離職分析報告多篇

【第1篇】企業離職率調研報告分析

人才的流動和流失，已經成爲中國企業用工的一大常態。隨着中國企業在快速發展，個別行業離職率也逐年上漲。

xx年整體離職率超過28%，比xx年高出3.2%;員工主動離職率高達19.6%,比上年增加2.2%。這與全國經濟下行，各行業加速轉型有關。

民營企業離職率高達32.5%，穩居第一

通過對不同性質的企業離職率分析，民營企業離職率穩居第一，國企相對來講職業環境更穩定。隨着市場經濟不斷深入，國企深化改革，這一局面有望被打破。

傳統行業離職率攀升，人才流失嚴重

xx年各行業在經濟常態下，急劇變革。傳統行業重組在即，門店銷售，餐飲行業，零售百貨，服裝紡織等行業受衝擊尤爲明顯，離職率保持在30%以上的高位。高新技術產業走輕資產，知識型道路，離職率相對較低。

與上年相比，旅遊/酒店，快消，貿易，金融行業離職率增長幅度均超過20%。

一線生產操作崗位離職率高，企業轉型任務重

受經濟轉型的影響，傳統行業受到嚴重衝擊。勞動密集型產業逐漸退出中國市場，這是經濟新常態的前提。生產操作，銷售，工程建設等職位離職率超過30%，相對而言信息技術，行政，財務崗位較穩定。

中層離職率高，是企業無法迴避的痛

主管、專業經理、專員、助理等層級離職率超過20%，其中主管和專業經理層離職率高達四分之一。同時總監和高層離職率也將超過10%。

畢業生缺少職業規劃，入職一年離職率高達35.4%

工作年限低於3年的離職率保持在30%以上。90後的新生代上班族，追求自我價值實現，穩定性差，“頻繁跳槽”成爲其職業特徵。

超七成員工因企業薪酬缺乏競爭跳槽

總體來看，員工主動離職率遠遠高於被動離職率。超過半數的員工離職原因主要集中在薪酬缺乏競爭性和職業前景受阻。

超五成員工因無法勝任工作“被離職”

被動離職原因主要集中在員工無法勝任和績效不佳兩方面。

【第2篇】離職分析報告

離職分析報告範文

離職分析報告（一）

針對“如何與自動離職員工進行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究，歷時一個月多月終於完成，現總結如下：

一、課題開展總體情況

1、20xx年12月第2周——設定目標，離職分析報告。1）建立員工離職面談標準化程序；2）總結離職面談方法及技巧

2、20xx年12月第2周——現狀調查。通過對標杆企業的離職面談程序及技巧的研究，對本公司的離職面談現狀進行調查。

3、20xx年12月第3周——原因分析。提交公司現狀分析內容。

4、20xx年12月第4周——建立離職面談標準化程序。

5、20xx年01月第2周——完成標準化程序修正並提交分析報告

二、離職面談現狀調查結果

根據不同層面的管理者進行訪談及問卷調查發現，管理者對直接下屬的離職人員幾乎都進行離職面談，人事部門對90%的離職人員也進行了問卷式調查，說明離職面談雖然在整個hr工作特別是在離職管理中越來越受重視。但是由於實際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進行很好的溝通，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發揮其應有的作用。究其原因：從調查數據上顯示，面臨的所有困難中，佔比例最大的是“離職員工所說與所想的不相符”，共20人，佔80%，其次是“面談技巧掌握不夠”（9人佔36%）、“離職員工不願配合”（8人佔32%）和“改進意見無法實施”（7人佔28%）。但是由於實際操作中遇到比較多的問題，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發揮其應有的作用。

三、改善措施

離職面談承載着管理者對它的衆多期望，但是在現實環境中卻面臨着種種的困難，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對，更應該對公司的用人環境進行改善：

1、補救和預防行動。建立上下級之間的溝通橋樑，形成良好的互動渠道，員工的想法和工作中的意見能夠及時接收和疏導處理，形成良性正面的工作氛圍。同時改善員工健康和工作環境的安全係數等。

