文化：微軟的經營之道（新版多篇）

美容美髮店的經營之道 篇一

(一)美髮店

愛美是人之天性，美髮業歷久不衰，前景廣闊，新一代美髮店以吹燙流行髮型爲主要經營業務，青年男女是其主要服務對象。

經營美髮業的訣竅在於：

①選好店址。居民相對集中的地區是最佳地點，商業區、各種娛樂場所、商業服務中心、工廠區，也是理想場所。

②店內裝修整體格調宜簡潔、舒適。工作鏡與座椅之間距離適中。

③店員選擇宜分大、小工兩種。大工即髮型師，技藝要高超獨步，且能說會道。小工、服務小姐宜相貌俏麗、活潑調皮。二者相得益彰。

④店外要適當打出美髮標誌，強化宣傳。

⑤講求服務質量與服務態度。好的髮型師能掌握一批熟客。⑥開美髮店同時，可兼做些美髮用品生意。這樣既可降低成本又可增加收入。

(二)美容店

現在社會美容風氣興盛，越來越多的女性重視自己的儀容，對於這方面的花費，往往一擲千金，在所不惜，

但許多女性平時工作繁忙，難得抽空上美容廳。所以，開設方便她們的夜間美容預約上門服務項目，市場潛力廣泛。

從事此業，應把握幾點：

①從業者應有過硬的美容技術。如果參加過著名美容學院學習班，持有名牌文憑，則最具有說服力。

②從業者應持有必要的方便快捷的通訊聯絡工具，如傳呼機等。而且應當每呼必復，即使顧客只是隨便問問，也應不厭其煩、耐心熱情作答。-

③預約上門應準確及時，遲到或過早到達都會令客人不快。

④美容工具不必太多，一部蒸汽噴霧機、激光電療機、真空吸管器和一些小工具即可。另外，可代顧客購買化妝品，從中收些服務費。

⑤服務態度要好，服務過程要細緻認真，一絲不苟。良好的口碑是拓展業務的重要源泉。

⑥預約上門美容服務要做好宣傳工作。收費標準可視服務項目及往返路程而定。對顧客應詳列收費標準，以免產生誤會。

成吉思汗的經營之道 篇二

隨着房地產行業的持續火爆，軟裝理念的逐步流行，家居飾品行業今年來取得了長足的進步。筆者重點走訪了一些二三級市場，市場潛力毋庸置疑，但整體經營水平偏低，缺少專業的人員與賣場，整體銷售呈現疲態。

一、定位要趨向於中高檔，切忌淪爲小飾品店

我在馬路上看到一些掛着某某家居飾品店的招牌，進去以後令人大跌眼鏡。基本都是一些幾十元的小東西，甚至是一些女孩子的日用品。完全沒有家居的感覺，也無法引起消費者的聯想。來的消費者也是學生爲主。失去了招牌所彰顯的定位。我問店主：你這裏爲什麼叫家居飾品店呢？他回答：剛開始是想着服務家庭裝飾的，但後來不知道怎麼配貨，貴的產品也不敢拿。所加盟的品牌配的就是這些小東西。看起來投資不大，但沒有產生什麼效益，信心越來越小了。家居飾品，顧名思義，是對家庭進行點綴和裝飾的，功能的本身決定了它不可能是地攤貨。一個家庭花了幾十萬買房子，十幾萬裝修，又怎麼會吝惜一兩萬的家居飾品消費呢？普通的小飾品難以支撐家庭的美化。從產品結構而言，應該着重於區域功能的搭配，最好能涵蓋客廳、廚房、臥室、衛浴室、書房等。比如花瓶、燈飾、掛畫、擺件、花藝、鐘錶、餐具、杯具、潔具、衛浴、收納、家紡、香薰，他們分別能夠從視覺，嗅覺，感覺，等角度起到裝飾家居，愉悅身心的作用。從價格體系而言，100元以下的產品應該在15%，可以是一些香薰產品或者個性化的杯具，這些東西偏向於家用，但造型又具有觀賞性，能夠爲店面帶來人流和重複消費。200元到500元之間的應該在50%，這個價位區間的應該是店面的主流產品，大部分擺件，掛畫，鐘錶等都可以在這個區間，他們是利潤型產品，

500元到1000元之間應該在25%，1000元以上的要佔到10%，高價位產品既是利潤產品，同時是品牌的象徵，能夠烘托其他產品的品質，帶動低價位產品的銷售。一個家居飾品沒有幾件上千元的東西，是形成不了氛圍的。最好還要有一兩件鎮店之寶做重點陳列，打上特殊的燈光，零售價可以去到3000元以上，吸引高端的顧客，同時提升整體價值。

二、創造與顧客近距離接觸的機會

海爾之所以獲得消費者的青睞，源於他的服務，我們會經常看到他們專業的，着裝統一的維修人員，這種潛移默化的作用讓他們贏得了市場。家居飾品屬於有一定專業性的產品。我們要學會引導顧客。我觀察一般的店面導購都是被動在等顧客挑選，有顧客諮詢的時候也是天馬行空，反正都是好，適合，漂亮，不錯。開家居飾品店要主動的學習，最起碼要懂得一些色彩的搭配，所以在推銷時候不要一味的介紹產品，而要多瞭解顧客的實際狀況，如房子的大小，空間的佈局，裝修的風格，傢俱的顏色等。甚至可以提出去顧客家裏幫他們擺設。只要足夠誠意，別人是不會拒絕的。如客戶提出：這幾個花瓶看起來差不多，我也不知道買哪個好，等我老公再來看看吧。即可回答：嗯，你眼光真不錯，這幾款花瓶都是我們店裏面賣的最好的，到底要哪一款還要和你們的家居風格搭配纔好。這樣吧，我親自去你家給你擺着看一看，我搞了這麼多年家居設計，能給你好的搭配方案，你們覺得滿意了再定哪一款。這樣的回答就是在創造和消費者近距離接觸的機會。如果達成認同通常都能夠成交，這個時候你穿上有標誌的服裝，帶上專業的手套，鞋套。當然進到家就不光是擺花瓶了，多帶上幾個東西也沒有關係，對家居風格可以做一些中肯的點評，如某些地方需要美化等，但態度一定要誠懇，不可信口開河。服務好了自然會有口碑，就有可能帶來更多更長久的生意。另外在店裏也要設置一個休閒區，備上茶或者咖啡，讓顧客能夠在坐下來，而不是喋喋不休的推銷。客人坐下來的時候，就會放鬆，就沒有了戒備心，還能敞開心扉和你聊天，建立一種信賴感。成交便成了自然而然的事情。

