企業流程再造理論的應用思考（新版多篇）

如何再造零售企業的流程 篇一

企業再造也譯爲“公司再造”、“再造工程”( Reengineering)，它是1993年開始在美國出現的關於企業經營管理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程爲中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。按照該理論的創始人原美國麻省理工學院教授邁克・哈默(M・Hammer)與詹姆斯・錢皮(J・Champy)的定義，是指“爲了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程(business process)進行根本性重新思考並徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設計”。爲了能夠適應新的世界競爭環境，企業必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程爲中心，重新設計企業的經營、管理及運營方式。

一、企業“再造工程”產生的背景

企業再造理論的產生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨着嚴峻挑戰，

有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：

(1) 顧客(Customer)――買賣雙方關係中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇餘地；隨着生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

(2)競爭(Competition)――技術進步使競爭的方式和手段不斷髮展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。

(3)變化(Change)――市場需求日趨多變，產品壽命週期的單位已由“年”趨於“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成爲持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。

面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

談流程再造理論在稅收管理領域的應用 篇二

談流程再造理論在稅收管理領域的應用

摘要：第三次產業革命信息革命浪潮帶來世界範圍的第三次管理革命，其主要內容就是流程再造。流程再造理論不僅在國內外企業中有成功實踐，而且以美國爲代表的西方國家紛紛引入這一理論，成功實施“政府再造”。在我國稅收信息化建設快速發展，給稅收徵管帶來全方位、革命性的影響，成爲稅收工作的重要生產力的時候，深化徵管改革之路到底怎麼走？本文認爲流程再造理論爲稅務管理變革拓展了無限的發展空間。

關鍵詞：稅收管理  流程再造  徵管改革  信息化

一、流程再造理論的基本思想及其應用

（一）流程再造理論產生的背景

管理思想的創新不是獨立發展的，是建立在產業革命所提供的新技術基礎之上的。技術的創新，生產力水平質的飛躍，推動了對與之相適應的管理方法的思考，引發了管理創新。三次產業革命帶來了相應的管理革命。

以蒸汽機發明應用爲標誌的第一次產業革命，引發了以勞動分工、專業管理爲主要內容的第一次管理革命；以電力的應用和汽車、飛機等發明爲標誌的第二次產業革命，引發了以全面質量管理、及時生產爲主要內容的第二次管理革命；以計算機的大規模應用爲標誌的第三次產業革命，引發了以企業流程再造爲主要內容的第三次管理革命。流程再造由曾任美國麻省理工學院計算機教授的哈默博士首次提出。1993年，他和錢皮合著《再造企業》一書，進一步掀起了一場世界性的再造運動。

（二）流程再造理論的基本內涵

流程再造理論是從企業管理開始的，要求對企業的流程、組織結構、文化進行徹底的重塑。哈默博士形象地闡釋爲“打破雞蛋才能做蛋卷”，並將其定義爲“重新開始”。對流程再造理論可作如下簡要歸納：

核心思想：通過對企業原有業務流程的重新塑造，藉助信息技術，使企業由傳統的以職能爲中心的職能導向型轉變爲以流程爲中心的流程導向型，實現企業經營方式和管理方式的根本轉變，最終提高企業競爭力。流程再造是一個持續改革、不斷完善的過程。

基本內涵：（1）充分利用信息技術，注重信息技術和人的有機結合，重新設計業務流程。利用信息技術協調分散與集中的矛盾，將串行工作流程改造爲並行工作流程，儘可能實現信息的一次處理與共享使用機制。（2）建立面向流程的扁平化的組織結構，壓縮管理層級，縮短高層管理者與員工、顧客的距離，更好地獲取意見和需求，及時調整經營決策，改變職能導向下層次過多、效率較低的弊端。（3）運營機制以流程爲主，以顧客爲導向，突出全局最優，不是局部最優。（4）人員按流程安排，不是按職能安排，實施團隊式管理。（5）溝通突出水平方向，不是垂直方向。