2、戰略性改進。以員工爲導向、給員工授權或開展團隊建設活動、改進流程等。以員工爲導向、欣賞員工的表現，每一個人都希望受到尊重與賞識，管理者必須學習如何去了解員工的喜好、試着去滿足員工個人的期望，對員工的表現給予肯定。“授權”對今日工作環境而言，毫無疑問的是留住優秀人才重要的策略。爲了對員工提供不同程度的支持，管理者必須設法讓員工有能力獨當一面，並且避免對員工事事幹預、控制的事情發生。

3、建立離職面談標準化程序。

4、對管理層人員進行面談相關知識的培訓。

員工離職意味着他的一個職業生涯告一段落，另一個新的職業生涯即將開始。此時，企業如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結、評價，對其新的職業生涯進行必要合理建議，那麼對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業對員工個人發展負責任的表現。因此，離職面談是“以人爲本”的一種體現，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視，並納入員工關係管理體系之內，使員工離職後仍然能夠成爲企業的人力資源。

離職分析報告（二）

天士力集團，其前身是天津天使力聯合制藥公司，成立於1994年5月6日。市場範圍覆蓋了全國31個省市及東南亞、歐洲、南美、非洲部分國家。

公司現有員工2438人，科技人員比例爲5、09%專業技術人員佔比例爲6、8%銷售人員所佔比例爲50、8%，產業人員所佔比例爲37、4%。（見附表1公司員工現狀）公司員工中學歷逐年上升，具有較高學歷的年輕員工在公司中佔據主導地位，其中以研究院尤爲明顯，形成了以一批博士、碩士爲核心的公司研發隊伍，爲公司的可持續性發展奠定了良好的基礎，工作報告《離職分析報告》。目前，公司員工無論從學歷、年齡結構，還是從能力上都漸呈合理。（見附表2公司高學歷員工分佈狀況）

從公司1999至今的情況看，公司員工的流動率基本處於一種比較合理的流動狀態：每年進入公司的員工較多，同時，有少量員工由於各種原因離開公司，尋求自己的發展。爲了把握公司員工流動的趨勢，儘量減少公司的優秀員工流失，定期進行員工流動狀況分析是有必要的。

離職員工結構分析

1、員工離職狀況

從xxxx年01月01日至xxxx年06月30日，共有33名文員以上的員工離職，其中男員工爲22名，佔總數的67%，女員工11名，佔總數的33%；離職員工在公司平均工作時間爲20個月左右，工作時間在20個月以內離職的員工爲20人，佔離職總人數的60、6%，其中工作不到12個月的`員工爲16人，佔離職總人數的48、5%；離職員工較多的兩個部門分別爲：廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共佔離職總人數的27%；大學畢業分配來的員工爲11人，佔總數的33%，社會招聘員工爲22人，佔總數的67%；離職員工中包括兩名碩士和一名博士。

2、離職現狀分析

從員工離職現狀可以得到以下結論：男性員工的流動率較女性員工要高，男員工的離職率（67%）爲女員工離職率（33%）的兩倍；大學應屆畢業生在公司具有較好的穩定性，社會招聘員工的離職率（67%）高於大學畢業生的離職率（33%），約爲畢業生的兩倍；高學歷的員工忠誠度較高，員工離職人數較少；新員工對公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩定；員工離職主要集中在來公司的一年左右的時間中，佔離職總人數的48、5％，主要原因有四：沒有做好員工選拔工作，導致部分不符合公司要求的人員進入了本公司，造成部分員工不能勝任工作或不能適應本公司的工作環境或企業文化；公司爲員工提供的培訓和發展機會比較少，許多員工必須離開公司攻讀學位，從而造成人才流失；公司招聘時，沒有如實告訴員工公司的真實情況，造成少量新員工的預期和現實條件不符合，這既有新員工自身定位上的原因，又有公司主觀上的原因；公司內部的溝通渠道較少，新員工不能很快適應公司的工作環境。

