：

1、管理者一般要學習管理方面的必要技能。

2、關注中心點是關注員工所處的生理、心理、工作環境的狀態。

3、管理者以高瞻遠矚的角度視察環境。

4、對組織的流程改進與調整、修正、診斷起指導作用。

5、要處理比較複雜的管理事務，在工作任務中招扮演決策者和執行者的角色。

6、通過洞察力以發現各種事件的主觀因素與客觀因素。

7、管理重心關注效率，以提高投入與產出的比例。

8、權威性來自於管理職位與所擁有的權限。

9、遵從企業組織的目標。

10、內省性與思維性主要以現時的觀點看問題。

11、通常是以正確的方式做事，主要角度是方式方法。

（二）一個出色的領導者所要具備的條件

1、與生俱來就擁有能起管理作用的一些領導特質。

2、關注中心點是把員工們帶到一個新的起點，一個新的高度。

3、管理者以激情與言行來激勵員工，影響員工。

4、在組織中認別人才、發現人才，任用人才，並對員工們的工作表現進行認可。

5、處理問題的焦點是放在不確定性與風險性的事件中，以作正確的決策與決斷。

6、在決策中是制定者的身份。

7、以榜樣性的言行舉止來贏得員工們與利益相關者們的尊重。

8、是組織遊戲規則的創造者，主要以建立新的標準爲主。內省性與思維性主要以未來的觀點看問題。

9、通常是做正確的事，主要角度是事情與事務。

三、如何在管理中提升領導能力

通過選擇領導風格來提升領導能力。領導風格主要看當領導者是任務導向還是員工導向。把領導風格按任務導向與員工導向分爲四類；一類是高度關注任務，也高度關注員工。二類是高度關注任務，關注員工少。三類是關注任務少，而高度關注員工。四類是關注任務少，也關注員工少。在不同領導風格下，員工們的生產率受領導風格的影響。由於企業組織千差萬別，文化環境也是各不相同，這就要求領導者在不同的環境中選擇領導風格來提升個人領導能力。有三種領導行爲；獨裁型領導行爲、家長型領導行爲、員工參與型領導行爲。獨裁型領導是自上而下的信息與影響流動。家長型的領導是相互作用的信息與影響流動。員工參與型領導也是相互作用的信息與影響流動。在員工受教育程度低或者員工比較喜歡命令的方式工作的組織環境中用獨裁型的領導風格比較好些。在員工受過普通教育或者員工創新思維比較低時，在這樣的組織環境中用家長型的領導風格比較好些。在員工受過高等教育或者員工的自由意識和創新意識比較高時，在這樣的環境中用員工參與型的領導風格比較好些。微軟、ibm等國際型企業爲什麼給予員工高自由度，就是因爲員工受過高等教育，而且創新意識與創新能力比較高，所以纔給予他們高度自由，採取放任式管理，因爲創新意識是在自由與不受約束的環境中悟出來的。在很嚴格的管理環境與封閉式的土壤中是產生不了創新思維的。因此，領導者要在不同的組織文化範圍中運用不同的領導風格來提升個人領導能力。

通過開發個人不同的管理能力來提升領導能力。開發領導能力必須開發管理技能，電腦操作、外國語言、溝通、演講、談判、寫作等等都是可以開發的管理技能。

這些管理技能可以在平素時間內練習或者通過專業培訓獲得。還要開發認識能力與認識理解能力，這樣可認領導者對問題的認識從膚淺到深刻、從短期到長期、從現在到未來。最後還要開發解決問題的新方法、新思維、新理念。在管理過程中持繼變革。

通過文化與價值觀的植入來提升領導能力。如果要講文化，那麼就要知道什麼是文化，文化用什麼來衡量。簡單地講，文化就是“思維的軟件”。包括知識、信念、藝術、道德、習俗，還有人們的能力與習慣。文化是由一些文化維度構成，高權力距離與低權力距離、不確定性規避強與弱、集體主義與個人主義、剛毅性與柔弱性、特殊性與擴散性、普遍性與具體性、中性與情感、成就與歸因、時間取向、環境的控制與適應。通過區別文化與價值觀，在管理中注入新的價值觀或選擇新的文化維度，來提升領導能力。

