輸氣管道項目總結多篇

【第1篇】輸氣管道工程項目上半年管理工作總結

半年以來，臨沂輸氣管道工程epc項目在分公司的正確領導下，緊緊圍繞分公司2022年項目整體發展戰略，結合該管道工程作爲分公司國內承建的第一個天然氣長輸管道epc總承包項目的現實情況，同時又爲實現優勢互補，與油建成立了epc聯合體項目部，承擔該管道工程的設計、採辦和施工等工作，共同承擔工程的質量、安全和建造成本等風險。epc項目部創造性的開展總承包項目的各項管理工作，並卓有成效，在項目管理，項目開發設計和項目建設等方面做了大量工作。

根據分公司與油建簽署的《聯合體內部協議》，臨沂輸氣管道工程總承包項目創造性地建設了epc聯合體項目部，共同承擔管道工程的設計、採辦和施工以及工程質量、安全和建造成本等風險，根據《協議》，各方承擔的工作和風險各有側重。大體上，分公司承擔該工程的施工圖設計工作和《協議》規定的大部分設備/材料採購工作，油建承擔該工程的施工和《協議》規定的少量施工材料和站場設備採購工作;雙方各自承擔工作範圍內的質量、安全、成本風險，建造成本基本上按業主批覆的工程概算劃分。

根據以上聯合體背景，epc項目部堅持監督、指導、協調、服務的總承包管理理念，結合項目部成員自身素質特點，在項目部內部加強細化管理和柔性管理，進一步完善epc項目組機構，明確責任目標。

⒈ 組建epc聯合體項目部的各職能部門，並制定部門和關鍵人員的崗位職責：epc項目部由控制部，綜合管理部，設計部，採辦部，施工管理部，qhse部和外協部等7大部門組成，部門成員皆從公司和油建抽選若干骨幹組成，7個部門基本覆蓋了epc總承包項目的八大管理(範圍、質量、進度、成本、人力、溝通、風險和採辦)職能，避免了在工作中出現人浮於事，管理界面不清，管理範圍有空白點的現象。

⒉ 由於聯合體雙方都是第一次涉足國內天然氣長輸管道epc總承包工程，同樣都面臨着epc項目管理經驗不足,加上管理團隊成員年輕化，大多數管理人員在項目啓動之初表現出對總承包項目管理無從下手。後經過epc項目部內部大力挖潛，找相對經驗豐富的管理人員進行epc總承包管理體系的授課，對團隊成員進行epc文化培訓;同時在epc項目部與設計項目組、採辦項目組和施工項目組等各項目組之間建立簡易的項目管理協調程序和正規的信息溝通機制，進一步加強了epc項目部對各項目組的協調管理，使epc項目部與各項目組在管理上組成“三位一體”的相對統一有機體。

⒊ 針對epc項目部大多數成員對epc總承包項目管理程序不瞭解或瞭解甚少,epc項目部編制了較爲完善的針對各部門和各專業的項目管理程序文件,要求大家邊幹邊學，學以致用。經過半年的實踐，大家都感覺到通過這種工作學習方法確實收穫不少，使相關專業人員都對epc項目管理工作流程,如施工設計變更管理流程,採辦協調和材料報驗管理流程,施工工序報驗管理流程,文件資料收發管理流程達到熟練應用的程度，並對總承包項目管理所用的標準文檔格式應用自如。

⒋ 加大epc總承包項目的宣傳力度,擴大epc項目管理的影響力。控制部堅持每週以格式簡潔、條理清晰、內容豐富的週報分別向分公司和業主彙報本週工程進展,圖文並貌,獲得分公司領導和業主好評;同時鼓勵epc項目部成員堅持把身邊發生的人或事,工程建設,本地風俗人情,以任意形式寫出來,由epc項目部匯成通訊稿件投給公司報社。

產品銷售項目上半年工作總結

【第2篇】輸氣管道工程epc項目上半年管理工作總結

半年以來，臨沂輸氣管道工程epc項目在分公司的正確領導下，緊緊圍繞分公司2022年項目整體發展戰略，結合該管道工程作爲分公司國內承建的第一個天然氣長輸管道epc總承包項目的現實情況，同時又爲實現優勢互補，與油建成立了epc聯合體項目部，承擔該管道工程的設計、採辦和施工等工作，共同承擔工程的質量、安全和建造成本等風險。epc項目部創造性的開展總承包項目的各項管理工作，並卓有成效，在項目管理，項目開發設計和項目建設等方面做了大量工作。

