企業文化建設例子精品多篇

成功的企業文化案例 篇一

一、國外的成功案例舉例

1、美國IBM公司：將企業文化與員工行爲規範、任職標準、人才培養與選拔有效結合，形成系統的文化傳承，以及在郭士納在IBM變革中以文化變革爲首的企業文化變革。

2、美國GE公司：以4E核心價值推動企業變革，以企業大學將文化變革與戰略變革一致行動，以核心價值觀選拔與培養核心人才。

3、美國3M、谷歌公司：以創新核心價值觀，建立企業行爲規範、員工創新行爲政策、工作環境佈置、工時安排、薪酬福利等，確保企業產品不斷創新升級。

4、日本豐田公司：以精益生產文化，全方面打造精益文化道場、企業政策，在日常行爲中薰陶落地精益文化。

二、國內的成功案例舉例

1、華爲：形成《華爲基本法》，對企業文化行爲進行有效考覈，考覈結果與任職資格、薪酬發放、股權分配、任職任免等員工利益直接有效掛鉤，打造了戰鬥力團隊。

2、海爾：建立企業文化部，建立《海爾人》報宣傳陣地，系統化進行企業文化宣傳，充分提煉文化故事，如砸冰箱的故事等，將企業文化宣傳與企業品牌宣傳、員工教育進行了卓越成效的結合。

3、聯想：系統化進行企業文化理念提煉、行爲規範建立與考覈，深入進行企業文化“入模子”培育，廣泛開展企業文化建設的對外宣傳等。

成功的企業文化案例 篇二

乙公司在決定開展企業文化建設後，成立了由公司黨羣工作部、宣傳部、市場部組成的企業文化建設小組，開始獨立自主的企業文化建設。

企業文化建設小組首先在全公司開展了大規模的企業文化問卷調查，並派出了多批人員參加各類企業文化培訓和論壇。在經過了半年的工作後，小組向公司高層提交了企業文化體系草案。

公司高層都很認真的研究了草案，書記、總經理等八位公司班子成員提出了非常具體的修改建議。拿到這些建議，黨羣部部長開始頭痛了，意見都提得很具體，特別是書記和總經理在一些關鍵理念上理解還不一致，很難統一。

第一次修改歷經了三個月，修改稿提交後，有五位班子成員向黨羣部要自己上次的修改意見來對照，總經理還專門找黨羣部部長談了一次，最後彙集的意見不但沒有減少，反而矛盾更加尖銳，部長向書記建議，是否班子開會時研究一下，書記當即表示：“意見沒有統一，怎麼研究”。

時間一天天過去，第三稿還是沒有出來，企業文化小組已經不再開會了。

成功的企業文化案例 篇三

沃爾瑪：尊重每一個人

“山姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的。”美國Kmart連鎖店創始人哈里·康寧漢這樣評論他的競爭對手——山姆·沃爾頓。

顧客就是上帝

在沃爾瑪看來顧客就是上帝。爲了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利於消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮的平房中；沃爾瑪公司創始人雖然家財萬貫，但理髮只去廉價理髮店；現任董事長現在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米，而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。這些做法傳達給消費者的信息是：沃爾瑪時刻爲顧客節省每一分錢。

爲了給消費者超值服務，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，儘量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等。

尊重個人

沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人爲本的原則。

在沃爾瑪內部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現象。該公司一位前副董事長曾經說，“我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的羣體，來到一起爲的是實現傑出的目標。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應受到尊重和尊嚴的待遇”。

在沃爾瑪公司裏，員工是最大的財富，他們有一套特殊的對待員工的政策，不稱員工爲僱員，而稱之爲合作者、同事，一線員工可以直接與主管以至總裁對話，而不必擔心報復。員工以佩帶“我們的員工與衆不同”的胸牌而自豪，充分體現了沃爾瑪的獨特營銷內涵。 沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發，重視對員工的素質的培養，重視每一位員工的建議，重視在企業內部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭裏。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團結起來，發揮集體的力量，願意爲公司這個自己的大家庭貢獻一份光、一份熱。

