人力資源工作體會

目錄

第一篇：人力資源工作心得體會第二篇：人力資源工作心得體會第三篇：十年人力資源工作心得體會第四篇：關於人力資源幾大模塊工作的經驗及體會第五篇：芻議電力企業強化人力資源管理工作的經驗與體會更多相關範文

正文

第一篇：人力資源工作心得體會

員工是一個企業賴以生存和發展的基石，一個企業的問題一般都可歸結到人的問題。如何得到一隻優秀的員工隊伍往往成爲困擾管理者的最大難題。而人力資源的組織與開發正是解決這一問題的關鍵。

一．聘用員工1.從需求開始並不是高素質的人才都是你需要的，每個企業都應該首先搞清楚自己的需求，我們曾經犯過類似的錯誤，隨意地進行招聘，把員工看成一種可增值的資源進行儲備和積累，有一段時間甚至瘋狂地去參加各種人才見面會，通過各種渠道進行招募。但是之後就碰到了一個問題，那就是失去了標準。因爲沒有確切的需求計劃，導致招聘目標不明確，而單憑素質進行檢驗無疑是一件非常盲目而危險的事情，我們曾經在一次人才招聘會上挑選了至少10名被認爲素質高的人員，但是由於公司並沒有提供可供這些人員進行的確切項目，最後導致這些人員無事可做，更可怕的是這種現象還延續到老員工的身上，使他們感覺到非常不安，客觀上起到了負面的作用，最後事實證明這一決策的錯誤之後，代價是所有招募到的人員全部在兩個月之內離開了。因此在這裏強調的是：不是每一個高水平高素質的人才都適合你的公司，也不是任何時候你都需要找到這樣的人用來取代或威脅你現有的員工。看清楚你的需求，找到適合你的那一個，不能犯類似的錯誤，否則將爲"雞肋"之類的事情發愁。

2.去那裏招募

目前招募員工的渠道很多，我們通常採用的有幾種：

1）報紙電視報紙電視是傳統的媒體，不僅受衆廣，也是求職者主要的信息來源，因此到達率非常高，但是這種形式的弊端就是覆蓋面廣，你就必須面對大批蜂擁而至的求職者並且保持足夠的耐心去挨個檢驗、填表、面試乃至到最後厭倦疲勞冒着失去千里馬的危險把一大卷的應聘資料丟到碎紙機裏去，或者選擇做一個發瘋的伯樂。當然，如果你的目的是想找到大衆性的應聘者並且需要數量可觀的情況下報紙電視肯定是一個不錯的選擇。

2）供需見面會現在各個地方都有專業的人才市場，並且定期地進行供需見面，這種形式的好處是針對性強，還有就是可以由需求者與供給者直接見面，設置了第一道篩選的檢驗關口，提高了效率。但是這種形式顯而易見的弊端就是你不得不面對許多求職若渴的人，而這些人往往是魚龍混雜，而且一般情況是魚比龍多！需要你有一雙慧眼（最好是孫悟空的那一雙）在人羣中一眼就能看到你未來的員工。另外的風險是你還必須看着手裏拿着十幾份個人簡歷的人在分發自己的材料，這種情況經常導致的是一種"馬太效應"，即多的越多，少的越少。好的單位能獲得更多的選擇權限，而差的單位就不可避免"門前冷落鞍馬稀"的尷尬局面或者看上的人卻被捷足先登的狀況，也就無法怨天尤人了。雙向選擇，確實刺激。

3）網絡招聘對於專業技術人才來講，從網上進行招聘無疑是一種明智的選擇，原因有二，一是能上網的人一般都有比較高的個人素質和技能，適應現今社會的潮流（當然不能一概而論）。二是顯示了招聘單位的實力和開闊的視野，能夠採取網絡招聘的單位往往在觀念上已經超越了傳統的企業，非常適合現代人尤其是年輕人的口味，一般來講命中率是很高的，而且在初期接觸中可以採取電子郵件和電話通訊的方式，合則見，不合便byebye，別無二話，用不着在面試不合適之後還要挖空心思尋找一些既不刺傷對方自尊又能明確表達否定的委婉之辭，實在輕鬆愉快。

4）朋友介紹這是最古老的一種獵頭手段，但也是最有效的捷徑。這裏沒有含情脈脈的試探，也不需要艱苦卓絕的磨合，你的目標就在那裏，你所做的只是一次直截了當的談判，對技能和人品的瞭解使你簡單到一個詞：待遇。但是切忌"水漲船高"，在挖人的同時，自己的員工往往也面臨着被挖的可能，在你給5000，我給6000的競標下醞釀的往往是成本的飈升和老員工日益積累的不滿，因此，挖人是一柄雙刃劍，如何得心應手地使用是高手必須面對的問題。

在人力資源的組織上，進行合理的組合也是非常重要的。由於目前人員流動性強，爲保證一隻穩定的員工隊伍，適當進行一些階梯性組合是非常必要的。那專業人員來說，優秀的專業人員個性普遍比較強，在管理上有很大難度，且不確定因素也較多。因此除了做好他們的穩定工作之外，還應在其他人員配備上下功夫。如配合一些專業水平稍差的人員進行配合，以達到培訓學習的作用，還可招募一些應屆畢業生，他們雖然沒有很強的專業能力和實踐經驗，但是有較高的素質和提升空間，性能價格比特別好，作爲公司自己培養的人才是非常划算的。以上這幾種人員的組合基本上就能使整個隊伍保持一種較高的水準、較強的學習能力和較穩定的發展

