小企業的人力資源管理(精選多篇)

第一篇：小企業人力資源管理

小企業人力資源管理

人力資源管理概念

人力資源管理，是通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考覈績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

是指在一定範圍內的人口總體所具有的勞動能力的總和；或者說是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。

根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行爲。

小企業人力資源管理案例分析

公司創始及歷史與人力資源管理現狀

桐鄉市博德電子科技有限公司現有員工50多人，企業管理者和所有者融爲一體，沒有專門的人力資源部門，其他很多部門的也是缺失狀態。其中行政管理人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責。

公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、工資分配，工作規則等制度都能在其崗位職責中體現，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規定。

公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門採用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則爲計件工資加年終獎，其他行政人員則爲固定工資。公司福利待遇爲一視同仁，只要工作滿3個月，公司爲其購買養老保險，並且每年兩次的福利物資發放。

公司人力資源管理問題及原因

小企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。大多小企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考慮，沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然後又讓他走。很少考慮目前公司處於哪一個戰略階段，該配置什麼樣的人才。於是便出現

了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業長遠發展的需要的現象。所以老闆總覺得公司可用之纔沒有，平庸人卻很多。

在公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數，還有很多因爲個人關係出去後又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。

據中國社會科學院2014年的抽樣調查，浙江省私營企業的私人股份所佔比例在90%以上，其中量大的股東所佔比例高達66%以上，處於絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也佔相當比例，大約爲14%。根據最新的一次全國小企業普查資料．小企業內部已婚企業主的配偶50.5%在本企業從事管理工作，9.8%負責購銷。已成年子女20.3%在本企業從事管理工作13.8%負責購銷工作。

在對浙江省小企業進行調查時也發現了這樣一個問題，除了幾家規模較大的知名企業外絕大多數是家族管理式的企業。這些企業在創立之初經歷了比較好的發展，但隨着行業整體的發展，需要他們以更爲有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發現在家族內部環境中成長起來的子女們根本無力帶領企業進行良性發展，以致於很多企業面臨困境。

對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因爲提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實。有實力的公司在人力資源配置上，多表現高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的小企業在人力資源配置上，多表現低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結果出現了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發揮，影響其積極性；而經營者卻忙於應付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。

小企業人力資源管理問題及對策

制定人力資源規劃

首先小企業的人力資源管理要有規劃，但規劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的餘地，這是由小企業自身規模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規劃中必須對人員獲取的環節進行合理的設置，以便使企業在獲取員工的過程中儘量縮短週期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最後，企業主要管理者對人力資源規劃是否重視，企業的發展戰略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規劃是否有實效的一個決定性因素。

公司的企業人力資源戰略規劃可以從兩個角度去實現，一從生產車間開始，每個生產小組制定各自的生產計劃，由生產廠長彙總、調度。二從業務員着手，根據公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經理彙總後和總經理確定該年的業務員招聘或辭退計劃。再將生產車間的生產能力和營銷計劃相結合，制定出生產車間的人力資源規劃。

任何一個企業其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優秀人員不僅在本層次中起着模範帶動作用，還充當着一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養就是如何建立一個人才梯隊。

外部招聘與內部招聘結合的招聘方式

外部招聘，外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯繫合作，從中發現和挖掘人才。③從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。

內部招聘，從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。小企業由於自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。

其他人力資源管理方式

人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界範圍內日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業通過與外部的業務承包商簽訂合同，讓他們爲企業提供某種產品或者服務，而不是在本企業內部使用自己的僱員來生產這種產品或提供服務。

小企業面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小小企業由於規模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業人員，部門主要從事一些最爲傳統的行政性人事活動，如發放工資、負責考勤、填報表格等。由於管理資源的不足，小企業往往沒有系統的人事制度，不能給僱員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，在現實中則表現爲難以招聘到高素質僱員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現，使小企業有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。

企業文化的建立與培養

小企業應當有意識的建設企業的文化，使之能成爲企業的最爲關鍵的核心競爭力。我國小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。一個企業的文化，尤其是強勢文化，會強烈地影響員工對企業的根本看法，並影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關係、企業控制職能的應用方式。

企業的前進，組織的發展，歸根結底要依賴於人的推動。浙江小企業非常多，但

在物競天擇的過程中，由於自身或環境的因素使其在參與激烈的市場競爭時感到力不從心，發展困難，甚至存活率不高，人力資源是小企業賴以生存和發展的重要因素。但就目前的情況來看，小企業的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成爲企業發展的發動機。

現代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前浙江大部分小企業的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規範的人力資源管理方案。爲了適合目前小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位（position ）職責、工作績效（performance）考覈、工資（payment）分配等方面，利用科學的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新方法，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人爲本”的核心和本質，就可以避免小企業的人力資源管理困境，邁上較爲規範化的軌道。

第二篇：小企業的人力資源管理

小企業的人力資源管理

小企業的管理特點

•小企業的戰略核心是業務，一切行爲均體現出明顯的業務導向。由於規模和實力的限制，“生存”是小企業最緊要的問題，活下去是硬道理，企業必須死死抓住銷售、生產等命脈領域的工作，緊緊圍繞市場、研發等業務功能來配置資源。小企業一般較少關注純粹的職能工作。

•小

企業的領導核心往往是創業者，創業者的理念通常就是企業的理念。創業者的動機與素質基本上決定了企業的方向、目標和實施能力，創業者的領導風格往往決定了管理者的管理風格和員工的行爲風格。對於小企業來說，創業者個人或羣體對企業有着巨大的影響力。

