it項目管理心得（精品多篇）

it項目管理心得體會 篇一

一、接手項目階段

項目經理在接手項目時，應該進行項目干係人分析，得出哪些人員對項目起積極推動作用，哪些人員對項目持有消極抵抗態度。隨後，客戶及公司領導會要求制訂一份項目整體計劃，此計劃往往是需要根據客戶方要求的結束日期進行倒推，此份計劃比較粗，只需要按時間點列出進度計劃安排、相應可交付物、投入人力資源。（其實我個人理解這時候的整體計劃更像是里程碑計劃）

除此之外，我覺得還應該準備一份項目範圍說明書，明確項目範圍描述、項目驗收標準等，這在後期範圍變更以及項目驗收時是一個依據。

二、需求階段

此階段需要反覆跟客戶方業務員及相關關係人進行溝通，明確需要開發的需求。此時需要制訂需求說明書，並與客戶方進行確認。

在與客戶方確認需求的同時有可能有些需求暫時無法確認，爲了進度不受影響，此時需要項目經理先確認能夠確認的需求，並同時安排項目組成員進行功能設計，這二個過程往往是同時進行的。

確認需求的過程中項目經理需要提交需求說明書、未確認需求的清單說明。

項目經理安排項目組員進行設計過程中需要設計人員提交設計說明書（一般都是界面原型設計），完成設計說明書後有必要提交給客戶方相關人員進行確認。

三、任務分配階段

根據已確認的需求，項目經理需要進行任務分配，任務分配前需要結合需求及設計進行工作分解，將需要完成的工作分解到每個按鈕功能，儘量做到能分解成能在3天內完成的工作。我個人很不贊成項目經理“獨裁”完成任務分配（現實中會出現實施過程中有很多工作任務不在計劃中，而且會出現死命加班的情況），此過程需要考慮項目組員的業務及技術能力，所以分解過程需要讓項目組員參與，分解完成後提交任務清單文檔。

任務分解完成後，根據任務清單及任務優先級關係分配任務到人，提交任務進度計劃表。

四、定期溝通及監控階段

此階段需要根據項目組員的工作情況進行跟蹤監控，包括工作過程及結果完成情況，需要監控任務完成情況、任務完成與需求匹配情況、代碼編寫的規範性，找出實際與計劃的偏差，分析偏差，並採取相應措施，提交項目實施過程日檢表、需求矩陣跟蹤表、項目進度跟蹤表、階段性項目進度報告表

監控過程需要做的工作比較多，項目經理往往需要將部分工作交給項目組員完成，比如代碼編寫的規範性審查可交給技術稍好些的組員協助完成。

監控項目實際完成情況項目經理往往需要通過組員的周工作日誌、項目例會、項目週報來了解，根據實際完成情況與計劃進行對比，找出偏差原因，並採取相關措施，提交進度偏差控制表、糾正預防措施記錄表文檔。

監控任務完成與需求匹配情況項目經理往往需要通過組員完成需求監控清單，將需求落實到代碼。

定期將可交付物給客戶方進行演示。

此過程還需要制訂出與團隊內部及客戶方進行溝通的計劃，加強溝通，重視溝通。針對會議等形成的決議要定期進行跟蹤，形成會議決議跟蹤表。

五、範圍變更控制階段

在項目實際開發過程中，客戶往往會有需求的調整或變更，這時候需要妥善處理好客戶提出的調整意見或變更要求。

項目經理可根據調整的工作量及業務對系統的整體影響情況與客戶進行溝通，如果調整工作是必須開展的那麼必提交調整或變更申請、評審意見報告，那怕是形式也得提交，因爲如果項目因此延期則有理由說不是因爲我們的原因；如果調整可放到後期進行則可先把問題記錄下來後期再調整。

此外，變更對項目造成了影響，需要更新項目進度計劃表。

六、團隊建設階段

項目開始項目經理需要制度一些制度，比如上下班制度，會議制度、周工作日誌制度。

項目開發工作繁忙而緊張，團隊成員壓力增大，情緒因此受影響導致工作效率下降在所難免，項目經理要經常觀察團隊成員的情緒，要與團隊成員經常溝通談心，遇到問題要與其一起解決。此外，定期組織團隊活動，如聚餐等。

我個人更喜歡人性化的管理方式，能多照顧團隊成員的儘量多照顧，而不是一味只想着自己。

要想把一個項目做好真的不容易，或多或少會與客戶方產生矛盾。我個人覺得我們作爲乙方，應該站在甲方客戶的位置多思考問題，找到雙方都能較爲認可的解決方案，做到“尊重、聆聽、理解、共贏”。

it項目管理心得體會 篇二

公司下發了“質量爲綱”教育材料，讓大家寫學習體會，於是乎引發了一點思考，思考過，就會有所悟，有悟就會清醒一點。

l質量

是一組固有特性滿足要求的程度

注1：術語"質量"可使用形容詞如差。好或優秀來修飾。

注2："固有的"就是指在某事或某物本來就有的，尤其的那種永久的特性。

圍繞"質量"一詞，可作如下說明：

————組織承諾持續改進其效率和有效性，並通過滿足顧客和/或相關方的需求和期望來實現，因此，質量是事業成功的關鍵。這一點誰都不否認，但由於問題過於宏觀，所以意義有限。好比說愛人類容易，而愛一個人卻很難。

————“相關方”是指可以在組織的成功和業績中獲益的個人或團體。例如：顧客。所有者。員工。供方。銀行。集團。合作伙伴或社會，相關方會對質量產生影響。比如在顧客壓低價格的情況下，如何與合作伙伴談價格，又要保證合作伙伴在低價的情況下爲你提供符合質量要求的產品，真的很難。

————“要求”是指明確的，習慣上隱含的或必要的需要和期望，它決定了質量的水平。在新產品開發中，項目承擔者對“要求”或稱作“質量要求”總是一帶而過，或者直接將顧客的技術協議拿出來，因爲他覺得不需要特別說明。他們總是在答辯時面對評審員的提問時才承認沒有真正搞清楚“要求”。因此，我斷定，此項新產品開發質量水平不高。因爲開發者不明確顧客的要求，或者說以想象代替顧客的要求。

————對組織來說，顧客可以是內部的，也可以是外部的內部顧客只是說說而已，因爲內部顧客不與你簽訂合同，不給你開工資，如果與你簽訂合同，管你的飯碗，則內外一致。

————質量是動態的，需要在持續不斷的控制之中。我以爲，持續不斷的控制更多的是逐步改進，是方法上的改進，而不僅僅是持續考覈。

————各種評優。評獎活動，並不能真正反映質量。道理非常簡單，因爲產品質量如何只有使用者最清楚，從這個意義上說，消費者協會似乎更有發言權。

l質量是不是"免費"的？

真正費錢的是質量不符合標準，即沒有第一次把事情做對。在美國，許多公司把相當於總營業額的15—20%的費用用在測試。檢驗。設計更改。返工。返修。售後保證。售後服務。退貨處理及其他與質量相關的成本上。

真正費錢的是質量低劣！如果第一次就把事情做對，那些浪費在補救工作上的時間。金錢。和精力就可以避免。

上面的問題其實還沒有完，我們更應該關注的是如何使員工第一次把事情做對，這纔是企業面臨的最大難題。現在企業產品產量增加，產值連年增長，員工工作量與從前無法相比，沒有時間精雕細刻，必須具備科學的工作流程和標準、嚴密的組織管理方式、訓練有素的員工隊伍，如果缺少上述條件，又要保證產品質量，減少產量也許是唯一的選擇。這如同從前的企業在馬路是開車，而今天要在高速公路上開車；從前企業在蓋平房，而今天要蓋高樓大廈。

l對質量的幾個錯誤的認識

質量好就是價格貴

實際上不同檔次的產品都有質量好壞之分。

從售價上看，東西貴不一定就是質量好，真正的質量好，應該成本最低，所謂"一分錢一分貨"是錯誤的

質量問題就是"合不合要求的問題"

l質量是抽象的，無法評估或測試

可以用世界上最古老的測量工具————"金錢"來評價：

————如果沒有第一次就把事情做對，則花費在與質量有關的事情上的成本則是可觀的如果能把質量成本由營業額的15%降到2。5%。而且它們主要是用於預防及評估活動上，而不是處理層出不窮的問題上，這是最省錢的但預防及評估由於沒有真正的事實發生，因此很難保證資金的投入，“你怎麼就知道一定能出問題”。許多人寧願把錢花在補救上，而不會花在預防上。

