2022離職率分析報告【精品多篇】

2022離職率分析報告 篇一

員工離職一直是造成企業內部波動的重要原因，用人單位也並不希望人才隊伍不斷“飄搖”和更迭。

日前，由北京中外企人力資源協會調研的2005年員工離職率調查報告出爐，報告對協會超過100家會員單位去年全年的離職情況進行了調研分析。其中得出了目前企業的離職率在13%的結論，而通過調研分析了離職的主要原因、離職高發羣體和高發期、本科生易離職等調查結果，廣大企業和求職者從中可以把握人才流向的一些重要脈搏。離職的三大主因由於受客觀環境的影響變化，不同的階段造成人才離職和更替的原因也不盡相同。那麼近一個時期，是哪些因素成爲影響“人心思動”的主導因素呢？通過這次調查報告顯示，“更好的發展機會”、“家庭、健康等個人因素”以及“對薪資福利的不滿”是排名前三位的造成員工離職的原因。

調查分析顯示，由於目前企業發展迅速，造成求職機遇和人才流動的頻繁。這也使更多的人有機會去遴選最適合自身發展的職位。智聯招聘職業顧問郝健說，現在是產生機遇的時代，每個人謀求自身價值和發展的空間也大大增加，“奔前程”而且奔個好前程是個人的頭等大事。因此，既然社會能夠提供出更多的發展機會，自然人才流動會相應增加。但是，這種流動也需要合理性，例如“扎堆”式的集中向某些熱門行業或職業擁擠或者大量的跨行業跳槽，則都是不正常的離職流動。

另外，現今競爭激烈，人才面臨的各種壓力都非常大，也的確會有人出現“不能承受之重”的情況。而“對薪資福利的不滿”產生的離職始終都是員工離職的重要原因之一。離職高發期的兩大時段企業的發展都是長遠的建設和規劃，因此人才隊伍建設同樣是需要時間的。而從此次離職率的調查顯示，工作2-3年後的員工人羣是離職的第一個高發階段，而比較新的動向是在工作7年後的員工人羣呈現出第二個易離職的高發時段。因此，企業在進行人才培養規劃的時候，需要格外關注。調查結果顯示，工作2-3年的員工離職率最高，達到了33%，而工作年限超過5年則呈比較穩定的狀態，但是在工作7年以上的員工離職率達到了16%，特別是在製造業員工離職率則超過了20%，呈明顯增長的態勢。本科生離職率偏高，工資是“誘因”在此次調查報告中，還有一個值得關注的問題，本科學歷的員工與其他各種不同層次學歷的員工比較，是容易離職的一個羣體。其離職率在服務行業和其他行業類的調查中均超過了60%，即使在製造業中也達到了31%，大大高於以往認爲容易發生離職的低學歷專科生羣體。專家認爲，工資是本科學歷員工高離職率的重要原因之一，這個層次的員工呈現出工資越高，員工離職率越低的特點。員工離職率低的企業，其年平均工資一般都明顯高於離職率高的企業平均工資的一倍以上。人力資源專家李宏飛認爲，本科學歷的員工易離職，首先因爲這個羣體的數量比較大，就業人數高於研究生、博士等高層次的就業求職羣體，略低於專科生的羣體。但是目前的就業實際情況是，本科生往往在求職中所謀求的職位都會低於預期的理想職位，的確也有不少學生出於就業的壓力不得不暫時選擇中低層次的職位。但在積累一定的社會經驗和工作經歷後，本科學歷的員工普遍會去謀求爭取更合適的職位，換言之，他們的提升空間和潛力以及自身向上發展的動力都是最大的。不過，值得關注的是，過於關注實際收入待遇，也使本科生的離職顯得有些盲目和浮躁。這是大大不利於自身職業發展的弊病。

2022離職率分析報告 篇二

人力資源服務商發佈《20__企業離職與調薪調研報告》。報告說，20__年中國19個行業的員工離職率平均爲15.9%，爲2022-20__年的最低，其中it行業的離職率最高。

數據顯示，20__年員工主動離職率也創下五年來的最低紀錄，爲7.87：1，佔離職總人數的88.7%。而20__年主動離職與被動離職比率爲16.3：1，即主動離職員工佔總離職人數的94.2%。報告預期，20__年這19大行業的離職率將會上升，薪酬增長也將達到7.8%，遠超過20__年5.1%的水平。