公僕領導

沃爾瑪內部很少有等級森嚴的氣氛，創始人山姆·沃爾頓非常樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹着企業傳統文化，經理人員被認爲是“公僕領導”。

沃爾瑪公司的“公僕領導”始終把與員工溝通放在首要位置。他們爲每一個員工服務，指導、幫助和鼓勵他們，爲他們的成功創造機會。因此，沃爾瑪公司的諸位“公僕”，並不是坐在辦公桌後發號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，並及時處理有關問題，實行“走動式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開着，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進去，提出自己的看法。

激勵員工

沃爾瑪在處理員工關係方面運用最多的方法是激勵而不是批評或處罰，如果員工把事情做好了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：“你做得很好！”如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好！”

沃爾瑪公司規定對下屬一律稱“合夥人”而不稱“僱員”。沃爾瑪制定了與員工分享經營成果、分擔經營責任的政策，使員工產生責任感和參與感，如利潤分享、員工購股、低耗獎勵等計劃來調動員工積極性。

山姆·沃爾頓持續不斷地巡視商店，與人握手，看着別人的眼睛，設法記住衆人的名字——甚至當商店太多，他不可能一一前去時，也是如此。他還撰寫一些友好的個人書信，登在公司的時事通訊《沃爾瑪世界》上，讓員工們能看到他與員工個人的友好往來以及他對員工們的尊重。後來，他開始通過衛星系統出現在熒屏上對着員工們談話。

星期六晨會

星期六的週會成爲了沃爾瑪的特有的文化氣息。每到這個時候，大家會在山姆的帶領下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時乾脆喊喊口號，反正怎麼樣高興就怎麼樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。

山姆認爲，如果沒有那 些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經理、員工每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。會議上如果只有單調冗長的比較數據，接着一個關於業務問題的嚴肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。

因此，有時候沃爾瑪會邀請一些有特色的客人，來一起參加會議助助興。西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經參加過沃爾瑪的聚會。俄克拉荷馬的鄉村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪的星期六週會上給各位與會者帶去過動聽的歌聲。管理人員有時候乾脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會場裏展開過模擬拳擊賽。這樣，許多嚴肅、重要的商業話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕鬆地研討、商榷，每一個人都興致勃勃，精神振作。

成功的企業文化案例 篇四

萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。1988年萬科進入住宅行業，1993年將大衆住宅開發確定爲公司核心業務，2006年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈爲重點的二十多個城市。經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成爲行業第一個全國馳名商標。

以理念奠基、視道德倫理重於商業利益，是萬科的最大特色。萬科認爲，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，致力於規範、透明的企業文化建設和穩健、專注的發展模式是萬科獲得成功的基石。憑藉公司治理和道德準則上的表現，萬科載譽不斷。

優秀的企業文化

萬科公司給自己的定位是：做中國地產行業的領跑者。萬科對內平等，對外開放，致力於建設“陽光照亮的體制”，萬科把人才視爲資本，倡導“健康豐盛的人生”，萬科企業文化案例爲業界所推崇。

企業競爭到一定階段，企業之間的差異會直接體現在企業文化上。實際上，企業文化很大程度上反映出一個企業家的思想境界。從王石領導的萬科企業文化可以看出企業文化與企業家視角下的濃郁的人文情懷是分不開的，萬科“陽光照亮的體制”讓其“創造健康豐盛的人生”不斷成爲現實，企業家的思想境界正影響着企業的健康和進步。

