企業文化諮詢管理公司

目錄

第一篇：白圭方略諮詢管理有限公司的企業文化策劃書第二篇：安徽智寶企業管理諮詢有限公司企業文化第三篇：公司企業文化建設方案-管理諮詢案第四篇：淺談中外合資公司企業文化建設--管理諮詢論文第五篇：諮詢公司企業文化更多相關範文

正文

第一篇：白圭方略諮詢管理有限公司的企業文化策劃書

白 圭 方 略 諮 詢 管 理 有 限 公 司 的 企 業 文 化 策 劃 書

第六組成員：魏亞潔 班級：工管雙學位1 班

1. 環境分析（同行優劣勢）

優勢：洛陽不僅是九朝古都、歷史名城，具有深厚的文化底蘊，而且又是一個現代化的大都市，獲悉時尚潮流，是一個充滿活力的城市。洛陽師範學院作爲白圭方略諮詢管理公司的起點，有很多的有形無形的資源（人力、物力、財力）去挖掘，企業的發展潛力會更加開闊；而商學院作爲白圭方略諮詢管理公司的後盾，擁有豐富的管理經驗和優秀的管理人才。劣勢：在同樣的社會環境條件下，城市的發展蒸蒸日上，所以競爭會越來越激烈。作爲一家剛剛成立的公司，資金較少，知名度低等等。如何讓公司在競爭中成長、發展併成爲行業中的佼佼者，同樣的文化底蘊中如何根據其他條件，開拓創新，是企業所面臨的問題。

2. mi（企業使命）

打造服務、信譽、團隊全優企業，爲社會各界人士就業提供機會、平臺、信息，並加以指導，讓客戶與公司形成共贏的良好合作關係。

3. 策劃的目標

? 爲企業制定正確且適時的發展方向和經營目標； ? 規範公司的管理制度，創建出標準操作流程；

? 提高員工的工作技能和團隊合作能力；

? 營造和諧的工作氛圍，讓員工能實現自我價值

4. 價值觀

企業文化是以價值觀爲核心的，價值觀是把所有員工聯繫

到一起的精神紐帶，是企業生存、發展的內在動力和企業行爲規範制度的基礎。把“爲了你的夢想，我們一直在努力”作爲企業的價值觀，希望可以給客戶和員工帶來信心，讓客戶滿意，讓員工努力工作。

5. 口號

“有我們，你的明天更美好”

6. bi（管理手冊、管理規範）

? 管理守則：自上而下管理，自下而上監督。

? 員工守則：進入公司試用期結束後，與公司簽訂合約，對公司

保持忠誠，顧客至上，有義務和權利向公司提出合理化建議，注重提高自身的專業技能，時刻維護公司形象。

? 員工培訓守則：員工要努力提高自身技能，積極參與公司各項

培訓，爲日後承擔更多的工作和責任打下堅實的基礎；作爲公司培訓人員，要盡力爲員工提供良好的學習和實踐機會，爲員工和公司負責

? 工作守則：1.上班時間遲到或曠工記錄在案，進行相應的處罰

措施，若有事需請假，要提前半天請假；2.不得在工作時間處理私人閒雜問題；3.工作期間穿工作服，佩戴工作證件；4．顧

客至上，注意言談舉止，面帶微笑，公私分明；6.認真、努力工作，不得在工作時間內做閒談、睡覺等與工作不相關的事情。

7. 如何實施建議

1) 招攬人才

? 優秀者高薪聘用；

? 有功職務提升；

? 提高管理者人格魅力；

? 獎金政策及相關福利；

? 簽訂合同，規範人才工作。

2) 業務擴展

3) 加大宣傳

4) 執行系統的公司管理

5) 每個部門創一支優質的團隊

6) 強強聯合，突出重點等等。

第二篇：安徽智寶企業管理諮詢有限公司企業文化

智寶諮詢企業文化

企業願景：讓國家更強盛 讓企業更壯大 讓個人更成功 讓家人更幸福 企業使命：爲幫助中國民營企業快速穩健、健康持續的發展而努力奮鬥 企業目標：把智寶諮詢打造成中國民營企業最信得過的諮詢培訓品牌 企業宗旨: 遵從自然 尊重科學 尊崇人心