————質量管理評估的範圍包含了各產品。服務項目的成本。生產線上工序的分析。工作成果的報告及獎懲等。

it項目管理心得體會 篇三

一、項目概況

20xx年3月，我加入聚光科技SAP項目組，從項目成立至項目順利上線持續運營，和40多名項目組的領導同事、共同度過了9個月齊心協力、並肩作戰的工作時光。我在這大半年作爲項目助理參與支持項目組工作的過程中，獲得了來自於項目經理、各模塊關鍵用戶、各業務支持部門領導同事、及九慧顧問團隊等各方面大力支持，順利完成項目組的各項工作。

SAP系統是爲公司的企業管理提供解決方案的高信息化集成系統。在這大半年的過程中，項目組經過業務調研、藍圖規劃、系統實現最終準備及上線支持，通過對公司各模塊業務流程深入的梳理和規劃，完成了公司從前端銷售到供應鏈、後端財務等各項業務的系統切換。這是我第一次參與如此技術密集型的項目，也是第一次和如此多技術及業務骨幹們共事，可以說作爲一個以市場、品牌宣傳、活動策劃等作爲工作內容的我來說，是一個很好的學習過程，同時也是很大的挑戰。

SAP信息集成化系統從籌備到上線，及上線運維的約9個月的時間裏，大約分爲了以下幾個階段：項目準備階段、需求調研及藍圖設計階段、系統實現階段、最終數據準備階段及上線後的支持階段。我從入職後即加入SAP項目組，從3月8日召開系統上線啓動會以來，經歷並且參與了系統籌備到上線以及運維期的每一個階段，深入學習SD/MM/PP/FICO模塊的各項業務內容和系統操作規範。我一直抱着從零開始的心態，重新學習公司的各項業務，從前端SD模塊的項目創建、創建合同、銷售訂單下達；至系統設計人員進行配置清單下達、非標BOM維護；供應鏈計劃員進行MRP運行、計劃訂單轉採購訂單；至採購員的採購執行、付款、採購收貨、發票及付款；再進入生產階段，包括生產訂單下達、發料、執行、報工入庫、生產訂單關閉；接着就是物流及倉庫的工作了。倉庫的成品庫存調撥，交貨單創建、揀配、發貨過賬、然後是發貨。供應鏈流程結束後，數據通過SAP系統歸集到財務人員手中，由他們進行收入確認、收款指派、成本結算等相關業務。整個業務流線，起源於銷售，歸集到財務，包含生產、採購、發貨等各項供應鏈業務，將各項信息和數據集成到系統，很好的用信息化系統連接起了全過程。

二、項目助理工作日常

我作爲項目助理加入SAP項目組以來，除了做好項目助理的日常工作，更多的時間花在了學習業務邏輯和系統操作兩方面。這約9個月的項目組工作，讓我對生產型企業各項業務邏輯有了很好的認識，而SAP系統作爲公司信息化迭代的載體，將各項流程及審批歸集爲流程圖，將各項銷售數據及各項成本，歸集爲表格，讓人一目瞭然。可以說，加入SAP項目組的這大半年，是我瞭解業務邏輯、提高系統操作、完善人際交往和問題處理能力的最好學習機會，對於公司給我提供一個加入SAP項目，學習業務知識的機會，我深表感謝。

項目助理除了參與項目組的各項業務工作，主要的日常運營分爲兩塊：一是項目組成員、會議、文件等行政類日常事物，並輔助項目組跟催未清事項及項目進度；二是團隊建設、團隊文化、團隊活動、項目宣傳等各項宣傳類工作。在日常的工作交流中，我和團隊成員培養了良好的關係，大家在統一了項目目標即系統順利上線後，工作熱情高漲，特別是在8月-9月的系統上線期間，在連續並且高強度的工作壓力下，很多人甚至每天工作時間超過16個小時，有人甚至持續加班到凌晨睡在公司。在項目上線前夕，項目組所有成員團結一致，激情高漲。我在完成各項會議安排，人員通知等工作，更多的做好後勤服務，保證大家的夜宵水果和紅牛、東鵬特飲等加班能量的供給。面對高強度的工作壓力，項目組成員沒人叫苦叫累，幾乎每天工作時間超過12個小時，中秋節、國慶節也堅守崗位，奮戰在系統上線第一線，保證業務流程和評審流程高效，保證數據收集的準確及時，保證各項業務操作順利高效。

另外，除了項目組日常工作事項，團隊建設和文化宣傳也是非常重要的一項工作。項目說到底就是團結一羣人以目標導向爲基礎，共同做一件事，所以事情能不能順利高效的完成，很重要的一部分源於“人”的因素。包括項目組按階段召開項目啓動會、藍圖彙報會、上線動員大會和最後項目總結大會，所有的方式無一不是鼓勵團隊成員團結一致、凝心聚力。項目組在藍圖階段結束後進行了一次團建活動，一起體驗了富春江皮划艇、定向尋寶等一些考驗團隊能力的活動項目。輕鬆愉快的活動流程讓大家放鬆身心、爲後續實現階段的工作狀態養精蓄銳。因項目藍圖規劃結束後，緊接着就進入系統開發和調試階段的繁忙工作中。在項目上線前夕，我們安排了團隊聚餐，爲大家在接下來一個多月的上線衝刺階段加油鼓勁。

團隊建設各項工作，按照項目組計劃，依照所有成員的工作狀態和當下的階段情況及時調整，對提高項目組40多位成員的工作積極性提供了很好的助力。

三、項目管理學習心得

我作爲項目助理全程參與SAP項目的這段時間以來，在不斷學習業務知識和系統操作的同時，也時時總結和反思有關於項目管理方面的關鍵問題和注意點，尤其以團隊爲單位去推動一場“變革”的時候，產生的來自於內部以及外界的各項助力和阻力，同時對於如何面對機遇和挑戰進行了自己的思考。以下，我通過一張思維導圖，將我所理解的項目管理學習心得進行說明，希望能夠拋磚引玉，爲以後的新項目或是助理相關工作類型做一番啓發。

我把項目管理的關鍵點分爲以下四點，並就SAP項目中實際出現的情況做出自己的思考：

A、]如何跟進未清事項/掌握關鍵階段節點

SAP項目本次上線的一共有四個模塊，分別是SD&PS模塊/MM&QM模塊/PP模塊/FICO模塊。因爲項目涉及公司從前端到後端的全業務流程體系，因此勢必面臨多業務流線，不同崗位不同工種相互配合的情況。因爲體量大，業務複雜，項目在上線前夕面臨龐大的未清數據收集工作，雖然項目組已經預料到數據收集情況複雜，數據量大涉及人員多，提前兩個月開始了收集計劃，並且明確各項數據責任人和時間節點，下發了SAP系統數據收集模版，但情況仍然不容樂觀。

8月初，未清數據收集計劃發佈，開始收集；9月初，依據當前進度，發佈詳細版數據收集計劃，明確每一版數據收集的業務範圍、時間、各業務單元收集人、責任領導、數據複覈完成時間、數據收集完成狀態，並就數據收集實際情況和出現的問題，隔天召開數據收集例會，和項目組所有成員宣貫該項工作的重要性，及時跟進進度。因爲SD模塊需要提前上線，數據量大且配置清單等拆分到站點複雜且耗時，一度面臨數據收集逾期，項目上線的風險性高問題。爲解決此類問題，項目組自上而下達成了重要性共識，並積極尋求各相關業務部門負責人和各部門一級負責人的支持，項目執行小組組長虞總多次在未清數據收集逾期清單告知郵件中提及：基礎數據的完備直接影響到SAP-ERP整個系統的上線是否順利成功，所以請務必重視，及時按計劃時間完成相關工作，對於工作中確實有難度和工作量的請項目組及信息技術部一起羣策羣力想辦法幫助相關人員保質保量完成。請各業務單元的領導給予相關人員工作上的大力支持，需要資源的也請給予優先考慮支持。決戰時刻需要大家每個崗位的成員同心協力，互相配合支持完成，相信在大家共同努力下能順利成功上線。

