《基業長青》讀書筆記(精選多篇)

目錄

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正文

第一篇：《基業長青》讀書筆記

讀《基業長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實的嚴謹篩選和分析比較，印象最深處莫過於“造鐘與報時”的論述。原來，業界勝負源於對規律和規則的探求與把握。

那(在好範 文 網搜索更多的文章：)些百年基業、行業翹楚的“高瞻遠矚公司”，其領袖人物追求的不是個人控制力，不是成爲報時人，而是畢其心血於制度建設、培育一個具有高度適應能力的組織，將企業塑造成精密報時，持續運轉的時鐘。初看荒誕怪異，細想卻在情理之中。於是，便有幾點杞人之想貽笑方家。

強生公司前ceo拉爾夫•拉森說：“成長是賭徒的遊戲”。審視書中“高瞻遠矚公司”的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應和行動，不是起因於詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反覆嘗試、機會主義，準確地說，成功是靠機運而得。問題在於，很多人往往是在機會離去時才明白那是機會，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉瞬即逝的機會，並找出若干機會背後隱藏的市場規律和管理規則，逐步確立企業的核心制度與遊戲規則，聽起來有點像生物進化論的物競天擇。比如企業爲市場所驅動還是企業去驅動市場，波音公司、索尼公司是歷經破產購併危機後才探明的道理。其決策者要關注的不是某項產品或服務，而是組織結構，創造一個利於產生卓越產品和服務的環境，構建有利於選拔傑出領導和優秀人才的機制。一時勝負在於力，千秋成敗在於理。認識規律，建立規則，道理雖淺，至關重要。

中國文化的要義是“中庸之道”，簡單明白的事情也離不了雲山霧繚的“悟道”，表現在企業管理中，就是人際關係的謀略。組織和團隊的管理規則要求在那裏，執行起來卻是要講究“悟性”和“關係”的，這種環境下，員工可能像傳統中醫那樣出現兩種結果：一事無成的江湖郎中或大徹大悟的一代名醫。名醫極少，稀裏糊塗的遊醫倒是很多。也許我們更多習慣於崇拜權力，而非尊重製度。我們不自覺地用領導的方法去被領導：我現在服從你，不是承認水平比你差，也不是承認制度的公平合理，而是因爲你權力比我大;因爲我是下級，纔不得不應付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權力的時候再來“領導”，如此等等。一味強調權力的結果，企業就演繹了權謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執行也就成了看人、看事說話。反觀那些“高瞻遠矚公司”，強調以原則和制度爲中心的領導，權力、責任、義務對等，在事實和數據面前，領導和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統一起來容易些。其高層管理人員定期花時間與員工、顧客進行接觸，坐下來聽聽真實的想法。從計劃到業績，是團隊而不是個人成爲核心支撐。

作爲員工，忠於職守、敬業愛崗更多體現在無壓力下的自覺行爲。即使是某個能人或某項業務出了問題，企業的組織能力與文化並沒有衰落，它的制度執行力不依賴於局部的得失。

第二篇：《基業長青》讀書筆記

創建永續經營的企業

——《基業長青》讀書筆記

一、作者簡介

吉姆·柯林斯，著名的管理專家及暢銷書作家，影響中國管理十五人之一。柯林斯曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎，先後任職於麥肯錫公司和惠普公司。與傑裏.i.波勒斯合著了《基業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。

柯林斯說他自己是“一個見證偉大公司的人——它們如何成長，如何取得最好的業績，如何完成從好公司到偉大公司的轉變”。他認爲，雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創業者所賜，但其他公司也可以經過努力成就偉業。不過，這需要想象力、韌性、律己和技巧。缺乏這些優點的公司將不可能成功。他還認爲，公司要想成就偉業，首先必須關注個人，選擇正確的領導。他認爲公司應該避免“選擇那些高姿態的名人做領導”，而應努力尋找那些有思想、有內涵的人。接下來是組建合適的管理層，並開始考慮自己的目標：“人不是最重要的財富，合適的人才纔是最重要的財富。”此外，精心選擇技術和組織形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望發起一場革命的公司往往會一敗塗地；成功的公司則通常穩紮穩打，逐步完成從好公司到偉大公司的轉變。