二、流程再造理論對稅收徵管改革實踐的指導作用

稅收徵管改革作爲一種管理變革，在尋求新的突破時需要科學理論的指導，流程再造理論作爲國際最新的管理理論，在指導稅收徵管改革實踐方面具有強大的生命力和廣闊前景。

（一）流程再造作爲第三次管理革命，必然對稅收徵管產生深刻影響

當前，稅收徵管改革正進一步深化，作爲執法管理的稅收徵管與普遍意義上的管理具有共性。其管理手段和方法也受到信息技術發展的左右，其發展的戰略和思路也必然受到管理思想演變的影響。稅收信息化從無到有、從分散到集中、從單機運行到網絡運行，可以看出稅務部門對信息化的認識和實踐經歷了三個階段：第一個階段側重於微機的“機”，突出機器的功能，通過模擬手工提高工作效率；第二個階段側重於電腦的“腦”，自動生成報表資料，分析監控稅源、徵管過程和徵管質量；第三階段也就是現階段，由於網絡的發展，信息化成爲稅收工作的“載體”，穿透行政管理層次，打破層級管理界限，使一些部門職能“虛擬化”， 結果將帶來更大範圍的業務重組、機構重組、不同層級機構事權的調整以及職能實現方式的轉變，引發建立電子政府等社會性流程再造。

（二）流程再造給我們深化稅收徵管改革帶來深刻的啓示

啓示之一：流程再造產生的背景與我們改革的背景一致，都是基於信息化。信息化具有穿透時空，打破行政層次和部門界限的功能，不僅帶來流程的改變，也爲流程的再設計提供了支撐。我們應當運用流程再造理論，按照信息化的內在規律，對現有建立在計算機模擬手工操作、依靠紙質傳遞基礎之上的流程進行再設計，並建立以流程爲導向的扁平化的組織機構，使之與信息化的要求相適應，充分發揮信息化的效用。

啓示之二：流程再造追求的目標與我們改革的目標一致，都是追求績效目標最大化，成本最小化。我們應當圍繞目標，在法律法規的框架內，清除無效管理活動，簡化管理環節，並優化組合。

啓示之三：流程再造以顧客爲導向的原則與我們稅收服務的要求一致，都是着眼於滿意度的提高。同歐美政府再造一樣，在稅收工作中引入“顧客”概念，並以“顧客”爲導向，將給我們帶來新的管理理念和服務理念，不僅可以建立起從“基本不相信納稅人”到“基本相信納稅人”的服務機制，讓納稅人在改革中得到實實在在的好處，而且將內部上下工作環節作爲顧客對待，有助於解決徵、管、查等協調銜接不暢問題。

啓示之四：流程再造涵蓋重組，但絕不僅僅是重組，也不是改良。流程再造本身是一套比較完整的理論體系，再造的不僅是流程，同時還有人員觀念、思維方式、管理習慣、組織結構、組織文化的轉變。我們用流程再造思想指導改革實踐，從流程着手，以流程爲導向，着眼於流程和實現方式在更大範圍內、更高層次上的調整，不僅可以達到重組目標，而且帶來更深遠的影響，實現稅收管理質的飛躍。

（三）運用流程再造理論深化稅收徵管改革的必要性

新一輪徵管改革，無論是模式結構的科學性，運轉的效率性，還是監控機制等方面，都較舊的徵管模式有很大進步，但依然存在一些問題：

1.目前的徵管流程是基於傳統的手工徵管方式設計的，信息化很大程度上仍模擬手工操作，信息流以紙質資料傳輸爲主，層級多、環節多、重複勞動多，信息在傳輸中易於衰減、失真，效率低下。

2.組織結構呈層次狀，不必要的工作分配環節多，無實際意義的核批多，橫向聯繫協作不夠。上級、下級單位職能部門配置基本相同，工作分配層層下達。許多常規事務都必須層層報批審覈，影響工作效率，不僅納稅人不滿意，稅務幹部也不滿意。實際上，大多數覈批環節並不掌握更多信息，只起到“信息經紀人”轉手、傳遞信息作用，沒有形成信息增值。上下溝通基本呈直線型，部門界限明顯，導致橫向部門間信息相對封閉，本位意識強，協作意識不夠。