3.如何面試

然後呢？然後一般就是面試了。

面試是一件很難的事情，如何不錯殺一個，也不漏網一人，是一個很難掌握的平衡技巧。有的人很善於誇誇其談，善於表現自己，但是並不一定金玉其內，有的人訥於言止，也並不一定敗絮其中。這裏很關鍵的是透過現象看本質。一般說來，參加面試的人往往會因爲牽涉自己的命運或將來而緊張，因此不妨先穩定其情緒，問一些求職者肯定早已準備的問題或閒聊一些話題，比如姓名、畢業學校、學的專業等等，待到其情緒穩定下來之後即可進入實質性的提問，這時的問題最好要出乎求職者的意外，且根據需要指定提問的節奏和內容，最好的方式是能找到求職者話語中的漏洞並用嚴謹的邏輯把求職者逼到不能自圓其說的地步，然後觀察其應付突發事件的能力。在考察過程中，着重要考察的是以下幾個方面：全面性（知識面）、警覺性（反應）、服從性、邏輯思維能力（推理和判斷）、學習能力和人品。

三.人事政策開發

1.員工手冊

制訂一本實事求是的員工手冊對於一個公司來講是相當重要的，它不僅是企業所有政策的薈粹大成，也是員工各種行爲規範、道德標準的依據。系統的員工手冊編制並不難，難的是如何讓它能夠適合自己公司的實際情況，具體說來，就是對本公司員工最關注的一些問題作出詳細的規定和解釋。一般對於一個公司來講，最受關注的不外是員工的權利和義務兩個方面。具體說來，員工往往對下面幾個問題最爲敏感。一是薪酬待遇，包括基礎工資、發放形式、加薪辦法等；二是福利待遇，包括各種保險的落實、加班規定和各種假期規定。所以對這兩點投入最大的精力將其完善是至關重要的，這樣可以最大程度減少勞資之間的糾紛，最大限度提高員工的積極性。員工手冊中另一重要部分是獎懲辦法，只有公正劃一的獎懲措施，才能保證員工能時時規範自己的行爲，保持良好的道德操守。以上這幾點可以說是員工手冊的基石。

此外在員工手冊中還應多進行關注的焦點是勞動合同。勞動合同絕對不是形同虛設，因爲它簽署之後就具備了相應的法律效力，因此對於其中的每一條款都應該認真對待。如果公司希望在其中體現一些避稅等方面的問題則更應當慎重從事，與員工做好溝通工作，以確保雙方的利益不受損害，同時能夠儘可能地約束雙方的行爲，保證穩固的合作關係。

2.政策貫徹實施

政策制訂好以後，面臨的就是一個實施問題。對於一個公司來講，這種管理制度的建立和完善往往是一個漫長的過程。一般可採取進行局部培訓、主管教授、總經理談話等形式將其貫徹到每名員工。在其中，總經理談話的方式往往能收到很好的效果，因此建議作爲管理者來講，總經理應該形成定期與員工交談溝通的習慣，聆聽員工的抱怨或者建議，定期掌握員工的動態，並根據實際情況對公司相應政策進行調整。

在實施上，一定要做到令行禁止，公平對待。對於每個公司來講，都有一些特殊員工，或者因爲自恃專業能力強，或者自恃資歷老不把公司的規則放在眼中，這些都是造成制度政策難以貫徹落實的最大障礙，往往也是公司運作中的關鍵環節，因此應該着重予以解決，以防止造成不良影響。只有把這些問題隱患消除，管理才能真正實施下去。

3.政策修訂

政策不是永久性的，它可以根據實際情況進行不斷修訂完善，但是政策的修訂一定要注意對事不對人，無論是什麼特殊的人物，也不能因此而更改政策，只有客觀公正的政策體系才能保證公司的良好運作，規則建立起來之後，可以完善，可以調整，但是不能更改，以保持政策的嚴肅性。這裏牽涉一個實事求是的問題，有時會碰到政策不能解決的區域，或者與政策相牴觸，這時應該先着手解決問題，然後從政策的根源上尋找是不是有不合理之處，並加以修正。政策的修訂一般在其制訂後半年到一年之間進行一次大的修訂，以後就進入相對的穩定期，不再作出大的調整了。根據經驗，在這半年到一年的時間內，足可以暴露原來政策中的一些漏洞與不足，以及員工對政策的評價和看法，適時地蒐集並整理，對最後得到一份符合具體公司情況的政策會有很大幫助。

4.政策評估

政策的好壞是有具體標準的，因此對政策應當進行效果評估。評估的參與者應當是員工代表、管理層人員以及政策的制訂、修訂者。評估的原則當然是公正客觀，但也應該注意根據具體情況掌握實事求是的原則。政策評估應該在政策進行修訂完之後一段時間內進行，以確保其中的內容多爲員工所體會。在評估中分量最重的當然應非員工莫屬。因爲員工的看法往往代表着一些傾向，甚至一種潮流，因此應當認真對待，謹慎處理。

四.績效管理

1.績效管理的必要性

績效管理無論是對大公司還是小公司都會帶來同樣多的益處，它能幫助經營者見空公司的前進方向，爲明智的戰略管理決策提供信息，創造有利的環境，使堅強的工作團隊相互協作，也給每個員工提供對其績效的期望標準，使其瞭解如何獲得做好工作所必需的資源和支持。另外還能鼓勵公司不斷改進工作流程，建立一個公平而富有激勵作用的報酬和獎勵制度

2.目標與管理

對於個體的績效管理，我們的做法是將工作中的主要因素進行分解量化，對於一個員工來講，可能牽涉到的因素有：工作主動性、工作能力、合作精神、工作業績、職業道德操守、突出貢獻及勞動紀律等，其中因每個公司看重的不同而對其分數有所區別，但總體說來，應該能夠在這些分數衡量下可以基本上量化一個員工的績效。然而這僅僅只是一個開始，在制定了這些因素標準之後，還需要進一步對員工的個體績效問題進行分析。這種分析的目的是要找出績效不足的原因，是員工自身的問題還是體制問題，是否對員工的崗位設置不合理還是其他，包括是否需要立即進行培訓或者調整崗位等等。