一、上半年的工作回顧

㈠ 加強epc聯合體項目內部管理，提高epc項目管理水平

根據分公司與油建簽署的《聯合體內部協議》，臨沂輸氣管道工程總承包項目創造性地建設了epc聯合體項目部，共同承擔管道工程的設計、採辦和施工以及工程質量、安全和建造成本等風險，根據《協議》，各方承擔的工作和風險各有側重。大體上，分公司承擔該工程的施工圖設計工作和《協議》規定的大部分設備/材料採購工作，油建承擔該工程的施工和《協議》規定的少量施工材料和站場設備採購工作；雙方各自承擔工作範圍內的質量、安全、成本風險，建造成本基本上按業主批覆的工程概算劃分。

根據以上聯合體背景，epc項目部堅持監督、指導、協調、服務的總承包管理理念，結合項目部成員自身素質特點，在項目部內部加強細化管理和柔性管理，進一步完善epc項目組機構，明確責任目標。

⒈ 組建epc聯合體項目部的各職能部門，並制定部門和關鍵人員的崗位職責：epc項目部由控制部，綜合管理部，設計部，採辦部，施工管理部，qhse部和外協部等7大部門組成，部門成員皆從公司和油建抽選若干骨幹組成，7個部門基本覆蓋了epc總承包項目的八大管理(範圍、質量、進度、成本、人力、溝通、風險和採辦)職能，避免了在工作中出現人浮於事，管理界面不清，管理範圍有空白點的現象。

⒉ 由於聯合體雙方都是第一次涉足國內天然氣長輸管道epc總承包工程，同樣都面臨着epc項目管理經驗不足,加上管理團隊成員年輕化，大多數管理人員在項目啓動之初表現出對總承包項目管理無從下手。後經過epc項目部內部大力挖潛，找相對經驗豐富的管理人員進行epc總承包管理體系的授課，對團隊成員進行epc文化培訓；同時在epc項目部與設計項目組、採辦項目組和施工項目組等各項目組之間建立簡易的項目管理協調程序和正規的信息溝通機制，進一步加強了epc項目部對各項目組的協調管理，使epc項目部與各項目組在管理上組成“三位一體”的相對統一有機體。

⒊ 針對epc項目部大多數成員對epc總承包項目管理程序不瞭解或瞭解甚少,epc項目部編制了較爲完善的針對各部門和各專業的項目管理程序文件,要求大家邊幹邊學，學以致用。經過半年的實踐，大家都感覺到通過這種工作學習方法確實收穫不少，使相關專業人員都對epc項目管理工作流程,如施工設計變更管理流程,採辦協調和材料報驗管理流程,施工工序報驗管理流程,文件資料收發管理流程達到熟練應用的程度，並對總承包項目管理所用的標準文檔格式應用自如。

⒋ 加大epc總承包項目的宣傳力度,擴大epc項目管理的影響力。控制部堅持每週以格式簡潔、條理清晰、內容豐富的週報分別向分公司和業主彙報本週工程進展,圖文並貌,獲得分公司領導和業主好評；同時鼓勵epc項目部成員堅持把身邊發生的人或事,工程建設,本地風俗人情,以任意形式寫出來,由epc項目部匯成通訊稿件投給公司報社。

㈡ 做好項目開發和優化設計方案工作

本工程作爲山東省“十二五”規劃的強民富民的重點工程，早在2022年底已經完成初設並通過終審，但由於各種原因，該管道工程沒能立即上馬投入建設，加上山東省作爲沿海省份這幾年發展較快，城鎮建設規劃日新月異，使得已經確定的管道路由與城鎮新規劃衝突較多；新規劃對管道輸氣能力的要求也有提高，使得設計重新做可研和初設，在當前新規劃的人口密集區增加了分輸場站和分輸閥室；同時，由於初設已時隔三年，管道穿越河流點環境的變化和個別河流穿越方式有變化，致使目前_____河、_____河和_____河等三條河流需要重新做防洪評價和穿越方案設計。

㈢ 優化組織施工方案，提高科學管理水平

自2月20日現場啓動以來，epc項目部在施工管理中，始終把科學管理，優化方案放在工程管理的首位，經常與油建施工項目部不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強的施工方案，來滿足工程需要和甲方需求。鑑於大部分施工分包商技術水平不高，工程管理經驗不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc項目部都是根據工程的特點、難點，進行多次論證，並運用科學的態度，加大組織方案的科技含量，並且延伸方案中的科學管理渠道，積極發揮epc總承包項目部的經驗和協調組織優勢，有力的推動了項目進度。

