醫院院長事蹟材料(精選多篇)

第一篇：醫院院長事蹟材料

揚創新之帆 鑄品牌之舟

闖出一條獨具特色的發展之路

──記龍山區康復肛腸醫院院長劉濤

他曾經說過，最喜歡一位外國企業家的格言：船停泊在港口最安全，但這不是我們造船的目的。在他心中，是船就要揚創新之帆、鑄品牌之舟，劈波斬浪，駛向大海。劉濤，遼源市龍山區康復肛腸醫院院長，一位睿智、誠實、儒雅的年輕人，

正是他帶領龍山區康復肛腸醫院這艘航船，在高手林立的醫療市場中，獨闢新徑，闖出一條特色之路，在不到2年的時間裏，使醫院舊貌換新顏，一躍成爲遼源市專科醫院的排頭兵。

2014年，劉濤通過競聘走上了龍山區康復肛腸醫院院長的領導崗位。正值而立之年的劉濤，着實被眼前的問題和困難困惑了一陣子。那時的康復肛腸醫院由於種種原因正處於發展的低谷，管理混亂，負債累累(轉載請註明來源：)，人心渙散，很多人對醫院的前途失去了信心，業務骨幹精力不集中，一般的工作人員更是做一日和尚撞一天鐘……面對這樣的局面，年輕的劉濤沒有束手無策，臨危受命的他，用睿智的頭腦認真地分析原因，反覆思考解決問題的辦法。他認爲，解決問題的關鍵在於管理的創新，在於闖出一條特色之路，在於把全院職工的心凝聚在一起。上任伊始，劉濤就提出了“精誠團結，拼命工作，只爭朝夕，爭創一流”的工作意識，提出了建院史上第一個“1234”工作思路：一是全心全意爲病人服務的宗旨；二是改善醫療和工作兩大環節，加強人、物兩個管理；三是實施名醫、名科、名院的“三名”戰略；四是創技術一流、設備一流、服務一流、管理一流的一流專科醫院。憑着這個思路，龍山區康復肛腸醫院在劉濤的帶領下，一步步走出了困境，打造出了屬於自己的品牌，開創了醫院全面發展的大好局面。

人本管理＋物本管理　打造醫院“硬品牌”

醫院要發展，硬件是基礎，軟件是關鍵。硬件是什麼？硬件是先進的設備，優異的環境；軟件是什麼？軟件是高超的醫術，團結的人心，是醫院的形象和品牌。硬件和軟件，是一個醫院賴以生存的兩大利器。沒有了這兩項，其它一切都免談。劉濤對這些自然是心知肚明，人才是醫院發展的原動力，機制是發展的關鍵。劉濤做的第一步，就是調動廣大職工的積極性。

2014年初，龍山區康復肛腸醫院在全區率先開展了“病人評選醫生、護士”活動，打破了以往病人被動就醫的傳統模式。通過病人評選醫生、護士，將競爭機制引入到醫院內部各個環節，推動醫院人事制度、分配製度的改革，將病人對醫護人員的評選結果納入到醫院對醫護人員的綜合考覈之中，將考覈結果作爲工作人員聘升、崗位競爭和分配的重要依據，真正體現了多勞多得、優勞優酬、績效優先、公正公平的原則。由於措施得力，操作性好，收到了顯著的效果。在調整保底工資基礎上，實行效益工資，極大地調動了全員職工的積極性，營業額迅速增加，職工工資由三年前的每人每月100多元，一下子增長到了現在的每人每月500元，得到了全體員工的擁護。

由於實行了評聘分開，競爭上崗的人事制度改革，引入競爭機制，使得醫院的一大批年富力強的中青年人才脫穎而出，極大地推動了醫院事業的發展。劉濤求賢若渴是出了名的，只要你有真才實學，他就大力扶持，創造環境，放手用才。他的觀點是讓環境留人，用事業養人。爲了不斷提高醫院年輕醫護人員的專業水平，劉濤親自聘請了多位著名的、有豐富臨牀經驗的老醫生前來坐診，如原礦醫院中醫科主任吳炎炯教授、原婦嬰醫院急診室主任徐德奎和兒科主任王雅芬等。在他的人格魅力影響下，多名省內外、市內外的拔尖人才紛紛前來投奔，極大地提高了醫院綜合門診的整體實力，同時也帶動了本院的醫護人員爭先學習、大膽探索的良好氛圍。人們都說劉院長栽下了一棵梧桐樹，才引得鳳凰落枝頭。而劉濤卻說，梧桐樹要栽，但更重要的是要讓引來的鳳凰健康成長，浴火昇華。因此，除了在工作上給予他們優惠條件外，還在生活、學業、研究等各方面給予他們儘可能的照顧，讓他們無任何後顧之憂地發揮能量。