長久以來，績效評估被用來作爲了解員工工作得如何的依據，並且被作爲加薪或者晉升的基礎。然而，由於體制的束縛，往往使得傳統的績效考覈具有非常大的侷限性，包括單方面的觀點、個人喜好、偏見等使得這種評估流於形式，不能客觀地反映存在的問題和真實的情況。即使全面運用的完善的績效考覈方法，也很難對固有的一些偏見進行改變。爲此，我們嘗試進行了通過團隊進行檢查的方式，即在我們每一個組織單位--項目來作爲一個封閉性的團隊進行考覈，通過其內部的檢查獲得對其績效的瞭解。在這個充滿溝通和理解的過程中，團隊中的資源發生了自發的調整，目標的清晰度、個人的合作能力都得到了改善和提高，這種反饋形式使得團隊更加有效。

在深入瞭解人的基本需求的基礎上，對員工的績效管理應當抓住一些要點，一是錢很重要，但不是最重要的。二是一句老話：不患寡而患不均，當然這裏指的不均並非是絕對意義上的不均，而是分配的不合理。三是員工都有精神方面的需求，例如對團隊的認同、對個人的信賴、對企業的自豪感和歸屬感、安全感等。如何將這些概念化的東西運用到管理當中去，是人事管理工作所必須面對的重要問題

第二篇：人力資源工作心得體會

員工是一個企業賴以生存和發展的基石，一個企業的問題一般都可歸結到人的問題。如何得到一隻優秀的員工隊伍往往成爲困擾管理者的最大難題。而人力資源的組織與開發正是解決這一問題的關鍵。

一．聘用員工1.從需求開始並不是高素質的人才都是你需要的，每個企業都應該首先搞清楚自己的需求，我們曾經犯過類似的錯誤，隨

意地進行招聘，把員工看成一種可增值的資源進行儲備和積累，有一段時間甚至瘋狂地去參加各種人才見面會，通過各種渠道進行招募。但是之後就碰到了一個問題，那就是失去了標準。因爲沒有確切的需求計劃，導致招聘目標不明確，而單憑素質進行檢驗無疑是一件非常盲目而危險的事情，我們曾經在一次人才招聘會上挑選了至少10名被認爲素質高的人員，但是由於公司並沒有提供可供這些人員進行的確切項目，最後導致這些人員無事可做，更可怕的是這種現象還延續到老員工的身上，使他們感覺到非常不安，客觀上起到了負面的作用，最後事實證明這一決策的錯誤之後，代價是所有招募到的人員全部在兩個月之內離開了。因此在這裏強調的是：不是每一個高水平高素質的人才都適合你的公司，也不是任何時候你都需要找到這樣的人用來取代或威脅你現有的員工。看清楚你的需求，找到適合你的那一個，不能犯類似的錯誤，否則將爲"雞肋"之類的事情發愁。

2.去那裏招募

目前招募員工的渠道很多，我們通常採用的有幾種：

1）報紙電視報紙電視是傳統的媒體，不僅受衆廣，也是求職者主要的信息來源，因此到達率非常高，但是這種形式的弊端就是覆蓋面廣，你就必須面對大批蜂擁而至的求職者並且保持足夠的耐心去挨個檢驗、填表、面試乃至到最後厭倦疲勞冒着失去千里馬的危險把一大卷的應聘資料丟到碎紙機裏去，或者選擇做一個發瘋的伯樂。當然，如果你的目的是想找到大衆性的應聘者並且需要數量可觀的情況下報紙電視肯定是一個不錯的選擇。

2）供需見面會現在各個地方都有專業的人才市場，並且定期地進行供需見面，這種形式的好處是針對性強，還有就是可以由需求者與供給者直接見面，設置了第一道篩選的檢驗關口，提高了效率。但是這種形式顯而易見的弊端就是你不得不面對許多求職若渴的人，而這些人往往是魚龍混雜，而且一般情況是魚比龍多！需要你有一雙慧眼（最好是孫悟空的那一雙）在人羣中一眼就能看到你未來的員工。另外的風險是你還必須看着手裏拿着十幾份個人簡歷的人在分發自己的材料，這種情況經常導致的是一種"馬太效應"，即多的越多，少的越少。好的單位能獲得更多的選擇權限，而差的單位就不可避免"門前冷落鞍馬稀"的尷尬局面或者看上的人卻被捷足先登的狀況，也就無法怨天尤人了。雙向選擇，確實刺激。

3）網絡招聘對於專業技術人才來講，從網上進行招聘無疑是一種明智的選擇，原因有二，一是能上網的人一般都有比較高的個人素質和技能，適應現今社會的潮流（當然不能一概而論）。二是顯示了招聘單位的實力和開闊的視野，能夠採取網絡招聘的單位往往在觀念上已經超越了傳統的企業，非常適合現代人尤其是年輕人的口味，一般來講命中率是很高的，而且在初期接觸中可以採取電子郵件和電話通訊的方式，合則見，不合便byebye，別無二話，用不着在面試不合適之後還要挖空心思尋找一些既不刺傷對方自尊又能明確表達否定的委婉之辭，實在輕鬆愉快。

4）朋友介紹這是最古老的一種獵頭手段，但也是最有效的捷徑。這裏沒有含情脈脈的試探，也不需要艱苦卓絕的磨合，你的目標就在那裏，你所做的只是一次直截了當的談判，對技能和人品的瞭解使你簡單到一個詞：待遇。但是切忌"水漲船高"，在挖人的同時，自己的員工往往也面臨着被挖的可能，在你給5000，我給6000的競標下醞釀的往往是成本的飈升和老員工日益積累的不滿，因此，挖人是一柄雙刃劍，如何得心應手地使用是高手必須面對的問題。

在人力資源的組織上，進行合理的組合也是非常重要的。由於目前人員流動性強，爲保證一隻穩定的員工隊伍，適當進行一些階梯性組合是非常必要的。那專業人員來說，優秀的專業人員個性普遍比較強，在管理上有很大難度，且不確定因素也較多。因此除了做好他們的穩定工作之外，還應在其他人員配備上下功夫。如配合一些專業水平稍差的人員進行配合，以達到培訓學習的作用，還可招募一些應屆畢業生，他們雖然沒有很強的專業能力和實踐經驗，但是有較高的素質和提升空間，性能價格比特別好，作爲公司自己培養的人才是非常划算的。以上這幾種人員的組合基本上就能使整個隊伍保持一種較高的水準、較強的學習能力和較穩定的發展