文化：微軟的經營之道 篇三

一個企業的文化和價值觀是它的精神、思維方式和行爲方式，是企業全體成員在生產經營活動過程中形成的一種行爲規範和價值觀念，

微軟公司的價值觀既是公司二十多年來在實際工作實踐中，從發展過程里長期積累的精神財富，也是公司根據競爭環境的需要不斷調整、不斷完善的結果。微軟公司今天的價值觀主要包括：誠實和守信；公開交流，尊重他人，與他人共同進步；勇於面對重大挑戰；對客戶、合作伙伴和技術充滿激情；信守對客戶、投資人、合作伙伴和僱員的承諾，對結果負責；善於自我批評和自我改進、永不自滿等。

以上這些價值觀不僅僅是紙面上的文字，微軟公司在日常工作中也時刻注意提醒員工遵守這些基本的工作準則，並要求員工把這些價值觀轉換成可以付諸實踐的具體目標。有了這些價值觀的幫助，微軟公司的員工可以進一步增強對微軟企業文化的認同，可以在工作中發揮更大的潛力。

在微軟的文化和價值觀中，我認爲以下五點對微軟的成功最有幫助：（1）充滿激情、迎接挑戰，（2）自由平等、以德服人，（3）自我批評，追求卓越，（4）責任至上、善始善終，（5）虛懷若谷、服務客戶。

（1）充滿激情、迎接挑戰

微軟公司的經營宗旨是隨着時代的發展而不斷變化的。同樣的道理，微軟的企業文化也在不斷地完善和發展。但是最能體現微軟企業文化精髓的，還是比爾・蓋茨的一句話，這句話多年後還是那麼貼切：“每天清晨當你醒來時，都會爲技術進步及其爲人類生活帶來的發展和改進而激動不已。”

也就是這樣的雄心壯志讓微軟一次又一次地向最困難的目標發起挑戰。當DOS剛取得成功時，微軟就果斷地決定要取代自己的成功產品，開始發展Windows。當Windows還遠遠沒有成型時，微軟又決定花大量的資源做Windows版本的Word和Excel。那時，DOS版本的Word 和Excel遠遠落後於競爭對手，而微軟卻把更大的投資放到Windows版本上，這等於是加倍了在Windows上投入的 。回顧這樣的大手筆、大挑戰，一位經理說：“如果Windows失敗了，就沒有微軟這個公司了。”在Windows 之後，微軟在Office、Windows NT、Internet、。NET等機會來臨時，一次又一次地“把公司當作 ”，並一次又一次地在重重挑戰之下給公司帶來了新的生命力。

公司不畏挑戰的精神，可以從微軟前景目標的演變中看出來。28年前，微軟公司的前景目標是“讓每張桌上都有一臺個人電腦”。現在看來，這個目標並不稀奇；但在28年前，這是一件令人難以想象的事。在上述目標已經基本成爲現實的今天，微軟公司又有了新的前景目標，那就是“通過優秀的軟件（在任何時間、任何地點、通過任何設備）幫助人們發揮潛力”。微軟公司認爲，人的潛力需要藉助有效的工具才能淋漓盡致地發揮出來，而代表現代社會信息化進程的電腦以及優秀的軟件產品就是這樣可以幫助人們充分展示創造力和工作熱情的工具。

公司一次次地面臨重大挑戰，一次次地推出成功產品，一次次改變了人類的生活。這一切都極大鼓舞了公司員工的士氣，帶給他們高度的滿足感，讓每一個員工“爲人類生活帶來的發展和改進”、“爲幫助人們發揮潛力”而激動不已。

（2）自由平等、以德服人

微軟公司是我見過的公司裏，最沒有官僚作風的。公司放權給每一個人主導自己的工作。公司沒有“打卡”的制度，每個人上下班的時間基本上由自己決定。

公司支持人人平等，資深人員基本上沒有“特權”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大。有一次，一些從中國來訪微軟的教授在等待聽Jim Gray（發明數據庫的著名科學家，圖靈獎的獲得者，加州研究院的院長）的演講時，看見一個滿頭華髮的老頭趴在地上接電線，還以爲他只是一名老工人。等他站起來時，大家卻驚訝地發現，他就是演講者Jim Gray。這些教授都很震驚，沒想到連Jim這樣的人都親自動手接線裝電腦。微軟就是這樣一個崇尚技術、人人平等的公司。

公司主張施行“開門政策”，也就是說，任何人可以找任何人談任何話題，當然任何人也都可以發電子郵件給任何人。一次，有一個新的員工開車上班時撞了比爾・蓋茨停着的新車。她嚇得問老闆怎麼辦，老闆說：“你發一封電子郵件道歉就是了。”她發出電子郵件後，在一小時之內，比爾不但回信告訴她，別擔心，只要沒傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。

一個平等的公司可以降低公司內部的信息阻塞，增加所有員工的主人翁精神，還能更早地發現公司在發展中遇到的問題。平等的公司可以說是微軟發展的必備平臺。

（3）自我批評、追求卓越

微軟文化的一大特色就是自我批評。在科技呈指數趨勢飛躍發展的今天，不願意批評自己，不承認自己的錯誤，不追求卓越的公司將面臨滅亡。

我認識一個剛加入微軟的市場經理，他代表我們的產品去參加一個商品展。回來後，他興高采烈地發了一封電子郵件給整個產品小組。他說：“我很高興地告訴大家，我們在這個展覽獲得了令人振奮的成績。十項大獎中我們囊括了九項。讓我們去慶祝吧！”但是，他沒想到，在一個小時內，他收到了十多封回信。大家問他：“沒得到的是哪一個獎？爲什麼不告訴我們？爲什麼沒得到那個獎？我們得到什麼教訓？明年怎麼樣才能得到這第十個獎？”他告訴我，在那一刻，他才理解了微軟爲什麼會成功，

自我批評在公司早已被系統化。每一個產品推出後，會有一段特別時間空出來給產品團隊做“post－mortem”，也就是系統化的“自我批評”。所有小組成員都會被詢問，什麼地方可以做得更好，每一個動作和決定都會被分析，結果將在公司公佈，以幫助別的小組避免同樣的問題，讓公司的項目能越做越好。

比爾・蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關心公司，公司纔會有前途。”微軟開發了滿意度調查軟件，每年至少做一次員工滿意度調查，讓員工以匿名的方式對公司、領導、老闆等各方面作回饋。其中有選擇題（例如：“我對我的副總裁有信心。以下選一 ： 非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意），也有問答題（例如：你對公司戰略有什麼建議？）。每個經理都會得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領導和人事室都會仔細地研究每個組和經理的結果，計劃如何改進。