二、理論框架及應用

1、高瞻遠矚公司有它的根本和核心。

（1）、高瞻遠矚公司的創辦人通常主要致力於建立一個組織、一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品構想打進市場，或利用依次優秀產品生命週期的成長曲線，除此之外，他們還致力於創建高瞻遠矚公司和構建起組織特質，而並非致力於表現領袖的人格魅力！想想大名鼎鼎的韋爾奇吧！我們不否認韋爾奇帶給通用電氣的是欣欣向榮，還有他的人格魅力，但我們不能忽略重點：韋爾奇是在通用電氣中成長的。選擇韋爾奇根植於一個優秀的企業構架——這個構架的起源可以追溯到科芬，是他採用建築師的方式構建了通用電氣！

（2）、高瞻遠矚公司應該有利潤之上的追求，擁有自己的核心理念。核心理念由核心價值觀和使命構成。

核心價值觀是組織長盛不衰的根本信條，不能爲了財務利益或短期利益而自毀立場。看看惠普前ceo楊如何說明惠普風範的簡單性質：“惠普風範的根本意義是尊重和關心個人，是‘己所欲施於人’，其實全部的意義在於此。”核心價值觀應該是簡單、清楚、直接而有力的。使命是公司除了掙錢之外的根本原因。使命的主要作用是指引和激勵。例如，很多公司可能和惠普一樣，以利用電子器械促成科學進步、增進人類的複製、對社會做出貢獻爲使命！問題是他們是否像惠普一樣深信這一點，並且始終遵循不渝？使命和核心價值觀一樣，關鍵在於真實，不在於與衆不同！

（3）、自行培養經理人。摩托羅拉ceo辦公室成員高爾文說過：“我們認爲，最主要的責任是確保高級經理人才的連續性。我們總是尋求擁有能力且得到證明的後備人選，追求利用調職、培訓的計劃，以比阿布讓主要人選做好準備。... ...我們認爲連續性非常重要！”的確，摩托羅拉在65年曆史裏沒有遭遇過領導斷層，卻能持續不斷的創新，這主要取決於它有訓練、培養下一代繼承人的規劃！

2、高瞻遠矚公司往往在它的核心理念上加以刺激進步的方法。

（1）、一部分企業用膽大包天的目標刺激進步。膽大包天的目標是一種英勇壯烈的、灰色的目標。這裏理智和謹慎或許會說：“這樣不合理。”但是追求進步的動力會說：“無論如何，我們相信可以做到。” 膽大包天的目標可以促進大家團結——這種目標光芒四射、動人心絃，使有形而高度集中的東西，能夠激發人的力量，於是他成了刺激進步的一種強大機制。但是一家公司在追求膽大包天的目標時，應該小心的保存自己的核心。例如，波音747時風險特別高的冒險項目，但是，在冒險的過程中，波音公司沒有忘記公司的核心價值觀:：珍視產品安全，應用商用客機歷來最保守的安全標準、測試和分析，再加上整個公司獻身於製造波音747的這個重大目標上，就是真的能夠刺激進步。

（2）、高瞻遠矚公司應有優勝劣汰的原則。在公司發展的過程中，對產品採用擇強汰弱的原則，要多方嘗試，保存有用的部分。例如，3m公司原本是一家失敗的礦產企業，而它不斷地做出有進步的嘗試、創新、擇強汰弱，最終成爲一家生產範圍廣及鋪頂材料、公路反光材料、錄像帶、投影設備、電腦磁盤和3m如意貼的大公司。3m的特質是;整頓、嘗試、做事、行動，無論如何不能呆着不動，而是要勇往直前。

