績效考覈的目的和意義是什麼多篇

績效考覈的目的和意義是什麼 篇一

一、影響績效管理幾個因素

1、不知道爲什麼要績效考覈

目前多數企業的考覈目的不明確，有的是爲了考覈而考覈，有的甚至是爲了發獎金或扣減員工績效工資和獎金而考覈，企業考覈方和被考覈方都未能充分清楚地瞭解績效考覈只是一種管理手段，本身並非是管理的目的。

同時，績效考覈體系的非科學性還表現爲考覈原則的混亂和自相矛盾，在考覈指標內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性、不科學合理，隨意性突出，常常僅僅體現長官意志和個人好惡，且績效考覈體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續一致性。

2、缺乏績效考覈標準

目前多數企業的績效考覈標準過於模糊，如指標體系還不夠科學，表現爲標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等形式。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考覈者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考覈標準很難使被考覈者對考覈結果感到信服。

一方面，是由於某些公司績效考覈管理人員缺乏經驗和能力，不知道怎麼考覈？考覈標準不科學、合理，缺乏依據。

另一方面，有的公司考覈目的不是“以人爲本”而是“以錢爲本”：美國華盛頓大學(University ofWashington)福斯特商學院終身教授陳曉萍女士在其《幸福的決定因素》第二章“管理的悖論”中說：“以人爲本”的管理強調善待員工，關心照顧員工工作、生活的各個方面，無論是健康保險還是休閒設施，無論是帶薪休假還是托兒服務，無論是免費飲品還是彈性工作時間，無論是技術培訓還是學費報銷計劃……都體現出企業管理層對員工成長髮自內心的關懷，並希望員工因此更加熱愛工作，敬業守職，從而提高工作效率和工作績效，對工作有更多的創意和思考，爲企業的發展創造價值。“以錢爲本”的經營理念導致的行爲則是對員工各方面待遇的極度剋扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務要扣獎金。培訓很少，一旦輪到，則要簽署合同：若在培訓後數月內離職，就得如數上繳培訓費用，一分不得拖欠。如果在合同期滿內提出辭職，也得上交罰款。總而言之，通過各種手段減少人工開支，節約成本，從而達到企業效益最大化的目的。然而，企業管理層如此苛刻的舉措，只會使員工產生強烈的反感，而在內心深處拉開與企業的距離，清楚地認識自己與企業的關係只是簡單的僱傭關係。要處於如此心態的員工盡心盡力爲企業工作，充滿激情地爲企業創造價值，那簡直就是白日做夢，完全不可能實現。

3、員工對績效考覈體系缺乏理解

有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細緻、有效的溝通，員工對績效考覈體系的管理思想和行爲導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，並對所實施的績效體系的'科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。

當然，影響績效管理的因素還有很多，比如考覈過程形式化、考覈方法選擇不當、錯誤地利用考覈資源、考覈結果無反饋等等。

二、績效管理的目的及意義

績效考覈的目的以及實際意義是爲了企業和員工的共同進步，不單純是爲了薪酬體系的規劃設計；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作爲薪酬獎金分配依據之外，還有更豐富的用途：

1、通過績效管理實現公司目標

績效管理是連接員工個體行爲和組織目標之間最直接的橋樑。比如，2010年我公司在黃山市黟縣要達到一個億的銷售額，我公司總共有五個銷售人員，那麼，分解之後就是人均二千萬的銷售指標。要完成這個銷售指標，銷售人員起碼得售出一百套商品房（平均約20萬元/套）。如果一般情況下，一個客戶只購買一套商品房，那麼，每個銷售人員就得聯繫至少一百個客戶纔可能達到目標。假定一年三百個工作日，那麼，他們平均每三天就得搞定一個客戶，這就意味着他們的行爲必須時刻圍着客戶轉，打電話、發短信、與客戶溝通等等。否則，無法完成個人的銷售指標，而公司目標也就難以實現。因此在這種情況下，考覈個人銷售指標的完成與否，就能夠將個體的行爲導向客戶，從而建立起個體行爲與公司目標之間的聯繫。

2、通過績效管理改善公司整體運營管理

對於公司整體而言，可以作爲公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時瞭解發展戰略實施過程中存在的問題，並通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。

3、通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃

對於個人而言，可以作爲員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以瞭解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。並且作爲員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面瞭解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的職業發展趨勢。

因此，1)考覈的目的不僅僅爲了薪酬體系的規劃設計，不僅僅是得到一個獎懲的依據，因爲獎懲只是強化考覈功能的手段；2)考覈的目的也不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認；3)考覈是爲了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性，進而作爲員工培訓、職業發展規劃的有效依據，爲公司不斷創造價值。

4、通過績效管理實現“共贏”

績效考覈必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這場“遊戲”。其一，企業贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。

5、爲下一期的績效指標完成做準備

績效管理的關鍵在於持續改進(continuousimprovement)，包括對於績效管理體系的持續改進。因爲，一個績效考覈體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，成功公司績效管理的成功經驗認爲，績效考覈體系在實施中經歷一、兩年後才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考覈文化和氛圍才能成熟。

總之，科學合理的績效管理系統對實現企業的目標和提高員工的業績有着深遠影響和意義。

績效考覈的考覈方法 篇二

1、圖尺度考覈法(Graphic RatingScale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考覈技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法(Alternative RankingMethod，ARM)：是一種較爲常用的排序考覈法。其原理是：在羣體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考覈要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考覈人員排列完全爲止，從而以優劣排序作爲績效考覈的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法(Paired ComparisonMethod，PCM)：是一種更爲細緻的通過排序來考覈績效水平的方法，它的特點是每一個考覈要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考覈要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考覈者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分佈法(Forced DistributionMethod，FDM)：是在考覈進行之前就設定好績效水平的分佈比例，然後將員工的考覈結果安排到分佈結構裏去。

5、關鍵事件法(Critical IncidentMethod，CIM)：是一種通過員工的關鍵行爲和行爲結果來對其績效水平進行績效考覈的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行爲事件或者非常糟糕的行爲事件記錄下來，然後在考覈時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考覈。

6、行爲錨定等級考覈法(Behaviorally Anchored RatingScale，BARS)：是基於對被考覈者的工作行爲進行觀察、考覈，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法(Management byObjectives，MBO)：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作爲評價員工的依據。

8、敘述法：在進行考覈時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。