《營銷戰》讀後感(精選多篇)

第一篇：《服務營銷戰》讀後感

引言服務正在營銷戰中扮演着越來越重要的爭勝角色，做酒店也就是做服務，只有優質的服務才能帶來優質的酒店產品；優質的酒店產品才能獲得賓客的認同，進而獲得企業所需的利潤，本書爲我們打開了一扇服務營銷 “武器庫”的大門。

一、服務完善產品

以含服務的標準來分，所有的企業都分爲以下幾種情況：1、所有產品都是有形的，幾乎沒有服務的影子，例如某些製造企業爲客戶提供貼牌加工或者來樣加工業務，只需要提供符合客戶需求的產品即可，銷售與服務都由客戶來負責；2、含有服務的有形產品，譬如家電、汽車燈製造行業的生產廠商，不但要經銷商提供必要的服務，還要爲消費者提供必要的服務；3、是有形產品與服務共存，既銷售產品又提供服務，酒店就是其中之一；4、以服務爲核心，提供輔助性產品，譬如航空公司；5、完全服務，沒有產品交易產生，譬如公交公司、足浴桑拿等等；那麼對於酒店業來說，服務是一種核心產品，無論酒店提供的牀和菜餚有多麼舒適，多麼美味，缺少了相應的服務，這些實物產品就會大打折扣。如果一位客人到北京出差，選擇了一家五星級酒店入住，但得到的是四星，甚至三星的服務，那麼他對酒店的感覺只有四星或者三星，而入住一家三星級的酒店卻獲得了五星級的服務，那麼他對酒店的評價則是四星或五星的水準，因而對我們酒店而言，只有超越客戶預期的服務才能使優質服務，並獲得顧客的認可。酒店的服務是用來完善酒店硬件產品，甚至能起到提升酒店產品品質的左右，就是需要我們切實地，用心地來做 “滿意+驚喜”的服務。

二、服務打造品牌

以服務來打造品牌，將服務品牌化是目前酒店業的大勢所趨。其核心動力是產品的同質化。各酒店都想以品牌使得同質化的服務產品有差異，因此對於酒店來說，品牌從某種角度來說能代表一切。而用服務打造的差異化品牌，能將酒店龐大的服務體系特色化、人格化、形象化，不但讓客戶更容易、更快速地認知酒店，更能直接體現於競爭對手在服務上的差異，讓客戶更容易記憶，更容易識別。因此酒店通過服務來打造品牌，更容易快速地在客戶心中開闢一塊 “印象根據地”。那麼酒店服務成爲一塊 “金字招牌”，會有以下特徵：1、品牌資產價值高。2、品牌的文化含量高。3、品牌抗危機能力強。4、市場佔有率高。5、品牌盈利能力強。目前看來，世界級的酒店品牌如洲際、萬豪、希爾頓、卡爾森、雅高等都有着以上幾個特點。而內資品牌，開元、錦江、金陵、華天等也多少能在這些特徵裏面初露端倪，但還是有頗大的差距。那麼就要求我們這些國內的酒店品牌在服務體系的建設，服務產品的設計以及服務產品的推廣上要加大努力，逐步完善提高。可以從以下幾方面入手(1)塑造品牌形象內涵。酒店應該根據自身服務提供能力、競爭對手優劣勢以及目標顧客需求特性確定合適的星級、檔次與類型，並提供相應的服務產品。爲了讓公衆知曉酒店形象，營銷活動非常必要。酒店可實施usp策略 (獨特的銷售主張)，即實施一系列獨具個性化的舉措，使品牌形象人格化，提升形象知名度。比如，可以舉辦大型交流會、關心社會公益福利事業活動、開展軍民共建活動等，通過各種大型活動，塑造酒店社會形象，促進顧客美好期望的形成。 (2)實現酒店承諾。品牌的內涵體現於顧客入住時的感知。如果顧客感知符合預期甚至超出預期，說明品牌聲譽建設不僅對外營銷得力，對內服務也如意。實現對客服務承諾對顧客忠誠很重要。斐濟的攝政酒店在發生軍事政變時由於旅遊業衰落遇到了嚴峻的問題。夏威夷大學旅遊管理學院的院長吉·查克給出的建議是： “不需要做什麼特別的事。別裁員，別停電，別降低食物或服務的質量，僅此而已。”查克的理由是，既然攝政酒店當初定位成一個豪華的度假酒店，那麼就必須繼續提供這個檔次的服務，哪怕只有一個顧客。這也正是中國古語中 “一諾值千金”的含義所在。服務承諾的完美體現有助於顧客信任感的產生。 (3)與顧客建立學習型關係。品牌聲譽建設並不只是做一些廣告，開展一些活動就能完成，而是需要實在內容的擴充。與顧客接觸中不斷了解顧客需求，改進各種服務措施才能塑造酒店形象。顧客對於酒店的期望具有模糊性、隨意性、變化性的特點，因此，酒店需要不斷學習，不斷完善自身產品。

