HR+三支柱學習心得

根據公司“對標華爲擁抱變革決勝未來”的變革管理綱領，人力資源部作爲公司變革的先鋒，不斷深思如何爲公司人力資本實現價值增值的課題。曾經HR從業者視爲理所當然的職能化的人力資源管理體系，正面臨變革的挑戰。深陷事務性工作、只專注越提高效率、與業務脫節的HR，很難進一步實現自身價值。鑑於此，利用假期通讀和精讀了《HR+三支柱》一書，頗有感觸。

本書系統的梳理了HR三支柱模式的演變歷程，並以中國優秀企業升級人力資源管理模式的創新，對於西方HR三支柱模式的內涵進行了本土化的升級與重建，對我本人啓發比較大的有三大點，具體闡述如下：

一、HR角色轉變之HR四角色模型與HR三支柱

人力資源管理的意義在於能夠爲企業創造價值。因而，人力資源部要從關心“做了什麼”轉向關心“取得了什麼效果”工作重心應從過程導向轉變爲結果導向，即我的工作產出是什麼？我爲企業創造了什麼價值。HR想要更好的創造價值需要扮演好的四大角色：戰略伙伴、效率專家、變革先鋒、和員工後盾。HR三支柱模型是四個角色在落地中的人力資源的組織價格形態，即：專家中心、共享服務中心以及業務夥伴。

一、HR三支柱與傳統HR職能模塊的關係

這一塊對於我是非常實用的部分，人力資源管理體系變革的時候，對於HRBP和SSC的工作交叉和重疊部分總覺得有些疑惑不清。文中非常清晰的將三支柱與職能模塊的關係以表單列出，使人清楚明白原先的職能模塊在三支柱中的側重點。SSC側重職能模塊中基礎性、行政性工作，對工作流程中共性的工作進行整合、標準化處理。HRBP,屬於人力資源的通才，側重通過HR專業職能素養來發現業務管理問題，綜合運用人力資源職能方法論和工具，爲業務提供更合適的問題解決方案或設計更合理的工作流程。COE內部仍然按照職能劃分，屬於人力資源專才。側重各職能模型政策制定與方案設計，對員工的人力資源專業問詢有最終解釋權。

三、三支柱的不同定位

COE的勝任基因：用戰略的心做專業的事。在個人、團隊和組織三個維度都需要具備一系列的能力。歸納爲六大角色需要具備的勝任力：戰略定位者，可信賴的活動家，組織能力的構建者，變革擁護者，人力資源創新與整合者，技術支持者。

HRBP的勝任基因：長着貓的身體，操着老虎的心；HRBP是一支特種部隊，需要具備三大能力：業務能力、HR專業能力和管理能力；三把斧：感知能力、診斷能力和推動能力；四種思維：貫通思維、槓桿思維（以小博大）、前瞻思維、服務思維。

SSC（SDC）的勝任基因：以服務爲本，用數據說話。特別欣賞百度SDC大數據的創新實踐“才報”系統，通過人力資源的各種數據能預測和分析企業人才的配置、人才質量、人才敬業度和組織氛圍、運營效率、人才回報率等指標。還有騰訊的“HR”助手，其中有個“我的發展”，能幫助員工自動發現標杆，在線選自己能力相關的課程，進行能力升級和發展晉升。

在系統學習了本書後，做爲HRBP的我，更加深刻感覺到了工作的使命和挑戰。如何將HRBP發揮應有的價值是個重大而又複雜的新課題。我將從通過不斷的學習、實踐和總結來提高自身勝任能力。首先，打破傳統的HR思維，轉變理念，不斷顛覆陳舊的認知、知識和技能，始終將業務部門當作自己的客戶，從服務的角度向業務部門提出建議、推動變革,從管理者轉變爲服務者。其次，加強個人學習，努力擴大自身影響力。積極學習新的知識和技能，不僅精通人力資源專業知識，而且要掌握醫藥行業的最新趨勢，有用業務語言闡述和解決HR相關問題的能力。同時，要注重個人能力建設，以可靠的人品和公正的行事風格贏得大家信任，擴大自己的影響力。再次，用業績說話。參與到業務中去，就一定要解決實際問題，爲業務部門達成目標做出貢獻。HRBP要爲業務部門創造業績，同時在業務部門站穩腳跟，使自己更具影響力，更加便於工作的開展。

在本次心得的結尾部分，特別引用阿里原首席人才官彭蕾的一句話：“HR有很多流程和制度要去建立和遵循，但我認爲HR最大的成就感，就是用你的工作改變一些人，讓他們獲得成就感，實現自我價值，從而實現公司的價值。”願始終用實際行動踐行之。