獎金分配方案精品多篇

最新獎金分配方案 篇一

適應醫療衛生體制改革的新形勢，更加合理、公平、規範、科學的進行獎金的核算與分配，有效的調動醫院職工工作的積極性，充分發揮經濟槓桿的作用，促進醫院各項工作再上一個新臺階，更好的爲社會提供高效、安全的醫療衛生服務，我院採用科室成本覈算與績效考覈相結合的獎金分配，即嚴格執行國家機關政策，又降低了病人負擔，並促進了醫院的發展，是目前醫院比較科學適用的一種方法。

1成本覈算

1.1覈算對象劃分

①臨牀科室②醫技科室③輔助供應部門④行政管理部門。（行政部門覈算本文暫不討論）

1.2額定科室任務

1.2.1額定工作量

包括：工作時間、門診量、收治住院病人數、病牀週轉次數、牀位利用率、手術例數、新技術或新項目開展例數、專業設備利用率。

1.2.2額定耗費量

包括：固定成本的額定和科室變動成本耗費計劃定額的核定。

年固定成本定額=上年平均月佔用量×12個月×（1+本年變動增減%）

年變動成本定額=上年平均月耗費量×12個月×（1+本年收入增減%）

1.3科室收入覈算範圍

1.3.1直接收入

掛號收入、牀位費、診察費、護理費、會診費、治療費（含輸血、輸氧、注射費、輸液費、監護費、分娩等）、處置（換藥、灌腸、導尿、胃腸減壓、血糖測試、一次性衛材等）、門診手術費及麻醉費、其它醫療收入（特需服務費、家病往診費、取暖費等）。上述收入100%記入臨牀科室。手術費及麻醉費按比例分別記入手術室和臨牀手術科室。

1.3.2間接收入

化驗收入、病理檢查收入、核磁收入、CT檢查收入、X光檢查收入、超聲檢查收入及各類電診檢查收入、核醫學收入、窺鏡檢查收入、高壓氧治療收入、放療收入、介入治療收入。上述收入按比例分別記入臨牀科室和醫技科室。

1.3.3科室收入

科室收入=直接收入+間接收入

1.3.4收入扣除項目

藥品收入不在收入覈算範圍內。

1.4科室成本覈算範圍

1.4.1直接成本

臨牀科室：人員費用（含三險一金、夜餐費、勞務費、科室臨時工工資）、辦公用品、醫療表格、衛生材料、低值易耗品、氧氣成本、血液成本、消毒藥費用、清潔材料、科室設備耗材等。上述成本費用100%記入臨牀科室。

醫技科室：人員費用（含“三險一金”、夜餐費、勞務費、科室臨時工工資）、辦公用品、醫療表格、衛生材料、低值易耗品、消毒藥費用、清潔材料、科室設備耗材、限額設備維修費等。上述成本費用100%記入醫技科室。

1.4.2間接成本

醫院管理成本和後勤保障供應成本包括：行政職能和後勤人員、藥劑人員費用、其他社會保障費、辦公費用、印刷費、水電費、電話、網絡通訊、取暖費、取暖煤、差旅費、車輛交通費、維修費、租賃費、培訓費、招待費、污水處理、消防、設備年檢、製劑用煤氣、洗滌費、廣告費、宣傳費、報刊雜誌費、手續費、醫療賠償費、貸款利息、福利費、工會經費、勞務費、委託加工費、固定資產折舊、科研費用、審計費、網絡軟硬件費、按財務規定限額的其它資本性支出等。

上述成本費用醫院儘可能按量化定額標準的比例進行分攤，分別記入臨牀科室和醫技科室。常用的分攤方法有直接法、權重分配法等。

科室支出=直接成本+間接成本

1.4.3支出扣除項目

藥品費、專項補助和專用基金列支項目成本、離退休費、職工獎金、交通肇事等費用。

2績效考覈

績效考覈可採用百分制。

2.1工作效率考覈25分。勞動強度：收治病人數、診治疑難危重病人數、手術例數（並按醫院規定的分類標準）、醫生完成門診人次、醫生負擔住院牀數、；護士護理病人數量、參與手術檯次數牀位利用情況：牀位利用率、病牀週轉次數、術前平均住院日、出院患者平均住院日等。

2.2醫療質量考覈30分。診斷符合率、治癒好轉率、院內感染率、危重病人搶救成功率、病死率、住院病人三日確診率、無菌手術化膿率、差錯事故發生率、病歷書寫合格率；護理質量優良率、護理理論考試、技能考覈達標；大型設備檢查陽性率等。

2.3科室管理考覈30分

服務質量：要突出對服務流程的人性化，進行病人滿意度調查，用服務對象的滿意程度來反映工作中的服務質量，就醫患者滿意度不低於90%、無違紀違章和病人投訴現象。

科教工作：科室的帶教、參與繼續教育的各類培訓、發表創新科研成果、論文發表、新治療新技術的運用與開展等。

勞動紀律：無遲到、早退、曠工，出勤率在90%以上、

2.4藥品比重考覈15分

雖然在成本覈算中藥品不計收入，但是有些醫生仍開大處方，增加了患者負擔，爲了避免這種現象發生，我們根據不同科室制定出不同的藥品比重，用這個指標來控制各科室的藥品收入。

3科室提獎覈算辦法

①臨牀科室

實發獎金=應提取獎金額－績效考覈扣獎

應提取獎金額=收支結餘×提取比例×調節係數-個人所得稅

收支結餘=科室收入-科室支出

其中：提取比例可按權重係數法、階梯排列法、人均效益法等。

調節係數主要是平衡無法承擔全部成本，但勞動量又大的科室。

績效考覈扣獎=分值×扣分

分值=應提取獎金額÷100分（績效考覈100分）

②醫技科室

可以按上述方法覈算也可採用單機覈算。

③輔助供應部門按臨牀平均獎計算。

④行政管理部門按上述三項的平均獎計算。

⑤幹部獎金等級劃分，由醫院自定。

合理的獎金分配方案是醫院激發職工積極性，促進醫院發展必不可少的一個手段。成本覈算是醫院經濟管理的基礎工作，醫院實行成本覈算其目的是通過對醫院和醫療服務成本的核算以管理更新醫院經濟管理的觀念，提高醫院全體員工的成本意識，減少浪費，從而提高醫院的社會效益，增加醫院在市場經濟條件下的競爭能力。但單純利用成本覈算，科室必然把主要精力全部集中在科室收入方面，對病人進行不必要的檢查和治療，這樣必然會增加患者的負擔，另一方面，又會在降低才能本上下功夫，重複使用衛材，其結果必然使醫療服務質量下降；單純以績效考覈發放獎金，分配獎金來源與收入無關，這樣也不利於醫院的發展。