Visual Project（高層計劃和任務計劃）裏強調，高級管理者需要從宏觀層次上掌控項目關鍵點的情況，更關注關鍵點的達成情況，以及對整個項目預期的影響。根據項目組在未清事項的跟進方式來看，在明確目的、事項明細、責任人和完成時間節點的情況下，另有四個舉措，可以更好的掌握關鍵階段節點和跟進進度：

一是需要樹立項目計劃的嚴肅性和目的的明確性；

二是需要設計項目進展的評審和審批關卡，設計關鍵點的控制，比如我們每個階段結束後的相關模塊責任人簽字確認環節；

三是需要實時掌握項目執行的偏差和趨勢；

四是需要尋求支撐，拉動外圍環境建設，例如績效、獎金以及項目組一直在實施的月度之星評選的工作，以促進未清事項的完成。

總之，在項目管理中跟進各項業務進展是非常重要的一項工作，雖然在面對不同的項目內容時會有所變化，但完成該事項的目的都是一致的，因此調動責任人的積極能動性和調動資源、積極尋求支持是比較重要的一個環節。

B、如何協調團隊工作、處理團隊內部矛盾

有獨特想法的人未必有執行力，有執行力的人未必有獨特想法，因此我們要組建團隊。各項目的團隊合作雖然目標是做事，但做事的主體都是人。因此項目的很大一部分工作是協調團隊內部工作。

項目組內部交流有兩種基本的方式：消息（郵件、備忘錄、微信羣）和會議。重要信息、通知等大多通過郵件來確認，緊急但不重要的信息通過微信發送。會議是把團隊結合在一起的凝固劑，會議成功的關鍵是隻開迫切需要開的會議。在SAP項目組會議十分頻繁。尤其在業務流程專項討論階段，專題會議非常多，再加上項目組例會、培訓會等會議，有時一週的會議約有8-10個之多。而部分夯長的會議佔用了大家太多的時間精力，導致晚上要加班工作，造成了一個不好的工作影響。後來項目組養成了一個習慣，保證會議議程和參會人員的精簡，頻繁開會沒有錯，但沒必要的長會堅決不開。

SAP項目組的同事都是資深業務骨幹，大部分都有超過10年深耕本領域的工作經驗，對業務流程和關鍵階段非常清楚，在業務流程方面具有相對權威的發言權。因此項目組在進行內部溝通的另一個獨一無二的方法是通過四處走動來了解情況。SAP項目組除了在濱安路園區的項目指揮部（原黨工會議室），另外安排了三個小會議室讓各模塊成員集中獨立辦公。只要四處走走，與各模塊聊一聊，就可以獲得更多信息，許多不太容易暴露出來的小問題和小情緒，就在這茶水間、走廊裏、轉角口的交流中被無形解決了，因此千萬別低估這些隨機事實的價值。

無論選擇什麼樣的方式進行溝通，協調團隊工作，一定要確保經常而且公開地進行溝通。團隊的氛圍和士氣、良好心態、高效的工作氛圍這些都很重要。

C、如何完成跨部門協作共同推進工作事項/ 如何使得上下游業務相關人員接受及傳達的信息一致

SAP項目組主要分爲四個模塊，SD/MM/PP/FICO模塊分別由業務關鍵用戶、組長和顧問團隊組成，各模塊業務獨立又有相關聯。因此在藍圖規劃階段，各模塊除了梳理例如財務、供應鏈、事業部等的業務流程外，更多的進行跨模塊業務專題的流程串聯；包括後期系統實現階段進行的集成測試和系統聯調，也是要進行跨模塊的流程串聯，對如何更好的溝通模塊、銜接業務，都是考驗團隊協調重要的工作方式。

有效信息有三個關鍵點：簡潔、完整、結構。只要把這三個方面都包含在傳遞的信息中，就可以做到信息被人理解。因此在進行跨模塊溝通時，我們會把相關模塊關鍵用戶即業務責任人、模塊顧問、模塊組長，如有需要會邀請具有決策權的業務負責人共同參與。在會議有限的1-2小時內，就本問題在已有方案的基礎上提出優化和修改方案，並就會議討論點、會議決策點和會後跟進事項（包含責任人和完成時間節點）郵件進行會議紀要的整理和發送確認，如此沒有異議則討論點已確認。如此，在跨模塊部門協作推進事項中，各方面均遵循簡潔、完整、結構三個關鍵點，另因爲公司流程複雜，業務相關負責人多，有一關鍵點是，要找對人。要找業務關鍵責任人及其業務直接領導進行確認。

溝通只是一個過程，而達成共識才是結果。

D、如何處理新系統/新項目在推進過程中來自於外界的不理解和不配合

SAP項目按照項目管理流程(Project Management Process )有五個階段：項目啓動、項目計劃、項目實施及控制過程、項目收尾和項目後續維護。每個階段節點的控制和進入下一階段的方式，在項目組大概有以下幾種方法：開藍圖彙報會、藍圖簽字確認、項目上線動員大會，還有項目組內部的彙報會和培訓會等等，目的都是自上而下進行信息及項目進程的共享，做到項目組所有成員接收到的信息都是同步且最新的。

項目在推進過程中，經常就業務專項問題或流程系統優化方案召開專題會議，首先要在心理方面理解業務部門的困難，讓他們覺得項目組的確在爲他們所想；在實操方面要讓業務部門切切實實的看到優化過後的高效方案和最終效果，並報以期待共同完成該項優化任務。另外，除了主動站在業務部門實操的角度去思考優化方案外，更要用市場化的思維來思考，令對方覺得當下討論的這個方案，對雙方對公司都是一場公平的“買賣”，用雙贏的思維推進新系統/新項目的變革過程。

儘管變革是一場陣痛，但晚面對不如早面對，在調動內外部成員工作積極性的同時，也要抱以更大的`耐心去聽取意見和建議，以達成雙贏的結果。

四、項目管理個人收穫

在參與SAP項目這9個月以來，收穫良多。除了用邏輯性和縝密的思維去思考問題以外，更多的是良好的工作和溝通習慣的養成。非常感謝項目經理陸總和九慧項目經理閆總，兩位求真求實、事必躬親的工作精神爲項目組爲我做了一個很好的工作表率作用，而項目組所有成員的實際工作方式教會我一件事，辦法總比困難多。面對一個問題或者一個難題時，不產生知難畏難的情緒，更多的是思考如何解決、用什麼樣的方法解決和誰能解決。用以目標爲導向的工作方式，而不是過程導向。

個人收穫總結歸納爲以下四點：

A、想清問題背後的邏輯，而不僅僅停留在表象；

在項目組工作的日子裏，時常會聽到開發組或者各模塊顧問老師詢問需求提出者這麼一句話：這麼做背後的邏輯是什麼。說實話，這樣的問法，對一直學商科，一直接觸市場類媒體類相關工作的我來說，說一次很大的衝擊。因爲當面對一件事情，我很少會倒回去想事情的本質是什麼。

大部分人思考、行動和交流都是從黃金圈法則中的最外層WHAT層開始思考，即這是個什麼樣的問題。而黃金圈法則的思考方式是從內線到外線的，即用WHY-HOW-WHAT的方式近似思考。