第二篇：企業高管能力素質模型

企業高管能力素質模型

第三篇：企業高管必備的態度和9種能力

企業高管必備的態度和9種能力

? 積極主動的態度

任何一次鍛鍊的機會他們都不輕言放棄，而把它看成是難得的機會。並意識到今天的分外，或許就是明天分內的事情。常看見他們勇於接受別人不願意接的分外之事，並努力尋求一個圓滿的結果。

他們身上有一種高效、敬業和忠誠的職業精神。主要表現爲：思維方式現代化， 擁有先進的管理理念並能將其運用於經營實踐中。言行舉止無私心，在公司的業務活動中從不攙雜個人私心。就這樣，就敢於直言不諱，敢於糾正其他員工的錯誤行爲，敢於吹毛求疵般地挑剔供應商的質量缺陷。因爲，只有無私才能無畏。待人接物規範化，這也是行爲職業化的一種要求。有了這種職業精神的人，到任何組織都是受歡迎的，而且，遲早會取得成功。 ? 全面思考的能力

面對工作中遇到的新問題，一時又找不到解決方法。而且，上司可能也沒有什麼錦囊妙計時，他們擅長用逆向思維辦法去探索解決問題的途徑。他們清楚具體業務執行者比上司更容易找出問題的節點，是人爲的，還是客觀的;是技術問題，還是管理漏洞。採用逆向思維找尋問題的解決方法，會更容易從問題中解脫出來。

在考慮解決問題的方案時，常人通常站在自己職責範圍立場上儘快妥善處理而他們卻總會自覺地站在公司或老闆的立場去考慮解決問題的方案。作爲公司或老闆，解決問題的出發點首先考慮的是如何避免類似問題的重複出現，而不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的就事論事方案。能始終站在公司或老闆的立場上去醞釀解決問題的方案，逐漸地他們便成爲可以信賴的人。 ? 歸納總結的能力

對問題的分析、歸納、總結能力比常人強。總能找出規律性的東西，並駕馭事物，從而達到事半功倍的效果人們常說苦幹不如巧幹。但是如何巧幹，不是人人都知道的否則就不會幹同樣的事情，常人一夭忙到晚都來不及;而他們，卻整天很瀟灑。

? 文字表達的能力

老闆通常都沒時間閱讀冗長的文書。因此，學會編寫簡潔的文字報告和編制賞心悅目的表格就顯得尤爲重要。即便是再複雜的問題，他們也能將其濃縮闡述在一頁a4紙上。有必要詳細說明的問題，再用附件形式附在報告或表格後面。讓老闆僅僅瀏覽一頁紙或一張表格便可知道事情的概況。如其對此事感興趣或認爲重要，可以通過閱讀附件裏的資料來了解詳情。

當發現與老闆面對面的溝通效果不佳時，他們會採用遷回的辦法，如電子郵件，或書面信函、報告的形式嘗試溝通一番。因爲，書面溝通有時可以達到面對面語言溝通所無法達到的效果。可以較爲全面地闡述想要表達的觀點、建議和方法。達到讓老闆聽你把話講完，而不是打斷你的講話，或被其臺上的電話打斷你的思路。也可方便地讓老闆選擇一個其認爲空閒的時候來“聆聽”你的“嘮叨”。

? 語言溝通的能力

? 信息收集的能力

他們很在意收集各類信息資料，包括各種政策、報告、計劃、方案、統計報表、業務流程、管理制度、考覈方法等。尤其重視競爭對手的信息。因爲任何成熱的業務流程本身就是很多經驗和教訓(內容來源好 範文網：)的積累，遇到用時，就可以信手拈來。這在任何教科書上是無法找到的，也不是那個老師能夠傳授的。 ? 方案制定的能力