3.流程設計不合理。現在的徵收分局、管理分局按職能劃分，使得納稅人辦理稅收事宜時要在不同職能部門之間跑；即使徵收、管理集中辦公的，納稅人也要在不同職能窗口之間跑，呈單點對多點形態。而稅務機關對納稅人卻是多頭找，呈多點對單點形態。如：稅務登記、一般納稅人認定、供票資格認定、徵收方式覈定等由不同部門、不同人員去調查，沒有很好地將這些類似活動整合起來。對納稅人基本信息重複採集、多次採集，不僅對納稅人形成客觀干擾，自身也形成重複勞動。

4.分權制約尚未到位，執法權力壟斷依然存在。徵收、管理和稽查分離體現了系列間的制約，但管理分局

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、稽查局依然是集權形態。管理分局僅僅是將徵收職能、稽查職能分離出來，管理人員仍然從事綜合性管理，還留有專管員的權力特徵。稽查局雖然實行選案、檢查、審理、執行四分離，但僅僅體現在內部職能的劃分上。

可見，當前的稅收徵管機構是職能導向型組織機構，底座龐大，呈“金字塔”型；按職能劃分事務和流程，導致環節過多、責任不明，與總體目標缺乏關聯度；並且以機構職能爲中心配置相應的稅收徵管流程，而沒有以流程爲中心對整個稅收業務進行系統梳理、整合，程序複雜，手續繁瑣，徵、管、查銜接不暢，納稅人感到不方便。

如何革弊創新，進一步深化徵管改革？以前的改革往往偏重於局部調整，有頭痛醫頭之嫌。以流程再造理論爲指導，獨闢蹊徑，會讓人豁然開朗、一目瞭然。

三、稅收領域流程再造的主要內容

根據流程再造理論和現代稅收管理的發展方向和要求，稅收領域流程再造應當確立的總體思路是：圍繞對內有利於提高效率、強化制約，對外有利於方便納稅人、稅源監控四大績效目標，堅持以流程爲導向、提高納稅人滿意度、分權制約、團隊式管理四項核心爲原則，建立符合稅收信息管理規律的稅收事務處理主流程，以稅收信息化提高流程運行效率，整合各類要素和資源，再造組織結構和管理運行機制。具體應當從以下五個方面進行再造。

（一）按照稅收信息運轉階段分析稅收業務基本活動，再造主流程

遵循信息管理的內在規律，結合稅收業務與納稅人的關聯度，識別稅收事務處理主流程是再造的第一步。

信息運轉分爲三個階段，即收集、覈實分析、增值利用。在考查流程必經環節時，真正影響運轉時間和信息傳遞質量的環節是“稅收事務處理流程基本單元”。對現有各個部門職能行使過程和各個單項事務的處理過程進行歸納，並忽略內部的、個別的、不常發生的管理活動後，我們可以把稅收事務清晰地抽象爲諮詢、受理、調查、覈批、評估、檢查、執行7個基本活動單元（見圖3），組成諮詢受理調查覈批評估檢查執行的主流程（見圖4）。

從稅收信息的運轉階段看，諮詢、受理體現信息的收集，調查、覈批體現對信息的核實分析，評估、檢查、執行體現信息的增值利用，這就構成收集覈實分析增值利用的信息流。從徵納雙方的聯接方向看，諮詢、受理、覈批體現納稅人找稅務機關；調查、執行體現稅務機關找納稅人；評估、檢查體現國稅機關與納稅人的交互聯繫，形成了受理服務調查覈實評估檢查的工作流。（二）以流程導向代替職能導向，再造組織機構，整合人力資源

符合流程的組織結構才能保證信息的快捷傳輸。據此，目前需要對現有組織機構進行相應的調整。

1.進行地市級數據集中處理，實現徵收部門職能的虛擬化。撤銷縣以下徵收機構，原有徵收職能上收到市局，其中數據集中是再造的基礎。

2.以流程爲導向，將縣局原徵收、管理、稽查機構整合爲諮詢受理覈批、調查執行、評估、稽查機構。各機構內原則上不再下設股室，代之以緊密協作、及時補位的團隊式組織。體現凡是納稅人到國稅機關辦事的，都由諮詢受理覈批機構處理；凡是國稅機關找納稅人的，都由調查執行機構承擔；國稅機關與納稅人交互聯繫的，設立評估、稽查機構。原稽查機構的選案職能由計算機系統和評估機構承擔，審理職能上收到縣局法規部門。