㈣ 嚴格質量管理，爭創名牌工程

“質量第一”是企業永恆的主題，也是epc聯合體項目部追求的目標。半年來，在epc項目管理中，所堅持的質量管理措施有：

⒈ 落實質保措施，提高監控到位。epc項目部堅持在施工現場管理上嚴細質保職能，分工明確。堅持做好對施工項目部以及施工項目部與施工班組之間的各項質量文字交底和質量交接記錄的監督和指導，確保每項質量施工都有文字交底，以便更好地指導工程人員按標準、按要求去操作、按交接記錄去追蹤質量管理以保持項目質量管理的連續性，確保質量監控無空白點；

⒉ 重點部位，重點監控。對於工程易出現質量事故的施工部位，epc項目部堅持設專人把關，並做好監控管理，發現問題及時解決。對於隱蔽工程，公路/鐵路/河流頂管穿越，焊接質量控制，儀表/儀器效驗，電氣各種調試和測試等關鍵工序，epc項目部都嚴格要求施工項目部提前一天提出檢測申請，epc項目部質量管理工程師必須到場，檢查合格後方可進行下一到工序。

⒊ 嚴格規範，提高作業水平。epc項目部在質量管理中動員大家要嚴格按規範去驗收，把住每一道工序，要把設計、施工的規範和相關國家標準落實到操作面，使參建人員都切實掌握合格產品的標準，使產品一次成優，杜絕二次返工。

⒋ 層層管理，人人把關。epc項目部始終堅持在項目上形成人人把關的質量管理氛圍。質量管理不單是qhse部一個部門的事，質量監督控制也不單是質量工程師一人的工作，其它部門和項目管理人員也要有質量指標也要對質量創優負責，質量部門的主要職責是檢查、監督和負責質量體系的正常運行。要在層層管理上形成操作人員對各自的施工面負責，epc項目部人員對所屬專業負責，勝利油建施工項目部對整個項目質量負責，分包隊要對承包區域負責，從而使工程質量管理嚴格處於受控狀態下。爲保證臨沂輸氣管道優質工程的實現，epc項目部堅持從源頭抓起，嚴把了材料的進場關，對現場所進各種材料，協同採辦中轉站管理人員，從材料目測、複試開始，加強材料的驗收，不合格的堅決退場；另外，對規範中要求的部分到場材料實施二次複驗，複驗範圍包括材料組分，機械性能能等，這些措施都爲工程順利創優把住了材料關，落實了創優措施，獲得業主的稱讚。

㈤ 合理安排工序，加快施工速度，確保項目工期

epc項目部在注重工程施工方案、質保措施的同時，對生產進度的落實從不放鬆，半年來一直堅持；

⒈ 加強關鍵部位控制，落實計劃安排。在施工管理上，epc項目部堅持用施工計劃指導和嚴細現場的作業安排，嚴格控制施工管理節奏，確保施工進度，按照計劃去落實，發現現場施工偏離計劃便立即糾正、調整項目計劃。

⒉ 加強施工組織，落實資源到位。爲確保項目生產順利，epc項目部針對油建施工項目部現場的料具、勞動力、材料等生產要素的調配密切指導、監督和控制，並根據工程進展情況，提前做好生產要素的測算，工作預見性要強，進而加強了料具、人力的合理配置，保證了施工的連續性。

⒊ 加強工程插入度，落實施工工效。針對epc項目合同範圍大、施工作業面廣、多工種作業等特點，在合理組織插入上是關鍵，從設計、採辦到施工，從外協、質量管理到地方報批，管理上表現爲點多、面廣、立體交叉和橫向混合，epc項目部堅持的宗旨是：統一協調，統一指揮、合理安排、見縫插針。

㈥ 嚴細成本管理，提高工程效益

半年來，針對項目成本，epc項目部在控制管理中始終堅持效益是項目立足的根基，沒有了效益，項目就意味着乏值。在業主完全沒有支付工程款，所有費用全部由聯合體墊支的情況下，項目成本的管理風險大大增加了，所以，在成本控制管理中堅持，第一努力做好項目概算和詳細工程量清單報價，並按月提交已完工工程量讓業主確認，以便最終結算時降低墊支的財務成本；二是提高項目管理費覈算意識，杜絕不合理開支。