三、服務建立情感

衆所周知，情緒、情感是人精神生活的核心部分，當人的心理目標趨向實現、或形成新的心理目標時，就會產生積極的情緒、情感;反之，如果目標的現實化受阻、倒退或破壞時，就會產生消極的情緒、情感。酒店要通過服務產生的情感信任來獲得顧客的忠誠，其實質就是通過情感信任使顧客感知到企業對顧客的情感，而後，需要得到顧客對酒店企業的情感回報——再次、多次選擇酒店的服務。這樣一個使顧客感受情感到使顧客進行情感回報的過程，就是酒店顧客情感價值的體現過程，也就是顧客對酒店服務由感知到認知的過程。所謂酒店企業的顧客情感價值實際上就是：顧客對酒店提供的情感分享的一種感知，這種感知使顧客產生了對酒店服務的感情，從而促使顧客通過自己的行爲對酒店進行情感回報。這裏的情感價值，包括顧客的情感感知和顧客的情感回報。作爲服務性質的企業，酒店業出售的是以服務爲主的產品，其質量需要顧客的主觀感知才能判斷優劣，因此，在酒店顧客價值研究中，將顧客價值界定爲顧客情感價值顯得更爲貼切和適合，體現了顧客對於價值的高度主觀感受性。事實上，顧客對酒店的情感價值，不僅僅停留在對酒店的情感信任感知方面，顧客在感受情感的同時也會釋放自己的情感，也就是對酒店進行重新選擇，再次選擇，以便把自己的情感回報給酒店。

(1)增強互動溝通。酒店應有定期的顧客聯絡計劃，通過上門拜訪、電話溝通或者網上交流等形式不間斷地與重要顧客保持一定聯繫。一方面通過聯繫增進與酒店感情，另一方面也從溝通中挖掘出更多的顧客個性化的信息，以利於更好的價值投入。例如，對於商務顧客，可以調查該顧客的商務業績或者計劃，以確定其未來走向以及是否可從中獲取更多的顧客份額等。

(2)提供個性化服務。情感性的聯繫在住店期間主要體現於個性化的服務與接觸。個性化服務是指酒店在滿足顧客一般的共同的需求之上，提供一對一的針對性服務。因爲顧客的需求是多種多樣的，並且又是複雜多變的，在服務過程中員工應靈活掌握，因時制宜。這樣，顧客就不僅僅是感到滿意，而是會獲得一份驚喜，並且留下深刻的印象，可以讓顧客感受到酒店對他的關注程度。我在徐州開元工作期間，十分注重服務營銷的理念灌輸，員工的個性化服務也的確爲酒店帶來了很高的美譽度和客戶的忠誠度。例如，我們的樓層服務員經常爲一些長住客洗滌襪子等物品，使得客人十分的高興和感動。

(3)打造積極的消費體驗經歷。顧客積極的消費體驗有助於建立顧客與酒店服務的情感紐帶。體驗的每個部分，如消費現場環境、服務本身、顧客服務和事件體驗等應緊密結合而保持和諧一致。實踐證明，把情感和體驗聯繫在一起能夠加強顧客溫馨愉悅的感覺。通過演繹服務的特定風格，吸引顧客的參與互動，促使顧客接受服務所傳遞的信息，同時通過積極的消費體驗，與酒店建立積極的情感聯繫。