員工離職原因分析

縱向比較，公司員工的流動人數有所增加，但是，流動率僅爲2、1%左右，比上一年的2、6%有所下降，和社會總體流動率（約爲5%）相比，公司的員工離職率是比較低的，員工離職原因呈現多樣化的趨向。通過對離職員工的訪談和調查，發現員工離職主要有如下幾個原因：

原因一：少數員工因違反公司規章制度和勞動紀律被辭退，其中3人因此離職，這對於一個組織維持運轉是有必要的，而且這個數字相對是比較低的，反映了公司員工具有較好的職業素質和職業道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉；

原因二：部分員工因不適應本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達不到工作崗位的要求的；不認同公司企業文化的；還有不能正確處理人際關係或工作關係而導致離職的；

原因三：部分員工因迫切希望進一步加強自身的專業知識而準備參加考研究生考試或因繼續攻讀學位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；

原因四：部分員工出於自身職業生涯發展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發展，從而離開公司；

原因五：部分員工因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預期而離開公司，或者認爲公司的內部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發展空間；

原因六：還有少數員工因家庭原因造成了離職。

公司採用的人才政策

公司領導根據對外部諮詢專家對離職員工所做的分析，廣泛聽取了公司員工和專家的建議，從如下幾個方面對公司的政策進行適當調整，以達到挽留人才，員工與公司同發展的目的：

1、加強員工選拔的力度。把好選拔員工的關口是預防員工離職的基礎，公司不僅要從備選人員的職業素質方面考察其是否適合應聘崗位，而且聘請人事測評專家參與員工招聘，對員工的個性特徵、發展潛力以及對公司的企業文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質類型、認同感上選擇最適合公司的員工。同時，考慮到應屆大學畢業生和高學歷人才的穩定性和對企業的忠誠度，加大了校園招聘的力度。

2、加強員工的培訓工作，選送員工進修。公司領導認識到，作爲成長型企業，知識型員工佔據了公司員工的主導地位，無論從員工個人的職業生涯規劃的角度考慮，還是從公司的長遠發展出發，加強對員工的培訓都是非常重要的。因此，公司進一步加強了培訓工作。首先，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓經理，對公司的培訓工作進行了系統的變革；其次，培訓內容更加豐富，既包括職業技能的培訓，也涉及公司管理、員工基本素質等的培訓。培訓方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內部培訓，也採用和大學、培訓公司聯合培養的方式，甚至採用委託培養方式培養在職碩士、博士，滿足有這種需求的優秀員工的需要。這種方式滿足許多優秀員工對職業生涯發展的需要。

3、適度關心員工。公司有一部分優秀員工確實是由於家庭原因而導致離職，公司領導努力從生活上關心員工，進行員工的工作滿意度調查，瞭解員工的思想狀況，及時發現公司管理中存在的問題；同時，對員工最關心的薪資體系、福利體系和培訓選拔體系進行了重大調整，受到了員工的好評，增強了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。

4、外部招聘與內部選拔相結合。公司認識到，外部招聘可以選拔有相應經驗的優秀員工，只需少量培訓就可以擔負起重任，滿足了近年來公司快速發展的需要，但如果作爲員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據離職員工的現狀分析，發現外部招聘員工的離職率是較高的，不利於公司的持續性發展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣。

【第3篇】員工離職分析及解決建議報告

關於員工離職分析及解決建議報告

職工的辭職報告簡單版

尊敬的公司領導：

在遞交這份辭職報告時，我的心情十分沉重。這段時間，我認真回顧了這x年來的工作情況，覺得來xxx建築公司工作是我的幸運，我一直非常珍惜這份工作，這x年多來公司領導對我的關心和教導，同事們對我的幫助讓我感激不盡。現在公司的發展需要大家竭盡全力，由於我狀態不佳，加上一些個人原因的影響，無法爲公司做出相應的貢獻，因此請求允許離開。

當前公司正處於快速發展的階段，同事都是鬥志昂揚壯志滿懷，而我在這時候卻因個人原因無法爲公司分憂，實在是深感歉意。

本人將在x年x月x日離職，以便完成工作交接，我希望公司領導在百忙之中抽出時間商量一下工作交接問題，並希望能得到離職的准許!