3.如何面試

然後呢？然後一般就是面試了。

面試是一件很難的事情，如何不錯殺一個，也不漏網一人，是一個很難掌握的平衡技巧。有的人很善於誇誇其談，善於表現自己，但是並不一定金玉其內，有的人訥於言止，也並不一定敗絮

第三篇：十年人力資源工作心得體會

十年人力資源工作心得體會

蔣先生

（一）近十年的人力資源工作心得：

1、沒做過業務（例如銷售）的人力資源工作者是做不好人力資源工作的，只能做表面文章，噹噹秀才； 包括那些所謂的專家；

2、在企業各主要部門中的位置能排在前五就非常好了；想排第一的人肯定是剛畢業的或者神經有問題的；

3、有十年人力資源工作經歷的人如果自己身家（不包括炒股收益）還不到100萬的人不是好的人力資源工作者，他連自己都沒經營好，有什麼理由教育別人呢；

4、批判能力強不算能力強（同行及所謂專家99%如此），要有變革推動和建設能力；不要當評論家，要當球星，至少是球員

5、要當和伸，不要當紀曉嵐；要當陶朱公，不要當康有爲；

6、別跟女上司（如果是，趁早換工作）

7、我在這個行當最多還幹三年；

8、百無一用，不可或缺

（二）近十年的人力資源工作體會：

一、進入一箇中國的民營企業人力資源工作者怎樣開展工作

1、調研：真誠，只聽不說；

2、高高舉起旗幟大力宣揚：造就富翁，來的目的是五個：

讓老闆成爲億萬富翁；有錢，有閒、有快樂

讓高管成爲千萬富翁；有錢，有閒、有快樂

讓中層成爲百萬富翁；有錢，有閒、有快樂

讓基層月薪過萬；有錢，有閒、有快樂

我成爲造就富翁的人。這就是真正的人力資源管理：有錢，有閒、有快樂

二、人力資源總監的使命、定位（按照理想模式定 5種角色）：

保姆、祕書、表哥、書、母親

1、初期：第一年：

保姆：80%：幹基礎工作（人員進出、流動、發工資等）、雜活、服務、勤務、任勞任怨、消化企業內部政治

祕書：5%：和老闆間建立起基本信任度，能初步爲其解決一些棘手的問題，瞭解、理解公司發展路線圖、潛規則

表哥：5%：大衆情人，知心朋友、高管人員的知音、員工知心姐姐，瞭解羣衆疾苦，融入團隊

書：5%：在瞭解公司現狀（人、財、物、文化、潛規則）和發展路線圖基礎上能夠爲公司需要的人提(更多請搜索：)供知識信息、諮詢、建議具有客觀性，提供管理工具：kpibsc3p組織架構、管理流程、競聘上崗、儲備隊伍、培訓 、激勵、期權、聘請第三方顧問等或者推行一些切實可行的變革。

母親：5%：疼愛員工、鍾愛老闆，象母親對親生兒子一樣培養員工、培養老闆（洗衣做飯、生兒育女、相夫教子、母以子貴、養兒防老）建立不依賴於權力的威信和影響力併發揮 關於“母親”定位的詳解：我認爲母親是人力資源管理的最高境界！促使我領悟到這一條的是我現在這家公司老闆的母親（也是公司的創始人之一，70多歲，老當益壯，志在千里，會打字，自己能開車，是那種你隨便在一張紙上寫三個人的名字，不把她排第一位就會和你沒完的那種“鐵婆婆”）。在我剛加盟這家公司的時候她請我們幾個人吃飯，飯間談起她的三個兒子（老大、老三是政府廳級公務員、老二是我們老闆，身家五億）以及孩子小的時候家庭的苦難，自豪和驕傲溢於言表。當然她也談了她的兒媳婦們！嗬嗬！她問我養出這三個兒子算不算人力資源管理？我就頓悟了！沒這頓飯，再讀20年書也沒用。

洗衣做飯：指母親爲家庭的操勞（工作上指從日常基礎工作做起），這種操勞和保姆的操勞在性質上是不同的。保姆操勞被人認爲理所應當，母親操勞是愛，是奉獻和賜予。一個有愛，一個無愛！一個操勞會帶動其他人一起操勞，一個操勞只能自己操勞。就像我們敬愛的胡錦濤總書記參加植樹一樣。不操勞的母親即便是母親，孩子那樣熱愛麼？你愛自己的母親僅僅是因爲她生了你麼？看過很多回憶錄，孩子們總在回憶母親的操勞。千萬別庸俗化理解！雖然操勞本身的勞動價值和保姆是等同的。仔細觀察母親怎樣給孩子洗尿布和保姆怎樣給孩子洗尿布你就清楚了。呵呵！

生兒育女：企業裏的招聘、引進、選拔、培養不象生兒育女麼？一歲怎樣養？兩歲怎樣養？ 18歲怎樣養？母親單獨能養兒子麼？給多少零花錢？上哪個學校？一定要和業務部門一起養！一起商量。

相夫教子：指人力資源工作者和業務部門工作者間的配合。在專項工作中，業務部門的主管是父親，人力資源工作者是母親，業務部門的員工是孩子。在公司層面，老闆是父親，人力資源工作者是母親。業務部門主管是孩子。要爲孩子規劃他的未來，這樣談職業規劃、培訓、員工發展是不是更容易被理解？在這方面要影響“父親”，除非母親是專業的（例如：孩子是物理專業的大學生，母親是物理專業的大學老師），可以採用專業工作者的身份解決對父親的影響力問題。以期其改變決策或者讓父親的決策更準確。在大部分情況下，我們這個男權社會，在業務上父親更專業！決策更準確！在這種情況下，母親通過“嘮叨”也許是影響父親的最好辦法。強迫只能吵架。母親的觀點還不一定對。能做到有利於父親更準確決策就非常好了。所以，人力資源工作者和業務部門的主管一起工作也一定要用相夫教子的方式，畢竟我們不是“全能冠軍”。這樣可以減少和業務部門的很多不必要的工作衝突，價值取向也會比較一致。說白了，目的是一樣的。還爭什麼呢！