除了自我批評，還要有能接受別人批評的胸懷，和改變自己的魄力。1995年，當比爾・蓋茨宣佈不涉足Internet領域產品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發信給比爾說，你這是一個錯誤的決定。當比爾・蓋茨發現有許多他尊敬的人持反對的意見時，又花了更多的時間與這些員工見面，最後寫出了《互聯網浪潮》這篇文章，承認了自己的過錯，扭轉了公司的發展方向。同時，他把許多優秀的員工調到Internet部門，並取消或削減了許多產品，以便把資源調入Internet部門。當時，有些員工在某一天上班時，老闆會告訴他：“我們的產品被取消了，因爲公司需要我們做更重要的IE瀏覽器。明天起，我們整個部門將加入Internet部門。”那些批評比爾・蓋茨的人不但沒有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門的領導。在軟件這個市場變化迅速的領域，調整企業方向對微軟無比重要。從這個例子裏我們看到的是：平等的環境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。

（4）責任至上、善始善終

公司和領導者有了關注的目標之後，還要有足夠的責任心，才能把事情做好。微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標，同時，這些目標必須是“SMART”的，也就是：

・S C Specific （特定的、範圍明確的，而不是寬泛的）

・M C Measurable （可以度量的，不是模糊的）

・A C Attainable （可實現的，不是理想化的）

・R C Result－based （基於結果而非行爲或過程）

・T C Time－based （有時間限制，而不是遙遙無期的）

只有每個人都擁有了明確的目標，並可以隨時檢查自己是否達到了預先設定的目標，公司員工才能在工作中體現出強烈的責任感和工作熱情。

微軟公司要求部門和員工制定的目標必須是可分享的，即，每個人都應當通過某種渠道，如公司的內部網站等將自己的目標公佈出來（當然，某些需要保密的工作目標除外）。這樣，當某位員工對領導或其他員工的工作方式不理解的時候，就可以去查看對方的工作目標，以尋求最好的溝通和理解。

除了針對目標、結果的負責，公司更需要在決策方面有負責的框架。微軟的“決策制定框架”下，每一項重要決策都有一定的制定流程和人員角色劃分。每一個決策流程的推動人很自然地就是決策的責任人。對該決策有支持和認可權利的人是決策的審批者。對該決策進行覈查、提出支持或反對意見的人是決策的複覈者。在整個決策流程中，雖然複覈者可提出反對意見，但審批者仍擁有決策的最終決定權。有了這樣的框架，公司的決策流程更加清晰，人員責任更加明確，決策不會被輕易拖延或推翻，決策的效率也大大提高了。

（5）虛懷若谷、服務客戶

微軟公司對技術相當重視，對合作夥伴和客戶也同樣重視。作爲軟件平臺公司，合作伙伴和客戶都是公司的命脈。微軟公司在價值觀中強調，所有員工都要信守對客戶和合作夥伴的承諾，而且在產品研發過程中，不僅要考慮到產品的技術特性，還更要關注客戶和合作夥伴最需要的功能。

微軟的大企業產品部鼓勵每一個員工在加入公司的前幾個星期到技術支持中心工作，幫助客戶解決問題。無論一位員工的資歷有多深，公司都希望他經過最基層技術支持工作的鍛鍊，能理解客戶的困難。在大企業產品部的近一萬名員工如果以前沒有做過技術支持工作，在公司就沒有晉升過某一級別的機會。

除了要求員工悉心聆聽客戶意見之外，微軟的軟件也會自動收集客戶的反饋意見。多年前，當Office開發者無法決定該把哪些功能放進常用工具欄時，Office的程序員製作了一套特別的Office軟件。這套Office在用戶允許的情況下，記錄用戶最常用的功能，傳送到微軟。最後，藉助這些統計數據，開發者就可以決定什麼樣的用戶界面纔會對大多數用戶有利。今天，微軟把這個技術做進了所有的產品。任何微軟的軟件碰到問題（如宕機）時會蒐集數據，並在用戶的允許下經過網絡把這些數據傳到總部的服務器，以幫助開發人員診斷和測試軟件。有了這樣的技術，Windows XP推出一個月後，微軟就把用戶碰到的一半問題都解決了，然後再通過網絡自動幫助合所有法用戶升級軟件。此類工作集中體現了公司的創新精神以及藉助軟件技術解決問題的目標，當然也體現了公司悉心聆聽客戶意見的決心。

來源：搜狐IT

微軟：個性文化的王國 篇四

微軟是一個商業傳奇，但不是神話，正所謂，微軟優秀的企業文化，成就微軟優秀的企業。

微軟的成功首先是蓋茨的成功。比爾・蓋茨作爲微軟的創始人，以其獨具個性的人格魅力構建了微軟的獨具個性的價值追求和企業文化個性，從而叱吒風雲，傲視羣雄。微軟的成功是個性追求與實踐的完美結合，充分證明了個性文化背後的創造力和智慧力，以及個人及企業卓越追求下的成功是一種幸福和快樂。

微軟的個性文化和激情文化，在現代科技進步飛速發展競爭十分激烈的環境下表現出了極爲強勁的競爭力。這一點不同於傳統的企業文化。微軟公司的企業文化是以比爾・蓋茨個性文化爲核心構建起來的極富挑戰精神和創新精神的一種競爭文化，一種勇於開拓的拼搏文化，一種體驗式文化。

微軟公司的價值觀主要包括：誠實和守信；公開交流，尊重他人，與他人共同進步；勇於面對重大挑戰；對客戶、合作伙伴和技術充滿激情；信守對客戶、投資人、合作伙伴和僱員的承諾，對結果負責；善於自我批評和自我改進、永不自滿等。這些是微軟公司在二十多年來在實際工作實踐中，從發展過程里長期積累的精神財富，是公司發展的和行動力的和能量的源泉。

價值觀和企業文化是企業員工的行爲規範和準則，只有有效的貫徹和執行，才能真正發揮作用，

微軟公司時刻注意提醒員工遵守基本的工作準則，並要求員工把價值觀轉換成可以付諸實踐的具體目標。微軟十分注重執行，有效地幫助員工對微軟企業文化的認同，激發他們在工作中的潛力和創造力。

作爲全球最成功的公司之一，微軟公司爲全世界數以億計的用戶提供了無數傑出的軟件產品。微軟不斷成功的原因應該是多方面的，這其中包括：企業精神、價值追求、創新技術、文化個性、人才評價成爲推動微軟飛速發展的重要因素。

“充滿激情、迎接挑戰；自由平等、以德服人；自我批評，追求卓越；責任至上、善始善終；虛懷若谷、服務客戶。”我們可以看到在微軟的價值理念中，處處體現和滲透着比爾・蓋茨的個人卓越的領導才能和他極具創新精神的價值追求。