思考WHY，從爲什麼開始。當面對一個問題的時候，發掘解決這個問題做這件事的深層原因，比如爲什麼要開發批量導入BOM的報表，達到的目的是什麼。

思考HOW，問了爲什麼後，明白解決問題的本質原因，才思考中間的圈層WHO，也就是怎麼做。這裏主要是梳理如何實現WHY，用什麼樣的方法落實解決問題的理念以及需要通過這個問題傳輸怎麼樣的價值觀，堅定了一件必須做的事情，接下來就是爲了做好這件事而去思考解決方法。

思考WHAT,如果前面的兩個圈層思考的很清晰了，那麼WHAT圈層也是水到渠成。知道了怎麼去做，那麼就按照既定的計劃去做。

想清問題背後的邏輯，而不僅僅停留在表象。人與人之間最大的區別是思維方式，競爭壁壘是認知。

B、千人千面的溝通能力；

擁有強溝通能力的人，就是擁有一個龐大的溝通行爲資料庫。面對一種情境，特別是在棘手的境況下，他們可以有多種迴應方式，並會有意識地從中選擇一個對自己最有利，對他人最有效的方式。當一種方式沒有取得理想的結果時，他們會迅速做出調整。

擁有多樣的行爲反應只是基礎，擁有強溝通能力關鍵的是擁有挑選恰當行爲的能力，他們知道什麼樣的情況採取什麼樣的行爲最合適最有效。有三個方面的判斷方式：

一看溝通情境。時間和地點等外界的影響，常常會改變溝通的結果。

二看溝通目的。主題討論、會議、日常交流等，不同目的的溝通存在着不同的方式。

三看溝通人雙方的認知。每個人都有自己的背景，你面對的每個人，都帶着他的過去來和你相遇，個人經驗、原生家庭、教育程度、經濟實力、身份地位等所有的因素都會影響溝通過程。

C、目標導向，而不是過程導向；

在想清問題背後的邏輯，而不僅僅停留在表象中提到，人與人最大的差別是思維方式。具有批判性、獨立思考的能力非常重要，這會讓你在這個複雜的社會裏保持堅定，有自己的判斷，也有助於解決問題。

在SAP系統上線運行階段，時常能接受到來自各部門的SAP系統最終用戶的“投訴”，找項目組關鍵用戶訴說自己在利用系統操作後，要完全改變原有的操作的邏輯和習慣，導致工作時間劇增，任務完成情況遠不及以前。面對這樣的問題，首先需要用同理心去理解對方內心的焦慮和煩躁，幫助他一起拆分流程進行分析，到底是在整個工作過程中，哪一方面導致了工作效率的下降，在統計各個流程階段耗時和效率後，再進行整體評估，提出優化方案。

面對一個問題，我始終相信的是辦法總比困難多。而大部分重複性、擁有可替換性的工作行爲，都是可以尋找軟件的簡便操作方式或者利用計算機來代替解決的。

美團創始人王興曾說，多數人爲了逃避真正的思考願意做任何事情。面對問題，最忌諱逃避，我們更應該以目標爲導向，去尋找解決問題的更多更有效的辦法。

D、養成良好的工作習慣，用雙贏思維去完成跨模塊跨部門的工作

在項目工作的過程中，共享和雙贏的思維始終充斥在項目推進的過程中，其中良好的工作習慣讓我受益良多。

一是所有重要的確認點及未確認點，都要落實到書面。在項目組，我們採用項目臨時文件夾和正式文件夾的協作模式，臨時文件夾以模塊爲單位，所有人都可以查看、上傳和修改，用於在相互交流中、正在進行中及未確認事項/會議/問題的記錄；正式文件夾只有項目顧問和項目組有上傳和修改的權限，正式確認的問題清單、會議紀要、演示PPT等重要文件均在此處顯示。在正式文件夾的文件呈現形式中，我們採用版本更替的做法，老版本不刪除，更改後的新版本用V2.0/V3.0的方式標出，並明確修改時間，確認以最新版本爲準。共享文件夾的協同模式，爲整個項目中按項目進度的變化，在各階段各模塊中，出現過的各式紛繁複雜的問題和過程進行了歸類和整理，所有重要事項均用電子文本的形式永久保留下來，爲項目結束後的總結和工作移交，打下基礎。另外，在進行專題會議的過程中，也是要進行會議紀要的總結，明確會議達成共識的事項，未清事項及未清事項負責人及完成時間節點。以便於進行會議信息的共享和確認。

二是在項目協作和執行的過程中，要建立雙贏關係。雙贏關係實際上就是雙方在溝通中建立一個情感賬戶，雙方的關係能否存續長久，取決於情感賬戶的資金是否充足，而坦誠相待、相互信任、勇於擔責就是情感賬戶的資金。項目組成員來自於公司各個崗位和部門，按各自的崗位內容分成了MM/PP/SD/FICO四個模塊。在平日日常工作過程中相互間平等相處，相互合作，爲項目順利上線而共同努力。但從另一個方面來說，系統的優化升級涉及公司業務的方方面面，其中牽扯到的上線部門也有好幾十個，因此項目組成員作爲來自於各部門的業務骨幹，同時也是項目關鍵用戶需要將各自業務系統的優化結果傳達到各自部門的最終用戶手中，並且作爲項目意義的傳達者，讓更多同事接受系統各項操作方法和流程的變更，尤其是跨部門的業務，更是需要業務相關方的理解和認可。系統順利上線不是關鍵，關鍵是業務的流轉能否通過系統的優化更新，進行更好的管理和推進。

五、問題歸納

在通過SAP項目，不斷深入剖析和梳理公司現有的業務邏輯時，由於公司業務複雜程度高，非標準化產品種類多，且業務分佈廣、事業部各業務單元又相對獨立，所以在推進SAP系統切換上線的整個籌備期、上線期、上線後的日常運維期時，遇到了很多問題，召開了無數次不同內容和主題的專題會議。尤其在藍圖流程規劃階段，在會議高峯期每週項目組會組織召開超過8次各項討論會，還不包括各模塊內部的碰頭會、專題會等等。

召開會議的目的是解決問題，而無休止的爭論以及發散性無主題討論，是會議的大忌。在項目進行的過程中，隨着系統的更新優化，就業務前端後端的流轉進行了管控，也確實反應了公司長期以來存在的一些問題，厄待解決。

以下只是我通過項目過程中發現的問題，就個人看法表達觀點，以供參考。

A、如何把控供需，減少庫存，降低成本

SAP系統中的MM模塊是採購和庫存管理，主要由採購部和倉儲部關鍵用戶及MM模塊諮詢顧問組成。採購管理是企業生產活動的起點。庫存管理是控制企業物流和資金流佔用的重要內容，而且是連接採購管理、生產管理和銷售管理的橋樑。良好的採購和庫存管理能縮短生產週期，提高生產效率，減少庫存，降低成本，提高產品質量，同時增強對市場的應變能力。MM模塊的內容是供需的起點，也是在業務過程中非常重要的模塊之一。

項目組在上線前收集未清數據時，盤點庫存將各庫位的物料數據導入期初庫存。SAP系統統一制訂了規則，分別就物料的特性和狀態，進行了批次號、序列號、項目號的使用，同時統一將十一位舊物料編碼升級爲十位新物料編碼，在替換條碼標籤的同時，更新條碼掃描系統和掃描方式，提高了物料出入庫、各種領料投入生產的效率，節省企業的人力成本，更有利於庫存的把控。

SAP系統打破了信息壁壘，當需要查看庫存半成品、在製品、產成品的數量時候，在時時保證貨品數量的帳卡物相符，也不需要在庫房跑來跑去，減少了因爲庫存不準而導致的無法發貨，或因爲庫存不足，銷售人員無法得知庫房還有貨，進而導致無法銷售。當然在實際操作中，特別是在後期系統上線運維的過程中，因爲人爲操作或者系統在某些細節方面不夠優化的原因，確實存在大大小小的問題，這些問題在後期的系統運維過程中，項目組也進行了及時響應和處理。項目組還根據業務需要，定製開發了各類查詢報表和自建表，同時也可以在SAP系統中直接就EXCEL的形式進行導出篩選和排序，更進一步把控採購和庫存管理。