（3）、高瞻遠矚公司設有強改善。他們堅信“永遠不夠好”,他們有爲長期投資所作的努力，還有極爲嚴格的短期標準自我要求。像默克，從20世紀40年代起，基礎研究投資佔銷售額的比重就很高，而且從20世紀60年代末期起，、這一比重開始高於本行業任何一家公司，這是默克在80年代脫穎而出的一個關鍵因素。

總之，高瞻遠矚公司能夠做到行動與理念協調一致。高瞻遠矚公司需要轉化核心理念和獨特追求進步的精神，使之融入組織結構大有力的機制來產生永不滿足的心態、消除自滿從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和的所有層面，化爲公司的一切行爲。高瞻遠矚公司創造了一個包容所有員工的整個環境，不斷向他們灌輸一組極爲一貫、互相強化的信號，使他們幾乎不可能誤解公司的理念和抱負。

三、結論

1、構建高瞻遠矚公司需要以下四個觀念：

（1）、做造鐘師，也就是做建築師，而不要做報時人；

（2）、擁護兼容幷蓄的融合法；

（3）、保存核心，刺激進步；

（4）、追求持續一貫的協調一致。

2、許多人認爲一家公司的持續成長依賴於幾位優秀的ceo的持續運作，但本書的作者卻告訴人們，對一個企業而言，一羣聰明人在維持現狀的基礎上敢於進行新嘗試比擁有一個有魅力的領袖更重要，而擁有一個核心的理念併爲之奮鬥則是企業的關鍵所在。

第三篇：《基業長青》讀書筆記

《基業長青》讀書筆記

核心理念的追求

一個偉大的公司（visionary companies）所追求的究竟應該是什麼？

前一段時間，我所思考的答案一直覺得是“利潤”。讀了此書之後，覺得這樣的解答尚離題萬里。柯林斯和波勒斯的調查告訴我們，以利潤的追求爲最終目標的公司並不能造就一個偉大的、具有延續性的優秀企業。同時，“我們在大多數高瞻遠矚公司的歷史中，並未發現‘儘量擴大股東的財富’或‘儘量擴大利潤’是主要的動力或首要目標”。

那麼，什麼是一個偉大的公司所追求的呢？雖然，每個公司的核心理念都不盡相同，但它們都有一個共同的特點：超越利潤的追求。我們不妨搜尋幾條核心理念來回味一下：3m——我們的真正業務是解決問題；默克——我們做的是保存和改善生命的事業。我們所有的行動都必須達成這個目標的成就來衡量；摩托羅拉——公司存在的目的是以公平的價格向顧客提供品質優異的產品和服務，光榮地服務於社會。 多麼偉大的決心和關懷！沒有幾家偉大的公司是將目標定位在利潤的獲取上。

讓我們先跳開這本書，我同時和這本書一起讀的是《西行漫記》。這是我從泛黃的舊書中翻出來的，不是無意識的閱讀，而是有目的選擇。在我的觀念中，管理所面對的不僅是企業，一切的組織都是管理的對象。於是，中國共產黨的組織運行過程就令我很感興趣，無疑這本外國人寫的早期中共的活動情況，就給我提供了一種客觀的參照。

我同樣發現黨組織的運作具有核心理念，這就是實現共產主義，爲全中國人民謀幸福。這種理念是超越了一個政黨所必須具有的願望——奪取全國政權的。中國共產黨並未僅僅將視野蜷曲在政權上，而是將爲人民服務作爲最高的理念。同樣，在去年十六大報告中也有着同樣的表述。

好了，不多說政治了。仍回到企業，我又在想另一個問題：爲什麼企業需要將自己的理念超越於利潤之上？如何保證企業的理念指導企業的行動？企業的行動又如何保證企業的理念實現？