㈦ 安全/設備管理

在油建施工項目部施工進場的準備期間，epc項目部就組織、指導、監督施工項目部及其分包隊伍按照epc項目部文明工地的目標對全線的施工作業區進行了規劃佈置，根據管道項目工程的特點，制定了設備需用計劃，並組織了佈置和安裝。在施工中，epc項目部堅持將安全管理作爲日常管理的重點，將確保全體員工的生命安全作爲自己的第一要務。框架工程，支撐體系和臨邊防護是安全管理的重點，指導並監督施工項目部及其施工分包商加強安全技術交底工作，通過進場時的三級安全教育、上崗時的專項安全交底來加強職工的安全意識。要求epc項目部全體工程人員監督施工項目部與其分包隊來加強安全檢查和巡視，及時發現問題，及時整改，杜絕安全隱患。同時，要求施工項目部及其分包隊對現場的全部設備實行了專人專機管理，設備進場時項目部統一進行檢查，合格後進行接受，施工中，定期進行設備的維修、保養和檢查，及時發現安全隱患，及時進行修理更換，做到安全萬無一失。

二、下半年的工作計劃

㈠ 進一步加強epc項目整體管理，細化epc項目部內部管理

上半年，在聯合體各方領導的大力支持和指導下，工程管理部帶領臨沂輸氣管道工程epc項目部初步取得了一定的成績，積累了不少國內epc總承包項目管理經驗，但是在epc總承包項目管理上，我們作爲新手，必須戒驕戒躁，要敢於虛心向有經驗的工程公司學習，向有總承包經驗的管理能手請教，並不斷總結經驗，接受教訓，才能進一步堅持在該工程管理中已經取得的成績，改善epc總承包項目管理中出現的不足。

⒈ 加強設計（e）、採辦（p）、施工（c）之間的工作聯繫和協調管理。要做好epc總承包工程，必須在企業中培育一種epc文化，當epc文化深入人心，變成一種epc文化場，這時epc自然就會成項目管理中的一種工作語言。epc不是e+p+c，而是設計、採辦和施工三大塊之間即相互統一又相對獨立的有機體，即常說的“三位一體”。在接下來的半年，epc項目部將進一步加強設計、採辦和施工之間的工作流程管理，加大對epc項目部員工的體系培訓，專業協調管理能力培訓，慢慢在epc項目部內部員工之間培育epc文化，使之成爲我們做項目時，人與人之間能夠溝通無極限的一種工作語言。

⒉ 進一步完善epc項目的“四個標準化”管理。epc總承包項目的“四個標準化”管理，也就是常說的epc總承包項目的八大管理內容工作的體系化，epc項目部各職能部門間協調管理工作的制度化、工程各專業執行工序工作的程序化和工程各專業工序驗收工作的過程化。

㈡ 進一步加大合同和費用管理的力度

該工程前期發生的費用是由epc聯合體墊資的，但由於該工程在中石油至今還沒有立項，所以工程款一直無法到位，《總承包協議》規定的由業主承擔的外協費用（包括徵地、清賠補償費用）也遲遲沒有到位。目前，甲乙雙方之間尚沒有簽署工程總承包主合同，僅有一份《總承包協議》，也只是個大的框架協議，一旦付諸法律糾紛，其法律效力與工程主合同相差甚遠。爲了降低epc項目的合同管理風險，下一步將重點推進與業主之間的工程主合同和工程量清單報價單的簽署，以便我們在項目執行中“有法可依”，同時實現按月向業主申請工程款支付，降低合同管理風險和財務管理風險。

㈢ 加大施工安全管理

隨着集團公司對施工企業安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集團公司政策和安全管理制度採取諸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投資，相應地，作爲聯合體的臨沂輸氣管道工程epc總承包項目部，不僅是聯合體各方最基本的經濟細胞，也是聯合體各方安全管理的最基本的安全細胞，epc項目安全管理好了，聯合體各方作爲大有機體也就少了一份出安全事故的風險。

作爲管道總承包工程管理的項目部，下半年，epc項目部將把安全管理的重點放在容易出安全事故的材料/設備吊裝、管溝塌方、施工機具傷害和施工用電等高風險作業上，對於以上容易出現安全事故的作業嚴格實行作業票制度和工序驗收制度，同時，把施工項目部及其分包商納入到epc項目部安全管理範圍中來，建立安全大體系並制定相關安全獎懲條例，按周、月、季、半年度和年度進行安全管理大評比。

三、結束語

在國內epc工程管理模式多樣、管理經驗不足的情況下，對於我們第一次做國內epc工程即是挑戰，同樣也是機遇。我們的隊伍是年輕的，上進的，好學的，勇於接受新鮮事物的，雖然在工程中遇到的問題和難題是複雜多樣的，只要我們敢於應對，隨機應變，一切都會迎刃而解，這樣做下去，到項目結束時，我們收穫的不僅是效益，更是不可多得的寶貴的epc總承包項目管理經驗。