“計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件”這曾經是比爾・蓋茨爲微軟確定的使命與願景，很顯然蓋茨做到了，他成功了，微軟也成功了。就微軟對世界的貢獻以及微軟的財富創造力和影響力而言，微軟不愧爲世界上一個偉大的公司。比爾・蓋茨爲微軟注入的“沒有永恆，全靠自己創造未來”的文化內涵，比爾・蓋茨帶給微軟及其員工受用不盡的精神財富和物質財富，爲微軟的未來發展打下了堅實的基礎和儲存無盡的能量，也必將爲微軟的發展起到強勁的推動作用。如今，微軟已走出了“蓋茲個人時代”，迎來屬於自己的“微軟企業時代”。

透過微軟公司的輝煌發展，我們不難發現它的成功不僅在於卓越的科技創新能力和優異的經營管理能力，更重要的是微軟創建了知識型企業獨特的文化個性，而這種極富個性的文化支撐起微軟的一片天空。

居家飾品店經營之道 篇五

成功的經營之道

1以心爲本的經營

京瓷公司是從一個既沒有資金，也沒有信譽和業績的街道小工廠起步的。當時，它依靠的只是僅有的一點技術，以及相互信賴的28名員工。

在創業初期，真可謂是無依無靠。我本人對企業經營也是一竅不通，因此每天都極爲不安。“企業應該以什麼爲支柱？”“我應該如何開展工作？”在資金缺乏、技術尚不成熟的情況下，“以心爲本”便成了我的“救命稻草”。換言之，我當時想到的唯一出路是“讓公司的28名員工齊心協力、團結奮鬥”。

常言說，人心易變，但同時，比人心更堅固的東西並不存在。正因爲大家心心相連，纔有了京瓷今天的發展。

2光明正大地追求利潤

企業如果沒有利潤就無法生存。追求利潤既不是可恥的事，也不違背做人的原則。

在自由經濟的市場環境中，由競爭結果決定的價格就是合理的價格，以這個價格堂堂正正地做生意所賺得的利潤，就是正當的利潤。在激烈的價格競爭中，努力推進合理化，提高附加價值，才能增加利潤。

不是爲了滿足顧客的要求腳踏實地、努力工作，而是靠投機和不正當手段牟取暴利，夢想一攫千金。在這樣的世風中，光明正大地開展事業，追求正當的利潤，爲社會多做貢獻，這就是京瓷的經營之道。

如今充斥着無良企業和企業家，他們通過投機和違規行爲牟取暴利，妄圖一夜暴富。而我反覆強調，京瓷一直堅持走“合法開展事業，追求正當利潤”的光明大道。

3遵循原理原則

京瓷自創建以來，所有的事情都是在遵循原理原則的前提下做出決斷的。公司的經營應該合乎情理，遵循道德。否則，經營就不可能順利進行，更不可能長期發展。

4貫徹顧客至上主義

我一直用“顧客至上主義”這個詞來概括“取悅客戶是從商之本”的道理。

極度重視技術研發，從不懈怠；盡力滿足客戶對於交貨期的各種“無理要求”，哪怕大半夜，也要按照客戶的指示送貨上門；總是儘量接受客戶的壓價。京瓷公司之所以這麼做，正是基於“取悅客戶”的真誠意願。

在我看來，經商的根本便是“無論如何都要取悅客戶”。如果做不到這點，企業便無法持續獲得利潤。

5以大家族主義開展經營

把別人的快樂當作自己的快樂，同甘共苦，我們一貫重視這種家族式的信賴關係。這是京瓷員工攜手並進的出發點。

這種家族式的關係，使員工們互存感謝之心，相互體諒，建立起彼此信賴的關係，成爲做好工作的基礎。正因爲像家族一樣，當同事在工作上遇到困難的時候，就能夠無條件地互相幫助，甚至個人的私事也能像家人那樣相互交談。

我們所說的“以心爲本的經營”，也可以說，就是指重視這種家族式關係的經營。

6貫徹實力主義

運營一個組織最重要的是，這個組織各部門負責人是否由真正有實力的人來擔任。

真正有實力的人，不僅擁有勝任職務的能力，同時具備人高尚的格，值得信任，值得尊敬，願意爲衆人的利益發揮自己的能力。要給這樣的人提供出任組織負責人的機會，並讓他們充分施展才能，一定要形成這樣的組織氛圍。貫徹實力主義，組織就會得到強化，進而達到爲全體員工謀福利的目的。

7重視夥伴關係

公司同事間的關係，不是經營者與員工之間的那種縱向的從屬關係，基本上是橫向的夥伴關係，是同志關係。大家朝着一個目標一起行動，爲實現共同的理想團結奮鬥。

“重視夥伴關係”與之前闡述的“以心爲本的經營”和“以大家族主義開展經營”的兩大條目一樣，都是我在創業初期思考的結晶，目的都是爲了培養“身爲企業家的自信”。

企業家與受僱者、資本家與勞動者、當權者與服從者，如果把這樣的上下級關係引入企業，公司便會以“上級命令，下級執行”的官僚方式運作。一旦上級指示錯誤，恐怕會殃及整個組織。

8全員參與經營

普通企業往往採取“金字塔式”的經營模式——頂層是社長，社長下面是核心幹部，核心幹部下面是各組織的部長和科長，命令自上而下傳達，各部門奉命行事。京瓷非常重視“全員參與經營”，在創業初期，我就毅然決定，讓公司僅有的28名員工共同參與經營。

每個人都可以發表自己的意見，爲經營出謀獻策，並參與制訂經營計劃。這裏的關鍵在於不是少數人而是全體員工共同參與經營。

當每個人都通過參與經營得以實現自我，全體員工齊心協力朝着同一個目標努力的時候，團隊的目標就能實現。

全員參與的精神，也適用於公司活動和聚會。爲了培養開放式的人際關係、夥伴意識、家族意識，我們經常舉辦各種活動，並同工作一樣，要求全員參與。

9統一方向，形成合力

爲了實現統一方向，形成合力，要徹底做好員工的思想工作

從本質上說，本條目與“全員參與經營”基於相同的道理。

“如果員工不情願參與企業經營，那該怎麼辦？”爲了避免類似情況發生，就需要員工凝聚到同一個方向。“思維方式”是經營中最爲關鍵的因素，因此，企業家的首要任務是讓全體員工的思維方式保持一致。此外，還要確定一致的前進方向和目標。

換言之，讓全體員工參與經營時，首先必須讓他們對企業的前進方向和目標具有統一的認識。這點非常重要。

10重視獨創性

京瓷自創業之時，就非常重視獨創性，從不模仿他人，一直憑藉獨特的技術與對手一決勝負。其他公司不敢接手的訂單，我們欣然接受，之後全體員工拼命努力，創造出這種產品。隨之也就確立並積蓄了一項項獨創性的技術。