我們醫院採用的科室覈算與績效考覈相結合的獎金分配覈算辦法，是考覈科室醫療服務效益的有效方法；有利於提高醫療服務質量；能正確反映科室的管理水平；有利於調動職工工作積極性；有利於醫院加強經濟管理。它採用多項複合性元素參與獎金覈算，符合當前醫療機構財務管理的要求，值得醫院之間相互借鑑和實際應用。

獎金分配方案 篇二

轉眼又到年終了，通常在企業中都有發放年終獎金的習慣，年終獎對大家來說可謂是愛恨交加，然而年終獎金的發放需要考慮哪些因素？才能使得獎金的發放更爲合理？這是時下每個企業都要考慮的問題。

實踐中，企業在設計年終獎金分配方案的時候，應該綜合考慮組織、團隊和個人三個層面的貢獻和績效來設計獎金分配系統。即基於組織、團隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。

封閉式年終獎金分配方案

步驟一：確定企業獎金包。

根據企業的整體經濟效益確定可以發放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。

第一種方式是採取企業的利潤爲基數，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。

舉例：某公司年終的利潤額爲1000萬，按照規定提取10%的比例作爲員工的年終獎金髮放。如下表所示。

第二種方式是採用累進分享比例的方法，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段採用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。

舉例：某公司規定利潤額的達標值爲300萬，300萬利潤以內分享比例爲6%，在300萬到800萬之間分享比例爲12%，800萬到1500萬之間的分享比例爲16%，1500萬以上的分享比例爲22%。如下表所示。

第三種方式是採取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的淨利潤比例也越高。

舉例：某公司利潤率在2.5%以內的，則不發放獎金；2.5%～5.0%之間時，則提取淨利潤的8%來發放獎金；當公司的利潤率處於5.0%～7.5%之間時，則提取淨利潤的10%來發放獎金；以此類推。

步驟二：確定企業各部門戰略貢獻係數和部門績效係數。

部門戰略貢獻係數是表明企業各部門對企業的戰略貢獻的差異，需要企業對各部門的戰略貢獻能力進行評價。考慮到部門之間的協作與團結，儘量不要將各部門戰略貢獻係數差別太大。比如：通過對各部門的戰略貢獻能力進行評價，可以將組織內的各部門戰略貢獻係數界定在[1.2～0.8]之間，戰略貢獻係數變動單位爲0.1.通常各部門的戰略貢獻係數跟企業所處的商業週期、企業戰略、企業經營重點、企業文化、企業所處的行業、企業營銷模式、企業核心人力資本等因素有關。

舉例：某企業各部門戰略貢獻係數。

步驟三：確定部門獎金包。

舉例：假如某部門A對公司戰略貢獻係數爲1.2，部門績效係數爲1.1，計算得出部門A的獎金係數。

步驟四：確定員工崗位績效係數。

1、根據定量與定性考覈指標，得出員工個人績效考覈結果；

2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；

3、管理層根據實際情況設計個人績效考覈結果與個人績效係數之間的對應關係，比如，超出期望的員工，崗位績效係數爲1.3/1.4.

步驟五：將部門獎金包分配到崗位。

將員工崗位績效係數乘以員工月基本工資（也可以根據職位價值評價點數來計算），彙總。

獎金分配方案 篇三

公立醫院績效考覈與分配的實踐與體會

醫院績效考覈是醫院管理的重要手段，是指採用科學的考覈方法對照統一的績效考覈標準，按照一定的程序，對醫院一定時期的綜合管理水平和經營業績，做出客觀、公正和準確評價的過程。建立一套科學、系統、客觀、實用的績效考覈與分配體系，對準確反映醫院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構建符合新醫改方向的激勵約束機制，強化醫務人員的責任意識、規範意識、質量意識、服務意識、成本意識，促進醫療服務質量和醫療技術水平的持續提高，爲人民羣衆提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務具有重要意義。

醫院績效量化考覈的實踐

我院是一所綜合性縣市級二級甲等醫院，在職職工816名。設置行政職能科室12個，臨牀、醫技科室33個，後勤保障科室9個，開放牀位520張，現年門診量36萬餘人次，年收住院病人3.5萬餘人次，年業務收入近1.5億元。2004年我院推行了全員聘用競爭上崗，之後在聘用管理中又提出在全院實施績效量化考覈的管理思路，2005年績效量化考覈模式逐步得到完善，實施至今已有5年的歷程。

一、績效量化考覈體系的建立

我院借鑑和汲取了平衡計分卡(BSC)和關鍵業績指標（KPI）等先進績效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的績效量化考覈體系和方法。考覈體系可簡單概括爲爲“兩個方面、三個層級、五個維度、七條主線”。

兩個方面：行政管理考覈，醫療業務考覈。 三個層級：科內自控考覈，職能科室對臨牀、醫技、後勤保障科室考覈，院領導對職能科室考覈。

五個維度：醫療質量、服務水平、工作效率、經濟效益、創新能力。

七條主線：門診及醫技診療、臨牀住院醫療與護理、院內感染控制與防保、人力資源開發與財務管理、經營管理與醫療環境優化、政治思想與行風建設、安全與後勤保障。

二、績效量化考覈標準的制定

在醫院績效量化考覈的總體框架下，按考覈層級分別制定科內自控考覈標準，行政職能科室對臨牀、醫技、後勤保障科室的考覈標準，院級領導對行政職能科室的考覈標準。考覈標準的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質量安全原則、科學系統原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導原則。全院共制定各科室自控考覈標準103頁，行政職能科室對各科室的考覈標準96頁，院領導對行政職能科室的考覈標準12頁，涉及全院的所有科室及崗位，考覈指標達2000餘個，每個指標都確定了考覈辦法和得分標準，並在實際應用得到不斷改進與完善。