二、超越利潤

一個企業的運作似乎本身就是爲了利潤而存在，可是《基業長青》卻告訴我們一個偉大的企業往往很少將利潤作爲追求的理想。這是不是一種悖論呢？

我在《最後的擺渡》中講到彼岸性的問題，這是我對於理想和信仰的認識。那麼我們先來看一下政治。共產主義的目標是什麼呢？爲了人類的全面解放。人的解放，是共產主義的核心理念。有了這樣的理念，纔有了各種各樣的實踐活動，譬如蘇聯的斯大林模式、南斯拉夫的鐵托模式、越南的胡志明模式以及中國的毛澤東模式。可是，這些模式很多都是不成功的，爲什麼？因爲這些共產黨組織已將全人類的解放這樣一種追求，降格爲對具體共產主義形式的追求：公有制、取消貨幣等等。彷彿形式實現了，目標也就達到了，這樣往往會迷失了方向。

回到企業運作上來看，如果一個企業將利潤作爲理念的最後述求，那麼企業的所有行動必定是圍繞着利潤進行的。這樣的話，無利而不爲，將成爲企業的信條。那麼，企業就不會有動力去嘗試很多事情，這些事情往往在目前看來是沒有利潤的、成本太高、或者是不具有可操作性的。波音製造747原因主要是爲了自我的形象，他們“甚至不知道這件事的投資回報率”。索尼研製出被認爲不可能的晶體管收音機，他們只是爲了實現“做先驅：不追隨別人，但是要做不可能的事情”的理念。美國運通通過很偶然的機會從一個快遞企業進入了金融領域，而這一行爲的產生只是他們覺得遊客在旅行中的結算很不方便。

那麼如果我們的企業在運作中只是考慮投資回報率、利潤率等等獲利指標的話，這樣一個企業不會在新的領域有所突破和建樹。當然，我們的企業也不能總是追求偉大的理想，而忘了實際盈利。我覺得利潤就象供給人能源和養分的美味佳餚，是保證一個活下去的唯一要素。可是，正如人活着不僅僅是爲了吃飯，企業活着也不僅僅是爲了追求利潤。做一個高瞻遠矚的公司需要這樣的終極關懷：超越利潤。

三、宗教式的企業文化

我是硬着頭皮讀完這一部分的，在道德上實在很難贊同該部分所表述的觀點。從道德的角度來看，我一直認同思想的自由：紛繁蕪雜的思想比簡單統一的理念更能產生收穫和進步。而從管理的角度，我卻並不反對，甚至有些讚許這樣宗教般的企業文化。偉大的公司需要自己的員工認同自己的理念，不僅是認同，更要求將企業理念溶化在血液裏、落實在行動上，員工一切的行爲都是爲了公司的理念而服務。

就象書中描寫的諾世全管理員工的方法，形成了一套嚴格的、宗教般的企業文化。作爲消費者來說，我肯定會滿意。可是，作爲他的員工，是否會應爲受到這樣嚴厲的文化薰陶而改變自己的信念和思想？作爲一個企業高層來說，也許這種思想的改變並沒有什麼不好，這樣的文化的建立對於企業管理有相當有益的作用。

中國現在很多私營企業主爲了保證員工對企業的忠誠，考慮到了很多辦法。然而，這種辦法往往是比較原始的，有的甚至以控制他人的精神爲手段。一種方法是：進行家族化管理。這樣的企業主肯定認爲家族中人一定會比外人更能贊同企業的理念，並且更能保證對管理層的忠誠與誠信。另一種方法是：實行嚴密的直線職能制管理。上級管理多個下級，每一個下級對本部門的直接上級負責。形成了一套嚴密的官僚等級制度。第三種方法是：建立企業文化。這種企業文化的宣傳，主要是對企業主的創立時期的豐功偉績進行美化和宣傳，以其形成員工對企業的愛。然而這三種方法並不是總是有效的，家族管理並不能吸引優秀的外部人才，對企業的人才儲備和決策的可持續發展都是不利的。嚴密的直線職能制將導致的是企業效率的降低和集權主義的叢生，創新動力會因爲複雜的等級而喪失殆盡。個人崇拜式的企業文化，更象中國原始的哥老會這樣的團體，對企業主的認同並不會產生對企業理念的認同，同時具有這樣思想的企業主也往往會產生控制員工人身和思想自由的想法。