(4)結構聯繫。除了服務人員和營銷人員與忠誠顧客的聯繫，在相互關係更進一層的基礎上，酒店還應該對忠誠顧客附加更深層次的結構性聯繫。所謂結構性聯繫，即提供以技術爲基礎的顧客化服務，從而提高了爲顧客服務的效率和產出。這類服務通常被設計成一個傳遞系統。例如，馬里奧特發明了快速結帳系統，顧客在頭天晚上便接到帳單，如果認爲帳單沒錯，只需將帳單連同鑰匙放到前臺就可以。如今，大多數酒店聯號都使用類似的快速結帳系統，有些酒店讓顧客通過電視來覈對帳單，甚至用客房電視結帳。類似做法任何酒店都可有所借鑑。

四、服務帶來忠誠

首先，顧客對酒店情感信任的感知能夠直接影響顧客忠誠。酒店和顧客間的關係終究是一種追求各自利益與滿足的價值交換關係，酒店得到顧客的價格付出，顧客必然需要對等甚至更多的價值獲得。當顧客對不同競爭者、同一系列的產品或服務進行選擇時，是基於顧客對酒店服務價值的感知的。顧客評價酒店服務的價值結構所包含的價值因素有核心價值、附加價值、品牌價值、情感價值以及認知成本等，這些因素因人而異，既包含了產品的功能特性、價格高低，也反映了不同購買者的心理要求等。由於顧客對服務是一種主觀上的感覺，因此，各人有不同的看重，在所得中，有的看重數量，有的要求質量，有的要求便利；付出也不同，有的關注金錢，有的重視時間或者精力等。

其次，顧客對酒店情感信任的感知能夠直接影響顧客滿意，然後影響顧客忠誠。顧客的情感體驗直接影響着顧客滿意的程度，不同程度的顧客滿意對顧客忠誠會造成不同的影響。顧客滿意是 “一個人通過對一個產品的可感知效果 (或結果)與他的期望值相比較後，所形成的愉悅或失望的感覺狀態，高度滿意和愉快創造了一種對品牌的情感上的共鳴，而不僅僅是一種生理性偏好，正是這種共鳴創造了顧客的高度忠實”。這說明顧客滿意對忠誠起着很大的驅動作用，但是由於受到隨機因素的影響，顧客滿意與忠誠之間雖不是強相關關係，但具有正相關關係。這也說明，酒店如果長期堅持完善與顧客的溝通，能給顧客一個長遠的期望值並不斷滿足顧客的期望，就能在贏得顧客滿意的基礎上培養顧客忠誠。總之，顧客忠誠和顧客滿意存在着密切的關係，這個關係在顧客高度滿意時可能形成滿意到忠誠的轉化。因此，顧客滿意儘管不是忠誠的充分條件，但也是一個重要的必要條件。

通過以上的分析可知，顧客對酒店情感信任的感知是驅動顧客忠誠的關鍵因素。顧客在購買前的價值判斷是購買決策的基礎，而購買後是否滿意的心理狀態會影響再次購買。重新購買時，顧客仍會進行價值判斷來決定是否購買，滿意度通過影響顧客對各評價指標值的判定，從而間接影響購買決策。因此，顧客對酒店情感信任的感知是驅動顧客忠誠的根本因素，顧客滿意從過程中影響顧客對酒店服務的感知價值，進而影響顧客忠誠。

第二篇：營銷戰讀後感

《營銷戰》讀後感

在讀《營銷戰》之前，我已經看了許多關於“孫子兵法和三十六計與一些商道相結合”的書。它們以一系列的用兵原則、謀略爲基礎，將其思想移植到商道之中，並鋪以實例來說明，讓人在戰爭計謀中領略“商業經營、商業策劃等方面”獲勝的訣竅和思路，所以初讀《營銷戰》，我感覺並無多大新意。在此，我向我國古代偉大的軍事謀略家們致敬！並強烈呼籲全國從國小起，結合現今形式開設《孫子兵法》、《三十六計》、《博弈論》等系列課程。

言歸正傳，我們知道，洋人的“市場營銷觀念”，至少領先我們50年。雖然同是將戰爭思想移植於商道之中，但就其先進性和創新性等方面，還是值得我們學習的。

“營銷即戰爭”，這點我很是贊同，現今社會，是充滿競爭的社會，“物競天擇，優勝劣汰，弱肉強食”的現象天天上演！ 在我看來，市場營銷無非就是1.市場調查2.生產顧客需要的東西3.將產品或服務賣給顧客（6ps，4cs）4.得到錢然後又是1.2.3….周而復始。但《營銷戰》說"今天的市場營銷的本質並非爲顧客服務，而是在同競爭對手的對壘過程中，以質取勝、以巧取勝、以強取勝。簡言之，市場營銷就是戰爭，在這場戰爭中，敵人就是競爭對手，而顧客就是要佔領的陣地"。即市場營銷就是“同競爭對手搶生意”。這確實蠻有