諮詢受理覈批機構主要職責包括稅收諮詢，稅務登記，資格認定，受理，納稅申報，稅款徵收，出口貨物專用繳款書開具，認證報稅，發票領購、繳銷、代開、監開，自印發票覈批，稅收管理證明開具，防僞稅控系統發行。

調查執行機構主要職責是一般性調查，包括開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定期定額、稅務登記、延期申報、民政福利企業年檢、稅種認定、企業所得稅徵收方式、防僞稅控企業認定等調查；信息預警；涉稅物品收繳；催報催繳；漏徵漏管戶、停業戶、非正常戶的巡查；涉稅文書送達；稅務稽查結論執行；稅收保全與強制執行措施實施。

納稅評估機構主要職責包括對評估對象的約談、評定處理等；審計性調查，包括按賬徵收戶註銷登記清算、企業所得稅稅前扣除項目的調查、超稅負返還調查等；增值稅專用發票日常稽覈；稅收計劃的制訂與落實；稅源調查與預測；欠稅管理；重點稅源管理。

稅務稽查機構主要職責包括稅收檢查，增值稅專用發票協查。市稽查局還應負責一般案件審理。

3.引入能本管理理念，結合幹部能力特點和崗位能力需求，合理配置諮詢受理覈批、調查執行、評估、稽查機構人員，做到人盡其能，能盡其用。基層領導可從大量日常事務中解脫出來，工作重點向計劃、組織、協調、監控、考覈、狠抓落實轉移。

（三）面向流程，再造銜接協調高效的運行機制

流程的跨部門特性和信息技術的穿透時空功能，要求我們改變傳統的管理理念、工作機制和運作方式，以流程管理信息系統爲依託，以主流程整合各個子流程，並建立與之相適應的運作方式、控制體系、績效管理體系，營造規範高效、具有持續改革能力的運行環境。變任務式分項處理事務爲按活動單元集中處理事務，變納稅人與稅務機關一點對多點的管理服務爲點對點的管理服務，變信息的部門間傳遞爲流程的環節間傳遞，變縱向層級控制爲主爲橫向過程控制爲主。不論哪一環節接收工作任務信息，相關工作即會通過流程啓動。

1.以主流程整合各個子流程。

把縣局機關、原管理分局覈批事項推向前臺，使諮詢、受理、覈批活動集中到一個辦稅服務廳辦理，使辦理涉稅事宜的納稅人與國稅機關單點接觸；具體行政行爲在不影響分權制約的前提下能歸併的儘量歸併，同時調整部分活動先後順序，簡化管理環節和表證單書，可以較好解決納稅人反映比較強烈的多頭跑、多次跑問題。

在辦稅服務廳設置綜合服務崗或主題服務區。在縣局辦稅服務廳，取消窗口間的職責界限，設置“綜合服務崗”，每個窗口都可爲納稅人辦理諮詢、受理、覈批等各項辦稅事宜；在地市級的市區辦稅服務廳，根據納稅人辦理涉稅事宜頻度，可設立發票服務、綜合服務、出口退稅和自助服務4個 “主題服務區”，解決以往辦稅服務廳分工過細、忙閒不均的問題。

整合歸併調查、執行活動。按調查性質和業務難度，將調查分爲一般性調查和審計性調查。在分類歸併調查活動的同時，對辦理開業登記的納稅人一段時期內可預見的需調查事項，即使其暫未申請，也一併進行前置調查。將開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定額覈定和所得稅徵收方式覈定等多項調查業務合併，一次到戶採集。同時，納稅人在一定期限內申請這些事項時，辦稅服務廳可以即收即辦。將催報催繳，巡查，涉稅文書送達，稽查結論執行，稅收保全與強制執行措施實施等項執行活動歸併。鑑於審計性調查與納稅評估關聯較大，可將這項職責歸併入納稅評估機構。