不但如此，劉濤還十分注重對外的學術交流與合作，目前已與北京、大連以及南方等先進地區建立了學術交流合作關係。由劉濤親自主持研製的治療痔瘡的“三位一體”新療法，以痛苦少、治癒率高（治癒率達98%以上，且永不復發）等優點，獲得了國內外專家的認可，填補了我市治療痔瘡史上的空白。

有了人才，有了技術，事業很快有了起色，但陳舊的設備卻一直在困擾着醫院的發展。劉濤從醫院實際出發，本着少花錢多辦事的原則，帶頭跑資金、跑項目，爲醫院引進了x光、b超、心電機等設備，購進了先進的化驗設備，成立了化驗室。同時採取靠強連大，共同發展的措施，經多方努力，多方協調，成功與大連航太公司合作，僅以五萬元的投入，便引進了價值三十萬元的大型微波治療儀，並於2014年初正式投入使用，成爲我市第二家擁有這項技術、設備的專業性醫院。劉濤把龍山區康復肛腸醫院從一個一無所有、一窮二白的境地，一躍發展成爲小而精、強而壯，極具活力和競爭力的特色專科醫院。目前，該醫院營業面積發展到1000平方米，固定資產總額達到200萬元。

一系列的發展，讓羣衆看到了希望，一時間病人云集，前來就醫的病人由以前每年不足100人次上升現在的每年到2014人次，業務收入由原先的四個月不足1000元上升到現在的月收入40000元，年收入由原先不足10萬元上升到60萬元，且每年以20%的速度遞增，成功實現了歷史性飛躍，打造了自己的過硬品牌，樹立了自己的發展特色。

服務意識＋文化意識　營造醫院“軟品牌”

雖然醫院走上了正軌，但現在的市場競爭日趨激烈，加之我國剛剛加入了wto，劉濤並沒有滿足於現狀，也沒有放鬆肩上的擔子。他清醒地意識到，在機遇和挑戰面前，僅有硬品牌是遠遠不夠的，必須剛柔並濟、軟硬兼施才能無堅不摧。因此，他把強化服務意識，努力營造一個健康、優美的醫院氛圍，看作是今後發展的重點。在他的帶領下，全院職工齊心協力，先後實施了“容貌工程”、“明亮工程”和“暖心工程”三大工程。在醫院內增加了免費開水、免費輪椅車、便民服務車等多項便民服務。同時開展了“三化、五心、六個一”服務，即設施管理正規化、服務標準化、病房家庭化，用真心、愛心、關心、細心、誠心，爲病人倒一杯開水、獻一束鮮花、發一張賀卡、遞一塊手帕、送一個微笑、道一聲問候。從門診到病房，從入院到出院，從人前到人後，劉濤帶領全院醫護人員用真情、實情、深情、親情、動情、感情，實行一條龍式服務，受到了廣大羣衆的擁護和讚揚。

別人常說創新難，可劉濤卻說：“可以創新的東西、能夠創新的機會隨時隨地都有，關鍵在於發現，在於想到，在於做到。”正是在這種創新思想的指引下，龍山區康復肛腸醫院才能在遼源市東有市中心醫院，西有婦嬰醫院，南有中醫院，北有礦務局醫院的夾縫中求生存、求發展；正是在這種創新思想的指引下，龍山區康復肛腸醫院實行了“單病種收費最高限價制度”、“肛腸康復類最低收費制度”、“拒不收受紅包制度”，向全社會公開承諾住院醫療費用如超出限價，超出部分按5:3:2的比例由醫療小組、科室、醫院三方補齊，有效控制了住院費用的上漲和結構的失衡，實實在在地落實了“用比較低廉的費用提供比較優質的服務”這一目標，受到了羣衆的認可和好評。在七、八月份晚間六點到九點半開設醫療夜市；推出了出院病人10元錢送到家等衆多新穎又務實的服務項目，使得醫院服務受到大衆囑目，成爲市民選擇去龍山區康復肛腸醫院的一大重要砝碼。

在搞好醫院業務的同時，劉濤還是一位善良的院長。2014年5月，免費爲家庭困難的王欣然進行肛腸濃腫手術；免費爲貧困大學生做視力矯正手術；免費爲張智老人做腦血栓後遺症的康復治療等等。所有這些，原本都是無心爲之，卻因爲這種有靈魂的經營，充滿人情味的溫情，得到了羣衆的交口稱讚，無形中提升了醫院的整體形象。而劉濤倡導的“健康和美”的醫院文化，也在慢慢積聚，慢慢昇華。