母以子貴：中國傳統意義上，母親的價值體現不在於她自己怎樣出人頭地，成爲鐵娘子。也不在於她是不是這個家掙錢最多的人。其實社會對母親根本沒這個要求。母親對父親的價值在於“母以子貴”，她生養了一個好兒子！不生太子的皇妃不是好皇妃。母親對家庭的價值就在於她彰顯了父親的價值。你兒子能當太子，我保證你能當太后！弄不好還可以垂簾聽政。所以不能從簡單意義上和業務部門去比較貢獻和價值。

養兒防老：企業的人力資源工作同社會培養人才又有所不同。企業要追逐利益。所有工作都要追逐利益，而不是貢獻和奉獻。所以企業人力資源工作一定要以企業的利益爲前提，這是中心目的，培養人才，生兒育女都是爲了中心目的，方向不能偏。不能在此框架下的人力資源工作是社會人力資源工作，不是企業人力資源工作。我的經驗是：總的來講，老闆利益/員工利益=6/4—7/3 是個一般價值觀。不能要求過高。選育用留裁，不能養老的兒不養。把愛給他，讓能養的人去養。

2、發展初期：第二年

保姆：30%

祕書：40%

表哥：10%

書：10%

母親：10%

3、發展中期：第三年：

保姆：20%

祕書：30%

表哥：10%

書：10%

母親：30%

4、發展高峯期：第四年

保姆：10%

祕書：5%

表哥：5%

書：30%

母親：50%

5、功成身退（鐵律）：第五年：什麼是最有價值的東西？黃金？情愛？房子？車子？股票?是失去的東西！！！是再也不會重來的東西！！！這是保值和增值的唯一辦法

安排好接班人

進修、輪崗或換公司

三、人力資源部的願景：致力於成爲行業內最受人尊敬的職能部門

1、第一年：僕。致力於成爲公司最任勞任怨的部門；

2、第二年：友。致力於成爲公司最可信賴的部門；

3、第三年：醫。致力於成爲公司的“黨委組織部”和“黨委宣傳部”；

4、第四年：母。致力於成爲公司最受人尊敬的部門；

5、第五年：師。致力於成爲行業內最受人尊敬的部門；

四、工作理念、工作原則

1、調查研究：任何決策一定要調查研究，摸清現狀，拿一些當事人作測試，並拿自己做測試；推己達人；

2、甲方觀點思考：如果你是這個大排擋的老闆會不會這樣做，利弊得失在那裏，值得麼？遠期價值？近期價值？一定要把自己擺在一家之主的位置上思考。不當家不知柴米貴。

3、乙方觀點思考：員工能接受麼？有積極性麼？結果會怎樣？張三會怎麼樣，李四會怎麼樣？王二呢

4、第三方觀點：站在利益主體之外，用客觀的眼光看，有效率麼？公平麼？會有結果麼，你的預算的使用價值發揮到極致了麼？還是應該把錢或資源投到其他地方去。

5、大局觀：與公司的發展階段匹配麼，與公司的戰略路線圖匹配麼，和股東價值匹配麼，和老闆的習慣個性批匹配麼（千萬別庸俗化理解成拍馬屁）？和外部環境匹配麼？產生衝突值得麼？在酒店吃飯，點菜不能只看一道菜，也不能只看本桌菜，也不能只看鄰桌菜，要看整個大廳，要看主人在幹什麼，是喪宴還是喜筵，大氣候決定小菜碟！

五、工作措施：不能在這裏講

六、案例解

1、與老闆面對面談他的弱點：2014年9月份，我因某種機緣來到現在我任職的這家公司。老闆很給面子，進來一週左右，晚上在咖啡廳單獨找我談話（沒加盟前已作深度交流），主題是：很欣賞你，今天我們沒有賓主之分，像朋友一樣，很想聽你談談我的弱點和缺陷。我當時覺得這個老闆真平易近人，能像朋友一樣交流。很願意聽真話，真是受寵若驚。有點像諸葛亮和劉備未出茅廬，三分天下的感覺，飄了！想問問你，假設你新到一家公司任職人力資源總監，你會怎麼和老闆談這個話題呢？

當晚我們談得很深入，談到凌晨一點鐘。涉及內容也很多，也產生了很多的共鳴。在他的缺陷和弱點上我大致談到了如下觀點：1、公司感覺很亂，但像一篇散文，形散神不散。經營方向上大局觀一直把握很準，象張旭的狂草。夠美，但難欣賞。2、老闆的弱點和缺陷：一是被市場壓力養成了變化快的習慣，下屬難捉摸；二是對下屬要求太高，理想主義色彩；三喜歡講道理，講道理的能力非常強，總能把觀點說圓。但下屬理解起來又很難。就像金剛經，真正能理解的有幾個。寫的人也不知道自己理不理解呢。我談這些觀點的時候，約在九點鐘。先買個關子讓您猜測一下老闆什麼反應。從善如流？太宗納諫？反駁？一笑置之？猜對有獎！。。。。。。。

事實上，真實情況是從九點到凌晨一點都是老闆在論證和批駁我觀點的錯誤和片面性。呵呵。他從公司發展的歷史軌跡、具體案例（有名、有姓、有時間、有地點），緊要關頭他怎樣扭轉乾坤等等方面嚴謹的論證了我的觀點的錯誤性。當然老闆講話的藝術性是不容置疑的。後來賓主在客氣中結束會談。