清除非法定管理環節，同時簡化部分事前審批，強化事後管理。以往，基於自身控管需要，許多常規事務都要層層報批審覈，設了一道又一道關口，給絕大多數遵紀守法的納稅人帶來麻煩，客觀上形成“一人得病，大家吃藥”的狀況。如開業稅務登記，只要納稅人申請資料齊全、合法，受理部門可先行發證，然後將相關信息傳遞給調查部門進行事後調查，環節可大大減少。

2.具體界定流程啓動方式和運行方向。以行政主體能否主動實施行政行爲爲標準，

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行政行爲可分爲依申請的'行政行爲和依職權的行政行爲。據此，可將稅收事務處理子流程分爲依申請啓動的流程和依職權啓動的流程，同時要轉變管理理念，尊重納稅人基本權利，實行無依據不檢查，無異常不約談。

依申請啓動的流程是由納稅人申請啓動，一般可分爲三類：一類是受理即辦，在納稅人手續完備的前提下，由受理崗直接覈批辦結的事項，可分爲直接受理覈批流程（如發票領購、代開、監開等）、調查前置受理即辦流程（如一般納稅人預認定、正式認定等）和調查後置受理即辦流程（如開業、停業、變更稅務登記等）；另一類是受理轉調查，指受理後將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查覈實，再回復給受理崗覈批的事項（如供票資格、定期定額、所得稅徵收方式覈定，稅種認定，延期申報、按賬徵收戶稅務登記註銷等）；再一類是受理轉調查轉覈批，指受理後將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查覈實，再上報地市局（含）以上國稅機關覈批，由地市局直接回復受理崗的事項（如自印普通發票、開票限額百萬元以上（含）防僞稅控企業資格認定、超稅負返還，稅收優惠審批等）。

依職權啓動的流程主要由稅務機關針對未按規定辦理涉稅事宜的納稅人強制啓動。一般分爲三類，即由調查執行環節直接啓動；由調查執行環節根據數據處理結果啓動；由評估環節根據數據處理結果啓動，直接流向納稅人或轉稽查。

3.構建系統控制體系，強化內部管理和稅源監控。流程再造後，組織機構、工作職責都發生了根本性變化。管理層級減少，部分事務性審批環節簡化，有的事前審批改爲事後強化管理等等，此時，強化對內對外的管理和監控是關鍵。

一是分析控制。對內，通過程序檢測、人工提取分析，定期發送結果，監控考覈兌現，同時反覆檢測分析，跟蹤監控整改情況，規範、制約操作行爲和執法行爲。對外，建立監控指標體系，篩選、比對、分析納稅人涉稅數據信息， 從不同角度、不同層面監控納稅人經營、覈算、納稅情況，實現徵管信息系統、金稅工程系統和網上申報系統數據的有效比對。根據整體管理需要，分析宏觀稅負，分析地區、行業稅收指標，查找徵管薄弱環節，有的放矢地規範徵納行爲。

二是標準控制。運用知識管理理論，集中專家智慧，制定規範而又可以通俗化解讀的作業標準體系，明晰作業權限、內容、方法、時限和流向，實現顯性知識和隱性知識共享。將個體的直接管理經驗變成全體幹部的間接管理經驗，把稅務幹部因業務水平不高、經驗不足導致的管理能力不強的問題減小到最低限度。

三是智能控制。智能控制就是利用計算機系統對徵納行爲進行自動控制。將一些作業標準、程序，特別是其中的一些覈批標準通過計算機固化設定，拒絕違規的操作行爲、執法行爲。同時自動記錄過程，明晰責任流轉，減少過程中的人爲因素影響，制約了受理、覈批事務集中辦理可能帶來的隨意性，強化計算機智能控制。如在個體定額覈定上，系統自動對應行業、路段的標準定額和各因素影響權數計算定額，覈批人員只能在系統允許的浮動幅度內進行人工判斷，超過浮動幅度的必須說明原因。又如在供票資格認定上，系統自動根據納稅人領票、銷票數量與頻率，實時調整每次購票量。

四是流程控制。也就是流程之間的關聯控制。流程再造後，流水線式的作業模式，將流程中上下活動單元之間、上下環節之間的承接關係、遞延順序和時間質量等要求寓於工作流中，形成了互相協作、互相牽制的格局。