三、績效量化考覈的實施

績效量化考覈形成了定期檢查與隨機抽查相結合的三級量化考覈機制。在考覈中堅持“三個保證”，即保證考覈次數、保證考覈內容、保證考覈質量。做到“五個到位”，即發現問題到位、整改措施到位、信息反饋到位、正負激勵（加扣分或獎罰款）到位、總結提高到位。

（一）科室內部考覈

由科室負責人領導和組織科內考覈小組進行，除平時隨機考覈外，每週對本科室職工集會考覈一次，按照科內考覈標準給予正、負激勵。

（二）行政職能科室對臨牀醫技和後勤保障科室考覈

1、行政考覈。由主管行政的副院長和副書記具體督導，院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛科、財務科、經營管理科和醫保辦的負責，每週對全院科室各考覈一次，參照考覈標準給予正、負激勵。

2、業務考覈。由主管業務的副院長具體督導，醫務科牽頭組織門診部、護理部、感染管理科、預防保健科的負責，每週對全院相關科室各考覈一次，參照考覈標準給予正、負激勵。

（三）醫院領導對職能科室考覈

醫院領導在院長、書記的帶領下，每週對臨牀、醫技、行政和後勤保障科室的工作抽查考覈一次，根據抽查結果，評價分管該項工作的相關職能科室，並參照行政職能科室對臨牀、醫技、後勤保障科室的考覈標準和院方對行政職能科室的考覈標準給予相關職能科室正、負激勵。

除上述定期考覈外，對平時發現的重點問題也要列入考覈範圍，考覈中發現的問題都要記錄在《考覈登記表》中，考覈方和被考覈方的負責人要當場簽字確認。另外，醫院制定了《定州市人民醫院績效考覈三級責任連帶規定》對各科室實施的正、負激勵一直堅持“二八制原則”，即科內出現任何問題，科主任均承擔20%的責任，並與當月獎金掛鉤。

四、對績效量化考覈結果的應用

1、科內考覈小組完成對科內職工的月考覈後，於下月初彙總上月的考覈結果，並將正、負激勵在當月獎金中兌現。

2、各行政職能科室在完成對臨牀、醫技、後勤保障科室每月的考覈後，要依據《考覈登記表》填寫《考覈彙總表》，同時寫出《考覈報告》，報分管院領導審覈簽字。每月第二週星期四上午，由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的考覈彙報會。在會上各行政職能科主任彙報上個月考覈的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問題的措施和辦法。會後，將考覈結果的正、負激勵列表報送經營管理科，在當月臨牀、醫技、後勤保障科室獎金中兌現。

3、uawen.c n 每月第二週週四下午院務會時間，院領導集體彙總上個月對各行政職能科室工作的考覈情況，並提出正、負激勵意見，填寫彙總表送經營管理科，在行政職能科室的當月獎金中兌現。同時院委會針對考覈中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經驗推廣。

4、在每終了，分別由科內考評小組彙總出對科內職工的全年考評情況，由各行政職能科室彙總出對各臨牀、醫技、後勤保障科室的考評情況，由醫院黨政領導聯席會議彙總出對各行政職能科室的考評情況，並根據考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，對所有的工作都以數字說話，一改過去年終“評優秀”爲考覈“出優秀”，做到了憑業績看幹部、以成效論英雄。

以績效量化考覈爲基礎的獎金分配實踐

4 我院獎金的分配和各兄弟醫院一樣，經歷了一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經濟效益考覈爲分配依據到近兩年來以綜合績效考覈爲分配依據的過程。

一、績效分配的原則與目的：

堅持總量控制、量入爲出和向一線傾斜，向高技術含量、高風險程度、高勞動強度傾斜，質量、數量、效率、效益綜合考慮的原則，全院月獎金總額控制在當月流水10-11%左右，其中60%按工作量覈算，40%按經濟收益覈算，並加以質量考覈和關鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經濟收入向追求綜合業績轉化，從整體上實現醫院社會效益和經濟效益的同步增長，使醫院走上一條全面快速可持續的發展之路。

二、參與績效分配的項目：

（一）經濟效益（以業務收支節餘來體現）

爲各科室的業務流水，主要是本科室的直接收入。如臨牀科室的診療、檢查、手術、牀位費等收入。醫技科室的化驗、放射、B超、病理等收入。

（二）工作效率（以工作量來體現）

爲各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分。如臨牀科室的門診人次、收住院人次、住院天數、手術例數、所開具各種輔助檢查單數及醫技科室的單位工作量，如臨檢、生化、透視、拍片等。

（三）風險程度（以各類別科室的權重係數來體現）

臨牀科室120%、醫技科室105%、行政科室90%、後勤科室 85%。

（四）業務能力（以各崗位權重係數來體現） 如：院長權重係數爲2.0、副院長1.8、主任1.

5、副主任1.3、正高職1.

4、副高職1.

25、工齡因素每5年加0.05等。（院長是職能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均（職能科室參考的是中等獎）的1.5,1.3;職稱及工齡因素佔獎金比例不超過20%。

（五）成本控制（以收入支出比來體現）

支出項目包括：

1、可控性（不固定支出）支出：衛生材料、低值易耗、氧氣、化學制劑、總務材料、水電費、設備維修、人才培訓費、供應室消毒費等。

2、不可控性（固定支出）支出：職工工資、房屋折舊（按實際佔用面積提）、設備折舊等。

（六）質量水平（以關鍵質量指標來體現）

根據每月績效量化考覈的各種質控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫療質量、護理質量、行政管理質量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數、CD率、藥佔比、收入支出比等。