B、如何規範操作，精簡流程，提高效率

貫穿在整個SAP項目過程中很重要的一項工作就是最終用戶的培訓和宣貫。在藍圖規劃階段結束後，項目組就安排模塊顧問進行各模塊關鍵用戶的系統操作培訓。所有的業務流程按照計劃每天進行集中演示和現場系統操作，在關鍵用戶熟識了系統操作後，安排單元測試，並且開始準備書寫各模塊的系統操作手冊。隨着操作的逐漸熟練，最終用戶的接受程度越來越高，項目組在完善系統操作手冊後，對各業務的最終用戶進行培訓2-3輪，並進行了考試（理論+上機實操考試），並對沒有合格的最終用戶安排補考。在接下來的三輪集成測試階段，除去項目組關鍵用戶的參與，至後兩輪集成測試階段，最終用戶直接上機模擬操作業務真實場景。

整個系統培訓的過程按照時間節點按序進行。項目上線前夕，還組織了部分最終用戶進行了專題鞏固培訓，比如系統設計、售後備件、運維等部門。各模塊關鍵用戶和IT內部顧問，作爲公司的SAP系統培訓師，一直致力於業務的規範化操作，利用系統的功能性進行實際業務操作的把控，同時給各業務部門領導也開放權限直接在系統後臺進行狀態查看，用透明化的方式進行了流程的管控。當所有業務流程轉到財務段，進行月結和報表查看時，擁有更高的真實有效性，確保了財務數據報表的準確和有效。

業務在實際操作方面隨着實際情況的多發性，也隨時會發生改變。如有任務操作人員因爲系統操作不熟練或者不仔細，或是因爲系統偶發性的情況導致業務操作出現問題，以引起客戶的投訴或者產品的質量性問題，這是必須要杜絕發生的情況，也是系統上線切換最不可以出現的情況。因此操作員在實際操作業務時，應該把更多的注意力放在賬卡物系統一致的情況，儘量避免出現任何人爲系統操作的問題。

利用系統精簡流程，提高工作效率，把更多的人力、物力放到公司的關鍵生產力上面。

C、如何通過系統更好的進行人員管理

SAP公司以賣賬號爲公司的收入來源之一，而賬號的價格大概在兩萬元。因此一個上SAP系統的大型公司並不可能做到人手一個賬號，勢必要多人共用賬號。項目組在分配賬號權限的時候，從兩個維度對不同業務部門的最終用戶進行了分類，分別是功能權限控制和組織權限控制。功能權限指的是該賬號在SAP系統內的操作是查看、修改或是創建，組織權限指的是該賬號在該業務範圍下需要操作的是哪些業務。從這兩個維度把實際需要操作SAP系統的業務最終用戶分了組，對應到的控制權限的60多個賬號中去。因爲存在多人共用一個賬號的前提，所以在業務實際操作過程中，會要求業務員在其他地方填寫工號和姓名，在部分T-code下進行人員的下拉菜單選擇。而各模塊最終用戶，同時也是資深業務骨幹會及時對最終用戶的實際操作進行管理和把控。另外，如需要增加權限或者因爲業務方式的更改進行權限配置，可以通過OA流程發起權限申請，後臺也可以實時查看各業務發生和進行情況。

SAP系統打破實體制造行業乃至多行業的信息化管理壁壘，通過規範業務流程和操作規範，讓數據的流通更透明，使人員工作更高效。但信息化技術的實現，只能解決部分明面上的問題，就實際業務而言，有太多的外在因素以及人爲干預因素，因此如何更好的降低員工離職率，因人設崗，因崗定責，有太多需要持續思考和優化的方面。上SAP系統只是手段，而不是結果。

D、如何在系統順利運行的基礎上，持續成長，創造積極變化

從表面上看，市場中有競爭力的企業都是擁有好的產品及服務的企業。而那些好的產品與服務都是由企業的技術、生產、銷售人員精心開發、生產並銷售出去的，而這樣一個連續的過程，又是建立在企業各個管理環節的有序運作基礎之上的，最終都歸結到企業員工團隊的精雕細刻。任何一個環節的疏漏，都有可能會使企業的運營鏈條斷裂，從而導致企業經營的失敗。

而從長遠的角度來看，企業可持續化成長的前提是培養自身核心競爭力。隨着全球化的進程，技術革新日新月異，在這種經濟和社會發展趨勢下，企業若想持續成長髮展，只有自我革新，除了不斷改革自己之外，別無他法。除了公司的主流產品以外，更多的人力物力和財力用在新產品研發，在適應市場發展走向，預測未來十年的市場走向後，勇於嘗試，大膽革新，永遠都能夠擁有一顆敏銳的判斷力，創造出適應未來市場需要的新產品。

我們平時推進工作時，一般是採取所謂自下而上、層層疊加的方式。例如，在開發新產品時，會盡可能收集已有的數據和文獻，彙總手頭的技術要素，從中探求可能性；在推行一項新系統、新流程時，我們會盡可能多的做業務實際調研，研究舊模式的不足之處。在日常工作中，我們習慣於這種自下而上、層層疊加的方式。但是，採取這種工作方式，就很難產生超越常識的東西，孕育不出飛躍性的嶄新的構想。

從項目籌備至上線的八個多月的時間裏，我見證了項目組是如何齊心協力完善和修改了原有的流程和審批節點，在不斷召開各項專題討論會，邀請各流程相關責任人到項目組現場參與討論。就儘量滿足實際業務需要的同時，更要進行未雨綢繆的判斷，修改完善的系統流程，是否能夠滿足未來五年、十年公司業務的不斷髮展壯大，是否能夠將人員效率發揮到最高，把更多的時間精力從繁瑣的日常流程中解放出來，投入到更重要的業務方面。這種不同於平日推進工作的“自下而上，層層疊加”的方法，需要決策人有更高的預測和判斷能力，同時考驗了一個新項目能持久運行，能否爲實際業務需求發揮出最大效益。

自上而下，這種思維方式非常少見，這是現狀。這裏的自上而下不是指老闆，或者一級部門負責人從上而下發出指示，而是從項目伊始，首先有概念，建立concept，由此開展工作，這樣一種所謂自上而下的方式。稻盛和夫曾在經營哲學中提到過，這種思維方式在企業中非常少見，但如今也越來越多的管理者明白了這種思維方法所能夠帶來的深遠影響了。

在系統順利運行的基礎上，我們更應該居安思危，在保持可持續性發展的同時，大膽革新，在預測市場未來發展變化的同時，不斷改革自己，精益求精。在管理模式上，應該廣開言路、集思廣益，運用自上而下的思維方式，更全面思考和看待問題。

六、個人感悟

在項目組工作的這200多天的時間裏，也確實有很多的個人感悟和體會，歸納了四條以供參考。

首先是，做成一個項目很難，團隊協作是關鍵；

團隊精神和團隊合作在任何時候、任何方面都是一個項目成敗的關鍵因素之一。在項目初期，因爲各自的工作風格的差異，產生摩擦是不可避免的，但後期隨着項目進入正軌，適應了工作節奏以後，團隊合作也越來越順利。一個偉大的團隊最重要的作用是讓其平凡的成員創造出不平凡的業績，團隊精神和團隊合作是決定一個項目能否成功的關鍵性因素。

二是需要具備統籌協調能力，業務能力，剛柔併兼的溝通和說服能力；

在團隊中從事任何一項工作或者擔任任何一項職責時，都要用到上述相關能力。首先是統籌協調能力，運用“自上而下”的思維方式，用更全面的角度思考和看待問題。角度對了，處事方法就對了；業務能力毋容置疑，沒有業務基礎，面對問題的出現，何談優化解決方案；溝通和說服能力是團隊合作的基礎，團隊合作雖然目標是做事，但做事的主體都是人，而剛柔並舉的方式會更加事半功倍。