意思，細想起來就是這樣（競爭無所不在啊）。我覺得這很有創造性，因爲它在傳統觀念之外且不反對主流營銷管理理論。但我覺得，現今社會不可能純粹以競爭對手作爲參照對象。因爲我們資源有限，只是在實戰中強調面向競(推薦打開本站：)爭對象是片面的。人才是競爭的主體，就目前中國企業而言，人才跳槽率相當高。人事不穩定，發展談何容易？還有目前中國物價飆升得無比厲害，原材料採購佔去大量資金，提價又是阻礙重重，提價或者減量不減價令低收入消費者忍聲吞氣多久（“營銷觀念與顧客導向並不能保證企業生存與發展”，怨聲載道的社會造反了怎麼辦？）？又如利比亞，一個戰爭不斷及不穩定的環境，如何安定發展？上述幾種，競爭有何意義？雖然逆境之中也有優秀的公司採取諸如可以歸類到《營銷戰》裏的策略取得成功，但畢竟只是少數。

現在回頭來看看《營銷戰》，作者借用了偉大的軍事戰略家克勞塞維茨的兩條戰略原則來分析這些戰爭，包括兵力原則和防禦優勢原則。一場戰爭，參與者無非進攻、防禦二事。進攻就要集中優勢兵力，好到用在刀刃上。至於防禦中說的“防禦這種作戰方式就其本身來說比進攻這種作戰方式強“，我覺得不盡全對，法國二戰時的馬奇諾防線，還不只是個擺設？

營銷戰的陣地是你的頭腦而不是顧客的辦公室或者商店。在頭腦中，你要結合目前情況選擇防禦戰原則、進攻戰

原則、側翼戰原則和游擊戰原則，然後投入到實踐中去。接下來的我認爲是此書的精華部分有較強的可操作性：“具體來說，防禦戰原則僅適用於市場領先者，包括：ⅰ只有市場領先者才應該考慮進行防禦ⅱ最好的防禦策略是進攻自我的勇氣；ⅲ要時刻準備阻止競爭者的強大營銷攻勢。

進攻戰原則適用於處於市場第二位和第三位的公司，包括：ⅰ考慮的重點應該是領先者在市場中的強勢；ⅱ要找到領先者強勢中的弱點，並攻擊此弱點；ⅲ在儘可能狹窄的陣地上發動進攻。

側翼戰原則包括：ⅰ一次好的側翼進攻行動應該在無人競爭的地區展開；ⅱ戰術奇襲應該成爲計劃裏的一個重要組成部分；ⅲ追擊同進攻本身一樣重要。

游擊戰原則適用於大多數公司，包括：ⅰ找一塊細分市場，要小得足以守得住；ⅱ不管你多麼成功，也不要使自己的行爲像一個領先者；ⅲ一旦有失敗跡象，隨時準備撤退。書中所選的例子都是按照上面的原則進行展開，讓人較能理解。

總而言之，它給我們提出了一種以競爭爲基礎的新的市場營銷觀念，結合兵法思想，附上詳細的作戰原則（我國兵法與商道結合的書上所講的原則性沒有其明確，強烈），明確不同競爭者的適用原則（書中所規定的“防禦戰領先者用，進攻戰第二、三位用，其他少數幾家打側翼戰，剩餘打游擊戰”太過於刻板），它爲我們描述了一副現代化市場經濟下的

營銷競爭。但盡信書不如無書，要結合實際，謹慎合理地去實踐。因爲每個企業都不一樣。

第三篇：《營銷戰》讀後感

《營銷戰》讀後感

再次讀里斯-特勞特的《營銷戰》這本書，又有一些新的感觸。

在如今這個物質非常豐富的時代，營銷從原來的“面向顧客”轉變爲“面向對手”。營銷不再是滿足人們的需求和需要，而是一場戰爭，一場公司之間的戰爭。我們都說商場如戰場，營銷就是一場沒有硝煙的戰爭。既然是戰爭，就應該有戰爭裏面的一些要素。無怪乎，孫子兵法受到大家的推崇。既然商場如戰場，營銷精英的戰地在哪裏？在於我們客戶的心智裏面，只有牢牢佔領客戶的心智領域，我們就牢牢佔據了陣地，制高點。當人們口渴的時候就想喝可口可樂，當人們用電腦的時候就想用英特爾的芯片，當人們用手機的時候就想用iphone等等，這些想法往往是進攻者最爲想攻陷的陣地。爲此絞盡腦汁的是百事，amd和htc們。