作爲企業，需要一批忠誠的員工。而且在分權管理的企業中，宗教式的企業文化是維繫分權下員工活動的紐帶，保證對員工的分權能有效的爲組織理念所服務，而不是象一盤散沙。

有時候覺得也很有意思，美國一直追求的是自由、奔放的。然而，美國偉大的公司卻有些運用集體主義的思想和內涵。當然，這種集體主義並不是集權主義。這種宗教般的企業文化是建築在公司偉大的理念之上的。無論是從有效性和成本來說，對於企業的人力資源問題，宗教般的企業文化都是值得探討和借鑑的。 但隨之而來，我又產生了疑問，那就是：如何能保證宗教式的企業文化會不會使公司的員工只有了一個腦袋、一個思想？這樣的企業文化會不會妨礙企業的創新能力？

四、核心理念中永遠強調創新

創新，是管理中永恆的主題。如何保證企業始終處於永不滿足、堅持創新的狀態，是我們都很關心的事情。 對於這一個問題，我曾經寫過一篇文章，闡述了我對創新的觀點：首先，科技創新是企業進步的真正動力。企業能夠生存的基本原因，在於提供的產品和服務能夠滿足消費者的需求。而不斷滿足需求的能力，就在於生產力的發展和進步。一個管理者可能更關心產品和勞務的質量和成本問題，而不是企業的財務報表。其次，制度創新是科技創新的保證。企業創新的延續性和成功性，關鍵在於是否在企業內部存在一個合理而有效的激勵獎懲機制、後勤保障制度、財務配合體系。一些偉大的企業積極鼓勵員工的創新，允許員工利用一定的工作時間用於科研項目的研究。默克公司鼓勵研究人員的探索與創新，建立研究院，整個公司被人們稱爲“默克大學”。最後，人員培養是創新的關鍵因素。人是管理最核心的因素，一切管理方式的最後着眼點在於人。

所以，核心理念和宗教式的企業文化之後，我們要考慮的就是如何能夠保持企業長足的創新能力。如果在覈心理念中寫入創新的理念，那麼宗教式的企業文化能保證每個員工都能具有創新的動力和要求。所以，我們能在幾乎大部分的現代企業理念中找到“永遠創新”這樣涵義的字句。

可是，很多企業並不能保證言行一致，實際所執行的與核心理念相去甚遠，我目前就職的公司就是這樣的情形。公司的理念中闡明瞭追求完美的信條，然而工作中更多反映了保守、官僚叢生、拒絕創新的狀態，員工不求上進、固守現狀，致使效率降低，這樣局面可能在很多企業都有不同程度的反映。產生如此情況，我覺得可以從兩個方向探索：一方面，考慮一下核心理念是否定製定的完善，值得推敲，經得起歷史的考驗。另一方面，重要的就是要建立保證核心理念的制度。管理制度的建立，又是一篇需要大家探討和深思的課題。

第四篇：《基業長青》讀書心得

《基業長青》讀書心得

《基業長青》讀書心得

這是一本引人入勝的管理書籍，在看到標題的時候我就在思考書中貫穿始終的一個問題“基業如何長青？”有意思的是，我學到了一個詞，那就是“高瞻遠矚”，正如書中給予的解答“這不是一本描寫能力卓越，高瞻遠矚的領導人的書，也與高瞻遠矚的產品概念，高瞻遠矚的產品或高瞻遠矚的市場分析無關，也不談擁有某種公司展望。本書所談的問題更爲重要、長久和真實。這是一本關於高瞻遠矚公司的書。”一個高瞻遠矚的公司如何能夠長青？那麼什麼纔算是高瞻遠矚呢？又如何做到高瞻遠矚？帶着這一系列問題，我翻到了書本的開篇。