企業願景

“成爲中國房地產行業持續領跑者”。爲了早日達到該願景，萬科要求自己要從下面幾個方面努力：

1、不斷鑽研專業技術，提高國人的居住水平；

2、永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產品和良好的售後服務；

3、展現“追求完美”之人文精神，成爲實現理想生活的代表；

4、快速穩健發展公司的業務，實現規模效應；

5、提高效率，實現業內一流的盈利水準；

6、樹立品牌，成爲房地產行業最知名和最受信賴的企業；

7、擁有業內最出色的專業和管理人員，併爲其提供最好的發展空間和最富競爭力的薪酬待遇；

8、以誠信理性的經營行爲樹立優秀新興企業的形象；

9、爲投資者提供理想的回報。

企業宗旨

“建築無限生活”。宗旨有幾方面的含義：

1、對客戶，意味着瞭解你的生活，創造一個展現自我的理想空間；

2、對投資者，意味着瞭解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益；

3、對員工，意味着瞭解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺；

4、對社會，意味着瞭解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象。

核心價值觀

“創造健康豐盛的人生”。核心價值觀包括幾個方面的內容：

1、客戶是萬科永遠的夥伴

客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。

尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、健康的現代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念。

在客戶眼中，公司的每一位員工都代表萬科。

員工1%的失誤，對於客戶而言，就是100%的損失。

衡量員工成功與否的最重要的標準是讓客戶滿意的程度。

與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。

2、人才是萬科的資本

熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。

尊重人，爲優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。

萬科尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利；所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關係。

職業經理團隊是萬科人才理念的具體體現。持續培養專業化、富有激情和創造傛的職業經理隊伍，是萬科創立和發展的一項重要使命。

萬科倡導“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富。

學習是一種生活方式。

3、“陽光照亮的體制”

萬科對內平等，對外開放，致力於建設“陽光照亮的體制”。

專業化+規範化+透明度=萬科化。

規範、誠信、進取是萬科的經營之道。

萬科鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。

萬科反對任何形式的官僚主義。

4、持續的增長和領跑

萬科給自己的定位是做中國房地產行業的領跑者。

通過市場創新、產品創新、服務創新和制度創新，追求有質量、有效率的持續增長，是萬科實現行業領跑、創造豐盛人生的唯一途徑。

在新經濟時代，萬科要以大爲小、靈活應變、銳意進取，永懷理想與激情，持續超越自己的成績，持續超越客戶的期望。

致力於建設“陽光照亮的體制”，堅持規範、誠信、進取的經營之道，是萬科基本的價值理念。當別的開發商提出少於40%的利潤不做時，萬科卻明確提出高於25%的利潤不賺。萬科不以贏利爲惟一目標，不是單純爲客戶提供住所，而是參與城市生長和城市文化建設的進程，堅持對城市負責、對後代負責的使命和理想。

萬科的文化一直堅持簡單、規範、透明。萬科絕不會要求員工在公司內外採用不同的價值標準和行爲準則。萬科秉承“人才是萬科的資本”的用人理念，使員工和公司、客戶、合作伙伴之間一直保持平等、雙贏的關係。二十多年來，萬科一直保持行業領跑者的地位，實現了企業的穩定發展，而其中，起到有力支持因素的就是萬科的一克拉文化。

1克拉文化的體現

20多年來，萬科一克拉文化所體現的以人爲本的管理思想逐步滲透到日常的`管理工作中，萬科一貫主張“健康豐盛的人生”，重視工作與生活的平衡；爲員工提供可持續發展的空間和機會；倡導簡單人際關係，致力於營造能充分發揮員工才幹的工作氛圍。通過不斷的探索和努力，萬科建立了一支富有激情、忠於職守、精於專業、勤於工作的職業經理團隊，形成了追求創新、不斷進取、蓬勃向上的公司氛圍以及有自我特色的用人之道。實踐證明，萬科的一克拉文化所展現的用人原則是萬科多年來穩步發展的動因。

培養可持續發展的職業經理隊伍

萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發展所能給員工提供的衆多機會，但最重要的一點是：“萬科充滿理想主義色彩的企業文化是職業經理人難於抵擋的。誘惑”。