許多人有一種誤解，就是隻要產品足夠優秀，就能打贏營銷站。其實不然，在今天的市場營銷中，我們所做的惟一最白費力氣的事就是企業改變人的心理，心理一旦形成，幾乎是無法改變的。營銷戰是一場頭腦風暴，很難改變人們對於事物的既定看法，即使一時相信，也可能會動搖。所以要充分意識到營銷的重要性，端正態度，在此前提下，纔有可能打贏這場戰爭。

那麼根據自己所處位置不同，採取的戰略也會不同。如果是領先者，那麼應該採取“防禦戰”。如果你在市場上是僅次於老大的老二、老三或老四，那麼你應該採取“進攻戰”。如果你無法直接與領先者進行對抗，那麼應該採取“側翼戰”，出奇制勝。如果你的規模不大，只想生存下來，那麼應該採取“游擊戰”，在一小塊地盤（細分市場）佔地爲王。

怎麼才能更好地打擊對手？那就要打擊他們最驕傲的弱點，因爲那樣對手根本不能在短時間內回擊。記得最清楚的成功案例莫過於可口和百事的案例。由於可口可樂的標準化特別好，推出了全世界統一的瓶子。百事看見有機可趁，推出了大瓶裝，同樣的價格比對手多20%，可口可樂想回擊，怎奈要替換那麼多的可樂瓶子不是一朝一夕做得到的。只能這樣眼看着百事在自己眼皮底下大賣，卻束手無策。等可口可樂也推出大瓶裝的時候，百事開始發動另外的營銷戰。在人們的心智中，可口可樂是正宗的可樂，配方獨一無二。百事於是利用這一點大做文章，把可樂做得更甜一些，並推出了一系列廣告，標榜自己的新潮和年輕，給正宗成功戴上老氣的標籤。一舉打開市場，生存並壯大成世界級的飲料公司。

整篇文章論點建立的基礎是兵力優勢理論，即兵力強大的一方會獲勝。進攻戰是這樣、防禦戰是這樣、游擊戰也是這樣，即在戰役上或局部戰鬥中投入比對手更多的兵力就會獲勝。廣告就是我們手中的槍，因爲廣告是最直接最有效的打入人們大腦心智的方法，但是打哪裏，怎麼打，什麼時候打就大有學問，這要根據公司及產品做相應策劃及調整，《營銷戰》這本書給了我們一些很好的借鑑，值得一讀。

第四篇：營銷戰讀後感

營銷戰之讀後感

當今很多人用商場如戰場來形容當今市場競爭的激烈。而在戰場上我們有《孫子兵法》來指導我們征戰沙場，而《營銷戰》又稱商場上的《孫子兵法》。它用現實的例子爲我們闡述了在不同情況要具體分析採取有效的方法來取得成功，它還用了很多著名品牌的成功的營銷戰略來讓我們更好的理解《營銷戰》這本書。

中國企業家的普遍心態是：要想與狼共舞，自己要先爲狼。不過要想變爲狼是件困難的事情。企業要不斷擴大自己的市場，不斷使產品的種類多元化以謀求自己的霸主地位，可很多企業卻忽視了你在這個領域雖然佔了比較大的份額，成爲這部份市場的龍頭老大。可在企業進軍其他領域以擴大產品多元化的同時，很多企業卻忽略了那些市場也有自己的龍頭老大，而過分的產品分流讓你失去了充實的資金後盾外，也會影響到你主流產品的龍頭老大的地位。到最後，不斷投入新領域新產品，就不斷萎縮自己的市場。這就告訴我們當經濟進入高速過剩後，本着“爲顧客創造價值”的想法已經過時了，這個時候我們需要用競爭的思維來發展企業。因此，特勞特認爲，營銷的本質是一場戰爭。