五是柔性控制。根據稅收管理活動的實際情況和需要，組成臨時性的組織，對稅收徵收管理活動的某一階段或某一部分進行檢查，以查找、糾正工作中的不足所形成的控制。如：對內組織的執法檢查、隨機抽查等；對外組織的漏徵漏管戶巡查、上級佈置的專項檢查等。

4.以整體價值創造爲導向，實施績效管理，激發組織活力。以往，衡量績效的標準是工作時間或工作量。實際上，這種衡量標準是不盡合理的，因爲其績效與整個流程的績效是不成正比的。應當通過建立TAU（稅收活動單位）績效管理體系和組織評價體系，使個人目標與組織目標高度關聯，使每名幹部都成爲組織中一個活動單位，即TAU，人人代表組織形象，人人都對績效目標負責，激發個體、羣體奮發向上的活力。可爲每個TAU設置三張表：《TAU工作日誌》、《TAU績效表》、《TAU收益表》。《TAU工作日誌》以系統記錄爲主，輔以人工記錄和領導確認，詳細記錄個人每天工作內容。《TAU績效表》將組織目標分解成與個人相關的績效目標。《TAU收益表》將工作績效與個人每月的工資、獎金掛鉤。讓TAU實行自我管理，使每個幹部成爲自主自覺的“創造主體”，而不是被動的缺乏活力的“任務受體”， 充分滿足其實現自身價值的需要。

5.建立流程管理信息系統，拓展信息增值應用空間。信息化建設與徵管改革是相互依存、互爲前提的，流程再造以信息化建設爲基礎，也開闢了以流程爲導向加快信息化建設的思路。信息化是流程再造的直接動力，也是實現流程再造目標的重要手段。可以說，沒有信息化，流程再造是不完整的，甚至是不可能的；沒有流程再造，信息化是不徹底的，也不可能實現真正意義上的信息化。建立流程管理信息系統是世界上實行成功再造的通行做法。目前，稅務系統正面臨稅收信息系統一體化建設的任務，無論是CTAIS設計或是金稅三期開發，都應當以科學合理的流程作爲基礎，並且兼有流程管理信息系統的功能，支持科學流程的暢通運行，體現先進的科技手段與先進的管理理論有機結合，實現真正意義上的“科技+管理”。

流程再造是一個永無止境的過程，是一個螺旋上升的閉環。可以相信，流程再造作爲稅收徵管改革的新思路，將對未來的稅收工作產生積極而深遠的影響。

參考文獻

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（2）甘華鳴《管理創新速成》，企業管理出版社版。

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企業流程再造理論的應用思考 篇三

關於企業流程再造理論的應用思考

誕生於20世紀90年代的企業流程再造理論，是管理學發展史中的。重要理論之一。 在簡述流程再造理論的基礎上，以分析我國對流程再造理論的應用現狀爲重點，提出目前應用該理論所存在的問題，並提出相應的應對措施，期望能夠使讀者掌握再造理論實質及在我國的應用狀況。

作 者：李林 Li Lin  作者單位：北方工業大學，經濟管理學院，北京，100041 刊 名：北京建築工程學院學報 英文刊名：JOURNAL OF BEIJING UNIVERSITY OF CIVIL ENGINEERING AND ARCHITECTURE 年，卷(期)： 23(4) 分類號：N36 關鍵詞：流程再造理論   理論應用   啓示

企業綠色流程再造 篇四

[摘要] 企業爲了適應急速變化的市場環境和有效地提高其競爭力，採用了以提高企業績效爲主要目的管理技術――企業流程再造，但在企業實際進行流程再造中，企業卻很少把可持續發展的理念引入到流程再造的過程中，而只是在傳統的經濟模式和理念下考慮流程再造的過程，以至於流程再造後出現了一系列的環境和社會問題，如何解決這些問題呢？基於這種原因，本文提出了綠色企業流程再造的概念及其內涵，並對其原則進行了相關的論述。

[關鍵詞] 企業流程再造綠色流程再造可持續發展

一、前言

美國企業管理大師邁克爾・哈默首先提出了企業流程再造理論(Business Process Reengineering),簡稱 BPR。

他認爲：“企業再造工程是對企業的業務流程進行根本性的重新思考和重新設計，以使企業在成本、質量、服務和速度等方面獲得巨大的改善。”從中可以看出，哈默的定義是以傳統經濟發展和思維模式爲背景的，其業績衡量指標仍然是以追求經濟利益最大化爲目的，而其核心在於對業務流程的根本重新思考。