出人意料，在開篇，作者給我們“糾正”了12個看似很有道理的“迷思”，而這些“迷思”和與之相反的事實卻令我更加的迷惑，而不知所措。迷惑往往比清晰更令人着迷，我抱着和作者一樣的探究情緒一起開始了對那18家長青基業的研究。

最讓我印象深刻的便是那一章“造鐘，而不是報時”。作者形象的做了一個比喻，擁有一個偉大的構想，或身爲高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是"報時"；建立一家公司，使公司在任何一位領袖身後很久、經歷許多次產品生命週期仍然欣欣向榮，好比是"造鐘"。、

而這個比喻所揭示的便是，作爲企業的領導人，你是否需要是一個才華橫溢擁有無窮個人魅力的領袖呢？一個公司或企業，它的產品，它的管理層人員，從長遠來看，都不可能是一成不變的，人總會在歲月變遷中老去而更換，它的產品總會隨着市場與時代的變更而調整，一個會“報時”的公司可能可以在一個時代裏一批管理人員的帶領裏將一種產品做得很好很出色，但是它並不能長久，所以擁有一個精確的“報時人”並不能保證這個組織能夠長青，而一個會“造鐘”的公司則不同，無論市場，人員，時代如何變化，它總可以做出調整來適應，從而立於不敗之地，經久不衰，因爲所造之鐘已經擁有精確的走時規則，在變化的環境中保持微調甚至可以長久不變。所以，建立一個基業，就應該像造鐘一樣，不能只想到當前怎麼報準時間，還要想着如何把鍾做得更完美，試想一下，當鍾造好了，還怕報時不準嗎？

在此，我引用書中的一句話：

請記住：所有的產品、服務和偉大的構想，不論多麼高瞻遠矚，終究會過時。但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會過時，只要公司在現有的產品生命週期之後有能力繼續改變和演進，公司就不會過時。

造鐘，而不是報時。做企業是做什麼？做產品？做組織結構？作爲企業的領導人，你是否需要是一個才華橫溢的人？《基業長青》通過對比告訴我們，做企業我們需要造鐘，而不是報時。鍾造好了，還怕時間不準麼。擁有核心理念，創造自己的獨特風範，並努力踐行，企業就會長久的興盛下去。作者以美國建國爲例，證明核心理念纔是最後重要的。他這樣寫道：“最重要的不是誰當總統？誰應該領導我們？誰是我們當中最聰明的人？誰是最好的國王？絕非如此！國家應該如何運作？我們應該制定什麼指導方針和機制，以便創造我們夢想的國家？”所以，公司領導人重要的不是個人魅力，而是給公司創建一套先進的程序。 書中爲我們歸納出了“造鐘”的骨架，有這麼幾點：願景，核心價值與教派文化，以人爲本以及永不滿足。

第一點，願景與核心理念，也可以說是目標與核心價值的結合。

書裏在“利潤之上的追求”這一部分講了這樣的觀點。爲什麼公司的目示不能說只是追求利潤，難道不是嗎？追求利潤最大化這確實是大部分公司的目的，沒有利潤它如何生存，如何長青，如何高瞻遠矚呢？

我一開始以爲願景這東西只是一種外在形象空喊的口號而已，即使是追求利潤最大化也 1

總不能寫成公司願景招搖過市的吧。後來從這裏得到它真正的意義所在。願景其實更像是對整個組織未來的憧憬，記得在一次管理課上講師做關於願景這一講座的時候談到，一個公司，如果它的目標它的核心價值僅僅就是追求利潤的話，那麼，它的管理層人員就會只追求當前的利潤，反正他們也只在這樣一個公司做上幾任，自己能得到越多的利益越好，就算有什麼意外的話大不子就走人。如果是這樣的話，企業如何能基業長青。此外，這個願景又不能太過於具體，對於未來的多變性的不確定使得過於具體的願景變得無法實現，因此，願景應該規定的是這個組織的大方向，正如一個軍隊的旗幟，指向何處，將士們就奔往何方！對於此，在現實生活中我深有體會。