【第3篇】輸氣管道工程epc項目上半年管理工作總結範文

半年以來，臨沂輸氣管道工程epc項目在分公司的正確領導下，緊緊圍繞分公司2011年項目整體發展戰略，結合該管道工程作爲分公司國內承建的第一個天然氣長輸管道epc總承包項目的現實情況，同時又爲實現優勢互補，與油建成立了epc聯合體項目部，承擔該管道工程的設計、採辦和施工等工作，共同承擔工程的質量、安全和建造成本等風險。epc項目部創造性的開展總承包項目的各項管理工作，並卓有成效，在項目管理，項目開發設計和項目建設等方面做了大量工作。

一、上半年的工作回顧

㈠ 加強epc聯合體項目內部管理，提高epc項目管理水平

根據分公司與油建簽署的《聯合體內部協議》，臨沂輸氣管道工程總承包項目創造性地建設了epc聯合體項目部，共同承擔管道工程的設計、採辦和施工以及工程質量、安全和建造成本等風險，根據《協議》，各方承擔的工作和風險各有側重。大體上，分公司承擔該工程的施工圖設計工作和《協議》規定的大部分設備/材料採購工作，油建承擔該工程的施工和《協議》規定的少量施工材料和站場設備採購工作；雙方各自承擔工作範圍內的質量、安全、成本風險，建造成本基本上按業主批覆的工程概算劃分。

根據以上聯合體背景，epc項目部堅持監督、指導、協調、服務的總承包管理理念，結合項目部成員自身素質特點，在項目部內部加強細化管理和柔性管理，進一步完善epc項目組機構，明確責任目標。

⒈ 組建epc聯合體項目部的各職能部門，並制定部門和關鍵人員的崗位職責：epc項目部由控制部，綜合管理部，設計部，採辦部，施工管理部，qhse部和外協部等7大部門組成，部門成員皆從公司和油建抽選若干骨幹組成，7個部門基本覆蓋了epc總承包項目的八大管理(範圍、質量、進度、成本、人力、溝通、風險和採辦)職能，避免了在工作中出現人浮於事，管理界面不清，管理範圍有空白點的現象。

⒉ 由於聯合體雙方都是第一次涉足國內天然氣長輸管道epc總承包工程，同樣都面臨着epc項目管理經驗不足,加上管理團隊成員年輕化，大多數管理人員在項目啓動之初表現出對總承包項目管理無從下手。後經過epc項目部內部大力挖潛，找相對經驗豐富的管理人員進行epc總承包管理體系的授課，對團隊成員進行epc文化培訓；同時在epc項目部與設計項目組、採辦項目組和施工項目組等各項目組之間建立簡易的項目管理協調程序和正規的信息溝通機制，進一步加強了epc項目部對各項目組的協調管理，使epc項目部與各項目組在管理上組成“三位一體”的相對統一有機體。

⒊ 針對epc項目部大多數成員對epc總承包項目管理程序不瞭解或瞭解甚少,epc項目部編制了較爲完善的針對各部門和各專業的項目管理程序文件,要求大家邊幹邊學，學以致用。經過半年的實踐，大家都感覺到通過這種工作學習方法確實收穫不少，使相關專業人員都對epc項目管理工作流程,如施工設計變更管理流程,採辦協調和材料報驗管理流程,施工工序報驗管理流程,文件資料收發管理流程達到熟練應用的程度，並對總承包項目管理所用的標準文檔格式應用自如。

⒋ 加大epc總承包項目的宣傳力度,擴大epc項目管理的影響力。控制部堅持每週以格式簡潔、條理清晰、內容豐富的週報分別向分公司和業主彙報本週工程進展,圖文並貌,獲得分公司領導和業主好評；同時鼓勵epc項目部成員堅持把身邊發生的人或事,工程建設,本地風俗人情,以任意形式寫出來,由epc項目部匯成通訊稿件投給公司報社。

㈡ 做好項目開發和優化設計方案工作

本工程作爲山東省“十二五”規劃的強民富民的重點工程，早在2011年底已經完成初設並通過終審，但由於各種原因，該管道工程沒能立即上馬投入建設，加上山東省作爲沿海省份這幾年發展較快，城鎮建設規劃日新月異，使得已經確定的管道路由與城鎮新規劃衝突較多；新規劃對管道輸氣能力的要求也有提高，使得設計重新做可研和初設，在當前新規劃的人口密集區增加了分輸場站和分輸閥室；同時，由於初設已時隔三年，管道穿越河流點環境的變化和個別河流穿越方式有變化，致使目前**河、**河和**河等三條河流需要重新做防洪評價和穿越方案設計。