某人力資源服務商《離職率調研報告》每年發佈一次。本次調研於20__年10-12月進行，共收集企業問卷3368份，覆蓋化工能源、金融、汽車製作等19個行業。高科技、製造業、房地產和消費品等四個行業的離職率報告同期出爐。

主動離職減少員工滿意度下降

調查顯示，八成以上的企業經營業績在20__年年底陷入最低點，這一變化也改變了薪酬增長和跳槽離職的節奏。人力資源管理的策略從“人才爭奪”轉向“人才培養”和“成本控制”。20x、20__年19個行業的平均離職率分別22.3%和23.1%，20__年只相當於20__年的70%。

調查數據顯示，行業間的離職率差異並不明顯。離職率最高的行業是高科技18.3%，離職率最低的行業是生物醫藥，爲12.6%。但是職能間的離職率差異迥然：營銷類崗位的平均離職率最高，達到29.9%，主、被動離職率比接近19：1；其次爲技術研發類的崗位，平均離職類爲26.6%；主、被動離職率比爲13.6：1；生產類崗位離職率爲14.1%，主、被動離職率6.5：1；行政類職位的離職率最低爲6.2%，主動與被動離職率比爲3.4：1。雖然此次調查數據與20__年營銷類離職率38%，技術類33%等不可同日而語，但是離職率高低的排行與20__年如出一轍。

受經濟不景氣的影響，20__年主動離職率人羣明顯減少。20__年全國最大的招聘網站共發佈職位850多萬，雖然與20__年接近，但是20__年1-6月份發佈的空缺職位相當於20__年同期的75%。工作不好找，使得人心思穩。另一方面，由於薪酬增長放緩，特別是企業間和行業間的薪酬差異縮小，通過跳槽實現薪酬的跳躍性增長變得越來越困難。如果考慮到通過一些非常手段迫使員工提出辭職等因素，那麼實際主動離職率的比例更低。調查顯示，基層員工的離職率和主動離職率最高，分別爲29.2%和20.5：1；中層高管理和技術人員（主管/經理/總監）爲16.5%和11.6：1，高層管理和技術人員（副總裁/總經理/總裁）僅爲7.2%和1.6：1。

但是調查也顯示，儘管主動離職人數減少，但是員工對僱主的滿意率卻沒有相應提高，而僱主對員工的滿意度也呈現下降趨勢。薪酬是員工的最大的不滿，其次是不滿於企業對經營狀況的祕而不宣，排列第三的是企業對員工的關愛不夠。而僱主對員工的不滿多爲工作知識和技能不足，敬業度和忠誠度。

某人力資源服務商薪酬調查部分析認爲，經濟危機對職場人士的心理帶來了深刻的影響。減薪裁員、內部調動、強迫休假、縮減部培訓等等，雖然減少了企業人才成本，但也影響了員工士氣，職場中人普遍存在狀態低迷，工作效率降低，工作意願不強。不過，根據以往經濟週期的運行規律，隨着經濟增長，員工離職率將逐漸回升，並可能在短時間出現跳槽高峯。

20__年加薪預期7.8%

受經濟不景氣的影響，20__年調薪幅度相比20__年跌幅逾50%，爲5.1%。但欣慰的是，調查數據顯示企業在20__年預計調薪幅度、調薪次數等方面的預期都好於20__年。

某人力資源服務商的調查發現，超過三分之二的受訪企業表示將在20__年增加人才管理預算。由於經濟不景氣影響而造成加薪滯緩的高科技、物流、貿易和機械製造等行業，將在20__年予以“補漲”。而未受影響的互聯網、快速消費品等行業20__年的加薪幅度則等同於、甚至小於20__年。另對19個行業的200多家領先企業調查發現，在20__年憑藉實力積極招聘和儲備人才的企業，20__年的加薪幅度也較小。

由於對20__年的經濟局勢有不同的預見，一半以上的企業將保持甚至擴大員工現有薪酬中浮動比例，“績優”的員工將獲得更高的收入。同時，八成以上的企業稱，在人才競爭中將首先考慮“加強僱主品牌建設”或者“擴大僱主口碑傳播”，而不是“提高員工薪酬福利”。事實上，很多企業將20__年的業績增長首先歸功於“開支節省”、“國家政策”或“全球經濟好轉”，而“員工的努力和配合”的作用不明顯。

20__年工資水平佔gdp的8%，而國務院預測20__年的物價將達到5%。某人力資源服務商薪酬調查部預計，20__年企業提供的薪酬將更具有彈性，同時將會根據業績和物價指數的波動，多次調整員工薪酬。