對於醫院發展前景，劉濤院長非常自信地表示：有全院職工的智慧與熱情作堅強後盾，醫院還有什麼困難不能克服呢？而醫院的員工們也高興地表示：隨着醫院業務量的大幅度攀升，現在比從前的確累多了，但當看到醫院像加足了馬力的火車一樣一路向前，心裏卻很高興，因爲看到了醫院發展的光明前景。還有重要一點，就是劉院長自身的人格力量影響帶動了大家。他秉持公心，嚴於律己，把自己的心血、精力、智慧，毫無保留地投入到醫院的發展之中，他耐心傾聽職工們的意見，細心、周到地關心職工們的生活和思想情況，積極解除職工們的後顧之憂。在事業面前，他敢於負責，求真務實；在苦樂面前，他以苦爲榮，無私奉獻；在金錢面前，他兩袖清風，廉潔自律。行之苟有恆，久久有芬芳，劉濤就是這樣踐行着一個黨員、一個院長的光榮責任，追求着自己人生的最美好境界。對事業負責，對患者負責，對同志負責，劉濤嚴中有愛，一番良藥苦口的批評教育讓人心悅誠服，一縷真摯濃郁的深情厚誼讓人春風滿懷。“胸中灑落如光風霽月”，這就是全體員工對他的人格評價。

兩年來，遼源市龍山區康復肛腸醫院臨牀、科研全面進步，醫技隊伍迅速成長，醫療環境顯著提升，優質高效的服務贏得了上級部門和社會各界的一致好評。可以說，劉濤院長用自己的青春揮寫了一曲華彩的樂章。人們有充分的理由相信：劉濤院長與醫院的未來，一定會更精彩、更動人。

第二篇：醫院院長事蹟材料

揚創新之帆鑄品牌之舟s0100

闖出一條獨具特色的發展之路

──記龍山區康復肛腸醫院院長劉濤

他曾經說過，最喜歡一位外國企業家的格言：船停泊在港口最安全，但這不是我們造船的目的。在他心中，是船就要揚創新之帆、鑄品牌之舟，劈波斬浪，駛向大海。劉濤，遼源市龍山區康復肛腸醫院院長，一位睿智、誠實、儒雅的年輕人，

正是他帶領龍山區康復肛腸醫院這艘航船，在高手林立的醫療市場中，獨闢新徑，闖出一條特色之路，在不到2年的時間裏，使醫院舊貌換新顏，一躍成爲遼源市專科醫院的排頭兵。

2014年，劉濤通過競聘走上了龍山區康復肛腸醫院院長的領導崗位。正值而立之年的劉濤，着實被眼前的問題和困難困惑了一陣子。那時的康復肛腸醫院由於種種原因正處於發展的低谷，管理混亂，負債累累，人心渙散，很多人對醫院的前途失去了信心，業務骨幹精力不集中，一般的工作人員更是做一日和尚撞一天鐘……面對這樣的局面，年輕的劉濤沒有束手無策，臨危受命的他，用睿智的頭腦認真地分析原因，反覆思考解決問題的辦法。他認爲，解決問題的關鍵在於管理的創新，在於闖出一條特色之路，在於把全院職工的心凝聚在一起。上任伊始，劉濤就提出了“精誠團結，拼命工作，只爭朝夕，爭創一流”的工作意識，提出了建院史上第一個“1234”工作思路：一是全心全意爲病人服務的宗旨；二是改善醫療和工作兩大環節，加強人、物兩個管理；三是實施名醫、名科、名院的“三名”戰略；四是創技術一流、設備一流、服務一流、管理一流的一流專科醫院。憑着這個思路，龍山區康復肛腸醫院在劉濤的帶領下，一步步走出了困境，打造出了屬於自己的品牌，開創了醫院全面發展的大好局面。

人本管理＋物本管理打造醫院“硬品牌”

醫院要發展，硬件是基礎，軟件是關鍵。硬件是什麼？硬件是先進的設備，優異的環境；軟件是什麼？軟件是高超的醫術，團結的人心，是醫院的形象和品牌。硬件和軟件，是一個醫院賴以生存的兩大利器。沒有了這兩項，其它一切都免談。劉濤對這些自然是心知肚明，人才是醫院發展的原動力，機制是發展的關鍵。劉濤做的第一步，就是調動廣大職工的積極性。

