《零售的哲學》讀後感作文多篇

《零售的哲學》讀後感作文多篇由本站會員“青纖楮”投稿推薦，但願對你的學習工作能帶來參考借鑑作用。

廣告和促銷宣傳更見成效，店鋪如果集中在同一區域，不僅僅能有效節儉物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍.共同閱讀《零售的哲學》讀後感作文精選5篇，請您閱讀!

　《零售的哲學》讀後感作文1

看完這本書給我最大的三點感受：

選擇做一件事情，就要堅持、堅持再堅持;

以客戶和時代的變化爲中心，不固步自封;

凡事都能夠假設-執行-驗證，PDCA循環;

1、堅持

對於7-Eleven印象最深刻的是去年帶家人去金門遊玩，你隨處都能夠看到它的存在，在你需要購物時。當時還在想，爲什麼會這麼密集呢?剛好，在此本書裏也看到了是其密集型選址策略。這樣做的好處是讓製造-物流-配送-銷售更加便捷與快速，更好的服務於客戶，增加客戶對於品牌的認同感。

說到品牌，7-Eleven的LOGO即是很好的一個詮釋，從我個人角度感覺，其LOGO的設計不管從辨識度還是美觀上都是簡約大方，一下子就能被識別和吸引。一個品牌的打造永遠都離不開創造者，因爲創造者決定它應當如何被定位與塑造。

7-Eleven原是美國南方公司的便利連鎖店。由於伊藤洋華堂爲了向零售發達國家學習，在公司內部組織了海外研修活動，每年都會分批派遣60-70人前往美國展開10天左右的研修學習，而鈴木敏文即是在這樣一次的學習中，無意間與其邂逅。

當鈴木敏文回國後，在公司內部提出與美國南方公司簽訂特許加盟協議，以將此引入日本國內時，招到了公司內部的強烈反對，但在鈴木敏文的不懈努力之下，最終說服反對者，並不斷與美國南方公司不斷就協議進行談判，以讓計劃得以順利完成。其堅持的態度在文中也有十分多的案例，比如密集型選址，要說服批發商按照其要求進行小額配送，要一家一家、一次一次上門的遊說。再比如其數十年如一日的週末安排，上午健身運動後在回家的路上，必定會到其沿途的門店進行午餐食材購置，並順便查看每家門店的經營情景是否貼合公司的要求等。按照其自述所說：“每一件事情當認定後，就應當持之以恆的堅持做下去，不管碰到任何困難，都應堅持初心與熱情，一個困難、一個困難的解決掉。”

2、以客戶和時代需求變化爲中心

沒有什麼是絕對的，7-Eleven能夠堅持穩步成長的理由有三點，其中第一點就是堅持應對社會和時代的變化，所以企業要防止經營陷入低谷或呈現老態時，應要記住：

不要沉迷於過往一帆風順的成功經驗，永遠不願做出改變。

不要一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。

建立Seven銀行也是同樣的道理，讓顧客在購物的時候即可在ATM取錢，並且不受銀行上班時間和手續費的限制，這大大提升了顧客的滿意度。

比起“價廉”，“物美”更重要，隨着顧客需求的不斷變化，廉價並是顧客唯一看重的因素，在很多時候，其產品的質量纔是一家企業能夠生存下去的根本，這也剛好應驗上頭所說的，不要目光短淺，只顧眼前利益。

3、假設-執行-驗證

讓聽得到炮火的士兵擁有話語權。假設-執行-驗證是7-Eleven推行的一套銷售體系。當然，這套體系也適用於任何領域，且這套體系的運轉會讓一線的人員充分的參與進來。比如每個點的當天銷售情景，哪個產品在今日銷售火爆，明天應當進什麼樣的貨，有哪些貨是出現滯銷的都會讓一線人員來進行統計協調與下單等，這就是讓聽得見炮火的士兵擁有話語權。

假設-執行-驗證就類似PDCA，假設是Plan，執行是Do，驗證是Check，A是Act。在這邊雖然沒有提到A，但其實假設就已經包含這個行動改善，因爲假設都是要基於數據來進行，基於每一天的銷售情景以及顧客的需求，或者明天的節日等進行。假設後就是無條件的快速執行，執行後再進行驗證，驗證基於數據的假設是否正確。雖然這個循環從某種意義上是很機械的運行，但將這種機械的要求賦能於一線的人員，這就使一線的人員充分感受到自我的價值與存在感，也正是因爲這種價值感激發了員工的進取性與能量，使其發自內心地服務於顧客，從而提升顧客對品牌的認同感。