企業精神: 自尊 自信 自強 自立

企業口號：成人達己 強企強國 人才理念: 海納百川 賢能並舉

做人理念：君子之德 如玉之美

道德理念: 孝順 忠誠 尊重 感恩

工作理念：永遠以巔峯狀態去工作

薪資理念：成果決定薪資 有成果就有報酬 無報酬就是恥辱 生存理念: 居安思危 拼搏進取

經營理念: 誠信贏得人心 服務創造價值

服務理念：讓顧客滿意的服務就是最好的銷售

客戶理念: 做客戶站起來的肩膀 做客戶飛起來的翅膀 產品理念: 說的好 做的更好

團隊理念：犧牲小我 顧全大局 創造平臺 成就自己 發展理念: 找過去要經驗 抓現在出成果 看未來求發展 行爲準則：積極主動 說到做到 不找藉口 絕對服從 永不放棄

第三篇：公司企業文化建設方案-管理諮詢案

四川三顧諮詢——————西部企業管理醫生【51sangu】

目錄 目錄.............................. 1

摘要.......................... 2

引言.......................... 3

第一章 企業文化理論基礎.................... 4

............... 4

........... 5

...................... 7

........................ 8

第二章 一力企業集團有限公司企業文化現狀簡析............. 11

第三章 一力企業集團有限公司企業文化建設.............. 12

.............. 12

.......... 20

................. 21

第四章 一力企業集團有限公司企業亞文化建設.......... 26

.................... 26

.......................... 26

.................... 26

.................... 27

.................... 27

.................... 27

第五章 人力資源管理五步法法則.................... 29

.................... 29

.................... 29

.................... 30

.................... 30

.................... 31

第六章 人本管理.................... 32

四川三顧諮詢——————西部企業管理醫生【51sangu】

.................... 33

.................... 33

.................... 34

第七章 企業文化實施................... 35

.................... 35

................... 35

...................... 36

..................... 37

總結........................ 39 總結

文化管理是管理髮展的新趨勢，其強大力量爲越來越多的企業所認可，中國

企業也逐漸認識到企業文化的作用，並希望有效運用它，但在這一過程中存在一些問題：一是真正能夠設計出一套既切合企業實際，又具有一定高度及濃縮性文化理念的並不多；二是對企業文化與ci認識不清，以爲ci就是企業文化，只注重外在形式，不注重文化內涵；三是即使是有一套較完備的企業文化系統，其宣傳與執行往往是兩碼事、兩張皮，難以落到實處，不能成爲企業發展的強大動力。因此對企業文化理論與實踐的探索、研究在中國仍是一個具有挑戰性和深度的領域。

本文結合中國民營企業的實際，爲一力企業集團有限公司進行了企業文化設

計，是在企業文化及企業識別基本理論基礎上，對企業文化在實踐中應用的探索。肯定了企業文化設計方案首先要立足於企業實際，深入地進行企業現狀分析，並必須緊緊圍繞企業文化理念層、制度層、器物層三個層次，由內及外、由內涵到表現，分層次、有步驟進行企業文化以及亞文化的設計與構想，從而才能較爲全面地形成企業文化系統，同時還要考慮下一步的實施，使企業文化能夠滲透到企業各個層面，被更多的企業員工認可，成爲指導成員行動的軟規則，才能切實增強凝聚力和競爭力，發揮巨大的作用。

企業文化來源於企業歷史及現實，並高於企業現實。

第四篇：淺談中外合資公司企業文化建設--管理諮詢論文

淺談中外合資公司企業文化建設

背 景 合資企業不僅是中國利用外國資金的基本形式，也是中國引進先進技術和設備，學習國外先進管理經驗的重要渠道。但是，必須看到由於中外合作雙方來自不同的國家和地區，其社會政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經營理念、管理決策思維、企業行爲方式等也有着很大的差異，因此在合作過程中出現管理衝突是不可避免的。正確認識中外雙方的文化差異，努力搞好不同文化的整合，消除管理衝突，做好合資企業的跨文化管理，對促進合資企業發展有着極爲重要的意義。