2014年初，龍山區康復肛腸醫院在全區率先開展了“病人評選醫生、護士”活動，打破了以往病人被動就醫的傳統模式。通過病人評選醫生、護士，將競爭機制引入到醫院內部各個環節，推動醫院人事制度、分配製度的改革，將病人對醫護人員的評選結果納入到醫院對醫護人員的綜合考覈之中，將考覈結果作爲工作人員聘升、崗位競爭和分配的重要依據，真正體現了多勞多得、優勞優酬、績效優先、公正公平的原則。由於措施得力，操作性好，收到了顯著的效果。在調整保底工資基礎上，實行效益工資，極大地調動了全員職工的積極性，營業額迅速增加，職工工資由三年前的每人每月100多元，一下子增長到了現在的每人每月500元，得到了全體員工的擁護。

由於實行了評聘分開，競爭上崗的人事制度改革，引入競爭機制，使得醫院的一大批年富力強的中青年人才脫穎而出，極大地推動了醫院事業的發展。劉濤求賢若渴是出了名的，只要你有真才實學，他就大力扶持，創造環境，放手用才。他的觀點是讓環境留人，用事業養人。爲了不斷提高醫院年輕醫護人員的專業水平，劉濤親自聘請了多位著名的、有豐富臨牀經驗的老醫生前來坐診，如原礦醫院中醫科主任吳炎炯教授、原婦嬰醫院急診室主任徐德奎和兒科主任王雅芬等。在他的人格魅力影響下，多名省內外、市內外的拔尖人才紛紛前來投奔，極大地提高了醫院綜合門診的整體實力，同時也帶動了本院的醫護人員爭先學習、大膽探索的良好氛圍。人們都說劉院長栽下了一棵梧桐樹，才引得鳳凰落枝頭。而劉濤卻說，梧桐樹要栽，但更重要的是要讓引來的鳳凰健康成長，浴火昇華。因此，除了在工作上給予他們優惠條件外，還在生活、學業、研究等各方面給予他們儘可能的照顧，讓他們無任何後顧之憂地發揮能量。

不但如此，劉濤還十分注重對外的學術交流與合作，目前已與北京、大連以及南方等先進地區建立了學術交流合作關係。由劉濤親自主持研製的治療痔瘡的“三位一體”新療法，以痛苦少、治癒率高（治癒率達98%以上，且永不復發）等優點，獲得了國內外專家的認可，填補了我市治療痔瘡史上的空白。

有了人才，有了技術，事業很快有了起色，但陳舊的設備卻一直在困擾着醫院的發展。劉濤從醫院實際出發，本着少花錢多辦事的原則，帶頭跑資金、跑項目，爲醫院引進了x光、b超、心電機等設備，購進了先進的化驗設備，成立了化驗室。同時採取靠強連大，共同發展的措施，經多方努力，多方協調，成功與大連航太公司合作，僅以五萬元的投入，便引進了價值三十萬元的大型微波治療儀，並於2014年初正式投入使用，成爲我市第二家擁有這項技術、設備的專業性醫院。劉濤把龍山區康復肛腸醫院從一個一無所有、一窮二白的境地，一躍發展成爲小而精、強而壯，極具活力和競爭力的特色專科醫院。目前，該醫院營業面積發展到1000平方米，固定資產總額達到200萬元。

一系列的發展，讓羣衆看到了希望，一時間病人云集，前來就醫的病人由以前每年不足100人次上升現在的每年到2014人次，業務收入由原先的四個月不足1000元上升到現在的月收入40000元，年收入由原先不足10萬元上升到60萬元，且每年以20%的速度遞增，成功實現了歷史性飛躍，打造了自己的過硬品牌，樹立了自己的發展特色。

服務意識＋文化意識營造醫院“軟品牌”

雖然醫院走上了正軌，但現在的市場競爭日趨激烈，加之我國剛剛加入了wto，劉濤並沒有滿足於現狀，也沒有放鬆肩上的擔子。他清醒地意識到，在機遇和挑戰面前，僅有硬品牌是遠遠不夠的，必須剛柔並濟、軟硬兼施才能無堅不摧。因此，他把強化服務意

第三篇：醫院院長優秀事蹟材料

***衛生院院長優秀事蹟

人物簡介

**，男，大學學歷，中共黨員，中醫師、西醫師。現任***衛生院院長；***紅十字會第八屆大會代表；中共***第十二、十三次代表大會黨代表。曾多次被**人民政府評爲“地方病防治工作先進個人”；連續多年被縣政府、縣衛生局評爲“防疫工作先進個人”；被土橋鎮人民政府授予“優秀共產黨員”稱號；2014年被***評爲“十佳文明市民”。