遇到問題，他們不會讓領導做“問答題”而是做“選擇題”。常人遇到問題，首先是向領導彙報、請示解決辦法。帶着耳朵聽領導告知具體操作步驟。這就叫讓領導做“問答題”。而他們常帶着自己擬定好的多個解決問題方案供領導選擇、定奪。這就是常說的給領導出“選擇題”。領導顯然更喜歡做的是“選擇題”。

? 壓力承受的能力

競爭的加劇，經營風險的加大，企業的成敗可在一朝一夕之間發生。對他們來講，崗位的變化，甚至於飯碗的丟失都無所畏懼。因此，他們承受崗位變化的能力也是常人所無法比擬的。在他們看來，這不僅是個人發展的問題，更是一種生存能力的問題。

遇到失敗、挫折和打擊，他們常能自我安慰和解脫。還會迅速總結經驗教訓，而堅信情況會發生變化。他們信條是: 塞翁失馬，安知非福，或上帝在爲你關上一扇門的同時，一定會爲你打開一扇窗。

當個人目標在一個組織裏無法實現，且又暫時不能擺脫這一環境時，他們住往會調整短期目標，並且將該目標與公司的發展目標有機地結合起來。這樣，大家的觀點就容易接近，或取得一致，就會有共同語言，就會幹的歡快。反過來，別人也就會樂於接受他們。

? 文化適應的能力

他們對新組織的企業文化都會有很強的適應能力。換個新企業猶如換個辦公地點，照樣能如魚得水般地幹得歡暢並被委以重用。

從他們身上你會發現對組織的忠誠。他們清楚地意識到忠誠並不僅僅有益於組織和老闆，最大的受益者是自己，因爲，責任感和對組織的忠誠習慣一旦養成，會使他有了成爲一個值得信賴的人，可以被委以重任的人。他們更清楚投資忠誠得到的回報率其實是很高的。

? 學習提高的能力

他們很看重培訓機會，往往在招聘時就會詢問公司是否有提供培訓的機會。善於抓住任何培訓機會。一個企業，如果它的薪酬福利暫時沒有達到滿意的程度，但卻有許多培訓和實踐的機會，他們也會試一試。畢竟，有些經驗不是用錢所能買回來的。

第四篇：加強領導班子建設提高引領企業發展的能力

加強領導班子建設提高引領企業發展的能力

近年來，我公司領導班子在創建“四好班子”的活動中，以鄧小平理論和“三個代表”重要思想爲指導，牢固樹立和認真落實科學發展觀，緊密結合公司發展實際，大力加強公司領導班子的理論、能力、作風制度等各項建設，始終把班子建設作爲帶動各項工作的龍頭工程，切實提高班子的整體素質和領導能力，努力建設政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好的“四好班子”。在發展企業過程中錘鍊班子，全心全意帶領全公司員工克難攻堅、“兩個文明”建設進一步得到加強，企業有了長足發展。在實踐的過程中，有以下幾點認識：

一、增素質、強本領，不斷提高引領企業發展的能力

在知識經濟時代和經濟全球化迅速發展的今天，競爭愈演愈烈，作爲企業領導班子必須不斷學習，增強素質與本領，才能提升班子執行能力，才能帶好兵，打好仗。我公司黨總支近年來對領導班子能力建設工作長抓不懈。

首先是堅持政治理論學習，強化理想信念，不斷更新觀念，作爲一個共產黨員尤其是黨的領導幹部應當始終以爲共產主義奮鬥終身的理想信念作支撐，解放思想、與時俱進，自覺地發揮先鋒模範作用，保持共產黨人的高尚氣節和道德情操。不論遇到什麼困難，遭受什麼挫折，始終做一個清醒的、堅定的馬克思主義者。我公司黨總支每年都有理論學習計劃，堅持定期集中學習，平時利用業餘時間和工作之餘進行自學，有學習考勤管理制度和學習紀錄，班子成員個人也有相