譬如，京瓷曾獲得過大河內紀念生產特別獎、科學技術廳長官獎等獎項，特別是多層封裝技術的開發成功，更有力地證明了這一點。這項技術爲京瓷飛躍性的發展帶來了機會。

抱着無論如何也要成功的強烈的使命感，每天鑽研創新，一步一步積累，必將孕育出卓越的發明創造。

11玻璃般透明的經營

光明正大的作風是企業家的威信與魄力之源。員工作爲受僱於企業的勞動者，往往會產生“企業家可能在通過剝削我們而發大財”“企業家可能獨佔了我們大家創造的利益”等想法，而我想消除這種偏見。

京瓷以信賴關係爲基礎開展經營，包括會計在內的所有業務全部公開，形成了毋庸置疑的體系。

舉例來說，按照“單位時間覈算制度”，所有部門的經營業績都向全體員工公開。自己的組織的利潤是多少，具體內容如何，任何人都可以輕易瞭解。另一方面，每個人也都敞開心扉，在工作上追求公開性。

公司內部如同玻璃般透明開放，我們就能把全部精力投入到工作中去。

12樹立高目標

創業之初，京瓷的廠房是租來的，員工不足百人。但從那時起，我就提出“京瓷要放眼全球，向着全世界的京瓷前進”。公司雖小，卻把目光投向世界，這就是樹立高目標，樹立遠大的目標。

只有設定高目標的人，才能取得偉大的成功。只追求低目標的人，只能得到渺小的結果。如果自己設定了遠大的目標，只要朝着這個目標全神貫注、全力以赴，就能走向成功。

只有胸懷大志，樂觀開朗，描繪宏偉的藍圖，樹立遠大的目標，才能成就難以想象的偉大事業。

中國十大商幫經營之道

1、晉商：經營模式最先進

十大商幫中最早崛起的就是山西商人。歷史上，山西商人稱爲晉幫。晉商是明清時國內最大的商幫，在商界活躍了500多年，足跡不僅遍及國內各地，還出現在歐洲、日本、東南亞和阿拉伯國家，完全可以與世界著名的威尼斯商人和猶太商人相媲美。

山西商人曾穩穩地把自己放在全國民間錢財流通主宰的地位上，山西票號儼然成爲清政府的“財政部”。這種作爲都是大手筆，與投機取巧的小打小鬧完全不可同日而語。山西票號注重信息的捕捉與反饋，並視之爲成功的關鍵。山西人能夠首創票號，他們長遠的戰略眼光和經商天賦無疑起到了決定性作用。山西票號堪稱現代金融業的雛形。

晉商的文化程度相對於其他商幫是比較高，他們的經營模式也是最先進的，股份制、資本運作等現代經營方式，已經在他們身上萌芽。晉商把商業作爲一項崇高的事業，這是晉商成功的一大關鍵因素。在實際經營中，晉商信奉關公，講究以義制利，義利結合，這是晉商價值觀的核心。而晉商所逐步探索完善的掌櫃制度，合理公正地界定東家與掌櫃之間的權利與義務、分紅與責任，並利用行會之權威培育從業者的誠信榮譽感，可謂最富中國特色的“委託-代理”制度，其所蘊涵的中國傳統智慧，對當下的民營企業的組織管理，仍有啓示意義。

首先是所有權與經營權相分離，實行經理負責制；其次是人身頂股制。這也是山西票號首創的激勵機制，把員工的利益與票號的利益緊緊聯繫在一起，有利於協調勞資關係、調動勞動者積極性；第三是管理監督機制。晉商一方面發明了聯號制即大號管小號的層級管理方式以加強自我約束，同時還創造了欽差制。這些管理制度有效地促進了晉商的迅速發展。

點評：文化乃商業之脈

2、徽商：賈而好儒

徽商與晉商齊名，作爲中國商界中的一支勁旅，徽商曾活躍於大江南北、黃河兩岸，以至日本、暹羅、東南亞各國和葡萄牙，無徽不成商叫遍天下。其商業資本之巨、從賈人數之衆、活動區域之廣、經營行業之多、經營能力之強，都是其他商幫所無法匹敵的，在中國商界稱雄數百年。

徽州人都是經商能手，他們善於分析和判斷經濟形勢，在買賤賣貴的不等價交換中牟取厚利，大規模的長途商品販運是徽商致富的一個重要途徑，另外，囤積居奇、特權牟利、牙行制度、高利貸等，也是不少徽商致富的手段。

徽商與其他商幫的最大不同，就在於儒字。徽州是南宋大儒朱熹的故鄉，被譽爲儒風獨茂，因此徽商大多表現賈而好儒的特點，他們的商業道德觀帶有濃厚的儒家味。徽商很愛讀書，他們有的白天經商，晚上讀書，在路途中也是時時忘不了讀書。愛讀書給徽商帶來了“賈而好儒”的特色，既促使徽州成爲文風昌盛之地，又對商業經營產生積極影響，使徽商稱雄於明清兩朝。徽商以儒家的誠、信、義的道德說教作爲其商業道德的根本，使他們在商界贏得了信譽，促進了商業資本的發展，是他們經商成功的奧祕所在。

點評：商人的務實和精明，加之厚重的歷史使命感和責任感，這樣的商人，真有魅力。

3、福建商幫：“內外勾結”

福建商幫的興起，一開始就與封建政府的官方朝貢貿易和禁海政策針鋒相對。他們走私進行商業貿易，不能貿易時就進行搶劫，他們具有海盜和商人的雙重性格。

“內外勾結”的貿易方式是福建海商最常見的經商方式，他們廣泛聯絡沿海居民，建立了許多據點，利用據點收購出海貨物，囤積國外走私商品，以利銷售，他們不僅在海營商，還有許多也是陸地商，水陸兩棲，海上貿易也做，陸地貿易也做。明清福建商人，把國內與國外的貿易緊密地結合起來，努力經營，進行多種形式貿易，從而形成了中國封建社會晚期一個很有影響的地方商幫。

隨着封建社會的消亡，福建商幫卻在海外南洋、臺灣等地開闢出新的商業場地。福建商幫中的許多商人，正是以自由商人的身份，大無畏地開拓海外市場，終於在福建幫這棵枯樹上開出了新枝，使福建商幫的商業精神在海外華人和臺灣的福建籍人身上得到延續。

點評： 盜亦有道

4、廣東商幫：喜歡“頭啖湯”

粵商深受嶺南文化的影響，遠離政治中心，不受所謂“正統”、“權威”觀念的束縛。粵商爲了賺錢，天不怕，地不怕，擅打擦邊球、有冒險精神是其最爲突出的特性。他們永遠敢做“吃螃蟹”的第一人，喜歡“頭啖湯”。