作爲一名醫生，**對技術刻苦鑽研，精益求精，二十年如一日，心繫病人，時時刻刻“以病人爲中心”，從未享受過雙休日或各種節假日；把無限的激情傾注在醫學事業中，治病救人，醫德高尚，着力解決人民羣衆看病難看病貴的難題，贏得了人民羣衆的交口讚譽。作爲一名院長，他把培訓和提高中層管理者的素養作爲醫院長期工作來抓，既要加強業務知識、文化素養和技能訓練，又要重視經營管理，樹立正確的人生觀、價值觀、工作觀，不斷開創繼續教育培訓工作的新局面。

2014年在實行基本藥物制度後，***用文化凝聚力量，用創新推動發展，用制度駕馭人性，用考覈督促執業，用品牌促進事業，通過增添彩超、電子胃鏡、全自動生化儀、碎石機、麻醉機等設備，並大力開展康復理療、腹腔鏡手術等新業務。每天堅持查房，組織全院技術大練兵、疑難病歷和死亡病歷大討論等。並聘請臨牀經驗豐富的醫生來坐診，如金堂縣名醫賴祥水和肖國興，提高了醫院診療水平的整體實力，同時也帶動了全院的醫護人員爭先學習、大膽探索的良好氛圍。2014年業務收入持續增長，“兩個效益”不斷提高。

在搞好醫院業務的同時，***還是一位善良的院長。他曾組織全院職工給燒傷患兒捐款，免費爲家庭困難的病員做睾丸癌切除術；免費爲困難老人做腦血栓後遺症的康復治療等等。所有這些，原本都是無心爲之，卻因爲這種有靈魂的經營，充滿人情味的溫情，得到了羣衆的交口稱讚，無形中提升了醫院的整體形象。而李學炯倡導的“健康和美”的醫院文化，也在慢慢積聚，慢慢昇華。

***還在業務方面堅持精益求精，對內科常見病、多發病及危急重症能進行積極準確診治；對重症爆發性胰腺炎及大面積燙傷有獨到的治療經驗；對突發公共衛生事件及各種傳染病能積極應對；在外科方面能開展甲狀腺手術、胃部分切除術、闌尾切除術、四肢骨折手術等。

在醫院修建中他用前瞻的眼光，堅持把新醫院建設成爲成都市最大的鄉鎮衛生院。新醫院於***開工，建設業務面積*平方米， 使其功能和流程達最合理化、最人性化，達二級醫院(縣級醫院)標準，將於*年**月正式投入使用。新醫院使用後預計年門診達**萬人次，住院**萬人次，爲解決周邊縣市老百姓看病難問題，保障生產力、地方經濟和廣大羣衆身體健康保駕護航。

走馬上任爲**衛生院院長以來，**以創新的思維、超前的意識、敬業的精神，譜寫了醫院發展新的篇章。相信在未來的日子裏，他將以高尚的醫德、精湛的醫術、一流的服務續寫新的輝煌。

第四篇：醫院院長先進事蹟材料

ｘｘｘ，男，57歲，現任大廠醫院院長、黨支部書記，主任醫師、高級政工師。多年來，他積極帶領全院職工，投身於醫療改革，堅持不懈地加強醫院兩個文明建設，始終貫徹“以病人爲中心”的服務宗旨，近年來醫院“兩個效益”不斷提高。 4月下旬，全國“抗非”形勢突變，南京市政府果斷作出在南京市範圍內確定4家收治非典的定點醫院，南京市代市長蔣宏坤在視察大廠醫院後，考慮到醫院的規模、位置和綜合實力，當場決定大廠醫院爲定點醫院之一。院長ｘｘｘ臨危受命後，在緊接的醫院改造、物資採備和抗非人員培訓等巨大而煩瑣的工作中，他作爲運籌帷幄、處變不驚的當家人，沉着迎戰，奏響了一曲抗非凱歌。

請戰方陣中的排頭兵

4月27日中午，醫院被確定爲南京市收治“非典”定點醫院。ｘｘｘ立即召開了醫院中層幹部會議和黨員大會，傳達了上級指示精神，統一思想，並於當日下午4點召開了全院職工大會，向全院職工進行動員，對醫院的人員進行必要的調整，緊急成立了抗擊“非典”領導小組，ｘｘｘ任組長，制定了近10萬字的《大廠醫院防治非典型肺炎預案》，組成了搶救治療組、消毒隔離組、後勤保障組，社區調查組等，制定了各項管理制度和各種流程圖，工作井然有序，責任到人，爲取得抗非的最終勝利繪製了藍圖。