畢業於上海交通大學的張朋坦言，2000年找工作時，放棄在上海的工作機會，選擇到萬科來，就是衝着萬科動人的一句話——“致力於培養職業經理”。

萬科的人才理念是一個相當完整的體系，其中最主要的一條就是培養職業經理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業”的概念就是“以此謀生，精於此業”，職業經理人自然就是要以管理爲生，精於管理。從初級管理層到決策管理層的全部管理人員組成公司的職業經理隊伍，職業經理承擔了公司的主要管理任務。

萬科的人力資源管理模式表明，職業經理是萬科發展的依託。

萬科認爲，職業經理是現代企業生存、擴張所必需的第四種要素，即人、財、物等資源投入基礎上的企業家才能。爲此，萬科於1998年就提出“職業經理年”，對職業經理進行培訓和開發，以實現職業經理在萬科的可持續發展，同時推動整個公司的經營能力和管理能力的提高。在管理架構上，公司致力於規範化的管理，通過合理授權等一系列措施，爲將職業經理的專業素質直接轉化爲生產力創造了廣闊空間，提供了制度保障。

萬科創業者很早就完成了轉化爲職業經理人的定位，很早就在企業內部建立了完善的經理人制度，從而避免了許多民營企業創始合夥人之間的衝突和震盪，使管理團隊得以長期穩定，並且形成了系統的經理人文化，理性的創業者和優秀的職業經理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做深做透，不僅能在本地區積聚優勢，而且建成了跨地區管理的高效體系。

成功的企業文化案例 篇五

甲公司準備開展企業文化建設的消息發出後，多家諮詢公司參與了項目爭奪，甲公司的企業文化部在經過了形式上的競標後，聘請了老闆知名度較高的一家諮詢公司，該公司項目建議書中，開列了包括該老闆在內的多名知名專家和一名據介紹有十年諮詢經驗的知名學府MBA（以下稱爲A君），但在這些名單後包含了一個甲公司沒有注意的“等”字。

甲公司付出首付款後，項目組一行七人浩浩蕩蕩進駐了甲公司，七人中包括了名單中的老闆、一名專家和那名A君，餘下四人都是年輕人。項目組進駐當天諮詢公司的老闆、專家、A君和兩名助手對甲公司董事長、總經理分別進行了各90分鐘的訪談，次日，按計劃，召開了“甲公司企業文化項目啓動誓師會”，由專家進行了兩個小時的專題報告，諮詢公司老闆進行了“企業文化建設”的講座，據甲公司企業文化部部長講，兩位的報告內容他已經在不同場合聽過多次。午餐過後，因有其他要務，專家和老闆啓程奔赴機場，A君和其他四個年輕人繼續訪談。

接下來，企業文化部不斷得到對諮詢人員水平的質疑，部長開始坐不住了，經過旁敲側擊，私下交流，很快部長得知，留下的五人中A君是32歲，在大學本科畢業設計時，參與了一個小公司的人力資源管理軟件實施，工作五年後考取MBA，畢業後進入諮詢行業，主要從事人力資源諮詢，所謂十年諮詢經驗是從畢業設計開始計算的。其他四人，兩人是新的MBA畢業生，一人是人力資源專業在讀研究生（那位專家的研究生），另一人是新聞專業本科畢業生。

部長開始着急了，頻繁和諮詢公司老闆聯繫，希望調整諮詢人員，但被老闆告知，一線人員只是收集資料，初步分析，結論還是專家和他自己把關，讓部長安心，配合好項目組工作。

一個月後，診斷報告出來了，公司的問題點說得很清楚，得到董事長肯定，部長開始有些欣慰，特意請諮詢組去當地的名勝旅遊了兩天。

又一個月過去了，項目組提交了一份企業文化體系報告，部長拿到這份報告後又開始頭痛，看着這份文字華麗、引論古今中外的企業文化體系，感覺怎麼也和自己的企業聯繫不上。

體系在討論、修改、提交、再討論、再修改、再提交中反覆了多次，部長感覺項目組的每一次修改其實只是按照意見在動文字，對於一個新的價值觀能夠在企業中帶來什麼反映，和企業的生產實際是否聯繫的上似乎沒有考慮。