感謝諸位在我在公司期間給予我的信任和支持，並祝所有同事和

朋友們在工作和生活中取得更大的成績和收益!

此致

【第4篇】服飾公司員工離職分析報告

服飾公司員工離職分析報告模板

一、分析目的

通過員工離職及原因的分析，及時掌握公司發展過程中員工隊伍的流動狀況，發現公司目前存在的管理問題，擬提出合理化的建議。

二、離職分析

針對公司現狀-員工的缺少,經過幾天的內外調查，本人分析可能存在以下幾種原因，並給出相應的建議，希望對公司的管理提供一些思考。

1、人員聘用上採取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不到位的直接結果。對於管理崗位與技術崗位、操作崗位的考評標準是不同的，管理崗位依次注重素質修養、綜合協調能力、知識技能等，技術崗位則依次注重知識技能、工作經驗、個人特徵等。招聘工作不到位表現爲：

（1）對崗位的任職條件缺乏明確的'認識。

（2）對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。

（3）招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。

2、公司處於起步階段，凝聚力不強

企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助於工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好像和這個企業沒有什麼關係一樣。員工對於公司缺乏歸屬感。

3、員工對企業的前途缺乏信心

優秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業的發展，一個新員工來到企業一段時間後，往往會根據自己的瞭解對這個企業的前途作出判斷。如果他認爲這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，就會產生辭職的念頭。

4、溝通不暢

當工作中遇到困難或對工作有意見不能得到領導的及時幫助時，引起員工在心裏上的不滿。當這種狀況長期存在時就會使員工缺少了對公司的認同，缺少了工作的積極性，因此會選擇離職。

5、工資待遇問題

a、工資制度：薪酬的隨意性、定薪不明確、分配體制不規範嚴謹、不公正、不公平，通過提薪挽留即將離職的員工，此法只會帶來更嚴重的後果。

b、作息時間：時間較長，將一線操作與科室人員混爲一起，造成科室工作效率低下，消極情緒較高，此爲員工離職的主因。

c、獎懲制度：不管哪個方面，員工表現好還是不好，沒有相應的獎罰措施，導致惡習感染。

6、新進員工問題

a、要讓新進員工有一種賓至如歸的感覺。

b、公司場所及生產區的熟悉、辦公用品的申領、公司的相關規定告知義務有待完善。

三、員工離職率高的後果

1、增加企業的經營成本，影響工作正常進行

員工在離職前一段時期情緒低落績效不佳花費成本，招聘新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那裏則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形象造成嚴重的損害。

2、影響企業的凝聚力

企業人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的心理衝擊，這會導致員工對領導管理能力和公司前途的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣。一個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。

3、優秀人才的流失

目前服裝行業中，技術開發人員、中高級管理人員流失的現象比重嚴重，這無疑削弱了這些企業的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優秀人才時一個企業能否保持長期穩定、在市場上立於不敗之地的關鍵。

【第5篇】季度離職情況分析報告

季度離職情況分析報告範本

季度離職情況分析報告

一、整體離職情況分析

根據圖表顯示：

（1）從2009年開始，管理人員所佔的離職比例在逐漸遞增，且管理人員的離職人數超過當年離職總人數的50%；從11年開始，根據每年新進管理人員人數的增多，所以，離職數量也增多；

（2）核級焊工的離職比例呈遞減趨勢。前幾年新進的焊工均爲70後、80後，工作比較穩定，離職率相當較低。

十月是企業的離職高峯期。在這幾個月份裏面，我們要注意對員工行爲動態和思想變化的關注，可以適當開展一些對員工增加歸屬感有意義的活動，做到留住需要人才。

二、20xx年一季度離職情況

20xx年一季度共有8位離職人員，一季度的總體離職率爲1.26%。

（1）工作年限爲1-3年的離職比例高達87.5%，處於見習期人員離職比較高。剛參加工作，員工進入公司初期可能會感到現實和理想中的公司與他的期望不一致，或者對企業文化或工作不適應，外界稍有刺激或內部有矛盾，就容易導致離職。