三是改革是需要付出代價的，但更重要的是運用改革產生更積極的價值；

這裏的改革指的是改變原有的模式和規則。任何打破原有計劃的變化都會產生積極或者消極的影響，如何使得改變產生更積極的價值，是每一次在推進項目時，都必須要提前認真思考的問題。包括產生價值的意義、產生價值的方法，以及如何實現積極的價值。

四是要用創新性思維去工作和學習，通過項目管理實現自我成長。

學歷代表過去，能力代表現在，學習力代表未來。無論從事何種工作，學習能力的重要性都排在第一位，把事情做完不是最重要的，重要的是超出預期。我們的人生使命是創造積極的變化，在每一次參與過程中，運用自上而下的思維方式，或是選擇適合自己的方法，比如PDCA循環法、黃金圈法則、金字塔原理等，不斷的通過“發現—解決—總結”的方式，在工作中進行自我成長和自我實現，是我們一直追求的目標。

以上各項內容是我在參與學習SAP項目以來的個人經歷和收穫做一個總結，僅作爲個人學習心得，寫的不足之處還望多多包涵，以供後期助理等相關工作人員參考。另外，感謝公司給予我的參與SAP項目的學習機會，感謝項目經理陸總、九慧項目經理閆總，感謝項目組各位同事和顧問老師。我希望能夠將學習心得總結提煉，更好的投入今後的工作和安排中去。

it項目管理心得體會 篇四

爲了加強團隊學習，統一思想、統一行動，提高員工溝通協作能力，上週末公司組織各業務板塊學習了由清華大學劉鐵峯教授講授的“現代項目管理”培訓課程——《精細化管理》，老師生動的講課方式，讓我們在輕鬆活躍的氣氛中瞭解了什麼是項目、項目管理的內涵、方法、工具、步驟、意義等。

首先，劉老師先從“精細化管理”入手，列舉了身邊很多案例，這些就是發生在我們身邊的事件，之前從沒有把它們看作是“項目”。而無論是成功的項目還是失敗的項目，往往取決於“細節”。進而談到公司的管理方式，目前，我國企業在管理方面遠遠沒有達到西方企業管理的精細化程度，往往習慣於粗放式管理。面對越來越多、越來越強的競爭對手，企業做大做強成爲必然的發展方向。如何有效的利用資源、開源節流、創新發展等都可以通過管理來完成。“細節決定成敗”，因此隨着管理水平的提高，精細化管理將成爲企業生存和發展的基本條件。所謂精細化管理，就是以精細操作和管理爲基本特徵，通過提高員工的素質， 控制企業滴漏，強化鏈接，協作管理，從而提高企業整體效益的管理方法。也就是說，精細化管理就是由過去的粗放型管理向集約型管理的轉變，由傳統經驗管理向科學化管理的轉變。精細化管理是企業管理理念上的轉變。精細化管理具有全員性、全面性和全過程性的特點，它是一種全面系統的管理模式。全員性要求每一位員工的工作都要精細化、精益求精；全面性涉及到公司經營

管理、人力資源管理、資金管理、信息化管理、技術管理、安全管理等；全過程性即精細化管理貫穿於企業的各項工作和每一個過程。實行精細化管理，要加強宣傳教育和培訓；要以現有的管理制度和企業標準爲基礎；要遵循從易到難、從簡單到複雜的原則；要從“細”上着眼，從“精”上下工夫。

結合本部門的工作，才發現其實我們的項目很多，大到土地整理、商業地產管理，小到安全維修工程等，項目管理伴隨着我們每天的工作。從啓動、計劃、執行、控制、收尾，每一個步驟都要有戰略指導，縝密的計劃，精益求精、不斷改進的方案，良好的員工合作機制，預算的控制，以及遇到問題及時總結、反饋等，才能使項目朝着積極、健康的方向發展，從而達到預期目標。

在兩天的講課中，老師多次提到管理中“溝通”的重要性。兩次長時間的現場互動，以小組的方式，通過成員間的協作溝通共同完成方案的制定，讓我們更直觀的從中發現溝通的問題，尋找解決出路。

項目的最終目標是企業實現盈利、爲客戶解決問題，這其中離不了人的管理。良好的溝通機制和溝通技巧是項目各干係人之間思想交流的重要保障。通常，有效的項目溝通管理，使全體項目組成員的思想高度統一、步伐協調一致、一起行動聽指揮。因此，項目溝通是項目管理的一個重要組成部分，是體現項目管理溝通能力和管理能力的知識體系，也是項目管理成功與否及執行好壞程度的一個關鍵問題。溝通建立和改善人際關係是必不可少的條件。信息溝通、意見交流，將許多獨立的個人、團體、組織貫通起來，成爲一個整體。信息溝通是人的一種重要的心理需要，是人們用以表達思想、感情與態度，尋求同情與友誼的重要手段。暢通的信息溝通，可以減少人與人的衝突，改善人與人之間的關係。

我們公司內部項目很多，會議，無論是司務會、部門例會、小組討論會就成爲了上傳下達的重要形式。公司領導就像項目經理一樣爲了實現公司目標，除了制定戰略規劃，還得跟下屬溝通讓每位員工更好地領會方針政策，讓員工清楚自己的任務和責任，同時聽取員工的工作心得及其工作進展情況，激勵員工的工作積極性。其次，就是指與客戶間的交流和溝通，如輕軌運營中與乘客的交流、房地產項目中與政府職能部門、工程單位的協作、商業地產項目中與租戶、顧客的協商等等。讓客戶及時瞭解項目進展情況，保證項目按照計劃和用戶要求的方向推進，使用戶認同項目的進度並建立預期。

通過兩天的學習，使我們對項目管理中容易混淆的概念明晰起來，尤其是項目管理的五個步驟，對我們今後日常工作和項目的操作具有很好的指導意義，我們要把溝通協作作爲工作的一個重要環節，把握整體管理的同時不忽視細節管理，爲實現公司的目標，做出自己的最大努力。

it項目管理心得 篇五

項目管理是指把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標範圍內完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。

項目管理的十大原則

1 工欲善其事，必先利其器；

2 名不正則言不順，言不順則事不成；

3 其身正，不令而行；

4 凡事預則立，不預則廢；

5 磨刀不誤砍柴功；

6 統籌兼顧；

7 無以規矩不成方圓；

8 欲速則不達；

9 衆人拾柴火焰高

10 不知言，無以知人也

項目管理的注意事項

1、項目組成立

成立項目組是項目能否成功的第一要素，沒有項目組，項目管理就無從談起。成立項目組一般包括以下幾個方面：項目背景，目標，領導組，執行組，時間表等。項目組背景與目標比較容易確定，但是領導組與執行組的成立，就要考驗項目組的智慧了。

第一，項目領導組組長是誰，一般情況下，大項目，都會找一個職位高權力重的人擔當組長，但是，這樣的人一般事情比較多，外地出差時間長，很難真正參與到項目運作當中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下節奏。所以，可以讓此人進行全面授權，找一個職位稍微低，但是能夠全身參與到項目其中的人擔當協助人。

第二，項目執行組的人員安排，涉及到幾個部門，就安排幾個部門負責人。這裏要知道，雖然是部門負責人負責項目組執行，但實際中，往往是部門負責人安排部門其中一個人去參與其中，所以，安排這個人的工作情況，需及時通報部門負責人，如果不行，則需要及時換人。

2、注意企業風向

一個項目組的存在與工作目標不僅僅是一個項目是否完工，還可能是公司重點工作是否發生變更，也就是公司“風向”變了。

原來企業高層對項目很關注，慢慢變得不管不問了，這個時候，你也要注意了，項目組是否要停止了。項目組的工作重點也不是一成不變的，某一個階段需要做哪些工作，哪些工作是重點，哪些工作已經過時，項目負責人必須有高度敏感。

3、項目規劃與激勵

一般來說，項目組成立的時候，也會對項目進行規劃與激勵。項目組規劃包括時間內容規劃，項目分工，項目制度等。一旦項目啓動，項目就進入到運作當中，通知什麼時間發文，物料什麼時候到位，工作例會什麼時間開始，市場部該做什麼，渠道部該做什麼，這些都要明確。