《零售的哲學》讀後感作文2

《零售的哲學》這本書的作者鈴木敏文，是日本7-eleven便利店的創始人，他用40年的時間，在全球開了5萬家7-eleven店鋪。這本書講述了他經營7-eleven連鎖便利店的理念。

1.變被動銷售爲主動銷售

與傳統有什麼貨就賣什麼貨的形式相比，7-eleven十分注重產品研發，在經典餐食關東煮、飯糰、壽司、便當等基礎上，研發了上千種品質高、口味好的速食產品，滿足了現代社會城市居民求快求好。

2.環節的環環相扣

門店的選址、商品的生產與流通等普通消費者看不到的環節纔是企業的核心競爭力。7-eleven從一開始就沒有選擇大而全的全國開店的戰略，而是採用密集性選址的戰略，使在必須區域內的消費者，能夠步行到達最近的7-eleven便利店。

讀完此書，雖不易消化但有些淺顯的的理解：

1.比起收集信息如何運用信息纔是關鍵。

2.看似越賺錢的事業其實越容易飽和。

3.要讀懂世間的變化，學會捕捉客戶的需求變化，並且進取應對變化。

4.我們要盯住客戶而不是競爭對手。

對於經營者，只要堅定信念就不會做出錯誤的確定。要打破常識，競爭對手越少對自我越有利。改革要從全盤否定開始。理性上的知識和感性上的理解等同重要。最重要的一點是，妥協即是終結!

對於消費者，要明白消費者追求的是品質，物美價廉更重要，失去二次消費就是失去根基。不要一致認爲爲顧客着想，而是要站在顧客的立場去思考。促銷並不等於打折，損失比獲得更加令人深刻。消費其實就是心理戰，零售更多的是與消費者應對面的心理戰。消費者的心理隨時代變遷，顧客的明天需求才是最重要的。銷售即裏理解!

對於品牌和產品，打造品牌是需要不懈的堅持和努力，不存在一步登天。要提高利潤額，高效解決滯銷品。要集中專家的力量，注重團隊的力量，嚴格要求各個環節，追求完美。要改變賣方市場思維方式，主動開拓新的思維方向。比起數量，我們更應當研究產品的質量和服務。做產品要學會剋制，學會做減法!

讀《零售的哲學》，覺得可是癮又讀了《零售心理戰》，學到很多知識。對於行業的顛覆必須來自行業外，沒有行業之見和思維限制，才能開拓顛覆性事業。最大的站在顧客的立場上思考，並永保警惕，隨時應對瞬息萬變的時代大潮。

《零售的哲學》讀後感作文3

學完這本書，我仍有一個問題不清楚：“第一性原理”到底是什麼?是目標?是公司文化?是經營理念?還是思想?三觀?自我?

這是一個不容易描述，可是容易懂的概念。從這個說不清可是明白是什麼的東西觸發，然後我們思考，行動，並取得結果。有同事講了很有意思的想法：以前帶銷售團隊，培訓的是技巧、話術，後續想培訓的是銷售的意識。並且提到一個詞：格局。

我習慣用胸懷和境界來比喻格局。是這些東西，影響了思想、行爲、結果。粗糙的描述了起源，接下來說說：思想。思什麼?想什麼呢?無論是做什麼，都能夠參考貝索斯的那句話“研究未來十年什麼是不會變的”。

婚姻家庭、事業職場、人文心靈，無論從哪一個方向出發，都值得用這句話來做一些輔助。另外，鈴木敏文還提到了一點，原文很長，我簡短的總結爲“短則險，長則安”。

現實裏有很多很有意思的輔證，例如幾年的比特幣比幾十年的股票風險更高，幾十年的股票比百年的保險風險更高。保險呢，又不如數百年錢就誕生的銀行更踏實。最踏實的，大約就是數千年來，人類就有的衣食住行了。

研究之後，付諸行爲。這是所有事情誕生期望結果的必由之路。

行爲，鈴木敏之供給了一個很趣味的參考模型：1、假設、執行、驗證;2，從顧客中提取一句，做出改變。

關於行爲，這個模型足夠學習很久了。

當然，作爲現代書，提出雞湯和概念是慣例，這本書提出了一個“正確的廢話”。

大意是：我們覆盤時或者失敗後，常會將原因歸結爲A不配合B不具備C不貼合D不完善等等。其實所有原因都是一句話：現代化的方法不滿足現代的需求。我總結就是三個字：不對路。

