績效工資是什麼意思【精品多篇】

績效的含義 篇一

績效(performance)一詞來源於西方，它的原意是指表現和成績。企業管理對績效有兩種不同的理解，伯納丁(Bernardin，1984)把績效定義爲“對在特定時間段和特定工作或活動中產生的結果的記錄”。換言之，績效就是結果。也有人認爲，績效是與某個組織中的某種工作和組織目標有關的一組行爲(Campbell，1993，Murphy,1990)。

目前對績效的界定主要有三種觀點：一種觀點認爲，績效是結果；另一種觀點認爲，績效是行爲；再一種觀點則強調員工潛能與績效的關係，關注員工素質，關注未來發展。

（1）績效是結果

Bernadin等(1995)認爲，“績效應該定義爲工作的結果，因爲這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意度及所投資金的關係最爲密切”。Kane(1996)指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。從這些定義不難看出，“績效是結果”的觀點認爲，績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。一般用來表示績效結果的相關概念有：職責(account-abilities)，關鍵結果領域(key result areas)，結果(results)，責任、任務及事務(duties，tasks and activities)，目的(objectives)，目標(goals or targets)，生產量(outputs)，關鍵成功因素(critical success factors)等等。對績效結果的不同界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求。對此，我們在設定績效目標時應注意加以區分。

（2）績效是行爲

隨着人們對績效問題研究的不斷深入，人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生產量的觀點不斷提出挑戰，普遍接受了績效的行爲觀點，即“績效是行爲”。支持這一觀點的主要依據是：許多工作結果並不一定是個體行爲所致，可能會受到與工作無關的其他影響因素的影響(Cardy and Dobbins，1994;Murphy and Clebeland，1995)；員工沒有平等地完成工作的機會，並且在工作中的表現不一定都與工作任務有關(Murphy，1989)；過分關注結果會導致忽視重要的行爲過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。

認爲“績效是行爲”，並不是說績效的行爲定義中不能包容目標，Murphy(1990)給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行爲”。Campbell(1990)指出，“績效是行爲，應該與結果區分開，因爲結果會受系統因素的影響”。他在1993年給績效下的定義是，“績效是行爲的同義詞，它是人們實際的行爲表現，而且是能觀察得到的。就定義而言，

它只包括與組織目標有關的行動或行爲，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來評定等級（測量）。績效不是行爲的後果或結果，而是行爲本身。績效由個體控制下的與目標相關的行爲組成，不論這些行爲是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。Borman&Motowidlo(1993)則提出了績效的二維模型，認爲行爲績效包括任務績效和關係績效兩方面，其中，任務績效指所規定的行爲或與特定的工作熟練有關的行爲；關係績效指自發的行爲或與非特定的工作熟練有關的行爲。

（3）高績效與員工素質的關係

隨着知識經濟的到來，評價並管理知識型員工的績效也越來越顯得重要。由於知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰，越來越多的企業將以素質爲基礎的員工潛能列人績效考覈的範圍裏，對績效的研究也不再僅僅關注於對過去的反應，而是更加關注於員工的潛在能力，更加重視素質與高績效之間的關係。

什麼是績效 篇二

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織爲實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現並不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關係被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。

績效工資是什麼意思 篇三

績效工資是以對員工績效的有效考覈爲基礎，實現將工資與考覈結果相掛鉤的工資制度，它的理論基礎就是“以績取酬”。企業利用績效工資對員工進行調控，以刺激員工的行爲，通過對績優者和績劣者收人的調節，鼓勵員工追求符合企業要求的行爲，激發每個員工的積極性，努力實現企業目標。

績效工資的分配方式

根據公司現實情況和公司發展需要，公司的績效工資分配可採用以下多種方式分配：

一：僅對員工個人既定績效工資額度進行考覈和分配

如果公司無法按經營效益或其它科學方法覈定每月可分配績效工資總額，但員工已有既定績效工資額度（默認該額度有效合理）的情況下，本方案僅能對該額度進行考覈，即：

員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度×員工考覈係數

該方案中，員工的績效工資既不與公司效益掛鉤，也不與部門業績有關，僅取決於自己的考覈係數，除非他的考覈成績在100分以上，否則，很難拿到既定績效工資的全額。

二：在方案一的基礎上考慮與公司總的經營效益掛鉤

假設公司可以按照公司經營效益或其它科學方法覈定公司每月可分配績效工資總額的情況下，則可在上述方案一的基礎上，讓員工的`績效工資與公司總的經營效益掛鉤，分配方式如下：

員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度×員工考覈係數×公司效益係數

其中，公司效益係數=月公司可分配績效工資總額÷公司既定績效工資總額

公司既定績效工資總額=∑（員工既定績效工資額度）

該方案中，員工的績效工資雖與公司效益和個人業績掛鉤，但仍與部門業績有關。在暫時無法按這種方式的預算和核算的情況下，月度績效工資總額可先由公司領導根據公司月度目標和效益的實現情況直接覈定。

三：在方案二的基礎上再考慮與部門業績掛鉤

如果員工績效工資要與部門業績掛鉤，則績效工資首先需要根據部門考覈成績在部門間進行一次分配，然後再根據員工考覈情況在部門內進行二次分配。

（一)部門績效工資分配(一次分配）

部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑（部門加權價值×部門月度考覈係數）]×某部門加權價值×該部門月度考覈係數+某部門月度獎罰金額