關鍵詞 合資企業；跨文化管理；文化差異；整合

合資企業的管理是一種跨文化管理 ,而跨文化管理的核心是對文化差異的管理。如何將正確認識文化差異，如何實施跨文化整合，從有效地建立並管理跨文化的企業文化將成爲影響整個企業經營成敗的關鍵因素之一。

1 中外合資公司企業文化建設的意義

合資企業作爲非單一文化的交融體，更需要一種可以使不同文化互相交流與互相理解的企業文化模式，以減輕文化衝突，建立共同的企業價值觀。企業文化在企業管理中起着靈魂作用，合資企業的跨文化是中外文化融合的內在統一與外在表現，中外文化多方面融合則可以通過企業文化建設而得以最高形態的實現。

因此，合資企業要以實現中外文化的融合爲宗旨，充分把握好中外文化的共性和個性、優勢和劣勢，吸收雙方文化的精髓，做到“取長補短，共同吸收，開創特色”，注重結合企業實際，形成具有本企業特色的生產經營組織、技術、產品和管理等多方面組成的整體文化。

1.1 整合多方文化，凝聚企業力量

企業文化作會對人意識的傳達和引導起到非常重要的導向作用，進而能夠向合資雙方成員傳達合資企業兩種文化交融下的價值觀念，把雙方員工引導向一個共同的奮鬥目標。共同的利益、友好合作的願望是形成中外合資企業文化價值觀的基礎。

1.2 協調內部關係，促進企業管理

中外合資公司企業文化的建立過程，也是企業內部關係協調的過程，員工對企業的認可來自於他對企業價值、企業精神、經營理念的肯定。通過企業文化的渲染，可以使員工有一種歸屬感、認同感，形成對企業的忠誠，並激發員工的榮譽感和責任感，真正做到榮辱與共，起到休慼相關的激勵作用，充分調動員工的工作主動性和積極性，進而起到凝聚企業的

作用，形成企業的向心力，把企業的內耗減少到最低程度。

1.3 擴大企業影響力，提升品牌知名度

在市場經濟中，一個品牌能給人們留下印象，除過它本身質量之外，往往就是企業文化，當然企業文化的表現方式是多種多樣的，如銷售方式、宣傳口號、社會聲譽等。合資公司的跨文化建立也不例外，在得到內部人員肯定的同時還能考慮到社會大衆的因素，用合資企業的雙方文化的融合滲透到企業生產經營活動中，因此來吸引更廣泛消費者的眼光，得到更廣泛客戶的認同，從而提升企業品牌知名度。

2 中外合資企業文化的差異

不同文化背景特別是中西文化背景帶來的差異，在合資企業管理中有多方面的表現。概括來說，這些差異主要有：

2.1 價值觀方面,價值體系的核心構造不同，表現爲人格取向中的文化差異

中國、日本爲代表的東方文化是以儒家倫理爲基礎發展起來的。這是一種以農民社會爲主體的農業文化和以宗法血緣關係爲根基的宗法制度文化相結合的文化形態。歐美等國爲代表的西方文化是在古代希臘文化和猶太基督教文化基礎上發展而來的，是平民爲主體的商業社會文化和市民社會文化。因此，東方文化發展取向是重羣體、重道德、重實用，西方文化發展取向則側重個體、重科學、重思辨。這兩類不同性質的文化系統決定了東西方人格特質構造和發展取向的整體差異。

東方人格體現的是長期農業文化積澱而成的人際角色認知、行爲模式。它的基本特徵是：較強依附性和內向型；以自然之和諧爲真；以人際和諧爲善，以天人之和諧爲美；注重行爲的節儉、封閉、悠閒；突出以家庭成員爲中心。西方人格是在西方宗教文化、商業文明薰陶下形成的價值觀、社會心態以及行爲模式等性質的綜合體。它的基本特徵是：具有強烈的自主性和個人主義色彩；具有明顯的外向開放性；體現了社會互動中的平等和民主模式。