粵商以快制勝，出擊迅速。粵商從不將自己的生產經營侷限於某一固定的框架之中，注重靈活變通， “上得快，轉得快，變得快”正是這種寫照。

粵商文化水平往往不高，自有資金不多，技術力量也不雄厚，但他們會“借”。一是借錢發揮；二是借才發揮。粵商文化信奉“開放包容不排外”， “不搵獨食、有錢大家賺”。

近代粵商發揚了古代廣東商人的冒險開拓、獨立進取的商業精神，而在參與國際商業貿易的過程中，近代潮商又具有了某種開放的心態。在近代廣東商人身上，我們看到傳統文化與近代商業文化的某種有效的結合與融合。而正是這種文化的發展與融合，也許纔是粵商繼晉商、徽商衰落之後仍能發展，並進一步成長的原因。

點評：開放爲經商之先？

5、寧波幫：創業上海首創金融

1984年，因鄧小平一句“要把全世界的‘寧波幫’都動員起來建設寧波”的豪言壯語，“寧波幫”舉世聞名。

事實上，寧波商幫在十大商幫中屬於後來者。然而寧波幫在工商業、金融業等領域不但影響了江浙、上海的進程，可以毫不誇張地說，影響了中國工商業、金融業的進程。

鴉片戰爭後，尤其是民國時期，寧波商幫中新一代商業資本家脫穎而出，把商業與金融業緊密結合起來，從而使寧波商幫以新興的近代商人羣體的姿態躋身於全國著名商幫之列。他們所經營的銀樓業、藥材業、成衣業、海味業以及保險業，也是名聞遐邇。

寧波商幫形成的時間較晚，但其發展勢頭卻非常之快。他們的活動區域不斷拓展，最終形成四出營生，商旅遍於天下的局面。寧波商幫不僅善於開拓活動地域，還善於因時制宜地開拓經營項目。他們的致富之道非常有特點，也非常實用：以傳統行業經營安身立命，以支柱行業經營爲依託，新興行業經營爲方向，而往往一家經營數業，互爲補充，使自己的商業經營在全國商界中居於優勢地位。

點評：後來者居上

6、陝西商幫：儘可能追逐厚利

在明代的商業界裏，山西與陝西商人爲了對抗徽商及其他商人的需要，常利用鄰省之好，互相結合，人們通常把他們合稱爲西商或是山陝商幫。西商在明代前期的勢力很大，他們從經營鹽業中獲得了大量的厚利，可惜利益的原因使他們內部開始分化，陝西鹽商與山西鹽商分道揚鑣，最終陝西鹽商到了四川獨立發展，這也爲陝西商幫的最終形成奠定了基礎。

陝西商幫生財的行道較多，在這一點上他們與江西商幫相似。陝西商幫是一個綜合性的商幫，他們對財富的追求與一般商幫相同：儘可能追逐厚利，如果不行，就退而求其次。陝西商幫以鹽商最爲著名，經營布業、茶業和皮貨業也是陝西商幫盈利的重要途徑。

雖然貴爲中國十大商幫之一，且民風習俗與山西商幫相近，但在外人看來陝西商幫見識短淺，在各個方面都無法與晉幫相比。而對於商業資本的使用上，陝西商人採取的是土財主方式，很少有人投資手工業，這與江南地區商人積極發展手工業的情況恰恰形成鮮明的對比。

點評：逐利是商家本性？

7、山東商幫：重在一個“義”字

山東商幫有山東人的特點，重在一個“義”字上。正因爲如此，與別的商幫相比，山東商幫的致富之道顯得單純、直截了當。山東商幫的致富之道，總起來講就是長途販賣和坐地經商，講求信用的商業道德和規範的商業行爲。同時，在山東商幫中，主要是一些大官僚、大地主兼大商人，因此，魯商大部分可以說是封建性的商人。歷史上的“魯商”雖不如晉商、徽商那般輝煌，但興盛時也曾控制了北京乃至華北地區的綢緞布匹、糧食批發零售、餐飲等行業。特別在東北地區，魯商有着地緣、人緣的便利，曾在那片“商場”上縱橫馳騁，名重一方。

山東商幫經營總體看有兩種方式：一是獨資經營；二是合夥經營。在獨資經營中，一般情況是本人或本家族是大商人，資本很雄厚，當然也包括不少資本較少的小商小販。他們規範商業行爲主要表現在與生意對象間的信義約束，按約定俗成的規矩辦事；在合夥經營中，山東商幫的規範行爲有點像現在的股份公司的做法，合夥人之間先立合夥合同，據史料，往往邀同親好友作見證，以示恪守信用。

點評：信爲經商之本

8、龍遊商幫：手段最爲高明

當徽商、晉商在商場爭雄之時，冷不防在浙江中西南部崛起一個頗有影響的龍遊商幫。歷史上所稱的龍遊商幫，實際上是衢州府商人集團，其中以龍遊縣商人人數最多，經商手段最爲高明，故冠以龍遊商幫。

龍遊商幫雖地處偏僻，卻有着開放的心態，在觀念上也比較新潮。主要表現在兩個方面上，即投資上的敢爲天下先精神和海納百川的肚量。明清時期，許多商人將經營商業所賺得的資金用來購買土地或者經營典當、借貸業，以求有穩定的收入。而龍遊商敏銳地意識到，要獲得更多的利潤，必須轉向手工業生產和工礦產業上。他們果斷地投入於紙業、礦業的商品生產，或者直接參與商品生產，使商業資本轉化爲產業資本，給當時封建社會注入了帶有僱傭關係的新生產關係。龍遊商人還不排斥外地商幫對本鄉的滲透，並且相處友善，吸收外地商人於己幫，推進了龍遊商幫的發展。

龍遊商人敢爲天下先的精神和海納百川的肚量，是他們良好的經商心態的反映。他們雖然是出自一個偏僻之地，既無官府支持，又無強大的宗族勢力作堅強後盾，但他們卻能在強手如林的各大商幫中崛起，自立於商幫之林。

點評：窮二代的突圍？

9、洞庭商幫：聰明的商幫

幾乎就在龍遊商幫興起的同時，另一個商幫在中國的洞庭湖上不知不覺地興起了——洞庭商幫。

當年範彝財色盡得，泛舟五湖，引起多少人的豔羨。他經商成功，一定給太湖、洞庭湖流域的人們留下深刻印象。

洞庭商幫是在明萬曆年間才初步形成。

審時度勢，把握時機，這是聰明的商人的做法，而洞庭商人就是這樣聰明的商幫。洞庭商人沒有與徽商、晉商在鹽業和典當經營上爭奪市場，而是揚長避短，穩中求勝，利用洞庭湖得天獨厚的經商條件販運起米糧和絲綢布匹。他們還不斷更新觀念，開拓經營新局面，向外部世界發展着。尤其是鴉片戰爭後，在作爲金融中心的上海，洞庭商人利用自己的鑽天之術，開闢了買辦業、銀行業、錢莊業等金融實體和絲綢、棉紗等實業。在新的歷史背景下，從事着不同於以往的商業活動，由此，洞庭商幫產生了一批民族資本家，走上了由商業資本向工業資本發展的道路。