應的學習活動紀錄和心得體會筆記，班子成員間經常交流學習心得體會，共同探討，共同提高。

其次，學有所用，着力提高業務素質。領導幹部不僅要思想上守得住、靠得住，而且還要講能力和水平。面對執政條件和社會環境的深刻變化，領導幹部不能只滿足於當“太平官”，要不辱使命，不負重託，必須有所作爲，適應新變化，掌握新知識，增長新才幹。公司領導班子始終就對業務學習提出了明確要求：班子成員除了進行政治理論學習外，必須加強市場經濟知識的學習和企業經營管理、生產技術知識的學習，，在實踐中吸收營養，磨礪鍛鍊。公司班子成員通過參加培訓班、業務探討交流等形式，進一步樹立和堅定了科學發展觀和正確的業績觀，提高了執政能力。

一是提高政策水平和統攬全局的能力。企業領導班子的決策水平能力對一個企業的生存與發展起着決定性的作用。一年來，公司領導班子對產業政策和市場形勢作出了正確判斷和科學決策，創新營銷模式、挑戰高端市場，對接大業主、承接大項目，取得了跳躍式的快速發展。

二是增強創新能力。爲適應新的市場經濟要求，公司領導班子及時調整了經營思路，提出了新的營銷理念，以施工現場決定市場營銷，以現場帶動市場營銷的理念。市場爲龍頭，管理是基礎，盈利是目的，爲我公司在東北地區的發展奠定了很好的基礎。

三是提高應對複雜局面，運籌帷幄的能力。領導班子的主要職責就是帶兵打仗，除了統攬指揮好日常工作，還要做到處變不驚，應對

有方。建築行業競爭呈現白熱化，市場多變，公司領導班子的應變能力也得到磨礪和提高，年初我公司承接到三個大項目，近70萬平方米，而我公司只有管理人員30多人，一個項目管理人員都不夠，面對人員問題、資金問題，一時陷入危急。爲了各工程順利開工，公司領導班子立即組織發動全體員工內調外聘解決人員不足問題，材料勞務、商砼要求廠家墊資解決資金問題。從年初到目前，以上兩大問題已基本解決，三個項目順利進展施工。

二、發揚民主、維護團結、凝聚班子合力

發揚民主是科學執政的重要保證。加強領導班子建設的核心是堅持民主集中制的原則。只有不斷深化民主基礎上的集中，才能充分發揮好領導班子集體的合力作用，才能在領導班子內部提高引領企業發展的能力。

首先，黨政“一把手”要發揮好表率作用，帶頭貫徹執行民主集中制。凡是涉及集體領導的重大問題，必須由集體討論決定，從不個人或少數人說了算。我公司現任領導班子從上任至今，一直是一個團結協作的班子，始終堅持大事集體研究，不搞“家長制”、不設“一言堂”、不偏聽偏信，對直言、諍言和諫言都虛心聽取和接受。從而爲整個班子營造出一股民主、開明之風，班子成員間相互信任，彼此尊重。

二是在班子成員中強化四種意識。一是大局意識。各個成員都要有大局觀。樹立一盤棋的思想，明確地意識到所分管的工作都是全局的有機組成部分，是服從全局，服務全局的。各個成員不能因個人分

管工作的利益而犧牲全局利益，要力保各項工作協調一致，配合默契，以保證全局工作目標的順利實現。二是協作意識。每個班子成員都要牢記，分工雖有不同，但都是黨的工作，不管什麼人，不論職務大小，分管何種工作，都是黨的幹部，人民的服務員。而不是什麼“線”上的幹部，都要搞好協作。三是角色意識。領導班子是一個整體，每個領導成員分管的工作只是整體工作的一部分，不是個人的“專利”，更不能視爲自己的“碼頭”。每一個成員都應自覺地將自己和自己的工作置於集體領導之下，唱好個人主角，演好整體配角，同心協力。四是求同意識。面對認識差異求同存異。在班子成員中，因對事物的瞭解程度或認識角度不同而產生認識上的不同是正常的。關鍵是每一個領導者都要懷着誠懇的團結的願望，採取主動的態度，力爭最大限度地求大同、存小異、去偏執、多合作、少內耗，縮小分歧，取得共識。