2.2 管理模式方面,市場體制不同，表現爲經濟模式中的文化差異

中方管理意在引導和決策的平衡；西方管理旨在防範和決策的選擇。由於中國文化講究人際關係且在管理中更加依賴人治，所以組織更注重對人的引導、控制，發揮人的彈性。同時將決策的過程視作平衡的過程，習慣於把讓步作爲決策手段；而由於西方管理依靠法制，注重“結果管理”和實效控制，加強對管理流程中可能出現的各種問題的防範。所以在西方的企業中，決策都是在通過詳盡的分析作出的非此即彼的選擇，而不是中庸的妥協或磨棱兩可的決定。由此可見，中國傳統管理文化是一種整體性的、模糊的、不確定的人情式管理，而

西方的管理文化則是一種理性化的、操作化的、明確化的、定量化的制度式管理。當中國的人情化管理遇到刻板的制度式管理，就會發生衝突。

2.3 組織結構方面,從層級制度上看，表現爲組織設計中的文化差異

企業組結構設計中的文化因素影響，主要體現在兩個方面：一是明確個人在組織中的地位和作用，保持一定的權力距離。二是建立適當的管理控制系統，正確地評估個人的努力程度。在權力距離較大的組織中，個人在組織中的地位和作用並不那麼重要，集體主義傾向占主導地位。在組織設計時，歐洲人注重權力和地位，美國人欣賞創新精神和成就，日本人則崇尚團隊精神和協調。如日立公司奉行的哲學“和，誠，開拓”精神。“和”即強調全體員工以和爲貴，心心相印，主張開展非正式討論在內部形成風氣。美國的惠普公司則以“自己就是企業”作爲精神支柱。英國福特汽車總裁認爲，沒有任何一種企業可以歸結於某一個人，企業最重要的構成因素就是羣體，健全而穩固的組織結構要比實施的經營法則重要的多。對於中國企業的文化，其本質特徵“文化”一詞指的是“人文化成”和“以事教化”，似乎是以“文”爲形式，以“教”爲手段，達到“化”的目的。因此，中國企業文化的建立主要以國家的發展政策爲基礎，“以人爲本”、“和諧社會”、“可持續發展”??用國家政策作爲企業發展的核心思想。

在這種多元化的文化氛圍下，合資企業建立組織結構時則產生多種摩擦，不僅要慎重企業內部各管理層的職能與權限還需好協調組織內個人與團隊的關係。

2.4 管理文化方面,決策思維與模式不同，表現爲經營管理中的文化差異

中方重人情、講究人際關係，靠人治；西方推崇科學精神與理性分析、尚法治。中國文化強調個人利益服從集體利益，要求人與人之間的和諧，所以組織中的人們在爲人處世上，善於周旋，以和爲貴，注重人情關係；而西方文化強調科學理性的辯證思維，西方企業特別強調嚴密的組織機構和高績效的運作機制。由此可見，中國的管理重人情、講關係，企業管理中制度往往不受企業管理者重視，即使執行正式的制度時，也常常因所謂特殊情況而被“靈活”放棄。正式制度的作用被弱化，只能依賴於“人治”；而西方的管理則是以“法”爲中心，在管理上表現爲規範管理，制度管理和條例管理，從而實現管理的有序化和有效化。所以說，中國的管理講求變化，而西方的管理注重規則。

3 中外合資企業跨文化的建立方式

合資企業在充分認識到雙方文化差異的基礎上，採取積極措施對雙方文化進行整合，從而建立出一種新型的跨文化。對於中外合資企業而言， 可以從一下幾點來建立跨文化：

3.1 堅持“以人爲本”理念

企業文化是否成功建立，衡量標準：是否被企業員工廣泛認同，是否自覺體現在員工的行爲舉止和各自的工作中。員工是企業發展的根本動力，是企業文化建設的主體。

對合資企業而言，“以人爲本”的企業文化建設，要求企業站在合資雙方員工的角度去考慮問題，重視員工的感受，在認識文化衝突與融合的基礎上全面看待問題。還要注意宣傳企業文化的方式，不能強迫輸灌，只能積極引導；不能眼高手低，只能從細從小人手；不能過於注重外在形式，而要關注內部消化。在企業文化建設中，只有堅持“以人爲本”的理念，才能獲得員工的普遍歡迎，企業精神和價值觀纔會被員工廣泛認同。一旦認同後，企業精神和價值觀必將對員工產生感召力和約束力，在員工中產生強大的向心力和凝聚力，繼而轉化爲企業的生產力和競爭力。