sars病毒，傳染性強，危險性大，醫務人員感染率高，但ｘｘｘ不顧年高體弱，毫不畏懼。在支部大會上，年過半百的他堅決請戰：“我是醫生，我帶隊，我先上”，主動請纓要求首批奔赴隔離病房。在他的影響下，全院職工紛紛向黨支部和醫院辦公室遞交了近百封“請戰書”，要求到抗擊“非典”一線去。根據區政府要求，5月3日，首批進入隔離病區人員將進駐隔離區，5月2日晚上9：00，他召開了一個不尋常的職工大會。會上，談院長十分嚴肅地說：“疫情還很嚴峻，任務十分艱鉅，今晚我們就要定下首批入駐隔離病房的人員，現在請黨員中堅決申請第一批進駐病房的同志，站上臺來。”語音則落，在職黨員中十幾位醫生和六名護士毅然地站到臺上。一下子，全場沸騰了…… 睡在沙發上的工程師 。

大廠醫院是市屬二級綜合性醫院，沒有專門的傳染科和傳染病房，市、區政府要求醫院必須在短時間內，儘快的將原來的普通病房改造成能收治烈性傳染病——“非典”的高標準的隔離病房，因此病房樓必須從內部到外部進行徹底改造。 “要與非典搶時間”。ｘｘｘ安排專人火速去南京市傳染病醫院（第二人民醫院）參觀學習，確定初步方案，並緊急調集了近十個工程隊，連續十多個日日夜夜的不間斷連續交叉施工。由於時間緊迫、場地狹窄、沒有現成的施工圖紙，特別是要符合防治sars的特殊要求，ｘｘｘ不分晝夜，一心撲在工地上，現場指導病房樓的改造。天黑了，無法回家，倒在值班室的沙發上迷乎一下，隆隆的施工聲驚醒他，他就又回到工地，一邊指揮改造，一邊監督工程質量，工地的工人們戲稱他是“編外工頭”和“義務監理”。

工程完成了，他的聲音嘶啞了，雙腳跑腫了，鬍子更長了，臉色灰暗了，身材消瘦了，人變得更老了…… 實戰演習中的教練 。

完備的設施固然重要，但能贏得抗擊非典的成功最關鍵的還是我們的戰士——醫護人員的業務素質。因此ｘｘｘ在抓醫院改造的同時，對全院醫務人員展開了緊張的業務培訓。組織所有梯隊人員集中培訓，學習傳染性非典型肺炎的診斷、治療知識和消毒隔離等各項防護知識。培訓結束時，對每個醫務人員進行書面考試和實地操作考覈，合格後才予上崗。他經常對大家說：“保護我們自己，就是保護社會的安全。我們的戰士全倒了，這場抗非的仗還怎麼打？”

ｘｘｘ是我院僅有的兩名主任醫師之一，是胸外科的學術帶頭人。平時在學術上對大家要求很高，在抗非的關鍵時刻，他更加不放鬆。爲了驗證人員培訓效果，他親自指揮，在院內組織了兩次實戰演習。在事前並未告之實情的情況下，先電話通知總值班，半小時後有病人轉至我院，要求有關科室人員在規定時間內到崗，準備就緒。救護車載着“病人”進入隔離區。原創文祕材料，盡在文祕知音網絡網。一切都按照培訓流程，將病人放置到專用推車上，移至病房，常規詢問病史、體檢、上心電監護、吸氧等。在演練期間，他象一個教練，嚴格要求所有人員按照消毒隔離規範及人員出入流程進行指導，整場演習必須步驟清晰，節奏快捷，銜接有序，爲可能的戰役提高了人員的實戰能力。

不願回家的病人

5月12日晚上七點，第一批人員進入隔離病房。下午五時左右，ｘｘｘ的夫人拎着兩包換洗衣物及生活用品，找到了院長辦公室，可院長到哪兒去了？大家原以爲他回家準備準備。過了一會兒，走廊裏走來了一位步履輕盈，精神換髮，頭髮理得很短，精神面貌煥然一新的談院長，一臉鬥志昂揚，一副備戰的樣子。他對家人淡淡地笑了一笑，沒說什麼。夫人心疼地說：“老談，記住吃藥，自已多保重！”。一句多麼樸實而平常的話語，拉開了抗擊非典與家人隔離的日子。在他心裏裝的只有醫院、只有病人，唯獨少了自己和家人。

他有嚴重的高血壓，在抗非的日子裏，經常顧不及按時吃藥，但每天堅持召開隔離人員晨會，及時瞭解人員思想動態、生活需要，不斷給同志們鼓勵和支持，在隔離病房成立了臨時黨小組，生活上對同志們關心備至，工作上可是嚴格要求、精益求精，他積極帶領大家學習業務，嚴格各項專業技術培訓，爲檢測人員素質，在此期間，他還精心組織策劃了三次收治病人實戰演習，並取得滿意效果。