第二天上午接到通知，公司中層以上下午在大會議室開會。會上，老闆說主題主要是針對一些新進公司的管理人員不瞭解公司的實際情況，隨意發評論，對自己的生存和對別人都有不好的影響，要杜絕。我當時馬上聯想到前晚和老闆的談話。莫非。。。。。。。當然，這件事後來我妥善地做好了善後，也有了好的開始。這是我到這家公司上的第一課。千萬別懷疑我們老闆的水平和品質與鑑別能力喔。

解析：現在看來，怎樣分析呢，怎樣做才更好呢？我反省後認爲：如果不正面回答老闆的問題，不真誠，好好先生，耍太極，沒有洞察力，回答得再藝術再幽默也沒用，不敢面對矛盾，老闆是什麼人，水平肯定比你高，否則怎麼駕馭你，不是他給你打工，而是你給他打工。你一厥屁股他就知道你拉啥屎了！如果正面回答老闆的問題，難免落我當初的窠臼。應該這樣辦：## 。至少有五個朋友或同事問過我類似的問題，我都是這樣給他們建議的，結果都非常“圓滿”。這裏細節就不談了，留有緣人到我的博客詳細瞭解。賣個關子！

3、空降兵生存和發展。這是我在《莊子》中看到的一篇文章。我略微修改杜撰後寫在下面：顏回在孔子門下學習多年，準備畢業了想出去成就一番偉業，就像我們一樣，要學成文武藝，貨賣帝王家，找一份好工作。顏回見了孔子，就說：老師，俺在您這裏學習了這麼長時間了，眼看要畢業了，想出去找份工作，憑我在您這的多年苦學，又是名牌大學，名師的徒弟，我一定要找一份好的工作，誠心、正意、修身、齊家、治國、平天下。我想到衛國去。聽說衛國基礎還不錯，管理也混亂，就是衛王還沒找到治國的辦法和人才，正是我大顯身手的機會。常聽老師講，不能因追求自己的安樂就去找一家管理和發展都很好的公司，而不敢去面對一家困難重重的公司，我去衛國就是去爲他解決問題的。價值才大，您說對麼？孔子說：你別總拿我平時講過的話來套我，總叫你們活學活用，道理是對的，但是我想聽聽你打算怎麼做呢？顏回說：老師，我想到了衛國和衛王好好談談我的治國思想，說服了他，我就可以大展身手了！子曰：如果你這樣做，出去以後別說認識我，更不要說是我的徒弟。你這點小貓膩就敢在衛王面前賣弄，衛王的天下是自己打出來的，你打出來過麼，你這麼空口白牙的衛王信你？別給我丟臉了。當年俺也是你這般想法，今天不是在家教書。趕快回去齋戒三日再來找我談你的工作思路，書呆子。顏回一想也對，齋戒三日後又來找孔子。說：老師，我這幾天想透徹了，您說得對，如果衛王是那麼容易說服的，那裏還輪得到我呢，早有人給他獻好良策了。我想還是這樣，我先從他的手下紅人開始，先去說服他最信任的人，再讓他來影響衛王，這樣曲線救國會好些吧？子曰：你的良策比紅人還高明，那紅人還能紅麼？跟了我這麼長時間，悟性咋還這麼差呢！都是一家人，做人的差距咋就這麼大呢？回愧，又齋戒三日來見孔子。說：老師啊，我想通了，那樣也行不通。我又想到一個辦法，我想請衛王給我劃一個小的鄉鎮給我管，我按照在您這學的本領，一定能治理好，治理好鄉鎮，就要求一個縣，治理好一個縣在要求一個省，這樣我想爲王會接受。而且我也施展抱負。您看

咋樣？回面有喜色。孔子揮揮手，說：怎麼說你好呢，我就不對你的辦法作評價了。再去齋戒三日，回來再說吧。回慚去。三日後顏回又來見孔子，說：老師，我現在感覺自己空空蕩蕩的，清清爽爽又糊糊塗塗什麼想法都沒了。老師你想指點就指點，不想指點就算了。孔子說：這樣子就差不多了，附耳過來：@@@@@（孔子話略）。曾經有不低於五個朋友要聽孔子的話，還出大價錢要我講。其實有興趣的可以在《莊子》中查到。我只想表達一個結論：孔子講出了一個空降兵如何生存和發展的問題的答案。

4、給高管人員定工資：略

5、斬元老：略

。。。。。。

第四篇：關於人力資源幾大模塊工作的經驗及體會

關於人力資源幾大模塊工作的經驗及體會

一、人力資源規劃

國內大多企業對人力資源管理還未引起足夠重視，hr部門更多傾向於事務性的工作，沒有根據企業的起步期、發展期、調整期制定不同的人力資源規劃。

能從企業發展大局上對人力資源進行統一規劃和配置，使組織結構、人力資源的質量及供應符合企業發展需求，保持人員流動率在合理的水平之內，控制人力成本同時使人力資源效用最大化。