2022離職率分析報告 篇三

（一）主要離職原因調查說明

1、不適應倒班工作：主要集中在應屆學生和無工作經驗者；因之前無倒班工作經驗和夜班工作經驗，對於三班兩倒上12小時休24小時工作制表現出不適應，尤其對夜班工作反應強烈，試用期是離職較多的不穩定期，倒班工作尤其是夜班工作是員工離職的主要因素； 2、身體原因：多集中在已從事倒班工作3-6年，年齡在28-32之間的老員工身上，由於常年倒班工作，身體超負荷，生物鐘紊亂，婚後投入家庭、孩子方面的精力較多，需要正常的作息時間以滿足各方面的需要，導致離職；

3、失地動遷：自20__年起，新區投入大規模建設，周邊農戶陸續被政府徵地動遷，失地農民除獲得大額補償款外，動遷後的住址也遠離公司，公司內涉及動遷的員工或因得到大額補償款心態發生較大變化選擇自營後申請離職，或因搬遷後上下班距離較遠申請離職。因動遷引發的離職陸續還會增加；

4、停產待工：20__年2-6月公司一度因無訂單導致開工不足，此期間一線員工平均工作天數不足往常的一半，工資收入明顯降低，在連續兩個月出現此類狀況的情況下，導致部分員工的離職；

5、個人原因：本地員工主要是因爲在照顧配偶、子女、父母的同時，影響其正常工作；外地員工因常年在外地打工，與家人相處時間較少，從而導致員工離職；

6、基層管理問題：基層管理不當主要有下幾方面原因，第一、基層管理者本身的素養及知識結構；由於我們招工的條件的限制，車間多數員工都是高中同等學歷，加上之前沒有過管理方面的工作經驗，在通過競聘走上基層管理崗位的時候除了在技術方面可以指導員工外，管理方面更多的是在按照上級指示工作，在需要發揮管理能力與員工進行溝通或解決一些突發問題的時候顯現出缺乏應對措施，導致了一些本來可以在萌芽狀態解決的事情不斷昇華；第二，自身定位及管理方法和技巧，一些組長和工段長拿捏不準自身崗位定位，對日常學習的知識缺乏靈活轉變不能活學活用，導致一些員工對他們失去信心，促使離職； 7、其它原因：無固定休息、周邊就業機會增加等因素也會導致員工產生離職想法；

（二）應對措施：

1、對無工作經驗的新工和校內招收的學生進行“職業化訓練”培訓，在上崗之前進行軍訓，並在試用期內安排一對一的師傅進行傳幫帶，幫助他們逐步進入工作角色；

2、針對基層管理問題，一方面明確班組長的角色定位，定期進行班組長職業化訓練，組織班組長間的交流討論，針對問題開展提升管理技巧的培訓；另一方面，鼓勵基層管理者在職學習，出臺“員工在職進修管理辦法”針對在職期間取得國家認可學歷的本科以上員工公司給予一定的獎勵；第三方面，引進管理專業應屆畢業生，從車間主任助理崗位起步，定向培養，逐漸打造一支專業知識與技術經驗相融會的基層管理團隊；

3、針對失地農民工離職，公司與新區勞動就業中心合作，針對在職失地農民及再就業失地農民進行思想引導及就業培訓，使其充分認識到只有擁有一份穩定的工作才能支撐一份美好的生活，合理支配失地補償金，糾正職業心態，減少離職；

4、實行“員工出勤補償計劃”，針對因公司原因導致的員工開工不足，出勤率低，給予相應比例的補貼，確保員工日常收入的相對穩定，保證員工生活的正常開支，減少因開工不足導致的員工離職；

5、加強員工離職管理。定期進行離職數據的統計。監控公司人員流失情況。規範離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力資源工作人員與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。

員工離職除上述分析說明中已知的顯性問題外，還有諸如人際溝通，環境因素及員工心態、家庭影響等隱性因素，控制企業員工的合理流動還需要結合公司文化、員工結構、年齡層次等方面採取具有針對性的措施，全員參與，共同爲企業員工離職控制在合理範圍內而努力。

2022離職率分析報告 篇四

一、調查目的、對象及方法

1、調查目的

爲了更加清楚全面的的瞭解員工離職的原因，從而找到合適的解決方法提高公司員工的滿意度和幸福度，使他們爲公司創造更大的價值。改進公司管理模式使公司管理更加科學和人性化，實現公司可持續性的和-諧的發展。