第五篇：醫院院長個人事蹟材料

文章標題：醫院院長個人事蹟材料

【摘要】**同志自2014年擔任院長兼黨委副書記以來，醫院取得了突飛猛進的發展。主要表現在：一、堅持科學管理，實行制度治院。不斷修改、完善和規範各類規章制度，徹底改變了過去靠經驗管理的模式。二、堅持科技興院方略，加快人才隊伍建設。制定出臺了一系列培養和引進高層次人才的政策。積極鼓

勵開展新技術新項目。不斷改善醫療設備和就醫條件。三、加快改革步伐，推進醫院現代化建設。大刀闊斧地進行人事制度和分配製度改革。重新調整、制定了醫院總體規劃和十一·五發展規劃。四、堅持勤政廉政，制定並嚴格貫徹落實了藥品公開招標和物資設備集體採購制度，促進了行風的根本好轉。

楊連生同志1966年8月參加工作，1968年3月應徵入伍，1982年轉業到泰興市人民醫院，先後任放射科醫師、門診部副主任、黨總支副書記、書記、黨委書記,自2014年擔任院長兼黨委副書記以來，醫院取得了突飛猛進的發展，覈定病牀數由原來的506張增加到660張，擴大了2個病區，病牀使用率始終保持在105左右，門診量平均每年遞增5，住院量每年平均上升12，2014年門急診量達50萬人次，出院病人2萬人次，手術量1萬臺次。醫院先後獲得江蘇省文明單位、“江蘇省園林式單位”、“江蘇省內部審計先進單位”、“江蘇省計量保證確認單位”、“泰州市紅旗黨組織”、“泰州市五星級安全文明單位”、“泰州市物價信得過單位”等光榮稱號。這一切的成績離不開上級黨委、政府和衛生主管部門的正確領導，既是全院幹部職工努力奮鬥的結果，也是楊連生院長科學管理、改革創新、銳意進取、無私奉獻的辛勤成果。

一、堅持科學管理，實行制度治院

楊連生同志走上主要領導崗位後，帶頭學習科學管理知識，運用現代科學管理方式管好醫院。一是堅持民主集中制原則，加強層級管理，堅持院科兩級負責制，實行各級管理人員各負其責，各司其職。二是加強制度建設。不斷修改、完善和規範各類規章制度，使全院的各項活動都有章可循、有制度可依，徹底改變了過去靠經驗管理的模式。三是堅持現代科技管理，全院建立了電腦聯網、辦公自動化、電子圖書館等系統，楊連生院長帶頭學習電腦知識，增強科學管理的知識面，及時瞭解醫院的各項醫療信息。四是堅持深入科室，瞭解、掌握第一手資料。楊連生同志除外出開會、學習外，長年堅持深入到各科室、崗位，尤其是重危病人多，加牀多的科室，幫助科室解決一些實際問題，關心鼓勵醫護人員切實地爲病人服務。

二、堅持科技興院方略，加快人才隊伍建設。

一是下功夫在本院培養高層次人才。作爲縣級醫院，靠引進高層次人才是相當困難的，更不要說泰興地區的經濟還不很發達，難以用多少優惠條件吸引人才。因此，楊連生院長着眼於自身的培養，出臺了一系列培養和引進高層次人才的政策，積極鼓勵符合條件、有發展潛力的年青醫務人員報考碩士研究生。醫院規定，對學成願意回院的簽好協議書，上學期間的一切費用由醫院解決，同時工資，獎金照發。目前已有9名碩士研究生在院工作。二是積極鼓勵開展新技術新項目，鼓勵出成果，重獎出成果者。醫院共有神經內科、心血管內科、心胸外科、泌尿外科和普外科五個泰州市重點專科，先後投資1900萬元用於重點專科的設備投入，形成了一個優勢互補、具有較強綜合實力的重點學科羣。在泰州市率先開展了同種異體腎移植、心臟直視手術、冠狀動脈支架植入術、人工肝、腹腔鏡、宮腔鏡及ercp等一系列微創術。自2014年與上海中山醫院、南京鼓樓醫院等成立了科技合作中心以來，我院已能夠逐步獨立開展ercp、心臟直視手術、冠狀動脈支架植入術、室速和室上速射頻消融術等項目。心胸外科的“食管癌的規範治療”獲得了省廳重大課題立項。近兩年全院共獲省政府科技進步三等獎1項，省衛生廳科技進步一等獎1項，省衛生廳新技術引進獎二等獎8項，獲泰州市科技進步獎17項。在這些科技成果中，楊連生同志不遺餘力地給予了人力、財力上的支持，同時對獲獎者給予了重獎。目前醫院已能開展500多項醫療技術，其中有160多項達到了三級醫院的水平。醫院還每年都有150篇以上的論文在省以上雜誌上刊登。三是關心知識分子的工作和生活條件，想方設法解除他們的後顧之憂。目前全院副高以上職稱人員和中層以上幹部都住上了套房，2014年下半年徵地18畝爲高級知識分子建造二間三層西式小別墅，同時另建了一幢每套144平方米的大套房。制定出臺了醫院不享受房改優惠政策人員的房屋補貼辦法，前後數年共下發住房補貼近600萬元，使絕大部分同志享受到了公平優惠待遇。醫院每年都要組織體育比賽、歌舞晚會及聯歡會，陶冶了職工的情操，組織全院職工外出旅遊及全院性職工會餐，職工的團隊精神和凝聚力得到了加強。四是在設備投入上舍得花本錢.三年來,每年都以1600萬元左右的資金用於購置或更