項目激勵不能少，許多企業管理者認爲，項目組是公司安排的，不需要什麼激勵。但我不認同這個觀點，項目畢竟是員工“額外”的工作，必須有激勵來刺激。我認爲：項目組以正激勵爲主，小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹慎使用負激勵。有時候來看，部分部門負責人蔘與不多，他只是安排下屬員工參與項目組，這個時候需要不需要激勵？我認爲需要，因爲他畢竟是項目參與者的上司，他的態度決定了下屬參與的程度，因此，必須進行激勵。

4、嚴格督促

人天生都是有惰性的，能拖的就拖，這個時候，就必須要嚴格督促。我認爲：沒有督促就沒有成果。督促不僅僅是直接面對面要求他人做事情，可以有多種方式。比如：項目例會、郵件羣發、進度通報等。

項目組負責人要學會一些“向上管理”的工具，比如郵件，比如工作聯絡函等，工作提醒等。項目負責人搞不定的事情，可能高層看到你的工作提醒，一個電話就安排落實了，所以，這些工具務必學會使用。

項目組中總會有些人勤快一點，有些人懶惰一些，這個時候就要獎勵積極者，督促後進者。可以用階段例會進行獎勵通報，哪些人做得好就應該及時獲得獎勵。

5、勤於溝通

勤於溝通、敢於溝通，不僅僅是對上，還是對下，都是需要的。

首先是對上，一定要與項目領導組組長做好溝通，大膽溝通，勤於彙報工作，特別是在項目初期，高層領導不瞭解你，不知道你是否能夠勝任，因此，對你也會有所顧忌，怕你不能承擔，這個時候，你要勇於表達自己，表明你的立場：我能。

項目進入正常軌道後，溝通不能少，必須讓領導及時知道項目進度，他們心中有底。

對下溝通，要大膽“騷擾”別人，除了督促、要求別人做事情，也要找時機拉拉家常，談談心之類。如果項目基金允許的話，可以項目組一起吃個飯，開展體育活動等，來加強溝通。

6、工作魅力

最後一點，也是我認爲很重要的一點，憑什麼讓相同級別的同事替你做事。我認爲，不僅僅是項目組賦予你獎罰的權利，更多的是你個人的工作魅力能夠感染他們。項目組負責人一定要做到身先士卒，速度、作風、專業，一樣都不能少。自己必須做得好，做得正，比別人更專業，更投入，你纔可能去感動對方，去激勵對方。

項目管理工作內容

1、對項目進行前期調查、收集整理相關資料，制定初步的項目可行性研究報告，爲決策層提供建議。協同配合制定和申報立項報告材料。

2、對項目進行分析和需求策劃。

3、對項目的組成部分或模塊進行完整系統設計。

4、制定項目目標及項目計劃、項目進度表。

5、制定項目執行和控制的基本計劃。

6、建立項目管理的信息系統 。

7、項目進程控制，配合上級管理層對項目進行良好的控制。

8、跟蹤和分析成本。

9、記錄並向上級管理層傳達項目信息。

10、管理項目中的問題、風險和變化。

11、項目團隊建設。

12、各部門、各項目組之間的協調並組織項目培訓工作。

13、項目及項目經理考覈。

14、理解並貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導公司所有項目的開展

通過對項目管理的學習，及與自身日常工作學習的結合我發現，系統的、科學的管理使我的工作事半功倍，很大程度上提高了自己的工作效率；同時，將工作按分配的原則進行合理分化和承包制，組織大家一起以團隊的形式開展工作，其結果更是顯而易見的！在今後的學習生活中，我將把學到的精髓貫穿到生活的始終，同時也將一起與身邊更多的人學習交流，將效用最大化進行到底，把我們的生活過的簡單而豐富多彩！

it項目管理心得體會 篇六

項目管理，正確理解應該是以項目爲對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、指導和控制，以實現全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。然而，初次接觸“項目管理”這個名詞時，我很片面的將其理解爲是一個項目的項目管理者對項目所要涉及到的全部工作、資源等進行有效地管理。學了《現代項目管理學》這門課程後，不禁對當初的想法莞爾。

首先，理解“項目”這一概念。《現代項目管理學》一書認爲：“項目是在一定時間內爲了達到特定的目標而調集到一起的資源組合，是爲了取得特定的成果而開展的一系列相關活動”，並歸納爲“項目是特定目標下的一組任務或活動”。現代項目是指那些作爲管理對象，按限定時間、預算和質量指標完成的一次性任務。經過學習，是我對“項目”也有了自己的認知：項目是爲提供某項獨特產品、服務成果所承擔的臨時性任務。項目是一個特殊的將完成的有限任務，在一定的約束條件下，以高效率地實現項目業主的目標爲目的，以項目經理個人負責製爲基礎和以項目爲獨立實體進行經濟覈算，並按照項目內在的邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調、控制的系統管理活動；是在一定的組織內，利用有限資源，在規定的時間內完成滿足一定性能、質量、量、技術指標等要求的任務。項目的主要屬性包獨特性，每個項目都有獨特的地方，沒有兩個項目會是完全相同的；一次性，由於項目的獨特性，項作爲一項任務，一旦完成，就不會重複；多目標性項目的目標包括成果性目標和約束性目標，成果目標指項目的。一系列技術指標，約束性目標指項的進度、成本等；生命期，任何項目都會經歷啓動開發、實施、結束的過程，因而是有起點和終點的。

接着談到“項目管理”。項目管理的準確定義已經在開頭給出了，現在談談我對項目管理的理解：所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目管理是基於被接受的管理原則的一套技術方法，這些技術或方法用於計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預算、依據規範達到理想的最終效果。有效的利用現代項目管理，可以提高企業的項目管理整體能力、控制成本、提高效率、更好的應對快速變化的商業環境、提高市場競爭力、促進企業戰略目標的實現。

隨着全球經濟一體化以及科學技術的提高，市場競爭更趨激烈、殘酷，企業爲了生存和發展，就要不斷進行技術創新、機制創新、管理創新。隨着經濟全球化和市場競爭的日益加劇、競爭的加劇以及企業業務的複雜化，信息化已經成爲企業實現戰略目標的迫切需要和必要保證。更多的企業認識到必須通過信息化建設才能夠實現企業體制創新、技術創新、管理創新，增強企業的核心競爭力。因此，項目管理的思想已經被越來越多的it企業所接受，企業把越來越多精力和資源投入到it項目的建設中。權威人士認爲，項目管理作爲獨特性、一次性和創新性的管理模式，已成爲適應新時代最具生命力的管理手段之一。如作爲我們計算機專業，將來會接觸到的it項目管理，產業規模的高速擴張，帶來更多市場機會的同時也加劇了行業間的競爭。這對it企業提出了更高的要求。企業需要在有限的時間裏完成更多項目，同時還要保證項目的成功率，並且有效的利用資源，降低生產成本，大幅度提高銷售額和市場佔有率。爲此，項目管理作爲一種被實踐證明行之有效的解決辦法在it行業中得到廣泛的發展及應用。it項目通常包括軟件和硬件，需求的不同使it項目內容具有獨特的多樣性，進而要求開發團隊人員來自不同教育背景、具有不同的知識技能。

現代項目管理是一門不斷髮展改進的學問，其中要學的技術、知識、技能、規則等太多，需要我們用專業的態度對待之。其中我最有感觸的是項目管理中的團隊合作。項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它是指一組互相依賴的人員齊心協力進行工作，共同實現項目目標，項目成功需要一個有效的項目團隊。科學的組織和管理可以放大工程項目團隊的工作能力，使工程項目的實施向着有序的方向發展，有助於工程項目按期按質完成。在所有管理中，人的管理是最爲複雜的，對工程項目管理人員來說極具有挑戰性。研究優秀團隊管理的方法和策略對於每一個工程項目管理人員都是必要的。