三是嚴格組織紀律，加強制度建設。建立健全監督制約機制，是保證民主集中制貫徹執行的重要措施。決策上堅持陽光透明，杜絕暗箱操作，發揮大智慧，不搞小聰明。實踐證明，富有實效的、可操作的制度，是有效地執行民主集中制的重要保證。凡是經集體討論決定的重大問題，班子成員必須切實負起認真貫徹執行的責任。強化集體領導下的分工責任制。按照班子分工，屬於自己職權範圍的事，誰決定誰負責，不推不拖；屬於他人責權範圍的事，不干預。交叉性的事務，協商解決，不推責任，不爭權利。

三、廉潔文化建設、作風建設長抓不懈

一個企業黨風廉政建設抓得好不好，關鍵取決於領導班子。只有“班子”黨風正，行爲廉，才能引領整個企業創造出風清氣正的良好環境。

“能吏尋常見，公廉第一難”。一個領導幹部是否稱職，不僅要拿能力說話，在政治素養、思想品行上更要經受得住千錘百煉，永不鏽蝕。基層班子成員如何把廉潔文化建設做出特色，做出實效，把反腐倡廉建設形成體系，落到實處。包括：培養、選拔，任用幹部嚴格按組織原則程序進行，不搞非組織活動、不封官許願、不拉幫結派，以身作則，不貪便宜，不拿企業一針一線，依法治企，帶頭遵紀守法，制度面前人人平等，不搞特殊化。班子成員間，要互相尊重，互相信任。堅持同員工打成一片，實實在在爲員工辦實事。在員工中樹立起了清正廉潔，勤儉治企的領導班子形象。結合公司實際，先後制定和完善了黨風廉政建設目標責任制，並簽訂責任書，納入績效考覈。

四、提高引領企業發展、謀員工利益之“本”

企業興旺，班子要強。公司領導班子將發展視爲企業生存之本，更視爲員工利益之本，並付諸“四好班子”建設的生動實踐之中，實現了企業發展穩中求快、闊步向前，員工收入福利增長、生活水平逐年提高的良好局面。

去年年初，我公司領導班子對市場認識不足，生存能力不強，爲此，我公司領導班子團結和帶領全體幹部職工，自危自強、負重拼搏，在四公司領導的大力支持和幫助下，下半年一舉中了***工程，23萬平方米，造價2.5億元。緊接着今年初又中標***工程，28萬平方米，

造價模擬清單4個多億，實際7億元。年初又中標***工程，14萬平方米，近2億元。使我公司成立後徹底甩掉了沒有項目的沉重包袱，使企業脫胎換骨，發展前景更加光明。另外，在企業改革發展的實踐中，公司領導班子堅持把職工羣衆作爲構建和諧企業的主體，把職工羣衆的口碑作爲自身建設的一個評判標準，圍繞職工羣衆最關心、最急切、最實際的利益問題，在提高員工收入的同時，實施在成長企業資金困難的情況下，儘量解決員工工資發放，對個別困難職工發放補助和借款解決困難，讓企業與員工共享發展成果，體現了和諧企業的深刻內涵。企業發展在員工與員工、員工與幹部、員工與企業之間架起了和諧之橋。

近期，我公司投標了***工程。該工程建築面積40萬平方米，造價16個億。如該工程中標，將奠定了我公司兩年大發展，2014年我公司合同額突破20個億元大關。

堅持真抓實幹，推助企業發展。立足實際、求真務實是增強領導班子號召力、樹立領導班子良好形象的有效途徑。要求領導幹部帶頭靠前指揮、深入一線、貼近基層指導工作，紮紮實實抓生產、抓管理、抓經營悉心研究生產經營中的新情況、新問題、新矛盾，認真履行崗位職責，出實招、幹實事、求實效，樹立了領導班子想事、幹事、成事的良好形象，爲我公司的發展打下良好的發展基礎。