（2）根據分析，要加強新進員工關心，防止人員流失；要發揮年限比較久員工的作用，加強對員工的榜樣教育和工作的有效溝通。

90後追求工作的彈性和靈活比較自我、希望得到尊重，這也是“90後”畢業生總體的處事態度。這種不穩定的工作心態體現在“90後”缺乏長遠的職業規劃。在管理90後員工時，一定要注意方式，充分調動年輕人的積極性，多聽聽他們的想法和思路，要讓他們從“被動接受”到“主動融入”。 37.5%，均爲核級焊工。不難看出，年後管理人員的離職率比較高，管理人員會在年前年後利用這個機會去找工作、面試等。工人這一期間，由於平時工作繁忙、累、困，趁着過年一鬆懈，回家後就直接不來工作。

以適當考慮，以後儘量選擇離工作地點近的人員，避免因爲離家遠而存在的離職人員，

三、離職原因彙總

據員工離職談話記錄表統計，一季度員工離職人數爲8人，5人爲員工主動離職，員工離職的首要原因是“工作地點和環境”，佔到了離職原因的27%，“個人發展空間”、“轉換行業”、“家庭原因”排第二，佔18%，其中家庭原因主要是離家較遠，在家附近已找到工作，其他原因所佔比重較小，以上數據不難看出員工離職原因中“工作地點和環境”佔有很大的比重。 根據離職原因分析，得出目前我們存在的.問題：

（一）職業發展空間不足。隨着員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考覈體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。

（二）試用期員工在應聘時沒有正確地估計進公司以後的勞動強度和難度，造成進來以後嚴重力不從心，或者與預想相差甚遠（現實與期望的差距過大），進而提出的離職。

（三）老員工在公司內的職業生涯模糊造成工作沒有動力和激情，自己又不願虛度光陰，感覺公司沒有適合自己的位置，自己沒有辦法在公司有更好的發展，進而提出的離職。

（四）核級焊工均很年輕，工作不穩定，不能吃苦耐勞。

四、應對策略

1、建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利於拓寬員工的職業發展空間，更有利於解決公司管理人員短缺問題。，應明確員工晉升的職位範圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考覈等流程。

2、因家庭原因離職的員工也不佔少數，不少員工抱着“落葉歸根”的想法，離家遠、無法照顧父母等問題也影響一部分異地工作的員工。如果員工的配偶或者父母能勝任公司的某項工作，可以考慮讓他們進入公司內部，穩定員工的心態，特別是對於一些公司的核心人員。

3、加強和職能部門人員進行工作生活上的溝通,提高管理能力,瞭解部門人員的心理狀況和生產狀況,積極提出對策。

4、將員工離職率納入每季度對基層幹部的考覈體系中。

5、綜合辦公室設計出一套離職問卷調查和談話問題，希望能從這些問卷和談話中，及時發現目前我們存在的問題。

【第6篇】員工離職調查報告分析

員工離職調查報告分析

員工離職一直是造成企業內部波動的重要原因，用人單位也並不希望人才隊伍不斷“飄搖”和更迭。日前，由北京中外企人力資源協會調研的2005年員工離職率調查報告出爐，報告對協會超過100家會員單位去年全年的離職情況進行了調研分析。其中得出了目前企業的離職率在13%的結論，而通過調研分析了離職的主要原因、離職高發羣體和高發期、本科生易離職等調查結果，廣大企業和求職者從中可以把握人才流向的一些重要脈搏。

離職的三大主因

由於受客觀環境的影響變化，不同的階段造成人才離職和更替的原因也不盡相同。那麼近一個時期，是哪些因素成爲影響“人心思動”的主導因素呢？通過這次調查報告顯示，“更好的發展機會”、“家庭、健康等個人因素”以及“對薪資福利的不滿”是排名前三位的造成員工離職的原因。