三、獎金的計算方法：

（一）確定全院當月總獎金：

全院當月總獎金=全院當月總收入×10-11%

（二）確定全院應發獎金的總係數：

全院應發獎金的總係數=A科獎金總係數+ B科獎金總係數+C科獎金總係數……

（三）確定全院當月單位係數獎金額：

全院當月單位係數獎金額=全院當月總獎金÷全院應發獎金總係數

（四）確定各類別科室獎金總數：

1、臨牀類科室獎金總數=全院當月單位係數獎金額×120%×臨牀類科室獎金總係數

2、醫技類科室獎金總數=全院當月單位係數獎金額×105%×醫技類科室獎金總係數

3、行政類科室獎金總數=全院當月單位係數獎金額×90%×行政類科室獎金總係數

4、後勤類科室獎金總數=全院當月單位係數獎金額×85%×後勤類科室獎金總係數

（五）確定臨牀（醫技）類別科室按工作量分配的獎金和按收入分配的獎金總數：

1、臨牀（醫技）類別科室按工作量分配的獎金總數=各類別科室獎金總數×60%

2、臨牀（醫技）類別科室按業務收入分配的獎金總數=各類別科室獎金總數×40%

（六）確定臨牀（醫技）類別科室的總工作量分數和總節餘額數：

1、確定臨牀（醫技）類別科室的總工作量分數：

各類別科室的總工作量分數= A類1科室（或B類1科室或C類1科室）工作量分數+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）工作量分數+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）工作量分數……

2、確定臨牀（醫技）類別科室總收支節餘額數：

7 各類別科室收支節餘額數=A類1科室（或B類1科室或C類1科室）收支節餘額數+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）收支節餘額數+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）收支節餘額數……

（七）確定臨牀（醫技）類別科室的單位工作量獎金額和單位收支節餘獎金額：

1、臨牀（醫技）類別科室的單位工作量獎金額=臨牀（醫技）類別科室按工作量分配的獎金總數÷臨牀（醫技）類別科室的總工作量分數

2、臨牀（醫技）類別科室單位收支節餘獎金額=臨牀（醫技）類別科室按業務收支節餘分配的獎金總數÷臨牀（醫技）類別科室總收支節餘額數

（八）確定各科室的獎金數：

1、確定臨牀各科室的獎金數：

臨牀某科室的獎金數=臨牀類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+臨牀類別科室單位收支節餘獎金額×該科室的收支結餘數+/-對該科當月關鍵指標考覈的正負激勵摺合的獎懲金額數

2、確定醫技各科室的獎金數：

醫技某科室的獎金數=醫技類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+醫技類別科室單位收支節餘獎金額×該科室的收支結餘數+/-對該科當月關鍵指標考覈的正負激勵摺合的獎懲金額數

3、確定行政各科室的獎金數：

行政某科室的獎金數=全院當月單位係數獎金額×90%×行政類某科室獎金總係數+/-對該科當月關鍵指標考覈的正負激勵摺合的獎懲金額數

4、確定後勤類各科室的獎金數：

8 後勤某科室的獎金數=全院當月單位係數獎金額×85%×後勤類某科室獎金總係數+/-對該科當月關鍵指標考覈的正負激勵摺合的獎懲金額數

（九）確定各科室獎金數後，由各科室參照院方獎金覈算的原則對本科獎金進行二次分配。

（十）開展新技術、新項目按醫院《對新技術、新項目的獎勵規定》執行。

（十一）對受不確定因素影響人員的獎金分配按醫院的有關規定執行。

（十二）宏觀性調控：一般僅限於對極特殊的一些情況進行調整。比如對08、09年診治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊獎勵等。

（十三）其他特定情況：如外出進修人員的獎金分配、產病假人員的獎金分配、公務派出人員的獎金分配、新聘用人員的獎金分配、新建科室組成人員的獎金分配、科室間相互提供服務的獎金分配等。

以上是我院實施績效量化考覈的一些做法和體會，不妥之處敬請各位老師、同學批評指正。但也有一些問題感到難以解決，希望與大家共同探討。比如：負責不同類別工作的副院級領導之間的獎金沒有合理拉開檔次；各行政職能科室之間不好按風險和責任充分拉開獎金檔次。隨着國家出臺的新醫改方案的落實，我院在明年將進一步完善以服務質量及崗位工作量爲主的綜合績效考覈和崗位績效工資制度，從而促進社會效益的不斷提升和醫院又好又快發展。

【摘要】目的：計劃經濟模式下，醫院的經營效益很少真正引起管理者的關注。在企業領域，績效管理是一個完整的系統。隨着衛生行業改革逐漸深入，中央政府提出了“醫院的發展要以經濟的發展作爲基礎和支撐”的指示。醫院不僅要單純履行福利機構的職能，關注綜合效益、注重資源運作的效率也成爲醫院管理者首要關注的問題。本文旨在研究中國醫療衛生領域中，有效開展醫院經營績 效管理的具體做法，分析中國醫院績效管理的發展趨勢。方法：採用分段法檢索文獻，對國內外醫院及臨牀科室績效管理方法和相關評估體系進行比較。結果：國外衡量一家醫院管理績效不單純看經濟指標，而看其他綜合指標，也有引入關鍵指標（KPI）的考覈方法，儘管國內許多醫療機構就這一領域開展了很多嘗試，但尚沒有一套比較通用、權威的經營績效評估系統。結論：本文認爲，醫院績效評價體系是一個複雜的評價系統。儘管企業領域績效管理的方法已發展得比較成熟，但在國內醫療衛生領域中比較通用和權威的績效考覈指標還有待進行更深入的探索。

【主題詞】績效管理；醫院；衛生改革

在計劃經濟體制下，醫院的經營效益很少真正引起管理者的關注。隨着衛生行業改革逐漸深入，中央政府提出了“醫院的發展要以經濟的發展作爲基礎和支撐”的指示。醫院不僅要單純履行福利機構的職能，關注綜合效益、注重資源運作的效率也成爲醫院管理者首要關注的問題。在企業領域和國外醫療機構中已採用多種方式來客觀地評價醫院和科室的績效，國內少數醫療機構近年對績效也開展了一些研究和實踐。本文就國內外醫療機構中所開展的績效管理進行回顧和研討。 醫院績效管理的概念