㈢ 優化組織施工方案，提高科學管理水平

自2月20日現場啓動以來，epc項目部在施工管理中，始終把科學管理，優化方案放在工程管理的首位，經常與油建施工項目部不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強的施工方案，來滿足工程需要和甲方需求。鑑於大部分施工分包商技術水平不高，工程管理經驗不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc項目部都是根據工程的特點、難點，進行多次論證，並運用科學的態度，加大組織方案的科技含量，並且延伸方案中的科學管理渠道，積極發揮epc總承包項目部的經驗和協調組織優勢，有力的推動了項目進度。

㈣ 嚴格質量管理，爭創名牌工程

“質量第一”是企業永恆的主題，也是epc聯合體項目部追求的目標。半年來，在epc項目管理中，所堅持的質量管理措施有：

⒈ 落實質保措施，提高監控到位。epc項目部堅持在施工現場管理上嚴細質保職能，分工明確。堅持做好對施工項目部以及施工項目部與施工班組之間的各項質量文字交底和質量交接記錄的監督和指導，確保每項質量施工都有文字交底，以便更好地指導工程人員按標準、按要求去操作、按交接記錄去追蹤質量管理以保持項目質量管理的連續性，確保質量監控無空白點；

⒉ 重點部位，重點監控。對於工程易出現質量事故的施工部位，epc項目部堅持設專人把關，並做好監控管理，發現問題及時解決。對於隱蔽工程，公路/鐵路/河流頂管穿越，焊接質量控制，儀表/儀器效驗，電氣各種調試和測試等關鍵工序，epc項目部都嚴格要求施工項目部提前一天提出檢測申請，epc項目部質量管理工程師必須到場，檢查合格後方可進行下一到工序。

⒊ 嚴格規範，提高作業水平。epc項目部在質量管理中動員大家要嚴格按規範去驗收，把住每一道工序，要把設計、施工的規範和相關國家標準落實到操作面，使參建人員都切實掌握合格產品的標準，使產品一次成優，杜絕二次返工。

⒋ 層層管理，人人把關。epc項目部始終堅持在項目上形成人人把關的質量管理氛圍。質量管理不單是qhse部一個部門的事，質量監督控制也不單是質量工程師一人的工作，其它部門和項目管理人員也要有質量指標也要對質量創優負責，質量部門的主要職責是檢查、監督和負責質量體系的正常運行。要在層層管理上形成操作人員對各自的施工面負責，epc項目部人員對所屬專業負責，勝利油建施工項目部對整個項目質量負責，分包隊要對承包區域負責，從而使工程質量管理嚴格處於受控狀態下。爲保證臨沂輸氣管道優質工程的實現，epc項目部堅持從源頭抓起，嚴把了材料的進場關，對現場所進各種材料，協同採辦中轉站管理人員，從材料目測、複試開始，加強材料的驗收，不合格的堅決退場；另外，對規範中要求的部分到場材料實施二次複驗，複驗範圍包括材料組分，機械性能能等，這些措施都爲工程順利創優把住了材料關，落實了創優措施，獲得業主的稱讚。

㈤ 合理安排工序，加快施工速度，確保項目工期

epc項目部在注重工程施工方案、質保措施的同時，對生產進度的落實從不放鬆，半年來一直堅持；

⒈ 加強關鍵部位控制，落實計劃安排。在施工管理上，epc項目部堅持用施工計劃指導和嚴細現場的作業安排，嚴格控制施工管理節奏，確保施工進度，按照計劃去落實，發現現場施工偏離計劃便立即糾正、調整項目計劃。

⒉ 加強施工組織，落實資源到位。爲確保項目生產順利，epc項目部針對油建施工項目部現場的料具、勞動力、材料等生產要素的調配密切指導、監督和控制，並根據工程進展情況，提前做好生產要素的測算，工作預見性要強，進而加強了料具、人力的合理配置，保證了施工的連續性。

⒊ 加強工程插入度，落實施工工效。針對epc項目合同範圍大、施工作業面廣、多工種作業等特點，在合理組織插入上是關鍵，從設計、採辦到施工，從外協、質量管理到地方報批，管理上表現爲點多、面廣、立體交叉和橫向混合，epc項目部堅持的宗旨是：統一協調，統一指揮、合理安排、見縫插針。