部長開始催問項目組：“老闆和專傢什麼時間來”，A君一再表示，每一次的修改稿都是經過老闆和專家肯定的，並開始暗指甲公司不懂企業文化。

部長也和諮詢公司老闆通了電話，老闆感覺了部長的不滿，委婉表示：最近公司業務很忙，許多知名公司都主動找他們做項目，自己對甲公司項目的關心不夠，但專家一直在關心，希望甲公司能夠相信專家的意見。部長又和專家溝通，專家講：我在開會，我的學生在項目組，請部長將意見通過學生轉達。

此時，部長開始明白，所謂每次修改都有老闆和專家審定是A君的謊言。

項目開始三個月後，企業文化理念體系還沒有確定，甲公司董事長在和A君進行了一次交流後決定終止項目。

成功的企業文化案例 篇六

聯想之道：“說到做到，盡職盡責”

說到做到：做事--慎承諾，重兌現，“服務客戶”、“精準求實”；遵守聯想企業文化的要求，比如“做事三準則”。

盡職盡責：做人--對企業忠誠、爲企業發展盡心盡力，“誠信共享”、“創業創新”。

1種文化：“以人爲本，客戶至上”

聯想文化的核心理念：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。

這句話包含三層含義：

（1）員工個人的追求要與企業長遠發展目標一致（對企業忠誠、爲企業發展盡心盡力），纔可能得到實現；

（2）企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，爲每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；

（3）聯想爲每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。

2種意識：“客戶意識” “經營意識”

聯想客戶意識的含義：“客戶至上，誠信爲本”

聯想客戶意識的三個方面，三個措施，三個標準

對待客戶--措施：積極主動地徵詢客戶的需求；標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。

對待部門間的合作--措施：站位要高，克服本位主義；標準：讓服務的對象感到滿意。

對待領導與員工的關係--措施：認識到領導員工是互爲客戶的關係；標準：雙方易於接受的管理與被管理。

經營意識：就是能做到會當家、能理財，就是要千方百計地提高投入與產出之比，時刻講求效益。

經營意識兩方面：“開源”，“節流”。開源就是利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢；節流就是節省開支。

3個“三”：“管理三要素” “做事三準則” “處理投訴三原則”

管理三要素：“建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”

做事三準則：

第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”；

第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦並及時提出修改意見”；

第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定”。

處理投訴三原則：

第一步，是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”；

第二步，是“找到相關的責任人並分析問題的性質，進行批評和處罰”；

第三步，是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。

4個“四”：

“聯想精神四個字” “聯想員工四天條” “聯想風格四要求” “問題溝通四步驟”

聯想精神四個字：“求實進取”；達到“每一天、每一年我們都在進步”的創新境界

聯想員工四天條：誠信爲本，“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業”、“工薪保密”

聯想風格四要求：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。

問題溝通四步驟：

第一步，是“找到責任崗位直接去溝通”；

第二步，是“找該崗位的直接上級溝通”；

第三步，是“報告自己上級去幫助溝通”；

第四步，是“找到雙方共同上級去解決”。

5個轉變：

“以目標爲導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

1、由被動工作向主動工作轉變：即由過去按照上級指令被動工作，轉變爲以目標爲導向主動推進工作；

2、由對人負責向對事負責轉變：即由過去對上級負責，轉變爲對崗位職責和工作目標負責；

3、由單向負責向多向負責轉變：即由過去只對直接上級負責，轉變爲對廣義“客戶”（內、外）負責；

4、由封閉管理向開放管理轉變：即由過去以部門爲界限進行行政管理，轉變爲以目標爲導向進行資源協調管理；

5、由定性管理向定量管理轉變：即由過去不規範的隨機管理轉變爲進行目標、考覈、流程的精細化地定量管理。

成功的企業文化案例 篇七

宜家：平等和容忍

瑞典宜家(IKEA)是二十世紀中少數幾個令人眩目的商業奇蹟之一，1943年初創建，從一點“可憐”的文具郵購業務開始，不到60年的時間就發展到在全球共有180家連鎖商店，分佈在42個國家，僱傭了7萬多名員工的企業航母，成爲全球最大的家居用品零售商。 無疑，宜家繁榮的強大支撐力正是其多年來堅定不移的文化理念，而這種文化背後又折射着深刻的創始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。