在企業領域，績效管理是一個完整的系統。在這個系統中，組織、中層經營者和員工全部參與進來，中層經營者和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、中層管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理基本內容確定下來，通過持續地溝通，中層管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠 景規劃和戰略。在具體實踐中，績效管理有五個環節組成，即：績效計劃、持續不斷的溝通、收集信息和整理、階段績效評估、績效的診斷和完善⑴。

醫院績效管理是對醫院績效實現過程各要素的管理，它是基於醫院戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對醫院戰略的建立、目標分解、業績評價，將績效管理的成績應用於醫院日常管理活動中，以引導和激勵科主任的業績實現持續改進並最終實現組織的戰略目標。醫院管理層通過對醫院的績效管理，達到績效考覈、績效改進和績效提升的目的，其最終結果實現了醫院績效的持續發展，也促使科主任工作能力不斷提升⑵。 2 醫院績效管理的理論和實踐 2.1 傳統績效管理方法

目前國內還沒有比較通用、權威的績效考覈評估體系。傳統的績效衡量指標大多從財務、生產及業務等三個容易量化的層面着手，這以往通常被視爲評估績效的主要工具⑶。

湖北省襄樊醫院在1999年建立了用專家訪談法確定指標的績效評價系統。指標分爲：業務量情況分析（門診和住院部業務量情況分析），工作質量和效率情況分析（平均住院日情況分析、病牀使用率情況分析），財務收支情況分析（總收入和利潤），獎金分配情況分析，各臨牀科室績效業務指標綜合評價（人均出院人數、病牀使用率、平均住院日、藥費收入佔總收入的比例、人均業務收入和業務收支比）。全部均爲量化指標，設定權重後進行排序。在實施後，各臨牀科室的業務量、工作質量和效率、財務收支分配有改善⑷。傳統績效考覈評估體系指標比較籠統，缺乏部門的特殊性和各部門之間的可比性，更缺乏各部門間的溝通，評價的效力較低。 2.2 國外醫院績效管理指標體系 在美國，衡量一家醫院管理績效如何，不單純看經濟指標，而看綜合指標，一般包括財務指標，運作指標和臨牀指標，財務指標（人均病人出院費用、流動資金利潤率、總資產與產出比），運作指標（病人平均住院天數、門診病人收入佔醫院總收入比例），臨牀指標（死亡率、併發症率）⑸。

而英國國家衛生部制定的醫院績效管理評價方法則是採用KPI法，KPI指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把醫院的戰略目標分解爲可操作的工作目標的工具。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵⑹。英國採用預約等待住院病人的數量多少、門診等待的時間長短、無預約等待住院18個月以上的病人數、理想的收支狀況、在推車上候診12小時以上的病人數、當天取消手術的數量等9項關鍵指標⑸。 2.3 現代醫院績效指標體系建立的具體方法

現代醫院管理工作者及醫院管理理論研究人員採取多種方法對醫院經營管理進行考覈，如數理統計法，綜合指數法、層次分析法、秩和比法、模糊概念法等。這些管理考覈辦法根據魯賓斯坦分類可分爲四大類：1.專家評價法；2.經濟分析法；3.運籌學評價法；4.綜合評價法。但在實際考覈過程中，因爲考覈對象、考覈範圍、考覈目的差異。各種方法在選用上各具特色、各有利弊⑺。 2.3.1 績效評價指標的篩選

目前報道中，常見的指標篩選方法有：1.專家諮詢法。採取匿名方式通過幾輪函詢，徵求專家們的意見，然後將他們的意見綜合、整理、歸納，再反饋給各個專家，供他們分析判斷，提出新的論證。2.基本統計量法。通過各指標一些基本的統計量來確定指標是否有評價意義及區分的能力。3.聚類分析法。在指標分類的基礎上，從每一類具有相近性質的多個指標中選擇典型指標，以典型指 標來替代原來的多個指標。這種方法可以減少評價指標間重複信息對評價結果的影響。4.主成分分析法。從代表性指標的角度來挑選。即將原來衆多且相關的指標，轉化爲少數且相互獨立的因子（即合成主成分），並保留大部分信息的方法。5.變異係數法。 從指標的敏感性角度挑選指標。通常挑選介於CV最小與最大之間的指標作爲評價指標⑸。 2.3.2 績效評價指標權重的確定

指標權重確定方法分主客觀種兩方面，主觀權重充分反映專家對評估對象在長期工作中總結出來的經驗。主要有：1.經驗定權法、2.德爾斐法、3.定性排序、4.定量轉化、5.對比排序定權、6.灰色定權、7.模糊定權法、8.層次分析法。目前用的較多的是層次分析。客觀權重是從實際數據出發，對數據分佈和各指標實際水平之間進行調整，主要方法有：IS法、2.秩和比法、3.賦權法。目前採用較多的是賦權法。這種方法既考慮了人們主觀上對各項指標的重視程度，又考慮了各項指標原始數據之間的相互聯繫及它們對總體評價指標的影響。一些學者也採用專家諮詢法並結合研究者主觀上認爲每項指標在體系中的重要程度來確定權衡。另外，指標標準化法有以下3種：標值標準化、秩次法和百分位法。用的較多的是百分位法，它既適用於正態又適用於非正態分佈指標值的標化。標化時所用標準值考慮了全部指標值的分佈，標化值在0～100間漸進均勻分佈，便於指標間的加權綜合⑸。 2.4 國內醫院績效評價體系的實踐

目前，國內醫院在臨牀科主任的績效評價方面也有部分嘗試，國內較具有代表性的有以下幾種評價方法： 1. 將平衡記分卡應用於績效評價

平衡計分卡使用框架及中心原則將組織的使命和戰略轉化爲綜合性的績效評 價。平衡計分卡的評價目標由4個方面組成：財務目標、顧客、內部經營過程、學習與成長。以上4個方面體現平衡計分卡的框架。提供了短期與長期目標、財務與非財務措施、外部與內部績效指標間的平衡，促進組織發展。