㈥ 嚴細成本管理，提高工程效益

半年來，針對項目成本，epc項目部在控制管理中始終堅持效益是項目立足的根基，沒有了效益，項目就意味着乏值。在業主完全沒有支付工程款，所有費用全部由聯合體墊支的情況下，項目成本的管理風險大大增加了，所以，在成本控制管理中堅持，第一努力做好項目概算和詳細工程量清單報價，並按月提交已完工工程量讓業主確認，以便最終結算時降低墊支的財務成本；二是提高項目管理費覈算意識，杜絕不合理開支。

㈦ 安全/設備管理

在油建施工項目部施工進場的準備期間，epc項目部就組織、指導、監督施工項目部及其分包隊伍按照epc項目部文明工地的目標對全線的施工作業區進行了規劃佈置，根據管道項目工程的特點，制定了設備需用計劃，並組織了佈置和安裝。在施工中，epc項目部堅持將安全管理作爲日常管理的重點，將確保全體員工的生命安全作爲自己的第一要務。框架工程，支撐體系和臨邊防護是安全管理的重點，指導並監督施工項目部及其施工分包商加強安全技術交底工作，通過進場時的三級安全教育、上崗時的專項安全交底來加強職工的安全意識。要求epc項目部全體工程人員監督施工項目部與其分包隊來加強安全檢查和巡視，及時發現問題，及時整改，杜絕安全隱患。同時，要求施工項目部及其分包隊對現場的全部設備實行了專人專機管理，設備進場時項目部統一進行檢查，合格後進行接受，施工中，定期進行設備的維修、保養和檢查，及時發現安全隱患，及時進行修理更換，做到安全萬無一失。

二、下半年的工作計劃

㈠ 進一步加強epc項目整體管理，細化epc項目部內部管理

上半年，在聯合體各方領導的大力支持和指導下，工程管理部帶領臨沂輸氣管道工程epc項目部初步取得了一定的成績，積累了不少國內epc總承包項目管理經驗，但是在epc總承包項目管理上，我們作爲新手，必須戒驕戒躁，要敢於虛心向有經驗的工程公司學習，向有總承包經驗的管理能手請教，並不斷總結經驗，接受教訓，才能進一步堅持在該工程管理中已經取得的成績，改善epc總承包項目管理中出現的不足。

⒈ 加強設計（e）、採辦（p）、施工（c）之間的工作聯繫和協調管理。要做好epc總承包工程，必須在企業中培育一種epc文化，當epc文化深入人心，變成一種epc文化場，這時epc自然就會成項目管理中的一種工作語言。epc不是e+p+c，而是設計、採辦和施工三大塊之間即相互統一又相對獨立的有機體，即常說的“三位一體”。在接下來的半年，epc項目部將進一步加強設計、採辦和施工之間的工作流程管理，加大對epc項目部員工的體系培訓，專業協調管理能力培訓，慢慢在epc項目部內部員工之間培育epc文化，使之成爲我們做項目時，人與人之間能夠溝通無極限的一種工作語言。

⒉ 進一步完善epc項目的“四個標準化”管理。epc總承包項目的“四個標準化”管理，也就是常說的epc總承包項目的八大管理內容工作的體系化，epc項目部各職能部門間協調管理工作的制度化、工程各專業執行工序工作的程序化和工程各專業工序驗收工作的過程化。

㈡ 進一步加大合同和費用管理的力度

該工程前期發生的費用是由epc聯合體墊資的，但由於該工程在中石油至今還沒有立項，所以工程款一直無法到位，《總承包協議》規定的由業主承擔的外協費用（包括徵地、清賠補償費用）也遲遲沒有到位。目前，甲乙雙方之間尚沒有簽署工程總承包主合同，僅有一份《總承包協議》，也只是個大的框架協議，一旦付諸法律糾紛，其法律效力與工程主合同相差甚遠。爲了降低epc項目的合同管理風險，下一步將重點推進與業主之間的工程主合同和工程量清單報價單的簽署，以便我們在項目執行中“有法可依”，同時實現按月向業主申請工程款支付，降低合同管理風險和財務管理風險。

㈢ 加大施工安全管理

隨着集團公司對施工企業安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集團公司政策和安全管理制度採取諸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投資，相應地，作爲聯合體的臨沂輸氣管道工程epc總承包項目部，不僅是聯合體各方最基本的經濟細胞，也是聯合體各方安全管理的最基本的安全細胞，epc項目安全管理好了，聯合體各方作爲大有機體也就少了一份出安全事故的風險。