第二點，核心價值與教派文化。

什麼是企業的核心價值與企業文化？核心價值觀通常是指企業必需擁有的終極信念，是企業哲學中其起主導性的重要組成部分。簡單來說，就是指在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。做一個比喻的話，就像是企業的靈魂與血液一樣。它在企業的工作與決策中起一個指導和原則的作用與角色，也可以算是企業在招聘與用人的一個標準，在平時也是企業員工用之來激勵自己發展的方向與目標。所以它是具有不可改變性與不可發展性的。

一個高瞻遠矚的企業，它之所以能夠在更新換代中長盛不衰，即使換了管理人員，換了企業的名字，換了企業的產品，它還是那個企業沒變，就是因爲它始終在傳承着的核心價值與文化。只有如此，企業的處事原則，工作方式，員工素質纔可以傳承不變，從而讓企業經久不衰。

這不禁令我想到了曾經所在的社團，在社團發展中逐漸形成了“learning & sharing”的核心價值觀，又有詳細的六點團隊文化，從而來指導着每一位成員來塑造自己的素質，也成爲團隊工作中的指導與標準。團隊始終主動學習新的技術和知識，在團隊中開展分享講座，讀書交流會，注意信息的分享，反饋與溝通，守住學習型組織扁平化結構的原則。只要每一屆的人都有具備了這樣的素質與核心理念，團隊就能始終保持一股向上的強大氣場，，從而才能夠不斷努力把工作完成得更出色，經久不衰。

第三點，人才培養與“與人爲本”的教派。

一個企業，它的大腦其實就是它的管理團隊，一個團隊的存在原因，是因爲我們在造鐘，不是在報時。我們不是爲了設計什麼項目或“產品”，而是在“設計”這個團隊，這個環境。一切的目標都是在打造一個高瞻遠矚的團隊，爲每一個成員提供一個良好的自我發展的穩定的環境。一個不管經歷多少代不同的負責人都能夠長盛不衰的優秀團隊。應該將團隊塑造成一個具有高度適應能力的組織。這個組織擁有由根深蒂固的核心價值構成的"精神傳統"。可以在一代又一代的團隊成員之間流傳。

我想，這就是爲什麼一個企業，一個教派，一個組織，爲什麼會重視下一代人的培養，以及人文主義，以人爲本的思想了。團隊裏會開展各種各樣的培訓與講座，會讓成員或者員工再深造，會在工作中由老成員去指導，其意義便在於此。一個管理團隊，它的人員會有改變，不同人員的管理風格可能會不同，但是他們對於團隊的核心價值的認同是不會變的。

第四點，永不滿足。這是一種刺激進步動力，也是一種創新的意識。

首先一個企業要想長盛不衰，就要學會適應時代變化，就像沃爾頓所說的：“你不能只是繼續做以前行得通的事情，因爲你四周的每樣事情都在變化。想要成功，你必須站在變化的前面。”學會變化與革新，這就是創新。另外一點就是要追求進步追求完美，同樣的工作或者類似的工作，就要學會在下一次做得更出色，不同的工作，也可以以前車爲鑑，從經驗

教訓中得到避免走彎路的啓示。所以企業纔會有做年鑑的必要，做制度的必要。這兩樣東西，是用來將工作流程化，規範化，經驗化的，有了它們的存在，企業纔會將工作的效率提高，在同樣的工作中做得更出色更專業。另外就是危機意識，如果企業滿足於當前狀態，就容易停滯不前。在這一點上，波音就是一個很好的榜樣。波音採用一種我們稱之爲"敵人觀點"的規劃程序，爲自己創造不安的感覺。做法是指派經理人，假設他們是替競爭對手工作，以消滅波音爲目標發展戰略，對手會利用波音的什麼弱點？對手會依靠什麼優勢？什麼市場可以輕易地侵佔？然後，根據他們得到的答案，波音應如何應對？這就是一個很值得學習的做法。