3.2 進行文化整合創新

所謂文化整合創新，是指中外合資企業中異質文化之間通過相互接觸、交流、吸收、滲透，繼而融爲一體，形成新的具有跨文化特色的管理模式過程。具體來說，就是要把雙方文化中的積極因素結合起來，創造出新的文化。要想進行文化整合創新，首先要找出雙方文化中的共同點，作爲文化整合的基礎，因爲跨文化溝通和文化融合的首要條件就是達成共識。只有在某方面達成共識，跨文化溝通雙方纔能在此基礎之上互相容忍對方。然後根據企業特點，決定採取哪種方式進行文化整合。如果文化特質差別大，則應減少文化衝突，整合初期採取保留型的文化融合方式。當企業運作一段時間後，再轉向其他文化整合方式；如果文化特質差別小，需要考察哪種文化特質所代表的管理模式在市場經濟中更高效，並以此文化特質爲主進行整合。經過整合創新，原有各方的企業文化既失去了自身的一些特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的企業文化體系。這種新體系在價值目標、行爲規範以及人際關係的氛圍等方面都會表現出一些新的特點。

3.3 率先垂範，發揚光大

企業精神不應該是沒有實質的空殼，而是需要企業從上到下，從管理者到員工身體力行的規範。對於合資企業的跨文化管理上，將文化滲透到整個組織內部是企業文化發展的關鍵。因此，企業管理者要自覺實踐企業精神，要求員工做到的(內容來源好 範文網：)，管理人員首先做到，員工做不到的，自己也要做到。如果領導只是動動口，搖搖手，自己沒有親身實踐，企業文化建設就會變成毫無價值的一句空話，那麼企業的文化必然也無法向公衆傳播開來。在合資企業內部，無論雙方管理者還是員都應樹立主人翁意識，要時時、處處、事事體現企業精神的要求，真正把企業精神落實到自己的日常工作中去。只有內部統一才能達到向外影響、發揚的目的。

3.4 加強內部培訓，用文化指導行動

合資企業可以通過培訓加強對彼此的認識與瞭解，以幫助跨文化溝通的實現。一方面能夠加強外派管理人員對東道國的文化的瞭解，認識兩國間文化差異，這樣可使外派管理人員在心理上和應付不同文化衝擊的手段上做好準備，更好地處理各種人際關係。另一方面還可以使東道國的員工瞭解本國的文化對自己行爲的影響，以及本國文化與外國文化的差異和這些差異對思維和行爲產生的影響。這樣可以使本國員工更能理解外派管理人員採取某種管理行爲及決策的原因，更好的加強彼此間的理解。因此，對企業管理人員和員工進行跨文化培訓是一項緊迫而艱鉅的任務，也是跨文化管理取得成功的有效手段。一般說來，跨文化培訓的主要內容包括：

3.4.1 語言培訓

語言是人類交流的主要方法和途徑，瞭解和掌握對方語言可極大地提高溝通效率，可通過請外教辦培訓班、出國考察等方式進行；

3.4.2 民族文化知識的培訓

可以利用書籍、網站等媒介進行學習、討論，不同文化背景的員工可互換角色進行模擬演練，還可以聘請文化顧問講解民族文化，使員工瞭解對方的民族習慣、風俗，提高對對方文化的認知程度，這樣就可以縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應環境；

3.4.3 文化敏感性和適應性訓練

其目的在於使人們掌握對不同文化的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。通過互派員工到對方國家學習，親身體驗不同的文化，可以使員工更好地應付不同文化的衝擊，減輕他們在不同文化環境中的苦惱、不適應或挫敗感，避免他們對當地文化形成偏見；