最終是關於作者本人，不論是處於鈴木敏文的出身、經歷、性格、還是職業需要，有兩點很值得借鑑：1.勤奮;2.打破規則。至少這兩點在他的成就裏，是有分量的。

以上，概括了關於本書的讀書會資料。

文末，反思一下我在讀書會上的一些話，我曾說以上因素幫忙鈴木敏文從一個普通村娃成長爲“鈴木敏文”，其實不準確。自他從1956年的中央大學經濟系畢業，就已經是優秀的人之一了。至於成爲卓越，也許還有慣性也說不定。但不妨礙擇其善者而從之。

《零售的哲學》讀後感作文4

閱讀完這本書，腦海裏第一個冒出來的關鍵詞就是創新。即使不看這本書，提起7-11必須是能夠想到它的創新性。創新性是個從頭開始就伴隨7-11的關鍵詞。7-11是整個日本第一個便利店，開創了共同配送和小額配送的先例，第一次讓銀行進入了便利店，以及開始供給代繳水電費等服務。

從7-11的例子能夠看出，人不是必須要有特殊的才能才能夠在競爭市場中脫穎而出，而是捕捉客戶需求的變化，認爲公司經營的關鍵點在於從變化預測未來，環環相扣的思索應對變化的方法，如此循環往復纔會萌發新的商機，從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然後“執行”，再對結果進行“驗證“，這一過程有助於優化工作模式。也就是說意識到問題和能夠分析問題和解決問題的本事更爲重要。

以書裏的例子來看：物流體制的改革，作者先是分析了對於顧客來說所有的牛奶都屬於同類產品，不一樣的公司來送會效率十分低下，以及每一天的牛奶所需量並不需要一整輛車來裝這三個事實。隨後經過協商將各個產商的產品混合裝在一輛送貨車裏，集中原本相對分散的配送路線。

《零售的哲學》讀後感作文5

關於零售的哲學，詳細記錄和介紹了作者鈴木敏文建立7-11的心路歷程，從一個門外漢到零售連鎖便利店的大亨。

首先我們在那裏學習到的一個是鈴木先生做事的態度，事無鉅細的從消費者本身出發，供給各種便利服務。7-11供給的不再僅僅只是商品，而是便利。所以也細分了7-11的商業形態與大宗購物超市的一個區別，因爲如果7-11比商品，無論是價格或者品類都無法和中大型超市去比的，正是由於現代社會的現象，老年人，和中年婦女，甚至職業人員，越來越多的不管是對於時間還是身體的不便利性，催生了人們對便利的需求。所以7-11對自我便利的定位是十分準確的，鈴木先生說自我不是在零售行業出身，所以沒有受很多業內現象的束縛，商品的設置，庫存，物流等各方面，都做出了很有成效的改善。所以很多的改變和成效不是我們思考不到，而是被很多我們懂得的道理而束縛來。所以革新來源於對問題有意識的思考。從鈴木先生的經歷上我門應當設身處地的去思考下，我們真正的爲自我的消費者做過什麼，有沒有了解消費者真正需要的是什麼，有沒有想過，我們的消費者是誰，他們在哪，我們應當怎樣才能爲他們供給服務。消費者在產生購買時有哪些擔憂和憂慮。這些思考方式纔是我們真正要去學習和思考的。

我覺得這本書最有價值的地方是鈴木先生經過寫書直接講述他的思考過程。我個人是很喜歡日本的一些文化和做事的態度，最近除了看《零售的哲學》也有看稻盛和夫的一些書

認真做事情的態度

7Eleven創始人鈴木敏文此前是在出版行業做修改相關工作的，因偶然原因才進入到零售行業，入職伊藤洋華堂後沒有公司沒供給此前承諾的條件，但做了這個決定後，鈴木敏文還是依然留在伊藤洋華堂，正如他自我在書中提到的:

無論發生什麼都要認真對待，這就是工作的真諦。

統一配送

在流通行業，普遍的做法是供應商廠家只送自家的產品，這導致7Eleven門店每一天過來送貨的貨車有幾十輛。爲了建立高效率的物流體系，無論是A廠生產的還是B廠生產的，都由一輛貨車配送給7Eleven門店，並說服A廠的車輛運送B廠的產品。

員工決定門店的進貨

普通連鎖便利店的進貨一般是由總部決定的，但7Eleven門店第二天進什麼貨，進多少，這些都是由店長或收銀員說了算的，因爲僅有他們清楚門店具體的情景，比如明天會下大雨，那人流量肯定會受影響，但能夠增加雨傘的供貨，下雨天附近公司的寫字樓過來帶午餐便當的人會多很多，那就要增加便當的供貨。客戶想買個這個東西，而貨架上卻已售空，潛在的生意就這樣被損失掉了。門店每一天的交易一線員工遠比總部要清楚得多。