點評： 審時度勢是商人的天性

10、江西商幫：講究賈德

江西商人絕大多數是因家境所迫而負販經商的，因此，小本經營，借貸起家成爲他們的特點。他們的經商活動一般是以販賣本地土特產品爲起點，而正是江西商人這些獨特的背景，使得江右商幫具有資本分散，小商小賈衆多的特點。除少數行業如瓷業比較出衆外，其他行業與徽商、晉商等商幫相比經營規模就要顯得相形見絀，商業資本的積累也極爲有限。當代著名作家沈從文在他的作品中，曾經就這樣描述江西布商一個包袱一把傘，跑到湖南當老闆。另外，江西商人濃厚的傳統觀念、小農意識也影響到他們的資本投向，只求廣度，不求深度。所以，儘管江西商人人數衆多，涉及的行業甚廣、經營靈活，但往往在競爭中容易喪失市場。

江西商人講究賈德，注重誠信是江西人質樸、做事認真的性格的一個外在反映，也是江西人頭腦中中國傳統儒家思想的自然流露。江西商人還善於揣摩消費者心理，迎合不同主顧的要求。總之，以銷售盡手中的商品和捕捉商機爲原則，這是江西商人發財致富的經驗總結。

點評：草根起家，更懂消費者的心

微軟獨特的卓越文化 篇六

企業文化是國外在1980年前後提出的新管理概念，也有人近似地稱之爲組織文化或公司文化，這一新概念的產生一方面是由於隨着科學技術的發展及社會的進步，在企業管理中更加重視人的因素，另一方面則是由於企業間收購、兼併及聯合的迅速發展，以及跨國公司的大量興起，如何處理好企業間及國家間的文化差異成爲高層管理者必須面對的重大問題。

卓越的企業成功各有其道，但擁有優秀的文化則是它們的共同之處。

哈佛商學院分析惠普公司的“惠普之道”時，讚頌了其內部尊重個人、全員平等、全部直呼姓名的人際關係。舉例說，惠普的辦公場地都是一樣的。其實這也是全球優秀公司企業文化的精華。

Google公司也如此，大家的辦公場地也都一樣。Google員工的餐譜屬於重大事項，需要董事會來討論決定的。

沃爾瑪的三大基本信仰是：尊重個人、服務顧客、追求卓越。

由美國市民評選出來的一百家最受歡迎的公司中，有一家英格拉姆計算機批發公司，其董事長有一個專用的24小時暢通的800免費電話，歡迎員工隨時與他溝通。

……

優秀的文化不勝枚舉。作爲世界上最富有的人――比爾。蓋茨創辦的微軟也有着其獨特的、難以模仿的卓越文化。

創辦於1975年的微軟從最早賣程序設計語言，到出售操作系統，再到向零售店出售各種應用軟件產品，從國內到國外，不斷獲得發展。但微軟始終保持着公司早期結構鬆散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更瞭解市場的需要。

微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關注。透過輝煌業績，我們不難發現其成功不僅在於科技創新和優異的經營管理，更重要的是創設了知識型企業獨特的文化個性。

一、微軟的文化個性

比爾。蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創始人，極力尋求並任用與自己類似的既懂得技術又善於經營的經理人員。他向來強調以產品爲中心來組織管理公司，超越經營職能，大膽實行組織創新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創新和合作精神的人才並委以重任。比爾。蓋茨被其員工形容爲一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響着公司。他雄厚的技術知識存量和高度敏銳的戰略眼光以及在他周圍彙集的一大批精明的軟件開發和經營人才，使自己及其公司矗立於這個迅速發展的行業的最前沿。蓋茨善於洞察機會，緊緊抓住這些機會，並能使自己個人的精神風範在公司內貫徹到底，從而使整個公司的經營管理和產品開發等活動都帶有蓋茨色彩。

二、管理創造性人才和技術的團隊文化

知識型企業一個重要特徵就是擁有一大批具有創造性的人才，

微軟文化能把那些不喜歡大量規則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的程序員團結在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準則；授權專業部門自己定義他們的工作，招聘並培訓新僱員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員可在工作中學習，從有經驗的人那裏學習，沒有太多的官僚主義規則和干預，沒有過時的正式培訓項目，沒有“職業化”的管理人員，沒有耍“政治手腕”、搞官僚主義的風氣。經理人員非常精幹且平易近人，從而使大多數僱員認爲微軟是該行業的最佳工作場所。這種團隊文化爲員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。

三、始終如一的創新精神

知識經濟時代的核心工作內容就是創新，創新精神應是知識型企業文化的精髓。微軟人始終作爲開拓者――創造或進入一個潛在的大規模市場，然後不斷改進一種成爲市場標準的好產品。微軟公司不斷進行漸進的產品革新，並不時有重大突破，在公司內部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。其不斷改進新產品，定期淘汰舊產品的機制，始終使公司產品成爲或不斷成爲行業標準。創新是貫穿微軟經營全過程的核心精神。

四、創建學習型組織

微軟人爲此制定了自己的戰略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步。微軟在充分衡量產品開發過程的各要素之後，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯繫，視客戶的支持爲自己進步的依據；系統地從過去和當前的研究項目與產品中學習，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯繫和信任，蓋茨及其他經理人員極力主張人們保持密切聯繫，加強互動式學習，實現資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發展戰略，促進公司組織發生着變化，保持充分的活力。建立學習型組織，使公司整體結合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。

微軟公司一貫倡導員工終生學習的理念。職位意義上的培訓只是員工終生學習的一種方法。公司的學習理念是：70%的學習在工作中獲得，20%的學習從經理、同事那裏獲取，10%的學習從專業培訓中獲得一般來說，新員工進入公司的第一年被設計爲學習期。頭三個月重點學習公司的價值觀、行爲準則、公司文化、公司遠景任務和公司政策。我們會提供其他的基本培訓，如如何使用公司的設備、如何履行報銷等財務手續、公司爲員工提供的各種福利等。在之後的6個月裏，則是一些比較深度的培訓，比如如何參與公司的一些員工計劃，如何進行績效管理等。專業技能培訓既包括在國內的培訓，也包括國外的培訓，培訓時間也有長短。公司會把一些重要的培訓計劃放在員工網的主頁上，員工看到後可以根據自己的需要向上級提出申請參加這些培訓。來自他人的培訓主要有上級和同事的言傳身教，另外，也會爲新員工尋找一個“導師”，這個導師通常是員工工作部門之外其他部門的資深員工，目的在於培養他們本職工作之外的能力和發現自己其他潛能的可能性。