平等主義的用人理念

宜家的企業文化來源於北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關注成本、幽默和腳踏實地，其文化的核心之一就是平等主義。坎普拉倡導平等、反官僚、信任員工的直覺、建立扁平化的組織。宜家定期舉行反官僚作風周(Antibureaucracy Weeks)，在此期間，總監們在店堂後面的寄存間工作。

宜家每年要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價值觀傳輸給他們、貫徹到每一個地方，是一個巨大的挑戰。“要注重企業文化，在招聘過程中就必須保持公平的態度，只有這樣，在招聘員工時，才能確保企業文化被理解並且被適當地評價。” 宜家CEO達爾維格說。此外，宜家還將不同種類的培訓計劃作爲工作流程隨時進行，並設有許多評價方法。 由於過去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家也越來越重視員工的職業生涯設計，試圖在公司內部儘可能地讓員工擔任不同的工作，例如，從零售到採購，並且範圍在不斷地擴大。

雖然宜家曾認爲瑞典人更適合做公司的經理，但五年前它放棄了這一戰略，代之以倡導對不同國家僱員的平等對待。“多樣化能夠產生更加具有挑戰性的工作氛圍並且加強了我們的僱員基礎。”達爾維格說。

鼓勵員工從顧客的角度看問題

在把平等理念灌輸到管理體系中的同時，宜家也在向員工灌輸關注顧客服務的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg說，創始人坎普拉對他個人的管理風格有着深刻的影響：“他訓練我們從顧客的角度看待每件事情。”這種文化體現在宜家從設計人員到服務人員的所有工作環節中。

例如，在團隊層面有一種叫做市場第一(market capital)的方法，這是一個由超過100個不同的問題組成的對各個商店的顧客和到訪者的調查，每三年做一次，每次的問題都相同。宜家用一種標準化的方式來測量趨勢，判斷自己在市場上的位置。

爲了形成一種以顧客爲導向的文化，宜家在僱用員工時就注意到：非常重要的是要記住有些人比其他人更令人愉快、更具動力、更合作、更好溝通。即使這一職務不需要與客戶有接觸，一個與人溝通良好的僱員將有助於總體的顧客服務理念。

不僅是直接接觸顧客的一線員工，即使是在背後的設計人員及管理支持部門也高度重視顧客的感受和需求。爲了真正設計出貼近顧客的傢俱，在瑞典南部的小鎮阿姆胡特，12位瑞典籍的全職設計師和80位自由設計師與室內產品團隊一起肩並肩地工作，並且，公司給他們的試錯期可以是3年。現在，宜家在設計中會根據不同國家消費者的風俗和習慣對產品和展廳進行改變、還特別重視細節。

創始人的魅力

其實，不論是平等主義、還是關注客戶，都是宜家79歲的坎普拉個人特徵的完美體現。“長久以來，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推廣者。”哈佛商學院教授Christopher Bartlett說，“當他講話時，不論對象是消費者還是員工，聽者無一不被感染。”