調查分析顯示，由於目前企業發展迅速，造成求職機遇和人才流動的頻繁。這也使更多的人有機會去遴選最適合自身發展的職位。智聯招聘職業顧問郝健說，現在是產生機遇的時代，每個人謀求自身價值和發展的空間也大大增加，“奔前程”而且奔個好前程是個人的頭等大事。因此，既然社會能夠提供出更多的發展機會，自然人才流動會相應增加。但是，這種流動也需要合理性，例如“扎堆”式的集中向某些熱門行業或職業擁擠或者大量的跨行業跳槽，則都是不正常的離職流動。另外，現今競爭激烈，人才面臨的各種壓力都非常大，也的確會有人出現“不能承受之重”的情況。而“對薪資福利的不滿”產生的離職始終都是員工離職的重要原因之一。

離職高發期的兩大時段

企業的發展都是長遠的建設和規劃，因此人才隊伍建設同樣是需要時間的。而從此次離職率的調查顯示，工作2-3年後的員工人羣是離職的第一個高發階段，而比較新的動向是在工作7年後的員工人羣呈現出第二個易離職的高發時段。因此，企業在進行人才培養規劃的時候，需要格外關注。調查結果顯示，工作2-3年的員工離職率最高，達到了33%，而工作年限超過5年則呈比較穩定的狀態，但是在工作7年以上的員工離職率達到了16%，特別是在製造業員工離職率則超過了20%，呈明顯增長的態勢。

本科生離職率偏高，工資是“誘因”

在此次調查報告中，還有一個值得關注的問題，本科學歷的員工與其他各種不同層次學歷的員工比較，是容易離職的一個羣體。其離職率在服務行業和其他行業類的調查中均超過了60%，即使在製造業中也達到了31%，大大高於以往認爲容易發生離職的低學歷專科生羣體。

專家認爲，工資是本科學歷員工高離職率的重要原因之一，這個層次的員工呈現出工資越高，員工離職率越低的特點。員工離職率低的.企業，其年平均工資一般都明顯高於離職率高的企業平均工資的一倍以上。人力資源專家李宏飛認爲，本科學歷的員工易離職，首先因爲這個羣體的數量比較大，就業人數高於研究生、博士等高層次的就業求職羣體，略低於專科生的羣體。但是目前的就業實際情況是，本科生往往在求職中所謀求的職位都會低於預期的理想職位，的確也有不少學生出於就業的壓力不得不暫時選擇中低層次的職位。但在積累一定的社會經驗和工作經歷後，本科學歷的員工普遍會去謀求爭取更合適的職位，換言之，他們的提升空間和潛力以及自身向上發展的動力都是最大的。不過，值得關注的是，過於關注實際收入待遇，也使本科生的離職顯得有些盲目和浮躁

【第7篇】離職的分析報告

離職的分析報告

我們主要從離職員工流失率、在公司服務年限、職務級別、學歷、離職原因等幾個方面進行分析。

根據公司自年1月至年11月期間公司員工的離職情況統計顯示，公司員工離職人數爲168人，其中公司減員政策調整流失47人，出現合同終止情況流失26人，無法勝任工作流失13人，自願性離職流失82人。年率離職率爲37.4%，且本年度由於個人原因（如：健康、結婚、進修、自行創業 、家庭因素）離職54人，離職率爲32.1%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

（一）離職員工在公司服務年限分析

分析：

本年度，離職高峯期發生在員工進入公司初期。根據分析公司一年以下離職的員工佔的比例爲48.2%。一個員工在進入新公司後一年左右的時間最容易出現波動，因爲他在加入公司前對公司有一個期望或一個理想模式，進入公司以後可能會感到現實的公司與他的期望是不一樣的，或者他對企業文化或工作不適應，在這種情況下，人容易變得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或內部突遇不順，員工會容易離職。再者，自7月開始，生產車間由於項目生產的需要，在原有定崗定編的基礎上進行了擴編，試用期內單位與個人雙向選擇不適合應招崗位的有56人，佔不足一年的員工離職率69%，應招崗位試用期內試用人員的流動性大，是造成員工在進入新公司後不到一年離職率增加的主要原因。