窺一斑可見全豹，在這篇讀書心得中，我僅僅選取了其中的一小部分進行心得分享，基業長青值得我們細細去品讀，不論對於管理思維的啓發還是對於管理理念的傳播都具有很重要的意義。

第五篇：《基業長青》讀書報告

物流管理2014.4.13

《基業長青》讀書報告

摘要：這本書就是世界上一些高瞻遠矚的公司的一些管理方法的總結。從企業文化講到企業的願景，還有一些公司的ceo以及經理人應該去借鑑和學習的地方。大多例舉一些美國成功公司的案例，用事實來告訴一些創業家應該注意到的地方。

關鍵詞：內部提升目標度

正文：

《基業長青》這本書，從總的不說，就是總結了18家成功公司的管理方法，以及他們的管理經驗。在這本書中，作者例舉了這些成功公司的案例，內容層次分得比較細緻，其中也包括了企業的核心，企業的文化，高瞻遠矚的目光，內部的傳承（內部的提升），永不滿足的精神，還有注重企業界的發展的起點的終點，企業的一種願景。

整本書中給我留下印象最深的就是其中的關於保存內部核心，內部提升，用自家成長起來的經理人。在我以前的印象中，這點概念是有的，但沒想到在這本書中，作者用了他所例舉的事例，用數據來證明了核心人員從內部提升的重要性，從通用公司成功與美國的沃爾特.迪士尼用人的失敗形成的對比，來說明了從內部提升有時要比從外部選取更有利於於企業的核心的保存。就象是中國的太極，一半用來保存原來企業的領導，還有一半就是提拔的新人。這點對於我來說，是感觸比較深的。以前也看過一本書，書中說一個企業要獲得發展，外部的輸入對於公司來說，是至關重要的。現在回顧一下，難道是兩本書中的觀點產生了分歧？然而仔細一想，這兩種觀點，只是適用於不同的公司而言的。在這本書中，作者所例舉的的公司都是那種在世界上發展比較好，用他們的話來說，就是高瞻遠矚的公司，在這種情況下，用於內部提升是必要的。因爲這時的公司的發展的時間以及規模都是比較大，一個公司的無論是核心還是文化，都有了一個定型，只有去繼續保存這種核心才能更好的發展。然而相對於那種剛剛起步，或者是那種公司的制度或者是管理方法都需要更新換代的時候，這時的內部的提升，反而不利於公司的發展。而外部的人才的進入，反而更加容易促進公司的制度的一些改進。

這本書中，還有一種觀點，我認爲可否是要商議一下！書中說道一個公司要有一個膽大包天的目標，儘管說是要從一些方面去考慮，但我並不這樣認爲，也許作者這意思是說去儘可能地去挖掘公司的潛力，但這樣是否對於員工的壓力過大呢！這對於一個公司要想去長遠的發展,並沒有好處！當一個公司已經制定了這樣的一個膽大包天的目標，整個公司的目標還有日常公司的行爲都會或多或少的向這個目標靠擾的，有時甚至於爲了這個目標，而犧牲一些其它的利益,也許會得不償失，往往會出現撿芝麻而丟西瓜的事情出現。換個角度來說，現在來壓榨公司的所有潛力,往往也會對於公司的以後發展產生影響！平時制定計劃時，要留有一些餘地，要向現實看齊，這樣也有利於需要公司爆發時，能夠更好地暴發！

總觀這本書，我認爲它之所以吸引人們的原因，就像作者說的那樣，建立一個長勝不衰的公司是每一個經理人都想做到的。而作者想在書中傳達了一個公司的經理人應該有的一些常識或者說是要讓這些經理人去對照自己的公司，從而去其中發現一些問題。其中是一些問題我們也會平時遇到，關鍵就是一個“度”的把握問題。如何去掌握這個“度”，光看過本書，或許是不夠的，也要我們在實際生活中去自己鍛鍊，自己摸索！

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