微軟五大經典經營之道 篇七

公司支持人人平等

資深人員基本上沒有“特權”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大，有一次，一些從中國來訪微軟的教授在等待聽JimGray（發明數據庫的著名科學家，圖靈獎的獲得者，加州研究院的院長）的演講時，看見一個滿頭華髮的老頭趴在地上接電線，還以爲他只是一名老工人。等他站起來時，大家卻驚訝地發現，他就是演講者JimGray.這些教授都很震驚，沒想到連Jim這樣的人都親自動手接線裝電腦。微軟就是這樣一個崇尚技術、人人平等的公司。公司主張施行“開門政策”

也就是說，任何人可以找任何人談任何話題，當然任何人也都可以發電子郵件給任何人。一次，有一個新的員工開車上班時撞了比爾・蓋茨停着的新車。她嚇得問老闆怎麼辦，老闆說：“你發一封電子郵件道歉就是了。”她發出電子郵件後，在一小時之內，比爾不但回信告訴她，別擔心，只要沒傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。一個平等的公司可以降低公司內部的信息阻塞，增加所有員工的主人翁精神，還能更早地發現公司在發展中遇到的問題。平等的公司可以說是微軟發展的必備平臺。自我批評、追求卓越

微軟文化的一大特色就是自我批評。在科技呈指數趨勢飛躍發展的今天，不願意批評自己，不承認自己的錯誤，不追求卓越的公司將面臨滅亡。

我認識一個剛加入微軟的市場經理，他代表我們的產品去參加一個商品展。回來後，他興高采烈地發了一封電子郵件給整個產品小組。他說：“我很高興地告訴大家，我們在這個展覽獲得了令人振奮的成績。十項大獎中我們囊括了九項。讓我們去慶祝吧！”但是，他沒想到，在一個小時內，他收到了十多封回信。大家問他：“沒得到的是哪一個獎？爲什麼不告訴我們？爲什麼沒得到那個獎？我們得到什麼教訓？明年怎麼樣才能得到這第十個獎？”他告訴我，在那一刻，他才理解了微軟爲什麼會成功。

自我批評在公司早已被系統化。每一個產品推出後，會有一段特別時間空出來給產品團隊做“post－mortem”，也就是系統化的“自我批評”。所有小組成員都會被詢問，什麼地方可以做得更好，每一個動作和決定都會被分析，結果將在公司公佈，以幫助別的小組避免同樣的問題，讓公司的項目能越做越好。

比爾・蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關心公司，公司纔會有前途。”微軟開發了滿意度調查軟件，每年至少做一次員工滿意度調查，讓員工以匿名的方式對公司、領導、老闆等各方面作回饋。其中有選擇題（例如：“我對我的副總裁有信心。以下選一：非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意），也有問答題（例如：你對公司戰略有什麼建議？）。每個經理都會得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領導和人事室都會仔細地研究每個組和經理的結果，計劃如何改進。

除了自我批評，還要有能接受別人批評的胸懷，和改變自己的魄力。1995年，當比爾・蓋茨宣佈不涉足Internet領域產品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發信給比爾・蓋茨說，你這是一個錯誤的決定。當比爾・蓋茨發現有許多他尊敬的人持反對的意見時，又花了更多的時間與這些員工見面，最後寫出了《互聯網浪潮》這篇文章，承認了自己的過錯，扭轉了公司的發展方向，

同時，他把許多優秀的員工調到Internet部門，並取消或削減了許多產品，以便把資源調入Internet部門。從這個例子裏我們看到的是：平等的環境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。責任至上、善始善終

公司和領導者有了關注的目標之後，還要有足夠的責任心，才能把事情做好。微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標，同時，這些目標必須是“SMART”的，也就是：

● S：Specific（特定的、範圍明確的，而不是寬泛的）

● M：Measurable（可以度量的，不是模糊的）

● A：Attainable（可實現的，不是理想化的）

● R：Result－based（基於結果而非行爲或過程）

● T：Time－based（有時間限制，而不是遙遙無期的）

只有每個人都擁有了明確的目標，並可以隨時檢查自己是否達到了預先設定的目標，公司員工才能在工作中體現出強烈的責任感和工作熱情。微軟公司要求部門和員工制定的目標必須是可分享的，即，每個人都應當通過某種渠道，如公司的內部網站等將自己的目標公佈出來（當然，某些需要保密的工作目標除外）。這樣，當某位員工對領導或其他員工的工作方式不理解的時候，就可以去查看對方的工作目標，以尋求最好的溝通和理解。

除了針對目標、結果的負責，公司更需要在決策方面有負責的框架。微軟的“決策制定框架”下，每一項重要決策都有一定的制定流程和人員角色劃分。每一個決策流程的推動人很自然地就是決策的責任人。對該決策有支持和認可權利的人是決策的審批者。對該決策進行覈查、提出支持或反對意見的人是決策的複覈者。在整個決策流程中，雖然複覈者可提出反對意見，但審批者仍擁有決策的最終決定權。有了這樣的框架，公司的決策流程更加清晰，人員責任更加明確，決策不會被輕易拖延或推翻，決策的效率也大大提高了。虛懷若谷、服務客戶

微軟公司對技術相當重視，對合作夥伴和客戶也同樣重視。作爲軟件平臺公司，合作伙伴和客戶都是公司的命脈。微軟公司在價值觀中強調，所有員工都要信守對客戶和合作夥伴的承諾，而且在產品研發過程中，不僅要考慮到產品的技術特性，還更要關注客戶和合作夥伴最需要的功能。微軟的大企業產品部鼓勵每一個員工在加入公司的前幾個星期到技術支持中心工作，幫助客戶解決問題。無論一位員工的資歷有多深，公司都希望他經過最基層技術支持工作的鍛鍊，能理解客戶的困難。在大企業產品部的近一萬名員工如果以前沒有做過技術支持工作，在公司就沒有晉升過某一級別的機會。

除了要求員工悉心聆聽客戶意見之外，微軟的軟件也會自動收集客戶的反饋意見。多年前，當Office開發者無法決定該把哪些功能放進常用工具欄時，Office的程序員製作了一套特別的Office軟件。這套Office在用戶允許的情況下，記錄用戶最常用的功能，傳送到微軟。最後，藉助這些統計數據，開發者就可以決定什麼樣的用戶界面纔會對大多數用戶有利。今天，微軟把這個技術做進了所有的產品。任何微軟的軟件碰到問題（如宕機）時會蒐集數據，並在用戶的允許下經過網絡把這些數據傳到總部的服務器，以幫助開發人員診斷和測試軟件。有了這樣的技術，WindowsXP推出一個月後，微軟就把用戶碰到的一半問題都解決了，然後再通過網絡自動幫助合所有法用戶升級軟件。此類工作集中體現了公司的創新精神以及藉助軟件技術解決問題的目標，當然也體現了公司悉心聆聽客戶意見的決心。