第二個離職高峯期發生在服務年限5年以上，佔比14.3%。經過5年多的.積累，員工個人能力、經驗已有了一定的沉澱，在這期間，如果這個階段公司不能激發起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業發展機會，他們會容易離開。加之佳隆公司的歷史沿革比較久遠，2007年重組之後企業中有絕大部分前身企業的員工繼續留任，隨着時間的推移，部分老員工的身體、能力狀況已經不能勝任現有的工作崗位，部分老員工選擇卸任回家享受天倫之樂，同時公司對已經不符合崗位條件的老員工在4-5月人員調整期間進行了勸退。以上三大原因是此階段人員離職率相對較高的主要原因。

（二）、離職人員學歷結構分析

分析：

根據圖表統計，在離職員工中，國中及以下學歷比例爲48.8%，高中/中專學歷比例爲30.3%，這部分人羣在公司組織架構中多爲一線生產員工，其文化程度不高，不會過多的考慮長遠的發展問題，多是着眼於眼前的利益，流動性比較大，當公司的薪資福利不能達到其原本的期望時，他不會過多的考慮公司是否給與其穩定的工作環境，正規的社保福利等因素，在同等強度勞動力作業的前提下，他們更會願意選擇每日高報酬的臨時工，一旦找到比現有崗位工資高而且可以用他們的企業，哪怕是臨時工，大部分存在這種想法的員工就會選擇辭職。同樣這類人羣在社會上的應招面比較廣，當公司發現其不能勝任本職工作時，公司會選擇辭退。大專及本科以上學歷離職率在20.9%，大專及以上的人員流失，一方面是因爲這部分人員擁有一定的學歷，當他們在企業積累到經驗時，往往會覺得自己能力方面有了很大的提升，如果公司不能激發起其工作熱情，或者員工看不到職業發展機會，他們會容易離開。另一方面，這部分人員多集中在重工機械兩廠的技能人才上（15人），佔大專以上人員流失率的42.9%，針對車間的數控操作工、鉗工、焊工，公司今年進行了擴編，在新進人員時，一方面陸續淘汰新入職技能偏差的人員，一方面淘汰進入公司1-2年但是勞動紀律不強、對公司集團歸屬感不強、技能相對老員工有所不足的人員，這就出現大專以上技能人員的離職；再者公司在4-5月份進行人員調整時，此部分被調整人員有12人，流失率佔大專以上人員離職率的34.3%。

（三）離職人數月度分佈情況分析

分析：

針對各月離職人數及離職率統計狀況，截止年11月份總離職人數爲168人，其中2月份、3月份、4月份員工離職率相對較高，原因分析爲：

1、本年度2月初爲春節，春節後一個半月是員工發生思想異動最常見的時間段，這一時間段是人才市場舉行大型春季招聘會次數頻繁、企業開始招聘新人或做人才儲備的最佳階段，對已有思想異動的員工來說，無疑是尋找新工作外部環境最佳的時間。這樣就導致了年初2-3月份員工離職率的增大。

2、4月份離職人員佔全年總離職人員的25.6%，居全年之首。原因在於4月份公司進行了人員調整，調整後勸退的人數在4月份離職總人數中佔了97.7%的比重，這是導致4月份離職率高的直接原因。

3、其他幾個月份員工離職率基本平穩。

（四）離職人員年齡情況比較分析

分析：

公司服務平均年齡在40-50歲的員工離職率最大，20歲以下的員工離職比率最小，據調查得出結論：

1、年齡在20歲年齡段的員工，公司招聘人數本就不多，其佔公司總人數的比例非常小，多爲剛出校門的學徒工，其思想還處在未完全成熟狀態，玩心重，本就屬於頻繁跳槽的羣體。

2、而年齡處於21-30歲這階段的員工，佔公司總人數的絕大比例，而這部分人羣的年齡段正處在與其職業心裏發生衝突，因此階段的職業心裏波動較大。