總之，學習現代項目管理學，覺得有個比喻很貼切：項目管理就如烹調，科學的知識和方法理論就如一本好的菜譜，它建議廚師該怎麼做。而先進的管理工具則是一整套廚具，不僅影響效率還影響品質。但真正能炒出一桌色香味俱全（現在還要求健康了）的菜，更多依靠廚師的經驗、技巧，以及對人們口味的理解（隨需而變）。我們要想真正學好項目管理，還需不斷實踐，學習技巧、總結經驗，才能更好地演繹現代項目管理。

教師培訓項目管理是用系統管理方法，通過專門設立的項目團隊全程的動態管理、多維協調、多方協作，高效率地進行項目的計劃、組織、評價與控制，實現教師培訓的高質量。項目管理有別於一般意義上的培訓管理，需要：明確教師培訓項目的主要內容；對教師培訓院校和機構的培訓者進行專項培訓；指導支持建立“柔性組織”，創新管理機制制度；建立項目管理績效考評體系，實施專業化管理。

教師培訓項目管理自身的獨特之處，主要有：

1、項目具有一定的“複製”性。教師培訓項目是面對的培訓對象是教師，教師專業方面的共性決定了在某個特定階段，培訓目標、內容、模式和方式等方面具有較強的相似性；教師隊伍人數衆多，某一個項目難以一次性覆蓋全員；上一次的項目成果，可以直接爲下一次培訓所採用，或者改進和優化。

2、項目組織受體制、、機制、制約。承擔教師培訓項目的單位：以院校和各級教師培訓機構爲主體。院校和各級教師培訓機構的科層制管理體制，以及相應的機制和制度等，使得“柔性組織”難以達到最佳的執行狀態。如，管理者和培訓者同時擔負着本職工作，不可能全身心於培訓項目，且項目績效只是其崗位績效的一部分。

3、效果考評的綜合性和延時性。教師培訓項目的主要目標是通過提高教師師德素養和業務水平，提高教育教學質量。而考評培訓項目對參訓教師師德素養和業務水平的干預效果，需要綜合採用作業評定、考試、專業對話和行爲觀察等方法。而考評其是否促進了教育教學質量的提高，則需要在項目結束一段時間之後實施“實踐性”考評，方能比較準確。

4、多維協調、多方協作。協調方面，由於培訓對象來自學校，其管理主體是各級教育行政部門，培訓院校和機構必須協調好政校關係。由於人事管理渠道不同，項目組織更多的精力消耗在此。同時，由於院校和機構編制固定，成立“臨時性”的項目組織往往形同虛設，如果不是院校和機構的負責人擔任項目經理，在多方協作上就可能效果較差。

教師培訓項目管理是用系統管理方法，通過專門設立的項目團隊全程的動態管理、多維協調、多方協作，高效率地進行項目的計劃、組織、評價與控制，實現教師培訓的高質量。項目管理有別於一般意義上的培訓管理，需要：明確教師培訓項目的主要內容；對教師培訓院校和機構的培訓者進行專項培訓；指導支持建立“柔性組織”，創新管理機制制度；建立項目管理績效考評體系，實施專業化管理。

it項目管理心得體會 篇七

本人做項目經理已經有5年的時間，感到做這個工作最要緊的就是要學會與項目干係人的溝通，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡採用先進的技術方案，往往耽誤了工作進度，結果得不到領導和客戶的認可。而這些人最大的缺點就是不擅長溝通。我從一個技術骨幹逐漸培養成爲一個項目經理，目前已經能夠帶領20人左右的團隊，。這期間感觸最深的也是溝通的重要性。

下面是我的一點體會：作爲項目經理我們每天都要面對的項目干係人有領導、組員和客戶。和這些人溝通，讓他們知道你打算怎麼做，什麼時候做，以及想要的結果是什麼，這些都是非常重要的，也是你和他們溝通的主要工作。既然溝通這麼重要，就一定要確定好溝通的原則，溝通原則說不清楚，以後肯定要吃虧。溝通的第一個原則是規定信息的流動方式，是推還是拉。

推式溝通就是項目經理將主動發佈信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人，這種情況適合小項目；拉式溝通意思就是項目經理利用OA的公共信息交互區發佈信息，對方需要什麼信息就自己去查，這個方法適用比較大型的項目。另外一個很重要的溝通方式就是確定主動溝通和被動訪問，一般來說，這兩種方式是同時存在的，尤其是你的直接領導，項目經理應該採取主動溝通方式，如果等到領導來問就已經很被動了。溝通的第二個原則就是對溝通的結果多做記錄，很多項目經理怕寫文檔，但是項目經理一定要牢記“口說無憑，立字爲證”的道理。

有時候項目中經常會遇到一些扯皮的事情，爲什麼會扯皮呢？就是因爲沒有證據。所以項目經理一定要養成寫文檔的習慣，把與領導和客戶達成共識的重要內容寫成文檔，比如通過會議紀要請相關人員簽字，這樣以後扯皮的時候，就能做到有據可查。還有一個比較常見的問題，就是因爲領導的某些原因耽誤了我們工作進度，比如你提交的報告，領導一直拖着不批，讓你的工作無法繼續，結果拖延了進度。因此，我的經驗是給領導和客戶提交材料一定要考慮留出時間餘量，同時要確定期限，最好能留下記錄，以後好確定是誰的責任；另外，最好能在項目啓動階段就和領導商定：如果提交三天後沒有得到領導答覆就算對方同意，這樣你就會主動很多。

it項目管理心得 篇八

培訓管理是用系統管理方法，通過專門設立的項目團隊全程的動態管理、多維協調、多方協作，高效率地進行項目的計劃、組織、評價與控制，實現培訓的高質量。項目管理有別於一般意義上的培訓管理，需要：明確教師培訓項目的主要內容；對教師培訓和機構的培訓者進行專項培訓；指導支持建立“柔性組織”，創新管理機制制度；建立項目管理績效考評體系，實施專業化管理。

教師培訓項目管理自身的獨特之處，主要有：

1。項目具有一定的“複製”性。教師培訓項目是面對的培訓對象是教師，教師專業方面的共性決定了在某個特定階段，培訓目標、內容、模式和方式等方面具有較強的相似性；教師隊伍人數衆多，某一個項目難以一次性覆蓋全員；上一次的項目成果，可以直接爲下一次培訓所採用，或者改進和優化。

2。項目組織受體制、、機制、制約。承擔教師培訓項目的單位：以院校和各級教師培訓機構爲主體。院校和各級教師培訓機構的科層制管理體制，以及相應的機制和制度等，使得“柔性組織”難以達到最佳的執行狀態。如，管理者和培訓者同時擔負着本職工作，不可能全身心於培訓項目，且項目績效只是其崗位績效的一部分。

3。效果考評的綜合性和延時性。教師培訓項目的主要目標是通過提高教師師德素養和業務水平，提高教育教學質量。而考評培訓項目對參訓教師師德素養和業務水平的干預效果，需要綜合採用作業評定、考試、專業對話和行爲觀察等方法。而考評其是否促進了教育教學質量的提高，則需要在項目結束一段時間之後實施“實踐性”考評，方能比較準確。

4。多維協調、多方協作。協調方面，由於培訓對象來自學校，其管理主體是各級教育行政部門，培訓院校和機構必須協調好政校關係。由於人事管理渠道不同，項目組織更多的精力消耗在此。同時，由於院校和機構編制固定，成立“臨時性”的項目組織往往形同虛設，如果不是院校和機構的負責人擔任項目經理，在多方協作上就可能效果較差。

教師培訓項目管理是用系統管理方法，通過專門設立的項目團隊全程的動態管理、多維協調、多方協作，高效率地進行項目的計劃、組織、評價與控制，實現教師培訓的高質量。項目管理有別於一般意義上的培訓管理，需要：明確教師培訓項目的主要內容；對教師培訓院校和機構的培訓者進行專項培訓；指導支持建立“柔性組織”，創新管理機制制度；建立項目管理績效考評體系，實施專業化管理。