2001年北京中日友好醫院應用平衡記分卡建立績效評價系統，貫徹了“平衡記分卡”的綜合評價思路，使用等級評價與目標考覈相結合的臨牀科室績效評價系統。從財務指標（以業務收入和收支節餘爲主）、患者指標（以質量控制等指標爲主）、內部業務（平均住院日、門診量、病牀使用率等工作指標爲主）和業務創新（新項目獎勵）等4個方面進行綜合評價。該管理體現了目標管理的思路，根據外部對醫院的績效評價結果找出醫院存在的不足，結合醫院戰略發展需要，確定醫院發展目標，並以此進行目標分解，確定科室考覈的關鍵績效指標。

該院建成這樣的績效評價體系後，將績效評價結果與績效工資結合，改變了獎金分配的混亂局面，績效管理初步得到職工的認可，醫院多數科室經濟效益和主要工作量指標較改革前有較大改善。但是此種評價體系由於缺乏外部標準，可能導致評價效力降低⑻。

2、使用360度績效考覈法考覈臨牀科主任

對被考覈者實施考覈的主體有以下四個：上級、下屬、平行層次和病人。上級主要考覈：下達指示的完成度、病人滿意度、業務量、經濟指標、梯隊建設、人才培養等。下屬考覈的指標是：思想道德、個人素質、領導才能、領導藝術、人際關係等。平行層次考覈的指標有：業務水平、管理水平、與其他科室的協調度等。病人評價的則是看病時的滿意度⑼。 3. 應用關鍵績效指標（KPI）的考覈指標體系

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一 流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解爲可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此爲基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。

唐山市開灤集團公司醫院對科主任的考覈體系是先分組，然後用專家諮詢法確定指標體系。其中根據分組情況，圍繞六項內容，分別制定不同專業的醫療病區、醫技、醫療非病區、麻醉、整形、藥劑等六套既有共同點、又有區別點的考覈評分標準⑽。

指標體系分爲醫療質量管理、醫療安全管理、醫療指標管理（包括月牀位使用率、月牀位週轉次數、月平均住院日）、科室業務管理（包括科室業務學習和科室業務發展）、科研教學管理（具體又分爲科研、教學、論文三塊）以及最後的自我管理六個模塊。其中除醫療質量管理和醫療指標管理的指標採用定量指標外，其餘四個模塊均採用了關鍵績效指標法，通過關鍵事件的發生來評分。六個模塊的值加總成爲總分，滿分爲100分。

實施後，充分調動了科室主任參與競爭的積極性。加大了科室主任對醫療質量管理的力度。科室成員增加了自覺提高質量、確保醫療安全的意識。但該指標體系的缺點是隻對科主任在醫療質量、科研教學及自我管理等方面進行評價，並未涉及經營管理和人際協調等全面管理的內容。 4. 運用目標管理的方法建立績效評估體系

目標管理也是目前國內比較多采用的指標體系，如重慶醫科大學附屬第二醫院的績效評估指標體系⑾。

該體系廣泛徵求一線工作人員的意見，結合醫院的總體目標從5個方面制定了 一線中層幹部績效評估指標體系:

業務指標體系:包括科室的業務收支（以上年的同期收支爲比較標準），病牀使用率、病牀週轉率、藥品收入在科室總收入中所佔的比例等經濟業務指標，其目的是評價科室的經濟效益情況、工作量的完成情況、合理用藥情況等。

醫療護理質量指標體系:包括查房質量、病歷書寫質量、護理質量、醫療糾紛及事故等，其目的是評價科室醫療護理質量水平。

服務質量指標體系:包括病人滿意度、是否有服務態度的投訴、是否有亂收費等，其目的是評價科室的服務質量水平。

科室管理指標體系:包括科室行政管理、物資管理、設備管理等，其目的是評價科室的教學與科研完成情況。

科研教學指標體系:包括教學質量指標、科研質量指標，其目的是評價科室的團隊效力和管理人員的管理水平。

該院運用這樣的績效評估體系後，對激勵科室負責人的工作熱誠，完成各項工作任務，以創新思維開展新技術、新項目，提高科室運作整體水平起到良好作用。

5、用系統綜合集成法建立績效評價體系

系統綜合集成方法是一種新研究的開放的複雜評價系統，將專家體系、統計數據和信息資料、計算機技術三者有機結合。主要是通過以下步驟加以實施： （1） 考覈指標的選擇：專家諮詢法，分類指標； （2） 考覈指標的篩選：德爾斐法；

（3） 指標體系建立的技術路線：文獻調研——專家討論——擬訂調查表——專家諮詢——數據錄入——數理統計分析——合理性議定——指標體系產生⑺。 3 不同績效管理的比較近年我國一些醫院對經營績效管理進行了多種形式的探索。比較起來，傳統的績效評價操作較簡便，平衡計分卡、360度績效評價法、KPI指標體系法、目標管理法和系統綜合集成法評價指標涉及面廣，測評結果比較全面。而傳統評價缺陷較多，評價效率較低。它只是單一地從易於量化的幾個方面評價科主任的工作，不注重其自身的發展和各科室之間的協調，其測評結果較爲片面。平衡計分卡、KPI法、目標管理法都比較側重於組織戰略目標的實現。平衡記分卡着重考慮各方面指標間的平衡，其功能在於協助經營者把策略化爲行動，讓組織關注策略的執行。讓醫院的遠景目標、財務目標、病人及內部業務之間尋找平衡，把醫院的長期戰略與醫院的短期行爲聯繫起來，並將遠景目標轉化爲一套系統的業績考覈指標⑿。KPI法的思路則是把醫院總體目標層層分解，落實到每位職工的評價中。KPI指標遵循SMART原則，先確定醫院的總體目標，再將總體目標分解到科室和部門，然後各科室和部門再將指標分解到員工個人，使全院員工朝着醫院預定目標努力，它對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進作用⒀。目標管理法是一種側重於結果評估的方法，根據目標的完成程度來評價績效。這種方法有助於發揮科室的自主性和創造性⒁。但這三種方法也存在一定的不足。BSC很少有戰略上描述組織成功的重要性指標⒂，且缺乏外部標準。KPI有時難以量化一些工作指標，這就給實際操作帶來了難度。另一種系統綜合集成方法則仍停留在理論層面，目前並未找到實際應用的例子。