（二)員工績效工資分配(二次分配）

員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑（員工崗位價值係數×該崗位員工人數×員工月度考覈係數）]×某崗位價值係數×該崗位員工月度考覈係數+某員工月度獎罰金額

該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值係數和員工崗位價值係數。其中，

部門加權價值係數=∑（該部門員工崗位價值係數×該崗位員工人數）

崗位價值係數需要通過崗位評價產生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一（薪酬體系需要根據崗位價值係數進行崗位工資定級），不屬考覈體系的範疇。未做專門評價之前，可採用“崗位價值係數=員工工資÷人均工資”來計算。如果公司認爲現有員工工資額度以及據此計算的價值係數均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設計加以解決。

在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經營效益和員工自己的考覈係數有關，同時也與部門業績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，並能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。

四：在方案三的基礎上考慮將部門經理與員工的考覈和績效工資分開進行

通常，部門經理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經理在考覈員工和處理個人利益時左右爲難。那麼，將部門經理的考覈和分配放到公司層，使之與員工考覈和分配分開，可以讓部門經理的利益與員工利益分開，有利於部門經理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考覈員工。

該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例（a%）的額度作爲部門經理的績效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進行分配。

（一)部門經理績效工資分配(a%）

某經理月度績效工資=部門經理可分配月度績效工資總額/[∑（各經理崗位價值係數×各經理月度考覈係數）]×該經理崗位價值係數×該經理月度考覈係數+某經理月度獎罰金額

其中， 部門經理可分配月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額×a%

a% =∑（部門經理崗位價值係數）÷∑（全部經理和員工崗位價值係數）

（二)員工績效工資分配(100-a）%

根據公司個別部門員工較少，部門業績可能主要由部門經理完成的實際情況，本方案員工績效工資分配考慮了一次分配和二次分配兩種方案。

（1）之一，一次分配，適用。

一次分配要求由公司對所有員工進行統一評價和考覈，否則考覈係數不可比。

員工月度績效工資=員工可分配月度績效工資總額/[∑（員工崗位價值係數×該崗位員工人數×員工月度考覈係數）]×某崗位價值係數×該崗位員工月度考覈係數+某員工月度獎罰金額

如果員工考覈交由部門經理做的話，必須按方式三的方式進行二次分配，如果仍然只做一次分配的話，則只能像方案二一樣，僅能對績效工資理論值進行考覈。

員工月度績效工資=員工可分配月度績效工資總額/[∑（員工崗位價值係數×該崗位員工人數）]×某崗位價值係數×該崗位員工月度考覈係數+某員工月度獎罰金額

該方案中，員工績效工資主要取決於公司總的經營效益和員工自己的考覈係數，而部門業績（完全由部門經理負責）無關。前者能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知，幅度較大。後者績效工資在可預知的理論值上下浮動，幅度也較小。

另外，該方案中的工資總額也不完全可控，可能有小副波動。如果評價係數大於1的員工多於小於1的員工時，會出現超支，反之則會出現節餘。需要有工資調劑方案，超支從哪裏開支，節餘的未分配績效工資總額又放到哪裏。

（1） 之二，二次分配，將來部門大了可用

參見方案三。同方案三相比，唯一的區別就是將部門經理的績效工資劃出去了。

績效的特點 篇四

它具有多因性、多維性和動態性。

1、多因性

多因性是指一個人的績效的優劣取決於多個因素的影響，包括外部的環境、機遇，個人的智商、情商和它所擁有的技能和知識結構，以及企業的激勵因素。

2、多維性

多維性就是說一個人績效的優劣應從多個方面、多個角度去分析。才能取得比較合理的、客觀的、易接受的結果。

3、動態性

動態性即一個人的績效隨着時間、職位情況的變化而變化的。

績效考覈標準學習心得 篇五

關於《績效考覈標準》學習體會

我利用閒暇時間進行了有關《教師績效考覈標準》的認真閱讀與學習，經過仔細的研讀，發現此次績效考覈標準的出臺，爲的是激發作爲教師的我們的工作熱情，能使教師在自己的工作崗位上更加的專注與投入，相應的獎懲辦法也是爲更好的建設教師隊伍保駕護航，可以說是國家一次重視教育很顯著的表現。

首先，我明白在給我們教師提出更加細緻、嚴格標準之前，試行辦法中更多體現的是統一性、公平性、準確性、實用性的原則，希望的是作爲教師的我們踏踏實實工作，安安心心生活，用一顆“教育者的良心”全心全意的撲在工作上，爲祖國的將來源源不斷輸送新鮮的血液。

按照標準分爲三個等級：優秀、合格、和不合格。

在思想上教師應該全面貫徹國家教育方針，自覺遵守法律法規，履行教師職責權利；我能夠完成政治任務的學習同時，每次都積極記錄，在平日的行爲中盡力去做到、做好。在校時刻做到知榮明恥，爲人師表，嚴於律己。

在校期間能做到衣着得體，語言規範，舉止文明，從不做一些傷害學生的動作，語言上從不侮辱學生及其家人的人格。關心集體，團結協作，尊重同事。在面對處理個人與他人、集體利益問題時，能夠擺清關係，以學校集體利益爲先。能做到關愛學生，尊重學生人格，平等公正對待每一個學生，對學生嚴慈相濟，做學生良師益友。保護學生安全，關心學生健康，維護教育教學秩序，維護學生權益。在加強學生上下學安全的工作中，能夠積極服從學校安排站好每一次崗，放學時嚴查每一位不熟悉家長的接送資格，力求學生在學校期間的安全。