2、調查對象

通過對本企業近4年的離職記錄進行統計及進行發放問卷的方式進行調查。本次調查共統計離職記錄190份，發放問卷200份，收回問卷200份，問卷有效率100%。完全符合抽樣調查的原則，該樣本具有代表性。

3  調查方法

主要採用問卷調查法、數理統計法、文獻資料法等研究方法。在查閱國內外有關人力資源文獻資料基礎上，對問卷進行認真設計，對回收的調查問卷運用統計學軟件進行分析，並根據調查統計結果提出相關對策。

對於企業員工來說，離職相對較小，從時間、成本、組織工作量來說很方便。再而普查的結果更爲準確。

二、調查內容

1、員工離職原因

從調查結果看，員工離職原因主要可分爲薪酬水平原因（60%）；薪酬的公平性或激勵性原因（32.1%）、個人身體、志向或家庭原因（25%）、缺乏足夠的職業發展機會（34%）、個人價值得不到體現（27%）、難以承受工作壓力（25%）、個人性格與工作內容不相適應（10%）、團隊氛圍原因（20%）、辦公環境原因（30%）、行業性質或政策原因（5%）。

在通貨高度膨脹，CPI不斷攀高的情況下，薪酬水平無疑成爲員工離職的首要原因，佔60%，薪酬的公平性或激勵性原因佔32%；同時越來越多的人開始根據自身情況，對自己的職業生涯進行重新規劃，其中選擇缺乏足夠的職業發展機會而離職的佔34%。

2、員工離職時間

調查結果顯示，員工的離職高峯期集中在第一季度，佔總離職人數的53%，春節後成爲員工跳槽的高發期，其後的三個季度中，離職率逐季下降。這成爲一種普遍規律，不同崗位間差異性不大。

3、離職員工工作年限

離職員工在本公司工作年限在4年以上的有11人，佔6%；2-4年的有31人，佔16%；2年以內的有48人，佔25%；1年以內的有100人，佔53%。工作在一年以內的員工辭職率比較高，工作在一年內員工思想不穩定，仍處於選擇期，工作在2年以上員工相對比較穩定。

4、離職員工籍貫

調查顯示，離職員工籍貫爲本地區有80人，佔42.1%；在外地有110人，佔57.9%，表明在企業中當地員工相對比較穩定。

5、離職員工文化程度

離職員工中國小及以下文化程度的有22人，佔11.6%；初、高中的有28人，佔14.7%；大專及以上有130人，佔68.4%。企業中大專以上員工離職率較高，大專以上員工具有高等教育學習經歷，很多人不願意一直從事一線崗位工作，同時在積累經驗後，工作經驗爲跳槽增加類籌碼。

三、調查分析

1、1年一般會出現在初涉職場未滿兩年的時間段。主要受嘗試性就業心理的影響，很多人抱着“先找份工作做起來，不好就換”的心態開始第一份工作，或者想象這個行業或這家公司“不錯”而進入企業，當發現環境、人際關係、工作責任和強度等不能適應時，便果斷離職。

2、近年來，隨着勞動力受教育程度的迅速提高，對收入的預期也在提高。年輕、受過教育的員工對薪酬的期望值更高。由於專業特徵強，多數企業不願跨行業招募，而行業內人員的頻繁流動又使企業不願提供專業培訓，提高薪酬成爲招人、留人的最好手段。

3、管理方式粗放。管理方式粗放，形式單一，使員工產生牴觸情緒，而很多幹部是從技術做起，缺乏專門的管理溝通經驗，導致部分員工帶情緒離職。

4、專科以上學歷人羣離職率最高。經過兩三年的成長，不少人認爲自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權。在中國，很多人認爲如果不能在兩三年裏獲得提升，那就意味着在這家企業的前途終結。這個年齡層的離職常常是爲了尋求“升位”。

5、工作延點，沒有節假日，正常的公休得不到保證，員工幸福指數下降。

四、調查總結與建議

1、改變管理方式。在“80後”員工日益崛起的今天，企業如果不能儘快轉變管理策略，將會面臨更加嚴峻的人才管理危機。除了薪酬以外，員工更加關注自身的發展，更加重視自身價值的實現，更需要得到的是公司對他們能力的認可和肯定。