自建銀行

鈴木敏文爲了儘可能地給客戶供給便利，期望經過和銀行合作在7Eleven門店供給ATM，但銀行取款的費率在夜晚、週末這些特殊時段的費率比正常工作時段高出很多，鈴木敏文沒法理解這樣的合作條件，於是自我申請銀行牌照，並對普通的ATM取款機進行改造，把ATM小型化，以適應7Eleven門店。這有點類似Apple爲了做最好的蘋果電腦最終選擇自我研發自芯片。

追求品質而不是低價

當競爭對手紛紛推出100日元的飯糰時，7Eleven沒有盲從，而是專心研發自我的飯糰，提升其品質，並定價爲200日元，鈴木敏文的確定是:

在產品過剩、消費飽和的時代，相比價格的高低，產品是否具有新的價值纔是決定購買行爲的關鍵。

那我們來看看711是如何打造自我的價值曲線的，

第一位就是空間便利性，比如說密集開店，

第二是時間的便利性，原先從早上七點到晚上七點，此刻是變成了24小時營業，隨時都能夠去買，時間上很便利，

第三個是產品的便利，即食的產品，立刻就能夠吃的產品，還有把大包裝變成小的包裝，因爲日本家庭人很少，一個大包裝會產生浪費，或者會產生過期的問題，如果變成小包裝呢就便於顧客的食用。

第四個就是服務便利，比如代繳水電費，公共事業費，還有剛纔我們談到的安裝ATM機，爲了大家取錢方便，想跟銀行合作引進ATM機但最終談判失敗，結果是自我開銀行上ATM機，這在很多人看來可能是瘋了，爲了要上ATM機而要自我開銀行，可是呢這個價值曲線，要在某個環節，比如711的便利性上頭要到達極致，競爭對手可能會覺得得不償失。

從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然後“執行”再對結果進行“驗證”。這一過程有助於優化工作模式如果在平日的工作中堅持重複“假設-執行-驗證”的過程，那麼在不遠的未來必將有所斬獲。

只要不輕言放棄就會出現支持自我的人

在我們眼中，真正的競爭對手並不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”

可是，在由上至下地傳遞企業方針時;直接溝通遠勝於其他任何方法。以衆所周知的“傳話遊戲”爲例，人們在遊戲過程中總會無意識地迴避負面信息，報喜不報憂。應對厭惡的、負面的資料，人們通常會產生逃避心理，不自覺地曲解信息。如果把我的想法以負責人→經理→店鋪經營顧問的路徑層層傳遞下去，最終店鋪經營顧問往往不能接收到我真正想要表達的信息。

話一出口，“目標是1萬家店鋪”的消息就會不脛而走，最終往往會在外界的壓力下進退維谷，爲了達成目標，勉強增設店鋪。這樣一來，即使最終完成了目標的店鋪數，也會導致每家門店的質量參差不齊，因小失大地破壞消費者對我們的信任感

人這種生物，只要享受過一次“便利”，就會有更進一步的期待。7-Eleven在思考如何滿足顧客對“便利”的追求時，得出了這樣一個結論:如果門店只是單純地售賣產品，而不能爲顧客的生活供給必要的服務，那麼即使具備地理位置上的優勢，也稱不上是一家便利的店。所以，我們決定在提升產品品質的同時，充實和完善“服務”的資料。

開拓新事業時，關鍵要具備認清核心重點的本事，起步之初，並沒有必要遵循完美主義。

我經常對員工說:“越美味的東西越容易膩”雖然越覺得好吃就越想吃，但卻不會想要天天享用。反倒是便當、飯糰和麪包這類顧客每一天都會購買的經典款，在口味上必須嚴加要求，不斷推陳出新。

造成產品滯銷、生意蕭條的原因僅有一個，即是此刻的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化。

爲工廠3小時車程以內的區域設立門店。製造、配送和販賣三個環節環環相扣，任何一環出現問題都會對產品品質產生較大的影響

密集型選址的開店優勢有如下三點:

1。在必須區域內，提高“7Eleven”的品牌效應，加深消費者對其的認知度“而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意願

2。當店鋪集中在必須範圍時，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅僅是送貨的貨負責.各加盟店傳達總部方針並予以指導的店鋪經營顧問在各店鋪之間的移動時間也隨之縮短，他們有更充裕的時間與店主探討。

3。廣告和促銷宣傳更見成效，店鋪如果集中在同一區域，不僅僅能有效節儉物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍.

《零售的哲學》讀後感作文精選5篇