人力成本控制最重要的不是降低應有的人力支出，而是控制因人員流動造成的一系列成本，包括招聘成本，培訓成本，員工的磨合成本，企業發展受緩等代價。

二、招聘與配置

1、 一般企業存在的問題

（1） 沒有提前預警機制，部門等人走了纔要求hr招人，忙亂無序。部門對自己需求的

人員要求不清晰，hr也沒有同部門主管一起對崗位進行深入透徹的分析，或者照搬照套別家的任職要求，或者部門要求怎麼寫就怎麼寫。

（2） 招聘人員不不專業、不職業，難以吸引真正的人才。

（3） 招聘安排不合理，給應聘人員造成較大的阻礙。

（4） 員工入職以後，對員工沒有建立有效的測評機制，導致很多員工的能力和經驗用不

上。

2、 個人的經驗及體會

（1） 每個月要求各部門提交人員動態表，提醒各部門關注思想有波動的員工。

（2） 根據往年人員流動情況及當年行業內人員流動情況在流動的旺季提前做好準備。

（3） 與各部門主管共同進行崗位分析，確定符合崗位要求的條件，並從hr專業的角度

向部門主管提供意見和建議。

（4） 對招聘人員進行專業化、職業化的培訓，瞭解整個招聘的步驟和程序，熟練應對應

聘人員的基本提問。

（5） 合理安排招聘及面試，儘量爲應聘人員提供方便，並對所有應聘人員都表示同等的

尊重。

（6） 建立有效的人才測評機制。如有ehr系統，可將人員的所有技能分類備案。

三、培訓與開發

1、 一般企業存在的問題：

（1） 國內企業尤其不重視管理人員及員工的培訓。一來認爲培訓的作用不大，

二來擔心培訓出來的人才跳槽，爲他人作嫁衣裳。

（2） 部門也不重視培訓，特別是業務部門，認爲培訓耽誤工作，耽誤賺錢。

（3） 生產部門重視培訓，但沒有專業的指導，不能形成體系，缺乏計劃性。

（4） 即使安排培訓，也集中於技能方面的小團體內的或者一帶一的培訓，目的

是爲了員工能儘快適應工作，承擔起工作任務，在員工的人格及情感方面

的培訓幾乎爲零，管理培訓也少的可憐。

（5） 很多培訓只是走走過場，教的人不認真，聽的人也不認真。講師不積極，

只是照本宣科，內容枯燥，培訓內容與受訓人員的工作相關性不大。

（6） 培訓之後沒有跟進，培訓效果沒有明確的評估標準。員工接受過的培訓沒

有記錄，也沒有相應的受訓證書。即沒有系統化的培訓管理。

2、 個人的經驗及體會

（1） 公司領導需從根本上重視培訓，培訓是企業未來擴大發展的根本載體。培

（2）

（3）

（4）

（5）

（6）

（7）

四、薪酬與福利

五、績效考覈與面談

六、員工和勞動關係 訓的目的是爲了增加公司的效益和利潤，爲了更長久的保證和提高員工的收入，爲了企業能夠長久穩定的發展。 企業文化培訓可以使公司領導的想法和精神直接傳遞給員工。使員工能夠更清晰的瞭解企業的發展狀態、企業對員工的要求、員工在企業發展當中可以獲得什麼，提升員工的主人翁意識。 管理培訓可以提升管理人員的管理意識、管理技巧和管理水平，促使公司的發展更加均衡。管理培訓既可作爲一種福利獎勵的方式，又可作爲管理人才梯隊建立的搖籃。 技能與業務培訓可以提升員工的工作技能和業務水平。系統化的培訓課程，使員工分階段的提升，員工之間形成良性的學習氛圍，通過培訓與實踐迅速劃分出員工的技能級別。對技能水平能力較低的員工有針對性的再培訓和再指導，仍然不能符合崗位要求可以根據其其他特長予以調崗或勸退。 人格及情感培訓可以提高員工的情商，提升員工個體素質，增強員工的心理素質，幫助員工以積極健康的心態面對工作，並建立良好的同事關係。 對培訓講師進行專業化、職業化培訓。受訓合格後方能評爲講師。講師需深入工作一線，蒐集案例，對案例進行集合提煉，製作符合本企業需要的課程。企業可對講師進行特殊補貼，提高講師的工作積極性。其次，對講師的培訓效果進行評估，獎優罰劣。 爲每位員工建立培訓檔案，記錄所有受訓狀況。

第五篇：芻議電力企業強化人力資源管理工作的經驗與體會

芻議電力企業強化人力資源管理工作的經驗與體會

摘要：進入21世紀，經濟發展迅速，電力體制也不斷強化，競爭激烈，所面對的壓力也越來越多，員工積極性不高，人力資源管理存在嚴重不足。所以本文針對電力人力資源管理中存在的漏洞以及所面臨的問題進行探究，找到一定的解決方法。

關鍵詞：電力人力資源問題創新方法

人力資源管理日漸重要，在企業中佔着舉足輕重的地位，人才的競爭成爲世界經濟發展的趨勢，因此人力資源也成爲管理者提高業績經營效益的一個途徑，成爲企業發展的一個必備的因素，但是隨着經濟發展的多樣化，人力資源也面臨着多樣的問題，管理人力資源不僅是一門學問，更是一門學科藝術，需要多汲取成功的經驗與各部門的工作體會，來改變其存在的不足，走上國際化的道路。

一、我國電力企業人力資源所面臨的問題

（一）保守傳統觀念，忽視現代化管理

無論是在工作上還是在思想上仍停留在過去的比較守舊的思想

上，不吸取先進管理經驗，不知道創新，意識不到人才對公司的重要性，這樣不僅對公司的發展現狀不利，即使對以後公司的前途也有着很大的負面影響。公司長遠發展，離不開人才的支持，離不開人才的效力，因此，企業應拋棄過去只重視業績而忽視人才的管理理念，加大對人才的管理，以人爲本，注重員工自身素質與修養的提升，實現員工價值，創造企業價值。

（二）人力資源管理的概念過於模糊

雖然技術很重要，但是沒有人才談何技術？很多企業只重視技能的提升，而忽視了人才的管理，在使用人才的過程中更是忽視了管理這一層次。電力企業不僅需要與電力有關的專業人士，更需要能夠挖掘相關人才的人力資源管理。做到“以人爲本”，大部分企業根本沒有明白其中的內涵，只是一味的抄襲，用來效仿製定一定的管理制度，以爲這樣便可。但是忽視了自身的所面臨的問題，不從實際出發，從內容上分析，大多是從員工獎懲制度、工作藍圖、工資管理、員工出勤情況等方面加以管理限制，忽視了“以人爲本”的內涵，忽視了員工自身的發展，無法調動員工的積極性和創新意識。

（三）對員工的培訓沒有盡到應有的效果

很多企業不夠重視員工的培訓，經濟發展迅速，很多員工跟不上企業經濟發展的腳步，逐漸被日益發展的國際化市場所淘汰，站在長遠的角度上不僅是員工的損失，更是企業的損失，培訓的目的是增進員工的技術性能，改變員工的理念，讓員工學以致用，在實現自身價值的同時爲企業創造更高的經濟利益，因此，企業應該加大對企業員工培訓的重視，以求得員工和企業共同發展。