3.4.4 跨文化溝通及衝突處理能力的培訓

建立各種正式或非正式的跨文化溝通渠道，提高管理人員，特別是高層管理人員處理文化衝突的能力，確保企業穩定發展。

3.5 做好外部宣傳，提高企業外部形象

企業精神確立後，要想真正被公衆所接受，就必須通過各種宣傳工具、途徑、方式進行引導教育，把企業精神所提倡的觀念、意識、精神和原則進行大力宣傳，使之深入人心，一方面通過員工在企業內部工作中自覺或不自覺的行爲規範、面對公衆時的服務質量來表現；另一方面企業可以運用媒體將企業文化賦予到企業的產品宣傳中，做到見“產品”則知“文化”。如：公司建立體現自己的cis系統，通過形式多樣的方式宣傳自己；公司定期開展宣

傳教育課程，宣傳企業文化；圍繞企業文化展開歌舞、演講、朗誦等比賽活動，增強文化意識；組織員工進行參觀學習；統一制定企業制度政策，形成規範管理模式等。

對於中日合資企業桂林微笑堂來說，“早迎賓 晚送客”是從公司營業以來一直延續的傳統，每天開業時，顧客們都會看到由公司高層領導直到公司普通員工組成的二十人左右的迎賓隊伍會準時在商廈大門處列隊迎賓。在員工工作結束離開工作前臺到工作後臺時需要面向前臺鞠躬後才能離開。這是企業用行動感謝顧客的光臨。

3.6 建立表彰獎懲機制

合資企業跨文化的塑造需要強制和激勵去引導,對遵守企業文化的人要重獎,對違背企業文化的則嚴厲懲罰。這是將企業文化植根於員工頭腦之中的重要手段。

3.6.1 建立合理的激勵機制

建立完善的合理的激勵機制，能提高員工對企業的忠誠度，降低員工的離職意願；要塑造有價值的遠景，爲員工描繪出企業與個人共同發展的遠景，實際上就是確立了員工與企業共同成長的前進方向與奮鬥目標；要營造充滿信任與親情感的文化氛圍。

3.6.2 要建立監督機制和獎懲機制

建立監督、獎懲機制，能達到權責統一的目的。在根據工作需要和實際能力落實了執行者的目標任務，做到權責明確的前提下，要完善對各級人員工作過程的監督機制和工作表現的考覈機制。把對人員的各種待遇與其執行力掛鉤，這既是提升執行力的動力所在，也是提升執行力的壓力所在。監督機制能夠在執行過程中對執行情況進行定時或不定時檢查，及時發現不足，糾正錯誤，並採取相應措施彌補政策執行損失。獎懲機制則能夠在執行結束後評定執行人員的綜合表現，並在一系列執行活動或一定週期結束後，實施階段性獎懲措施，形成能上能下，能進能出的良性競爭機制。

桂林微笑堂每個季度都會對各部門制定短期的工作目標，達到目標的部門給予額外獎勵，同時會定期評選優秀員工，並張榜公佈。公司不僅設立專門監督部門，同時公司中上層領導者也會不定時對員工工作進行檢查。根據公司規章制度對發現違規行爲的員工進行嚴厲處罰。

4 結論

總之，中外合資公司企業文化建設也是一項系統而長久的工程，合資公司不但要有宏遠的戰略眼光，更要從點滴做起，從每一個細節做起。和諧的企業內部關係是企業有效管理的前提，也是企業發展的基礎，而協調的內部關係與企業文化也是成辯證的關係。共同的理想，

共同的目標，共同的價值追求購成了企業共同的文化，而共同的文化能形成企業內部包容、互信、互助的風尚，也能形成同甘苦，共患難創業精神，更能促進企業和諧的管理環境，從而推動企業健康穩定的發展。

參考文獻：

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[5]楊曉玲.21世紀企業管理的創新——跨文化管理[j].企業經濟.2014(9).

第五篇：諮詢公司企業文化

諮詢公司企業文化

文化上的共同點：

1 強調交流和溝通、和諧平等：諮詢公司的員工工作量大，休息時間少，成員相互之間的平等和諧相處是促成工作成果的重要因素，也體現了公司，尤其是跨國公司對人才的一種終極關懷。

2 非常注重團隊合作：一項諮詢業務的成果往往是一個諮詢團隊合作完成，無論是知識結構的互補，還是不同實踐經驗的融合，以及來自不同行業和教育背景的人員思想的碰撞結合，都是以一個團隊的姿態出現併成功收穫戰果。