企業業務流程再造之後整個生產運營過程仍然是以原材料的單向投入來維持，而將產品消費後的處置回收置於企業的生產運營範圍之外。

這種企業再造行爲最終後果是自然資源不斷減少，固體廢棄物，以及生產過程中所產生的廢氣、廢水、廢渣不斷增加，導致企業與經濟發展、資源利用，以及生態環境之間產生了不協調，從而最終危害到自然生態系統的有效運行。

這是由於企業實際進行流程再造中，很少把可持續發展引入到流程再造的過程中，只考慮流程再造的過程，只對企業流程進行改革，沒有考慮到企業的長遠利益，再造後的流程與原有流程同樣不能很好地反映企業戰略方向，企業在運行過程中，仍然存在着對企業資源的巨大浪費，造成了與環境和國家政策的嚴重不協調，對企業自身來說無法實現可持續發展。

本文擬對這些問題進行探討和研究，提出了基於可持續發展的企業業務流程再造--企業綠色流程再造的概念，並對其原則進行相關的論述。

二、企業綠色流程再造概念

企業業務流程的設計與再造要遵循企業業務流程設計再造的基本過程，但是要把可持續發展的觀念，以及方法引入到流程再造的各個環節，以及領域，形成綠色流程再造使企業流程再造後，能夠達到可持續發展的目標。

可持續發展涵蓋了三個方面的核心內容：就其社會觀而言，主張發展的公平性，包括本代人的公平、代際公平，既滿足本代人的需要又滿足後代人的需要；就其經濟觀而言，主張發展的持續性，關鍵是經濟和社會的發展都不能超越資源與環境的承受能力；就其自然觀而言，主張人類和自然的和諧性，人類與自然要和諧相處，確保人和自然構成的複雜系統始終具備持續發展的功能。

而對基於可持續發展的業務流程再造即綠色流程再造不僅要求企業在流程再造以後，自身經濟持續發展即自身對內可持續，並且要求企業的發展與企業的環境及自然生態保護相互協調，同時運用市場機制，依靠技術進步，合理開發利用各種資源或原材料，即對社會對外要具有可持續性。

所以，我們提出基於可持續發展的業務流程再造即綠色企業流程再造的概念爲：對企業流程從根本上進行重新思考和重新設計，建立一套具有可持續發展性的新的流程，使流程再造後能夠使企業與經濟發展、資源利用，以及生態環境之間能更加協調，同時要結合現代先進的技術包括信息技術、綠色技術對流程進行重新變更，使最終衡量企業績效的成本、質量、時間，以及可持續性等關鍵指標獲得巨大提高。

從中可以看出，綠色流程再造就是把“綠色”，即綠色觀念特別是可持續發展觀念，以及綠色技術等引入到企業流程再造中來，流程再造的目標不僅僅是企業經濟效益的最大化，更要求社會效益的`最大化，並且要實現資源的可持續利用和企業的可持續發展。

三、綠色流程再造的內涵

我們可以從以下幾個方面來把握綠色企業流程再造的內涵。

1.綠色流程再造首先它是業務流程再造的一種，它需要從根本上重新思考業已形成的基本信念，即對長期以來企業在經營中所遵循的基本信念如分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制等進行重新思考。

2.綠色流程再造也是對企業一次徹底的變革。

再造不是對組織進行膚淺的粗枝末節的調整修補，而是要進行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現有的業務流程和組織結構以及陳規陋習，另起爐竈。

只在管理制度和組織形式方面進行小改小革，對根除企業的頑疾無濟於事。

3.企業通過再造工程可望取得顯著的進步，並且這種進步不僅體現在企業自身的績效上，比如說在效益、時間、成本上得到顯著提高，而且要使企業在再造以後對社會、對環境也有顯著的進步和提高。