綜上所述，醫院績效評價體系是一個複雜的評價系統。目前國內採用的指大多從業務、財務等方面分類考覈。而專家諮詢法是篩選指標的方法。儘管企業領域績效管理的方法已發展得比較成熟，但在國內醫療衛生領域中比較通用和權威的績效考覈指標還有待進行更深入的探索。

獎金分配方案 篇四

一、目的：

爲堅持績效優先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，努力激發全體員工的積極性、主動性和創造性、激發工程部的內部活力，提高員工的主人翁意識，塑造以服務質量爲核心，以績效規範管理的運行機制，切實促進工程部內部力量的壯大，更好的服務於一線部門。

二、基本思路：

獎金與個人績效考覈結果掛鉤，參照個人考勤情況，職務高低、工作表現，創新成果、節能降耗、部門貢獻等，依次進行獎金分配。

三、獎金分配原則：

1、貫徹執行多勞多得，少勞少得，不勞不得，履行崗位職責，注重工作質量，合理拉開差距的原則，進行獎金的分配。

2、部門在進行內部獎金分配前，扣罰的獎金留作部門基金，作爲部門特殊貢獻獎、技能優勝獎及優秀班組獎，或者直接發放給當月表現突出的員工。

3、根據部門職務職稱高低分配係數和公司獎金髮放係數一致。

四、細則

1、與考勤掛鉤：

（1）遲到、早退、溜號，一次減10元，二次減30元，三次取消當月獎金；

（2）請假按日獎金額請假時間計發；

（3）有曠工行爲者，一天扣除50%獎金，兩天取消當月獎金；

（4）員工試用期內不享受績效獎金，病假、事假、產假、工休假、婚假不享受獎金；

（5）員工當月事假累計休3天（工作日）或以上的免除當月獎金；員工當月病假累計休5天（工作日）或以上的免除當月獎金；

（6）未遵照正常離職手續離職的員工不享受當月獎金。

2、與工作態度掛鉤：

（7）違反公司及部門有關規章制度者，經領導小組根據情況決定後按比例扣發獎金；

（8）不服從上級工作安排者，一次減發獎金20%，二次減發獎金50%；三次減發當月獎金，態度惡劣者停發獎金兩個月；

（9）員工如果被書面警告，本月度扣除20%獎金；如果被口頭警告，本月度扣10%獎金；

3、與工作表現掛鉤：

（1）發生個人差錯或責任事故等，根據其後果的嚴重程度，在獎金中按比例進行相應扣除。

（2）員工個人衛生管理不到位，受到上級或質檢部門罰款者，扣除本月10%獎金

（3）以組爲單位，在各自的區域內，衛生管理不到位，以1分爲一個單位，每增加一分，扣除該組當月10%的獎金，依次累加。

（4）設備維保不到位、維修滯後現象，受到領導及一線部門投訴的，經查明情況屬實的，根據情況扣除該組及個人相應的獎金。

4、與個人業績掛鉤：

（1）能爲公司降低能源消耗，節約成本，提出合理化建議，經實施考覈卓有成效者，根據所作出的貢獻大小，經領導班子決定後合理增加獎金；

（2）在工作中隨機應變，服務周到細緻，受到客人好評，給公司贏得良好口碑，受到領導嘉獎及其他部門認可者，按一定比例增加獎金；

（3）在工作中積極進取，宿舍衛生、辦公室衛生積極打理，收到公司質檢表彰的；

（4）發現事故苗頭，及時採取措施，防止事故發生者，根據情況增加獎金髮放；

（5）經常加班加點工做，不計報酬、不計個人得失者，根據表現增加獎金髮放；

（6）對本專業的工藝流程或設備設施管理、維護，提出合理化建議，節約物料消耗或延長工具使用壽命者，增加獎金髮放；

（7）信息反饋及時，數據提交及時，領導交代的任務完成及時，公司組織的活動積極參與者，增加班組的獎金髮放；

五、本方案在執行過程中需完善調整及未盡事宜，經工程部領導班子研究決定，報主管副總批准後執行。

獎金分配方案 篇五

一、指導思想

爲了充分調動廣大教職工工作的積極性、主動性和創造性，進一步完善學校管理 機制，強化崗位責任制，優化教師隊伍，不斷提高教育教學質量。在上級部門覈撥的獎勵性績效工資總額內，以績效考覈結果爲主要依據，結合學校實際工作制定此 獎勵性績效工資分配方案（各校區可根據實際情況進行調整）。

二、政策依據

（一)自治區人民政府關於印發《寧夏回族自治區義務教育學校實施績效工資意見的通知》(寧政發【20xx】71號）。

（二)自治區教育廳關於印發《寧夏回族自治區義務教育學校教職工績效考覈辦法的通知》(寧教人【20xx】139號）。

（三)銀川市教育局關於印發《銀川市義務教育學校教職工績效考覈辦法》的通知(銀教發【20xx】113號）。

（四）銀川市人力資源和社會保障局以及銀川市財政局關於事業單位績效工資總量的通知。

三、分配原則

根據上級相關文件精神，按照德、能、勤、績進行考覈，根據不同的工作崗位進行分配。堅持實事求是，以人爲本；以德爲先，注重實績；以崗定薪，崗變薪變；多勞多得，優績優酬；客觀公正，規範有序；獎勤罰懶，促進發展的分配原則。

四、組織機構

學校成立績效工資考覈、分配工作領導小組，下設辦公室，成員由校級領導、部門負責人、工會和教職工代表組成，負責對教職工工作崗位職責、工作量、工作業績等進行考覈、監督及績效工資分配、發放等方面的組織實施工作，確保績效工資發放得公平、公正、科學、合理。

領導小組：

成立以唐中教育發展共同體總校長爲組長，各校區執行校長爲副組長，有中層幹部、年級組長、教研組長和教師代表參加的領導小組。

五、考覈分配範圍

各校區以當年覈准的在編在崗總人數和績效工資總量爲基礎，分基礎性績效工資和獎勵性績效工資，其中獎勵性績效工資中截留20%，再減去班主任費，剩餘部分按月考覈發放。

六、考覈內容和辦法

從 德、能、勤、績四個方面進行考覈，重點考覈工作實績。採取平時考覈與年度考覈相結合的方法。平時考覈由考覈小組評議、相關部門考評、年級部考評、教研組考 評和備課組考評等，把考覈的成績作爲獎勵性績效工資發放的主要依據。年度考覈結合平時考覈、民主測評、學生測評及家長的意見、教學成績、各種獲獎情況、個 人自評、羣衆評議等考覈方式和事業單位工作人員年度考覈工作同時進行。年度考覈的成績作爲晉升職稱、評優評先、基礎性績效工資發放等的主要依據。詳細情況 參見《銀川唐徠回中教職工年終考覈實施方案》。