擁有超凡魅力、腳踏實地、過分吝嗇——從曾經朗讀困難的鄉村男孩成爲零售業天才的坎普拉有着令人驚異的故事。坎普拉6歲就開始踏足零售業，從賣火柴到賣魚、聖誕樹裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。1943年，17歲的坎普拉憑着零售天分和激情創辦了宜家，宜家(IKEA)這一名字就是創始人名字的首寫字母(IK)和他所在的農場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成的。宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手錶、珠寶以及尼龍襪等。 1951年，宜家發表第一個目錄冊（直到1963年，坎普拉一直自己寫所有的條目）。“爲衆人創造更好的生活”、“浪費資源是致命的罪過”、“發展是我們的責任”這些標語都曾先後出現在宜家的卷角目錄中，這本小冊子會發到全體員工手中。在《一個傢俱經銷商的遺囑》中，坎普拉寫到：把你的生活分爲10分鐘爲一單元的部分，在無意義的活動上犧牲儘可能少的時間。

坎普拉風格中的突出特徵就是平等主義和容忍錯誤。哈佛商學院的一個案例這樣描述他，經理要做頭等艙去參加會議，而他回答說：“在宜家，沒有頭等艙。”直到今天，即使是宜家最高層的經理們都做經濟艙。 當然，在坎普拉自己頗具爭議的過往歷史被披露時，他也展現了對自己的寬容。1994年，一個瑞典記者披露，在16到25歲之間，坎普拉曾多次參加瑞典右翼分子PerEngdable領導的前納粹會議。

而坎普拉卻用一條妙計化解了這場潛在的公關危機，他向當時的25000名員工發佈了一篇名爲“我一生中的偉大錯誤”的道歉信：你們都經歷過年輕時代，並且很久之後，你可能發現你曾經做的一些事是荒謬和愚蠢的。這封信起作用了。成百的員工聯名寫信支持老闆：“無論什麼時候你需要我們，我們都在這裏、在宜家的大家庭裏。” “這種對坎普拉的忠誠是非常強大的，”一位前宜家高級執行官SteenKanter說，“他擁有一個核心團隊，他們是宜家品牌和文化的忠實信徒。”

成功的企業文化案例 篇八

企業文化作爲組織的“軟約束力”，在企業的生存和發展中發揮着愈來愈重要的作用。尤其在國際國內競爭更加激烈的今天，企業文化作爲企業的核心競爭力，更應該發揮其協調和凝合作用，來增強組織凝聚力和認同感，使組織立於不敗之地。

一、中鐵二局的發展概況

作爲世界500強企業——中鐵二局集團有限公司（以下簡稱中鐵二局），在半個多世紀的發展中，高舉賀龍元帥親手授予“開路先鋒”大旗，逢山開路，遇水架橋，共修鐵路100餘條，共計14000餘公里。目前，總資產達330餘億元，年綜合生產能力400億元以上，各類專業技術人員1.2萬名。擁有全資及控股子公司16個，控股的中鐵二局股份有限公司是中國鐵路建築行業第一家上市公司。

中鐵二局的發展離不開企業文化，而中鐵二局也一直重視企業文化的建設，把把企業文化作爲企業核心競爭力的重要組成部分。經過幾代中鐵二局人的齊心協力、精心打造、接力傳承，形成了以“開路先鋒”爲特質的企業文化。可以說中鐵二局的每一次突破，每一次偉大的成就，都離不開企業文化的強大驅動力。

二、中鐵二局企業文化的發展簡介

中鐵二局是隸屬於中國鐵路工程集團有限公司所屬的大型國有企業，它的發展並不是一帆風順。中鐵二局憑藉其特有的奉獻、創新、開拓精神，取得了令人讚歎的成就。同時，以“開路先鋒”爲核心價值觀的企業文化也不斷的發展和完善，併成爲無數中鐵二局人的精神支柱，爲企業的發展提供了不竭的動力。

大體上，中鐵二局的企業文化發展可以分爲以下三大階段:企業文化孕育階段、企業文化初步形成階段、企業文化的系統建立。企業文化的發展是也是和企業的發展密切聯繫的，企業文化的發展和不斷完善給企業的發展提供了強大的精神支持，增強了企業的凝聚力。企業的發展也不斷豐富和完善企業文化的內容，使企業文化在實踐中不斷進步，爲企業文化的建設提供資金和組織保障。