離職率分析報告 篇五

離職調研報告

一、總則

（一）適用範圍

公司下屬房產板塊，具體包括工程部、預算部、招標辦、人力行政中心、財務中心、總經辦、產品研發中心、策劃部。本分析報告數據未包括商管公司。

（二）分析目的

1、通過對月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。

2、通過對各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，並提出合理化的建議。

（三）數據來源及計算方法

1、分析數據來源

本分析報告涉及的離職數據，均來自於公司各月份的人力資源報表。

2、計算方法

員工（月)年度離職率=（月）年度累計離職人數/（月）年度累計在崗人數x100%，其中，（月）年度在崗人數=（月）年初人數+(月）年度內累計入職人數

二、離職數據分析

爲更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。

（一)年度離職率(總體離職率）

20xx年度總體離職率=48人/（58人+75人）*100%=36.09%

從以上數據可以看出，公司年度總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。因公司新開發項目啓動，20xx年新進人員75人，比年初公司總人數增加了一倍，且本年度新進人員離職率爲30.6%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

（二）各月份離職率

從以上數據上看，公司在20xx年上半年度離職率較低，下半年度離職率呈現明顯偏高趨勢。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現爲：第一，受臨近春節人才市場需求量不大、年終獎金髮放等因素影響，員工在1月、2月離職的願望不強。第二，公司分別在本年度3月、9月組織了大規模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現偏低的趨勢。

同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的'離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現爲：第一，在3月份，本地區房地產人才市場的人才需求數量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現大篇幅的針對房地產行業的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數已遠遠超過1、2月份離職人數的總和。

第二，受公司內部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規模招聘，也受此因素的影響。

（三）各崗位序列離職率

根據公司的業務發展流程，本部分將公司各崗位劃分爲管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便於對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務中心、招標辦及總經辦，工程類包括工程部、預算部，策劃類包括產品研發中心、策劃部。各崗位序列的（年度）

從數據上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率。可見，公司業務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發展的房地產企業來說，此種人員結構流失極爲不合理的現象對公司業務的發展將產生極爲不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

爲便於對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分爲中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人及以上，從數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度總監級人員的離職總人數爲4人，佔中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監離職表現的尤爲明顯。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩定性不高，以致出現策劃部門頻頻“換帥”現象。

員工離職因素分析

根據對成都房地產市場各崗位薪資水平的瞭解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產行業薪資總體水平的80分位左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關係不大。本報告認爲，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關於公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。

（二）職業發展空間不足。隨着員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考覈體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。

（三）公司凝聚力不強。企業文化的建設關係公司人才隊伍的穩定性。飛森公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。

（四）獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。

四、建議

結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

（一)建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利於拓寬員工的職業發展空間，更有利於解決公司公司管理人員短缺問題，這爲項目儲備合格的項目管理人員尤爲有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別(如：總經理級、總監級、經理級及主管級別等）並嚴格區分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位範圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考覈等流程。

（二)清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心(部門）負責人崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除業務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：第一，管理者作爲“導師”要擔負起輔導本部門員工業務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

（三) 加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善，第一，離職數據的統計。人力行政部應定期統計集團範圍內的人員流失數據(包含年度/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

五、結論

一個穩定的、優秀的人才隊伍，對公司發展戰略的實現起到至關重要的作用，通過此報告希望引起公司領導對員工離職情況的高度重視。

離職率分析報告 篇六

離職分析

我們無法忽視近些年企業的離職率，也不能無視離職申請表背後的羣體特性。只有做好離職分析，才能從根本上解決問題。

作爲HR，我們會經常見到離職分析報告，這一點毋庸置疑。而對於這份報告，很多時候是一個數據統計的工作，所以，做好相關的數據統計，其實是離職分析的基礎。要做哪些數據統計呢？本文就此與大家做個分享。

從離職分析的內容出發

1、整體離職分析：以年度離職率進行統計。每年度或者每季度、月度爲單位進行羅列、總結，這個時候，我們需要統計相關週期的離職率；

2、主動離職比例分析：很正常的一個數據就是主動離職比例會大於被動離職比例，這個時候，我們需要參考行業數據，從行業主動離職比例進行參考：公司的主動離職比例是否偏高，再具體進行分析；

3、離職率職能差異分析：職能分析是我們常常做的，通俗一點就是分中心/部門進行離職率統計，從中我們可以得出相對穩定的崗位爲人力行政、財務、採購物流，而相對不穩定的爲銷售類、生產類崗位；