3 強調創新和迎接挑戰和快節奏的生活：任何一個行業都需要創新精神，尤其在諮詢這個行業，更需要不斷更新知識，隨着環境和事態的變化作出相應的反應和別出心裁的對策，這樣才能在諮詢行業脫穎而出。

4 人員背景複雜，來自各個國家各個層面以及不同的學歷背景：諮詢顧問的來源一般很廣泛，根據不同公司的具體要求，不同膚色和不同教育、行業背景的人員能匯聚在一個公司，進行團隊協作，以更好的實現跨國界的業務諮詢。

5 公司會着重強調生活與工作的平衡：在許多諮詢顧問看起來，諮詢師就像 007 的生活。有任務時必須全力以赴，完成後則可以有大量時間享受自己的生活。

需要注意的要點：隨時更新自己的知識；不斷提高商業敏感和行業洞察力；學會與不同的人交往，提高團隊協作能力；誠信可靠，對客戶和僱主忠誠。

各著名諮詢公司文化舉例：

麥肯錫——虔誠的諮詢教士

主要業務：幫助企業高級管理層診斷解決戰略、組織機構和經營運作方面的關鍵性議題。

使命：幫助企業總裁們解決他們最關注的戰略、組織以及運作問題。諮詢顧問擔任充滿獨創性、挑戰性和創業性的角色。業務性質決定了必須在罕有涉足的領域開展工作，經常要迎接巨大的挑戰。

要求：具有積極、開拓、負責的精神，尋求具有創新性的解決方案。我們的諮詢人員必須能容忍一定程度的不確定性，必須具備高超的解決問題能力，滿足客戶方高層領導的嚴格要求。自我提升：麥肯錫實行類似於 "學徒" 制的制度，幫助員工通過實踐工作，實現個人的發展和知識的增長。這是在麥肯錫實現職業發展的最主要渠道。根據教育和專業背景的不同，他們爲每位諮詢人員量身定做了一套內部培訓課程。

波士頓諮詢公司

用知識管理佔據市場，着重再造管理理念。

波士頓公司已經擁有並還在不斷創立的高級管理諮詢工具和理論，管理學界極爲著名的“波士頓矩陣”就是由公司 20 世紀 60 年代創立的。bcg 的四大業務職能是企業策略、信息技術、企業組織、營運效益。作爲一家極具創新精神的諮詢公司，從該公司走出了不少的諮詢界的奇才，國際著名諮詢公司的創始人都是來自波士頓諮詢公司。

波士頓諮詢公司而且爲管理理論的發展也作出了卓越的貢獻，他們率先提出併成功運用

推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論。

貝恩公司

強調平衡生活與工作，注重理性分析而不傾向直接溝通

理念：以客戶的財務結果來評估顧問的業績。貝恩公司認爲向客戶提供的應該是基於經驗爲客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報率服務。他們的業務並不侷限於任何單一的傳統產業，而是從衆多工業和商業模式中透視出獨到的觀點，客戶從他們那得到的永遠是最佳成效，而非一份報告而已。

摩立特

平等、公開的企業氛圍，提倡並鼓勵溝通與交流的進行

摩立特是一個學習型組織。他們對於學習的關注延伸到了薪酬體系與資源配置系統，同時，公司對於在工作中學習與正規的培訓都給予了高度的重視，並以積極的態度看待存在於公司外部的學習機會。摩立特相信人力資源的真正國際化對企業與客戶而言具有巨大價值，中國公司的員工將有機會參與來自世界各地的項目，與不同分公司的同事比肩工作，並會根據項目的實際需要前往客戶所在的國家和地區。評估體系反饋，是摩立特在員工職業發展中強調的重點之一，是員工得以真正提高與發展的必要前提。公司對於每一位新進的諮詢顧問（包括研究助理）都會指派一位較爲資深的顧問作爲其職業發展的導師（professional development advisor），負責爲其在摩立特的職業生涯中收集各方反饋意見，指明未來發展方向。

畢博

畢博有六個價值觀：第一個是對客戶成功的承諾；第二個是對員工成功的承諾；第三個一個有效的領導方式；第四個有效的行銷方式；第五個團隊的合作；第六個是誠信。這六個方面構成了畢博文化的基礎。

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