中鐵二局打企業文化發展迄今，已經形成了比較完善的內容和支持體系。以“開路先鋒”爲核心價值觀的企業文化，也不斷滲透到組織的方方面面，可以說企業的每一次進步和成就都離不開企業文化的精神支持。

三、中鐵二局企業文化建設成功因素分析

企業文化是指在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的併爲全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行爲規範和準則的總和，是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值爲核心的獨特的文化管理模式①。企業文化是企業發展的內在驅動力，企業文化的形成和發展是一個潛移默化長期的過程。通過分析中鐵二局企業文化的建設，下面分析一下企業文化成功的因素:

1、組織保障

首先，機構保障。從公司建立至今，公司機構多次做出調整，但是一直保持着專門的負責企業文化的機構——文化部和黨宣部。並有專門的企業文化網站和報刊，有一支專門的企業文化建設隊伍。其次，領導支持。一直把組織文化的宣傳和建設擺在工作日程，及時發現並解決企業文化建設中存在的問題。並努力打造適合組織發展戰略，員工和社會認可的優秀企業文化。其次，資金保障。集團公司一直對企業文化建設高度重視，並劃撥專門的用於企業文化建設的經費。

2、制度保障

企業文化建設必須堅持內化於心，並以制度形式固定下來。爲此，公司制定了《中鐵二局集團企業文化建設綱要》，規定了企業文化建設的主要原則、任務、運行方式等。依託於這些企業文化的內在動力，通過外在的品牌效益，提高中鐵二局的凝聚力、信譽、形象。

3、品牌彰顯實力

只有把企業品牌融入到企業文化中，讓企業文化在企業品牌中發揮獨特的作用，纔是打造企業品牌的關鍵。因此，從企業文化層次上提升企業品牌，是非常有效地手段②。

在中鐵二局的企業文化建設中，把建設品牌工程作爲企業文化的最終落腳點。充分發揮企業文化在建設企業品牌中的重要作用，力求打造出一個又一個精品工程。中鐵二局憑藉其品牌效應，也樹立了良好的信譽和形象，取得了社會各界的信任和支持，爲企業長期的戰略發展奠定了堅實的基礎。

4、以人爲本，文化育人

企業最重要的資源是人才，對企業的管理歸根結底是對人的管理。中鐵二局在企業文化建設中，始終堅持尊重人、發展人、凝聚人，充分發揮員工的積極性和參與性。

（1）員工培訓方面。公司每年對新員工進行集中進行培訓，介紹企業的發展歷程和成績，展望企業的發展前景，使他們感悟認知中鐵二局企業文化。

（2）加強工地文化建設。特別對老、少、邊、窮地區的工程項目，創造條件，加大投入，確保員工能看上電視、打上電話、看上報紙。

（3）發揮榜樣作用。長期以來，堅持每年評選10件大事、推選“十大功臣”、“十大科技拔尖人才”、“十大傑出青年”、評選“勞動模範”，大張旗鼓地宣傳公司涌現出的全國勞動模範、“五一”勞動獎章獲得者和全國“三八”紅旗手等爲代表的先進模範人物，策劃大型表彰活動，組織先進模範事蹟報告會以及巡迴演講活動，最大程度上激勵員工不斷進步和學習。

5、做好公共關係。首先，爲了擴大企業知名度，樹立良好形象。舉辦多次大型慶典和社會公益活動，向社會多角度、全方位展示“開路先鋒”企業形象和團隊精神。其次，通過雜誌、專門企業文化網站、叢書和工地宣傳櫥窗等多種途徑宣傳企業精神，傳播企業文化，宣傳中鐵二局品牌。

任何企業的發展都不可能一帆風順，中鐵二局正是憑藉不斷完善的企業文化爲企業提供了強大的驅動力。中鐵二局在取得巨大發展的同時，也不斷加強企業文化的建設，去粗取精、去僞存真，不斷豐富和完善企業文化。