精心策劃的銷售計劃總是包含競爭的部分。在將來的銷售計劃中，關於競爭的部分佔的比重會越來越大。這計劃要求我們要仔細地分析市場上每一個參與者，並列出競爭者的強弱。同時，我們要制定有效的行動計劃去與弱者競爭，對其進行進攻，和強化防禦能力，抵禦強者的進攻。而且要細化到分析其營銷人員的營銷手段、想法、方式和風格，以制定更準確、更有利的營銷計劃。我很喜歡克勞塞維茨的這些話：“有條件投降並不是一種恥辱，一位將軍不會願意在戰鬥中打到只剩下一個人，一位優秀的棋手也不會下一盤敗局已定的棋。”我們在某個領域不打敗局已定的戰，不做敗局已定的銷售計劃。

第五篇：營銷戰讀後感(以格力空調爲例)

《營銷戰》讀後感——格力空調案例分析

當今很多人用商場如戰場來形容市場競爭的激烈，面對瞬息萬變的市場環境，企業要不斷擴大自己的市場份額，不斷使產品的種類多元化以謀求自己的霸主地位，各行各業的企業無不使出渾身解數，力圖在行業中佔有一席之地，但是對於一個公司來講，要想知道需投入多少兵力、從哪裏進攻、在哪裏據守、在哪裏撤退以及何時撤退，這些就要求公司瞭解競爭對手遠勝於瞭解自己，從而根據公司的實力做出最適合的戰略選擇。這與每個公司的實力以及其在市場上所處的地位是有必然聯繫的，實力不同必然決定了戰略選擇上的差異。市場領先者可以採用防禦戰、市場第二和第三者可以採用進攻戰、另外還有側翼戰和游擊戰兩種戰略，以下通過格力美的空調的營銷戰役來分析：

一、 企業發展的背景：

格力電器旗下的“格力”牌空調，成立於1991年，是中國空調業唯一的“世界名牌”產品，業務遍及全球100多個國家和地區。在全球擁有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生產基地，4萬多名員工，作爲中國世界的名牌，在世界範圍內佔空調領域的龍頭地位，累計銷售7000萬臺。目前國內空調市場中以“格力、美的、海爾”等，三巨頭稱霸空調市場，格力以簡單的營銷模式和獨特的股份制區域經銷模式塑造了格力無與倫比的品牌效應及競爭優勢。