新高檔儀器設備,目前已擁有ge1.5t磁共振、ge螺旋ct、醫科達直線加速器、大小c臂數字減影x光機、多普勒彩超、全自動生化分析儀、膽道腹腔鏡、婦科腹腔鏡、ect、多探頭監護系統、泌尿外科開展的電切鏡新技術以及人工肝支持系統等。

三、加快改革步伐，推進醫院現代化建設

楊連生同志在深化醫院改革中具有超前的意識

。一是加快人事制度的改革。2014年，實行了全院副院長、中層幹部、護士長三個層次的競爭上崗，一批年青的、充滿着朝氣的中青年同志走上了管理崗位。同時還實施了技術職務競爭上崗，出臺了技術職務評聘分開的意見和實施細則，明確規定了各專業正高、副高、中級、初級的比例及限額，全院實行競爭上崗。二是對分配製度實施了較大幅度的改革。堅持向臨牀一線傾斜、向醫生傾斜的分配原則，將全院各類人員平均績效分配比例確定爲：醫生1.00，醫技人員0.75，臨牀護士0.7，行政後勤人員0.55，以醫療質量、效率效益、醫療安全和行爲規範作爲最終考覈依據。改革實踐證明，這項工作的開展進一步增強了醫護人員的工作責任心和主動服務意識，提高了醫療質量，改善了服務態度，有效地調動了醫護人員的積極性和主觀能動性，醫院裏充滿了積極向上、奮發進取的生機和活力！三是重新調整了醫院總體規劃，爲實現十一五規劃邁出了堅實的步伐。新建一幢22層門急診病房綜合大樓，地下1層爲停車場，1－5層爲門急診，6－22層爲外科病區、icu和手術室。屆時，全院牀位總數將達到800張。每個病區設置單人間和雙人間，以滿足不同層次患者的需求。擴建門診廣場和地上、地下兩層停車場，增加綠化景點。目前，新的門急診、內科病房綜合大樓的設計已經完成，大樓的徵地拆遷工作全部結束，一個嶄新的人醫新形象即將展現在我們面前。

四、堅持勤政廉政，促進行風的根本好轉

楊連生同志從擔任主要負責人後就意識到要想扭轉黨風、民風的不正，必須從我做起，俗話說，“打鐵先要自己硬”。醫院率先實行了藥品公開招標和物資設備集體採購制度。全院基建、儀器設備購置、後勤物資供應等所有項目，必須進行招標。有些小件難以招標，就採取議標。據不完全統計，近三年來，通過公開招標就爲醫院節省了約一千多萬元。楊連生同志從不直接接待任何藥商、廠商、公司代表。他明確告訴他們，我們的一切活動都是在陽光下操作，誰想搞暗箱操作一旦被查實，將會受到嚴厲的處罰。但他在對待病人上卻另有溫情，他經常要求醫生使用任何貴重藥、高檔儀器檢查都要徵得病人的同意，時常警告大家不能爲了自己一點私利而損害病人的利益。這兩年實施了主動降低部分藥價、讓利給病員的措施，就這一項，醫院每年要讓利300多萬元。

楊連生同志用自己的實際行動樹立了一個共產黨員應有的品德。在他的帶領下，不但領導班子團結、勤奮，全院上下也充滿着正氣。楊連生同志以他優良的品德，精湛的管理藝術，贏得了全院同志的擁戴，他用自己的一言一行默默地爲泰興市人民醫院的成長壯大而不懈地努力着。他是全院同志心目中的好院長，在每年職代會對領導班子測評中，他的得票率均保持在98左右。我們有理由相信，在他的帶領下，泰興市人民醫院的未來將更加輝煌。

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