4、離職率各職位等級差異：從定義高層、中層、主管、專業技術、一般職員和基礎操作人員進行分類統計，同比比較及分析；

5、主動離職原因分析：

6、被動離職原因分析：

總結

不管離職分析做得如何到位，我們對於分析報告的目的要搞清楚：反饋相關信息，對於不足之處進行改善推動。凸顯問題、提出改善建議，體現了此份離職分析的含金量，當然，最後會對相關計算公式進行說明，這個爲基本前提。

從現有很多公司的離職分析來看，領導把離職分析當作HR的統計工作，起不到引導、提醒的作用，更別說改善作用了，所以對於這一點，建議如下：

1、改善的點從當月最突出的問題出發；

2、對於需要改善的點，需要採取事前提醒、事中溝通、事後跟進的措施；

3、不管HR在公司的地位如何，發出預警信息會比沒有發出預警信息要好很多，而忙於招聘工作之餘，關注管理人員的管理風格，能夠幫助HR在做新人培訓時，提醒新人需要注意的地方；

4、對於很多主動離職的人來說，非到萬不得已，都不會離開。所以，理解他們，事後瞭解原因，要比當場問明原因來得好。很多時候，事後的一個電話回訪，瞭解相關情況，會比在做離職面談時真實得多，所以可以考慮開展員工離職後一個月內進行電話回訪的工作。

5、很多時候，我們會想着怎麼去推動或者留人，但是實際實施下來，都是雷聲大，雨點小。公司能夠提供或者直接撥付下來的資金很有限，這個時候的HR，就需要像做行政後勤服務工作一樣，注重對一些細節福利的操作：比如關注出現心態、思想問題的人員及相關福利的側重、部門員工出現異常考勤的提醒等等。

從離職主體出發：以“人”爲中心分析

人=10%（人力）+20%（行政）+70%（本部門）

說明：

①離職原因有10%是因爲人力資源中心沒有做好完善的人力資源優化工作（工作沒有發揮所長）；沒有及時發現員工異動情況並做出分析，預防發生離職現象；沒有主動做好薪酬待遇調整政策以迎接人力市場變化（薪酬調整的滯後性）；沒有及時改善員工與主管的關係。

②離職原因有20%是因爲行政中心沒有完善行政制度，宿舍條件沒有做到人性化服務，食堂沒有管理到位等情況。

③70%（本部門）=55%（上級）+5%（下級）+10%（同事）

說明：

（1）離職原因有55%是因爲上級工作任務分配不均、任務與薪酬不成正比、工作理念不一致、工作不開心、得不到應有的培訓導致工作開展以及工作目標的不明確、溝通平臺缺乏等；

（2）離職原因有5%是因爲下級工作沒有依照計劃完成導致整體工作沒有完成、下級離職頻繁對上級的心理刺激作用；

（3）離職原因有10%是因爲同事工作上的不配合或者關係不融洽。

④70%（本部門）=40%（上級）+30%（同事） [針對一線工人分析]

說明：

（1）離職原因有40%是因爲工價不合理、工序分配不合理導致賺錢不多、工序沒有完全明白造成經常返工、操作技能缺乏足夠多的培訓、溝通平臺缺乏等；

（2）離職原因有30%原因是因爲同事配合度不足，導致經常性壓貨或者沒有貨、工序中配合不足導致經常返工、交流不習慣導致關係不融洽等。

針對建議措施

一、分析各部門的流失率，做一個排名。公佈各部門的流失率本身對於部門管理者是一個警示和壓力，對於那些流失率高的部門，曝光後，會給他們帶來壓力，從而促使他們改進部門的管理，降低流失率。對於流失率最高的部門，還應該具體分析原因，幫助部門管理者找到問題的原因，有針對性地改進（操作時需要附上發佈排名的用意，否則易產生誤解）。

二、分析流失人員在公司的工作年限分佈。這個可以展示很多信息，如果是半年之內新人流失率很高，說明極大可能是招聘環節出了問題。如果是3年以上的老員工較多，說明是員工的發展需求沒有得到滿足，公司發展較慢。

三、分析流失人員的績效情況。如果流失人員當中平時績效考覈優秀的人較多，例如佔比50%以上，那說明公司的問題很嚴重了：留不住優秀人才。如果是績效考覈較差的人較多，例如C/D等級的人佔比超過50%，說明公司的管理問題不是很嚴重。

四、還可以對流失人員的學歷情況進行分析，對層級情況進行分析，對年齡分佈進行分析，這樣就可從多方面來揭示人才流失的真正原因，找到真正的問題。而且這些分析之間可以互相驗證，從而使得分析更加客觀和有深度，也更加令人信服。