二、 防禦戰：

1、 只有市場領先者才應該考慮進行防禦：

公司自己不能造就領先者，只有顧客能做到這一點，而顧客認準的

領先者纔是真正的領先者。多數公司把領先者的地位建立在自己營造

的概念基礎上，而不是建立在市場事實的基礎上，這是錯誤觀念。當

人們一想起買空調時，第一個想到的就是格力，其廣告語：“好空調，

格力造”更是植入人心，更加奠定了格力在空調行業龍頭老大的地位。

2、 最好的防禦策略是進攻自我的勇氣：

由於防禦者處於領先地的地位，它在顧客的頭腦中佔據優勢，防禦

者提高地位的最好方法是不斷的衝擊顧客頭腦中的信念。換句話說，

就是要不斷引進新產品和新服務，加快技術產品的更新速度，縮短新

產品的生命週期，取代原有的部分，以此來鞏固你的地位；

格力品牌通過產品開發實現產品款式的多樣化，對各個細分市場

形成完整覆蓋，每隔不久就會推出新系列，產品分爲三大類, 中央空

調, 分體掛壁, 分體櫃式, 但是分體掛壁就分爲七大類, 37種型號。

系列很多，有玉蘭春、綠雅園、節能王子、蘭子韻、玉堂春、鄉之韻、

玉荷春、涼之源、一帆風順、吉祥如意、綠嘉園等，因爲外觀不一樣，

你可以根據自己的喜好，如外觀、款式、功能等進行選擇。它們之間

的區別，一般是外表裝飾、顯示屏、功能上有所不同。

3、要時刻準備阻止競爭者的強大營銷攻勢：

多數公司只有一個機會獲勝，而市場領先者卻有兩個機會。如果領

先者失去了挑戰自我的機會，還可以照搬其他公司的競爭手段。但是，領

先者必須在進攻者確立地位之前，迅速行動起來陰止它，不能不屑一顧。2014年美的“家電王國”長青樹，年銷售額即將實現1000億人民幣

大關，越居空調行業第二名，其發展關鍵點——98年美的公司推出“北

極熊”空調戰役功不可沒。有人曾開玩笑說：“鞏俐千金一笑，沒有笑開

市場，沒想到讓一隻北極熊拱開了市場大門。”美的空調廣告中北極熊可

愛、幽默的表演，不僅讓人對廣告產生好感，而且對廣告訴求的獨特賣點

令人記憶深刻！

格力空調作出迅速回應高薪聘請成龍作代言人，廣告中成龍親自秀書

法寫了“核心科技”四個大字，再一次驗證了格力空調品質感強，堅持宣

傳“好空調，格力造”這句“經典名言”，全力塑造格力空調的卓越品質

和強勢品牌。

三、 進攻戰：

進攻戰原則適用於處於市場第二位和第三位的公司，包括以下三點：

1、 考慮的重點應該是領先者在市場中的強勢：

進攻戰策略和防禦戰策略名稱相反，性質相同。二者緊密相連，難以分割。處於第二位和第三位的公司應該做的，是把精力放到領先者身上，領先者佔領的是顧客的頭腦，要想打贏頭腦中的戰鬥，必須搶佔領先者的位置，再取而代之，僅僅獲勝是不夠的。

通過大量走訪和數據分析，調研人員發現格力的最大資源就是——龐大的口人羣!龐大的用戶基數造就了“格力空調品質好”傳播平臺，好多用戶使用格力空調的年限超過了10年!經過多年累積，“好空調，格力造”這句廣告語，經過了千家萬戶的“多年的零距離檢驗”，成了婦孺皆知的“名言”了。 通過對競爭對手的研究發現，在消費者心目中：

●海爾的品牌優勢是“服務”；

●美的的品牌優勢是“實惠”；

●格力的品牌優勢則是“品質”。

市場調研的結果顯示了影響消費者決策的第一要素是“品質”，而格力空調在消費者心目中的價值沉澱恰好就是高品質，那麼格力和消費者之間就可以建立一個互動的溝通平臺，品牌就會在消費者共鳴的過程中得以滲透、保留，從而佔據消費者的心智。

2、 要找到領先者強勢中的弱點，並攻擊此弱點：

格力空調品質雖好，但主機不是自己生產的，主要進口日本大金品牌。日本大金是一家活躍在空調、製冷、電子等多種領域的跨國企業，特別在空調冷凍方面，產品種類達5000種之多，在日本的市場佔有率始終保持第一，是世界上唯一集空調、冷媒以及壓縮機的研發、生產和銷售於一體的跨國企業，所以格力品質感好！ 但由於中國的電網不穩定，而變頻空調對電網的要求較高，所以格力很少推變頻空調。很多人認爲沒有變頻空調室內空氣就不新鮮，常常感覺到悶。

美的公司在市場調研中發現，有些消費者不想使用空調，原因卻是“用空

調，空氣不新鮮”於是美的公司營銷策劃立馬動手研發“換氣型”空調。其實這種技術並不難，但美的就是做到了細分市場，做到了“第一個提出換氣空調”，“第一個研發了換氣空調”的企業，由此引了另一場空調風暴，成功的找到格力空調強勢中的弱點，並攻擊此弱點。

3、 在儘可能狹窄的陣地上發動進攻：

在狹小的陣地上發動進攻後，就會用上兵力原則，即集結兵力，達到局部兵力優勢。公司可以只專注於一種產品，“品種齊全”是一種奢侈，只有領先者能夠擔負得起。如果一個公司追求佔有率而超過了一定限度，那麼它不會變強，反而會變弱。

格力集團的發展戰略清晰，不做美的這樣橫向擴張的綜合家電企業，而是做專業的製冷龍頭。這一戰略，在國內製冷行業巨大發展空間的情況下，能保證格力集團在較高利潤率水平下實現較快且確定性較高的增長。

格力以空調爲主，附帶有冰箱、洗衣機、電磁爐、油煙機、電風扇等，但仍是以空調爲核心，而美的集團除空調以外還主營冰箱、洗衣機、電飯煲、飲水機、微波爐、洗碗機、電磁爐、風扇、電暖器、熱水器、竈具、吸油煙機、消毒櫃、電火鍋、電烤箱、吸塵器等家電產品和壓縮機、電機、磁控管、變壓器等其產品種類繁多，沒有主次，幾乎所有家電全部覆蓋，一個公司追求佔有率，功能全面且超過了一定限度，那麼它不會強大，反而會變弱。