第五篇：提高主管的領導能力

提高主管的領導能力

一個只知埋頭苦幹而不顧團隊的主管，絕不是一位優秀的主管。一個不懂得幫助主管提升管理能力的領導者，絕不是一個優秀的領導者。

“培育領袖人才有賴於我們身先示範。”(約翰·麥斯威爾/john ell)。領導者必須對團隊成員的工作成果負責任，也要對成員的前途發展負責任。

在帶領團隊時，領導者必須思考如何協助成員在團隊中發揮其長處，在成員面對困境時如何適時適當地給予協助、給予教導，尤其對於帶領工作團隊的主管，更需花費心力去做教導，讓他可以勝任帶領工作團隊的任務。

領導者在帶領團隊過程中，難免會遇到忙於自己的“工作”而忘記團隊的主管。那些主管大都是求好心切想在工作上有表現，自己投入太深而沒有思考到自己真正的職責。一個想獨攬所有工作而不整合團隊力量的主管，最終的結果必是累壞自己而得不到同仁的支持。面對此情形，領導者必須扮演好良師的角色，適時地教導主管，讓他能發揮領導的功能。

全美第一大diy店home depot的管理特色，最爲人稱道的就是領導者運用走動管理到各店去巡察，並適時地對主管進行機會教育，以提高主管的管理能力。有一次創辦人之一的肯·藍高(ken langon)到一家分店巡點時，召集了十多位賣場同仁到休息室閒聊，其中有一位同仁提到最近的績效考評的結果，感到很不開心。

藍高對他說：“我沒有資格與你談論此一問題，但公司對此類設計了公開而透明的申訴管道。首先，你可先找所屬部門的主管，若不能合理解決，再找副理，再上去纔是找店長。透過此管道你便能發現他們對你是如何評比的。”

這位同仁聽了回答：“好吧，我可以找部門主管談談，找副理談談，但我不能找店長談。”藍高聽了大吃一驚，立即追問其原因，這位同仁回答說：“在我們這家店，有個規定，有問題時，不準找店長談。”

藍高感到非常不解：“真是遺憾，我想店長八成是忙壞了。不過，這樣好了，這是我的電話，希望各位將我的電話記下，並且告知所有的同仁，若是大家有了問題但是因爲店長忙碌而無法解決時，請打電話給我，我會和各位一起來想辦法解決問題。”

接着藍高又適時進行了機會教育，希望同仁們能學習向上管理，在做完上司交辦的事時，一定要問：“我已經按你交代的做了，現在請告訴我，此舉如何能夠幫助我爲顧客提供最佳服務？”如此，才能讓上司將重心放在你們的真正使命上。不要忘了，你們真正的使命就是：把店裏的商品賣給進門的顧客，爲顧客提供滿意的服務。

會後藍高遇到店長，店長問道：“如何？與店內的同仁們開會開得怎麼樣？”藍高說：“非常好。不過這裏有件事我們得談談，我知道你非常忙碌，事實上你忙到沒有時間和自己店裏的人員談話。所以我希望你別介意，我讓他們從現在開始，有任何問題就打電話找我。”

藍高在面對問題時，善於利用時機教導及培育，不只讓同仁們的問題可以解決，也鼓勵他們向上管理。另外，對於店長也明白告知他的處理對策，讓店長可以瞭解自己忽略了對團隊同仁的照顧，讓他清楚地認知，當同仁們遇到問題而主管沒有實時地協助他們解決問題，必定會影響整個店的服務品質。一個只知埋頭苦幹而不顧團隊的主管，絕不是一位優秀的主管。

領導者要慎防主管在帶領團隊過程中的偏差行爲，要妥善運用與團隊會談的機會，蒐集資料瞭解團隊中主管的帶領狀況。一位不勝任的主管其影響所及的是整體團隊，領導者必須隨時掌握團隊中主管的表現，審慎地根據主管的個人特質，適時進行機會教育，協助他們扮演好主管的角色、發揮主管的功能。

所謂：“不會培育人才的人沒有資格當領導者。”你以爲如何？