七、設置及分配

在獎勵性績效工資中設班主任津貼、超課時津貼和教育教學成果獎（含崗位績效獎和成果獎）三個項目，在考覈的基礎上，由學校按月、學期、學年覈算發放。

（一)班主任津貼(佔獎勵性績效工資總額的20.94%）

班主任津貼按《銀川唐徠回中班主任績效津貼發放辦法》實施，根據有關規定，班主任津貼一年共計發10個月，3月、9月停發（寒暑假）。

（二）超課時津貼

1、超課時津貼

各 學科周課時標準：語文、數學、英語，每週授課時數爲10—12節。物理、化學每週授課時數爲12—14節。政治、歷史、地理、生物每週授課時數爲12— 14節。音樂、體育、美術、技術、聽力、閱覽每週授課時數爲14—16節。教師跨課頭任教，每兩個教案附加1課時。體育教師承擔課間操組織工作和信息技術 教師承擔機房管理工作，每週在“跨頭/附加”中加2課時。

超課時量以學科周課時的上限爲標準，每超一節爲16元。

2、各種輔導津貼

早 讀和九年級體育教師早操每次5元；數學、物理、化學、語文、英語、生物、計算機學科競賽小組每次20元（輔導2節課）；合唱隊、樂隊、舞蹈隊、體育運動隊、書法、美術及其它興趣小組每次10元（下午活動每次不少於1個小時）。假期訓練輔導每天補助30元。化學實驗員補助30元/月。

（三）教育教學成果獎

教育教學成果獎分爲崗位績效獎和成果獎，其中崗位績效獎按月發放，佔每月應發績效工資總額的80﹪；每月應發績效工資總額的20﹪彙總後，設成果獎按學期、學年覈算發放。

應發績效工資總額=績效工資總額-班主任津貼總額。

1、崗位績效獎

（1）任課教師月績效獎

任課教師月績效獎=月課時總數×學科系數×單位課時績效工資

學科系數

語文、數學、英語學科系數爲1;

物理、化學學科系數爲12/13=0.923;

政治、歷史、地理、生物學科系數爲12/14=0.857;

體育、美術、音樂、技術學科系數爲12/16=0.750;

閱覽課、聽力課、專職實驗員學科系數爲0.6。

單位課時績效工資

①單位課時績效工資=剩餘獎勵績效工資總額/全校教學總課時

②剩餘獎勵性績效工資總額=應發績效工資總額×80%-管理崗位津貼總和-月超課時津貼總和-月早讀津貼總和-月課外活動津貼總和-骨幹教師績效獎總和+各項扣發績效工資總和

獎金分配方案 篇六

爲鼓勵公司全體同仁齊心協力共同達成公司的各項生產目標，發奮提高產品質量，爲公司創造更好的效益，同時分享發奮工作的成果，特提出以下方案：

一、在以下各產量及品質指標達標時，公司有必須的效益前提下可計算獎金：

1、每月業務所接單量足以保證廠內各生產車間的目標產量。

2、各車間均到達目標產量（xx部xx萬，xx部x萬，xx部xx萬）。

3、各項品質指標以《xxxx年7—12月質量控制目標》中確定的每月各項指標爲準，80%的指標達標。

4、當月外部客戶扣款不超過10萬元。記憶提取

5、生產部已計算浮動工資的人員不計算此獎金。

二、考評：

1、考評是獎勵依據，各部門員工考評細則已出臺且已經過各部門簽字確認，每月由各部門最高主管負責依考評細則對下屬進行考評。

2、各部門均設有可量化的指標，但某些指標的數據可能需要其他部門帶給。（附：各部門的考評指標及數據來源）。因此每月8日前各部門需向人事部帶給相關指標的準確數據。

3、由人事部根據收集的各部門指標數據複查各部門人員的考評成績，考評不真實，不準確的人事部有權增減考評分數，並根據考評成績計算獎金。

三、獎金來源：

1、爲鼓勵大家降低成本，提高產量，增加效益。獎金由兩部分構成：一部分爲效益獎金，當月效益到達公司目標，公司提出8000元作爲獎金；另一部分獎金需從生產節約金中提取，生產要提高品質，減少報廢，報廢越少，獎金越多。

2、根據廠內此刻實際製程潛質各車間報廢率設定如下：xxx報廢率≤1.5‰；xxx報廢率≤1.1‰；xxx報廢率≤0.9‰；外部客戶報廢率≤0.4%；（以後生產品質提高能夠修改各車間報廢率並以修改後的數據爲標準）

3、如果實際生產中的報廢低於設定的報廢面積，則以多出的未報廢面積乘以公司的成本價折算成節約金額，拿出50%作爲獎金分配。

4、總獎金=（廠內設定當月報廢面積—當月實際報廢面積）x成本價x50%+效益獎金

此方案表示效益越好，品質做的越好，報廢的越少獎金越多。

例：xxx部總生產xxx(萬)，生產報廢xx萬，設定報廢率爲1.1‰說明實際生產減少報廢xx萬。按成本價此xx萬折算成節約成本提出50%用於獎勵。

4、若某車間當月的報廢面積高於設定報廢面積的車間管理人員要承擔品質扣款，扣款標準以考評細則爲準。當月外部客戶扣款和客戶端報廢率超標的依考評細則，每個人均需扣款。

5、獎金計算：

總獎金

A、考評分值=計獎金人員的考評總分（可計算出1分=x元）

B、個人獎金=個人考評分數x個人級別係數x分值

C、不一樣級別係數設定爲：

文員級係數：1

助理工程師級係數：1.5

工程師級係數：2

主管級係數：3