作爲管道總承包工程管理的項目部，下半年，epc項目部將把安全管理的重點放在容易出安全事故的材料/設備吊裝、管溝塌方、施工機具傷害和施工用電等高風險作業上，對於以上容易出現安全事故的作業嚴格實行作業票制度和工序驗收制度，同時，把施工項目部及其分包商納入到epc項目部安全管理範圍中來，建立安全大體系並制定相關安全獎懲條例，按周、月、季、半年度和年度進行安全管理大評比。

三、結束語

在國內epc工程管理模式多樣、管理經驗不足的情況下，對於我們第一次做國內epc工程即是挑戰，同樣也是機遇。我們的隊伍是年輕的，上進的，好學的，勇於接受新鮮事物的，雖然在工程中遇到的問題和難題是複雜多樣的，只要我們敢於應對，隨機應變，一切都會迎刃而解，這樣做下去，到項目結束時，我們收穫的不僅是效益，更是不可多得的寶貴的epc總承包項目管理經驗。

【第4篇】輸氣管道工程項目管理工作上半年總結

半年以來，臨沂輸氣管道工程epc項目在分公司的正確領導下，緊緊圍繞分公司2022年項目整體發展戰略，結合該管道工程作爲分公司國內承建的第一個天然氣長輸管道epc總承包項目的現實情況，同時又爲實現優勢互補，與油建成立了epc聯合體項目部，承擔該管道工程的設計、採辦和施工等工作，共同承擔工程的質量、安全和建造成本等風險。epc項目部創造性的開展總承包項目的各項管理工作，並卓有成效，在項目管理，項目開發設計和項目建設等方面做了大量工作。

根據分公司與油建簽署的《聯合體內部協議》，臨沂輸氣管道工程總承包項目創造性地建設了epc聯合體項目部，共同承擔管道工程的設計、採辦和施工以及工程質量、安全和建造成本等風險，根據《協議》，各方承擔的工作和風險各有側重。大體上，分公司承擔該工程的施工圖設計工作和《協議》規定的大部分設備/材料採購工作，油建承擔該工程的施工和《協議》規定的少量施工材料和站場設備採購工作;雙方各自承擔工作範圍內的質量、安全、成本風險，建造成本基本上按業主批覆的工程概算劃分。

根據以上聯合體背景，epc項目部堅持監督、指導、協調、服務的總承包管理理念，結合項目部成員自身素質特點，在項目部內部加強細化管理和柔性管理，進一步完善epc項目組機構，明確責任目標。

⒈ 組建epc聯合體項目部的各職能部門，並制定部門和關鍵人員的崗位職責：epc項目部由控制部，綜合管理部，設計部，採辦部，施工管理部，qhse部和外協部等7大部門組成，部門成員皆從公司和油建抽選若干骨幹組成，7個部門基本覆蓋了epc總承包項目的八大管理(範圍、質量、進度、成本、人力、溝通、風險和採辦)職能，避免了在工作中出現人浮於事，管理界面不清，管理範圍有空白點的現象。

⒉ 由於聯合體雙方都是第一次涉足國內天然氣長輸管道epc總承包工程，同樣都面臨着epc項目管理經驗不足,加上管理團隊成員年輕化，大多數管理人員在項目啓動之初表現出對總承包項目管理無從下手。後經過epc項目部內部大力挖潛，找相對經驗豐富的管理人員進行epc總承包管理體系的授課，對團隊成員進行epc文化培訓;同時在epc項目部與設計項目組、採辦項目組和施工項目組等各項目組之間建立簡易的項目管理協調程序和正規的信息溝通機制，進一步加強了epc項目部對各項目組的協調管理，使epc項目部與各項目組在管理上組成“三位一體”的相對統一有機體。

⒊ 針對epc項目部大多數成員對epc總承包項目管理程序不瞭解或瞭解甚少,epc項目部編制了較爲完善的針對各部門和各專業的項目管理程序文件,要求大家邊幹邊學，學以致用。經過半年的實踐，大家都感覺到通過這種工作學習方法確實收穫不少，使相關專業人員都對epc項目管理工作流程,如施工設計變更管理流程,採辦協調和材料報驗管理流程,施工工序報驗管理流程,文件資料收發管理流程達到熟練應用的程度，並對總承包項目管理所用的標準文檔格式應用自如。

⒋ 加大epc總承包項目的宣傳力度,擴大epc項目管理的影響力。控制部堅持每週以格式簡潔、條理清晰、內容豐富的週報分別向分公司和業主彙報本週工程進展,圖文並貌,獲得分公司領導和業主好評;同時鼓勵epc項目部成員堅持把身邊發生的人或事,工程建設,本地風俗人情,以任意形式寫出來,由epc項目部匯成通訊稿件投給公司報社。