四、 側翼戰：

側翼進攻是營銷戰中最具創新性的方法，不管對營銷還是軍事來說，側翼戰都是一種大膽的行動，就像是一種賭博，而且是一場豪賭，有可能大獲全勝，也有可能慘敗而歸。並且需要對每天每日、每時每刻做出周密的計劃。比起其它的戰略形式，側翼進攻更需要掌握作戰原則。進攻開始後，還要有預見戰局發展的遠見能力。

1、 一次好的側翼進攻行動應該在無人競爭的地區展開：

2、 戰術奇襲應該成爲計劃裏的一個重要組成部分：

3、 追擊同進攻本身一樣重要：

要想發動一次真正的側翼戰，你必須頭一個搶佔細分市場。市面上的空調品類繁多，無論從品牌知名度上、產品質量上小天鵝波爾卡空調都無法與格力、海爾、美的等品牌抗衡，波爾卡空調也沒有從小天鵝品牌中取得更多的品牌的價值，也使它的知名度、認知度、市場佔有率不高，但它充分發揮陝西省西安市這塊其它空調品牌無人佔領的市場，將目標消費羣定位在工薪階層，心理價位在3000元以下的，忠誠於小天鵝品牌的顧客，取得了不錯成績。

海爾爲了奇襲格力“核心科技”力量，首先在大家完全不知情的情況下投入大量人力、物力、財力自主研發壓縮機，最終卻以失敗告終，奇襲龍頭老大失敗，海爾並未因此而氣餒再次發動進攻，分析市場，排名第二的美的主要是營銷做的很好，海爾則把優勢做在價格和售後方面，海爾有五星級服務，服務網點遍佈全國，最終取得不錯的成績。

五、 游擊戰：

游擊戰在某些方面看起來像側翼戰，兩者間其根本區別是：側翼戰是經過策劃後，在距離領先者較近的前線刻意發動的，其目標是奪取或消弱領先者的市場佔有率。而游擊戰是以在細分市場內根據自身優勢展開，滿足客戶的同時，獲得更多的利潤爲目標，小的引不起領頭品牌的興趣。

游擊戰要想取得成功，公司應該儘量做到全部人員投入前線，不留任何非戰鬥人員。利用規模小的特點，多采用“靈敏快捷”的方式，迅速做出決斷，同大公司競爭時，這就是一種寶貴的財富。公司只要能存活下來，就可以繼續競爭。假如戰局不利就不要猶豫，趕快放棄你的陣地或產品，游擊隊沒有那麼多的人力和財力浪費在敗局已定的戰鬥中，應該儘快放棄殘局，繼續前進。

1、 找一塊細分市場，要小得足以守得住；

2、 不管你多麼成功，也不要使自己的行爲像一個領先者；

3、 一旦有失敗跡象，隨時準備撤退。

游擊戰的目的是，儘量縮小戰場以便贏得兵力優勢。在市場細分的基礎上，企業根據自身優勢，從細分市場中選擇一個或若干個子市場作爲自己的目標市場，並針對目標市場的特點展開營銷活動，以達到在滿足顧客需求的同時，獲取更大的利潤。

海爾中央空調憑藉獨有的企業核心優勢，在整個產業鏈條上取得重大發展。在房地產領域，目前海爾中央空調是“中國房地產工程採購聯盟”首批戰略供應商，已先後與恆大、綠城、世茂、綠地、雅士等衆多地產業巨頭結成戰略合作伙伴。

六、 總結：

通過以上案例分析充分驗證了我開篇時的觀點，因此，特勞特認爲，營銷

的本質是一場戰爭。精心策劃的計劃競爭部分佔比會越來越大。這就要求我們要仔細地分析市場上每一個參與者，並列出競爭者的強弱。同時，制定有效的行動計劃去與弱者競爭，對其進行進攻和強化防禦能力，抵禦強者的進攻。在遵循兵力原則的前提下，通過了解競爭對手的情況作出最適合公司實力的戰略選擇，以巧取勝、以強取勝！