（四）對員工的激勵制度不具備明確的吸引力

很多電力企業在招聘時，因爲疏忽，沒有將公司未來的發展前景說清，對員工的激勵體制也是沒有重視，一句帶過，使得員工對這些方面的認識不足，使其專業技術沒得到相應的發揮。相應的人才也會有一定的流失。

二、電力企業應該怎樣加強對人力資源的管理

（一）加強“以人爲本”觀念

企業的長遠發展離不開人才的支持，因此企業應當加大對人才的管理，根據員工的不同需求，給予適當的獎勵政策，可以從職位提升方面出發，也可以從薪資待遇方面出發，這樣不僅能夠留住人才還能吸引人才，從而使公司上下齊心協力，給企業帶去有形的和無形的資產。要從多方面加大對員工的重視，使他們能夠發現自身的長處，得到相應的不同的發揮，增進員工的自信心，和員工的競爭意識，從而使其積極工作，努力上進。與此同時，還要時常對員工進行心理上的激勵和指導，讓其放眼未來，不要拘泥於眼前，這樣才能夠與企業接軌，與日益國際化經濟接軌，在增進員工自身修養的同時，使得企業向更遠的方向發展。

（二）對員工的培訓工作應當合理化科學化

在追隨知名企業培訓制度的同時，不要忽視了員工自身的個性化，培訓尤爲重要，對員工的培訓影響着企業未來的發展前途，短時期內，或許看不到很大的效果，但從長遠的角度看，企業將會因此獲得長期的經濟效益。因此，很多企業都將人力資源部門作爲首要發展部門，培訓也成爲企業經營發展戰略的重大任務。也使得培訓要有一定的規章制度，從培訓員工的需求分析爲基礎，完善培訓的實施與組織，做好不同技能培訓的效果評估，確保實現培訓的目的。

（三）合理的使用人才管理人才

以員工爲中心開展一系列工作，對於專業人員要加大重視力度，

企業在引進相應的人才時，要讓不同的人才得到相應的發展，揚其長避其短，從而使企業人力資源化管理走上正規、專業化、人性化的道路。對於剛進入企業的員工應該派專門人員解決其不足，所出現的問題，幫助新人發展，在調動員工責任心的同時，也促進了雙方的共同進步，和友誼的發展。對於在職的員工，在相應的時間段內也應進行培訓，豐富其知識的同時也使得其更加認可所在工作。描繪好企業員工的發展藍圖，讓其樹立目標，增強競爭意識，能者上、庸者下。

（四）對專業化人員應加大培養力度

電力企業飛速發展，因此更需要優秀的專業人員，但是所存在的現狀還是不容樂觀，因此企業不僅要在人力資源理念宣傳和管理上加強，挑選優秀的專業人員進行培訓，開發人才，有效地管理人才。這樣才能夠更大的增強辦事效率，創建更優秀的人才管理體制。

（五）加強員工對企業文化的認識和建設

任何企業都有自身的企業文化，企業文化的建設對企業的發展也有着深刻的影響，作爲一個核心的力量源泉，企業文化對員工有着具有大的凝聚力，號召力，是企業的靈魂，更是員工發展的指明燈。它不但能調動員工的工作熱情，也能夠讓員工增進自身的創造性意識。更是員工的座右銘，作爲員工發展道路上的思想動力，因此要加大員工對企業文化的深刻認識，加強企業的文化建設。

（六）激勵員工，鼓勵員工，加大福利機制

對員工來說，較高的薪資待遇有着重大的吸引力，因此很多企業

也從福利待遇、薪資出發來滿足員工的第一需求的同時，留住人才，吸引人才。員工在物質方面得到了滿足，心理上的需求才能得到實現，因此企業應該兩手抓，一手抓物質文明建設，一手抓精神文明建設，兩者相輔相成，對員工的激勵作用自然也是顯而易見。通過薪資待遇來激發員工的上進心，取勝心，讓員工生活水平提高從而更加努力工作的同時也爲企業帶來了巨大的經濟效益。

（七）建設人力資源的基礎設施的重要性

人力資源管理部門尤爲重要，因此應當加大人力資源的基礎設施，只有基礎設施完善，人力資源管理的工作才能夠得以順利地進行並得到巨大的發展。隨着經濟的發展，科學技術日益發達，人力資源部門作爲企業的後備軍，更應該具備先進化、信息化、前沿化的特點，這樣才能節省時間，提高工作效率，有力的促進企業的發展，人力資源的合理配置，從而增強企業的發展實力，將更多的時間用在加強對人才的合理化管理上，不同的人才不同的發展方案，個性化不同，因此管理也區別開來，不同對待，真正實現“以人爲本”，從而使得人才得到合理利用。所以，企業應該加大對人力資源的基礎方面的建設，因爲它不僅是企業管理的保障，更是企業發展的保障。

（八）增進對人力資源管理的重視

企業之間競爭加劇，人才之間的競爭也是日益增進，防止人才流失，因此企業更應該加強對人力資源管理的重視，要從根本上轉變觀念，轉換思想，深刻的認識到企業之間的競爭實際上是人才之間

的競爭，以人爲中心，把人力資源管理放在第一位上，不再是簡單的人的管理，要站在更高的層次上去進行人力資源的合理規劃。使上下員工人道人力資源的作用以及其的重要性，高度重視，爲企業的可持續發展奠定良好的基礎。

三、總結

電力企業要想長遠發展離不開對人才的重視，人力資源的合理管理，經濟的競爭，利益的競爭，最根本的是人才的競爭。企業要想長盛不衰，在自身管理理念改進的同時應加大人才的培養，多汲取更多先進的電力企業的人力資源管理經驗，結合自身實際情況，從自身出發，加大對人才的吸引力度，多總結不足，在反思中不斷進步，使企業在千軍萬馬之中立於不敗之地。

參考文獻：

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