4.綠色再造也要從重新設計業務流程着手，並且把綠色、可持續發展觀念和內容深入到流程設計的各個環節。

業務流程是企業以輸入各種原料和顧客需求爲起點到企業創造出對顧客有價值的產品(或服務)爲終點的一系列活動。

重新設計的業務流程能夠達到以最少的對資源、環境的需求來得到最大的利益。

並且，在流程的設計中要體現對於資源利用的重視，要使資源達到可以再利用、再回收，來實現“低消耗、低排放、低污染”，使企業的發展與環境、社會之間建立一種和諧的，可持續的發展狀態。

5.運用最新的技術包括IT信息技術，以及綠色技術等來實現業務流程再造。

隨着信息技術的發展，技術侷限性大大被突破，利用現代化工具，使企業的三流合一也可以成爲現實。

企業運用ERP技術、MRP技術，可以實現流程再造的夢想。

同時把綠色技術引進企業，進行相應的流程設計，使企業獲得一種健康，持續的發展。

6.企業綠色流程再造目標的設計上，更加體現可持續性的要求。

我們要通過重新設計企業流程，使資源減量化、垃圾資源化和污染排放最小化、無害化等得以實現，所以對於企業綠色流程再造的評價不僅包括經濟效益、時間、成本等，也必須把可持續的指標加入其中，比如說企業資源的利用效率、對社會的貢獻等等。

從上面的分析中，我們可以看出，綠色流程再造與我們通常所說的企業流程再造有所不同，它更加註重企業的可持續發展能力，更加體現企業給與社會、環境的影響，流程要更能有利於節約企業資源，但同時也要以顧客作爲設計流程的一個出發點，要處理好與企業員工的關係，獲得他們的認可。

我們還可以看到綠色流程再造與以前的漸進式變革理論有本質的區別。

流程再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業務流程合理地“組裝”回去。

通過重新設計業務流程，建立一個扁平化的、富有彈性的、可持續性的新型組織。

四、綠色流程再造的原則

1.可持續原則。

企業進行流程再造要堅持可持續性的原則，不僅要體現在流程設計上，也要體現在具體的實施過程中，要使再造後的流程能夠使企業更加節約資源，達到資源的良性循環，對社會、環境做出一定的貢獻，實現其社會價值。

同時，通過流程再造可以使員工獲得切身利益提高的同時，能夠爲員工提供更多的發展空間，使員工的循環經濟的思想、節約的思想得到巨大的提高，有利於形成企業良好的文化氛圍，使企業突破愛迪生的企業生命週期理論，獲得長期的可持續發展。(如圖所示)

圖可持續發展狀態的企業生命週期理論

2.面向流程的原則。

傳統企業在分工的架構下，強調“功能部門”而非“流程”,強調各部門完成各部門的工作，而非全體完成一項整合的工作。

BPR則強調打破部門及組織的界限，以流程爲工作單位，重新設計工作及組織架構。

流程改進後具有顯效性。

BPR不是在原有的組織架構上做修補的工作，而是徹底改變作業流程。

因此，改進後的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。

3.面向顧客的原則。

綠色流程再造所追求的改造也必須以顧客需求爲導向，凡是無法爲顧客創造價值的活動，均爲改革的目標。

4.利用先進技術的原則。

要把信息技術和其他先進技術特別是綠色技術與企業的自身情況，以及再造的目的有機的結合起來。

五、總結

本文通過對流程再造的概念作爲出發點，介紹綠色流程再造的概念，以及它的內涵和原則，從中我們可以看出在企業綠色流程再造的過程中，不管從對企業目標，以及戰略的定位，以及到再造的實施、評價都要把綠色流程再造的觀點深入進去，使企業在流程再造後，真正能達到在效益上得到提高、成本得到下降，同時實現可持續發展的目標。

世紀經典管理理論回顧――企業再造 篇五

流程再造促進電網企業智能化轉型

業務流程優化始於上世紀八九十年代，在金融危機和氣候變化的`大背景下，如何開展業務流程優化和再造，是電力企業需要與時俱進面臨的問題。

作 者：丁民丞  作者單位：埃森哲大中華區資源事業部 刊 名：中國電力企業管理 英文刊名：CHINA POWER ENTERPRISE MANAGEMENT 年，卷(期)：2009 “”(12) 分類號： 關鍵詞：