•小企業規模不大，組織結構相對簡單，各種制度和流程不像大企業那樣齊備、規範，而且結構、制度、流程等處於動態、快速的變動之中。面對強大的競爭對手，小企業最大的優勢在於靈活性、速度以及應變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業的生動寫照。

•小企業人員少，管理架構扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面進行溝通。由於溝通的直接性，加之創業者以及骨幹員工多半有血緣、鄉緣、學緣等關係，企業往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來維繫，而理性的味道淡一些。

•小企業盤子小，任何一個看似小的人和事都可能導致企業的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業做大的過程，實質上就是人才匯聚的過程；小企業做大的結果，常常是因爲加入的新人帶來了企業突破的機會。所以，小企業似乎更加重視“人”的工作。

小企業的人力資源管理建議

1.原則

•小企業的人力資源管理必須基於並堅持業務導向和戰略目標導向，圍繞企業的安身立命之本—業務展開，而不是專注於職能和專業的細化操作。

•小企業的人力資源管理必須重視企業文化理念的建設，這是企業做大的“根”。以理念吸引優秀人才，凝聚核心團隊，支持企業長遠發展。

•小企業的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結構、制度等能夠快速進行調整，以適應和匹配業務、戰略與流程等的動態變動。

2.操作

•小企業的人力資源管理最好不要過早地“職能化”，高層領導甚至老闆應該親自抓，老闆應成爲事實意義上的人力資源總監。建立與傳遞公司理念，只能由老闆自己做，別人替代不得；“搭班子”之類的戰略任務，也得勞老闆大駕；組織結構設立與調整，直接觸及權力安排，還是老闆辛苦做的事。看似具體的人力資源工作，如關鍵人才的招聘包括面試等，也需要老闆親自“下廚”，斷斷不可授權給人力資源部門。

•小企業面對人力資源市場的競爭弱勢，必須分析、定位自身特有優勢，制定相應的人才策略。大企業通常靠名聲、待遇、培訓機會等吸引人，而小企業也可以通過挖掘自身的“賣點”，如發展空間、工作挑戰性和成就感、實踐學習機會或其他更具本企業特色的東西，以小搏大。

•小企業的人力資源管理要充分利用“家”的人情味，加速目標、理念傳遞與人際溝通，強化團隊建設，營造出積極向上、開放融洽的組織氛圍，形成各種形式的靈活應變、堅強有力的工作團隊，以此獲得與大公司競爭的比較優勢，促進企業由“小”而“強”而“大”。

•小企業的人力資源管理不應過於追求系統化、規範化、程序化和所謂的科學化，必須保持較高的靈活性，這是小企業優勢的根源所在。當然，小企業很有必要搭建一個戰略性的彈性的人力資源管理框架，作爲企業人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業發展過程，不斷地明晰、調整、充實框架的內容：薪資、績效、培訓、招聘等，策略、制度、程序等。

•小企業的人力資源管理必須將“業務骨幹向管理者轉化”作爲關鍵任務，因爲小企業的擴展必須依賴以內部爲主培養的管理者，而業務骨幹向管理者的角色轉變非常困難。這應有一個規劃，以循序漸進地引導、培養一批能“帶隊伍”的管理者，而這裏面又蘊藏着未來的接班人選。但小企業實質上仍在創業期，不應追求大企業式的職業化，管理的色彩要逐漸加濃。

•小企業的人力資源管理職責由誰承擔呢？戰略性的歸老闆，管理性的歸業務管理者，事務性的歸行政人事部，還有一部分員工自我管理了。這樣看來，小企業並非一定要設個人力資源部。如果老闆真想在戰略人力資源管理方面有所創新，請個專業的管理諮詢公司參與一下就可以了。出身大企業的人力資源總監或經理們，可能不適合小企業。

第三篇：小企業人力資源管理現狀

小型民營企業人力資源管理現狀

由於歷史和文化原因，我國的中小企業在企業的人力資源管理上或多或少都存在了一下一些問題：

（一）人力資源戰略缺乏科學性

人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。它對組織具有持久的、長期的影響。隨着經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有着重要的戰略意義

但由於意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略並不協調。由於人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作爲企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

（二）家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求

現代企業管理必須有科學、規範的用人機制。中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。據中國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同組織的、對21個省市自治區的250個市縣區的1947傢俬營企業進行的抽樣調查結果也顯示：中國私營企業目前普遍採用家族擁有的形式；企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中；家庭成員在企業中居要位。許多企業主認爲，企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。 民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和範圍內有着不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業發展到一定階段後，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現爲對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。

（三）管理機構設置不科學，人員素質不高

要建立科學的人力資源戰略、完善的激勵和薪酬機制，必須依*科學的人力資源管理機構和高素質的管理人員來實施。中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由於管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。目前不少中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的後塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業績效，這在高科技民營企業更是如此。其直接後果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政後勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”爲中心的“靜態”人事管理。

（四）人力資本的投入嚴重不足

經濟學家在分析近幾十年來各國經濟增長因素時發現，越來越多的經濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。由於知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營

企業在人才培養上或多或少都存在着一些短期行爲，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成爲普遍的現象。由於企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限於師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求爲主，僅有的培訓也成爲一種短期行爲。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認爲人才培養的成本高於直接招聘的成本；認爲人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不願意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用於培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關係作依託，因而爲了規避因培訓後員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不願花錢自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。

（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業目標的過程。爲了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業，員工的報酬一般採用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對於一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨着企業的發展和人才結構的複雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閒需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外，中小型民營企業對員工的績效評估主要是基於企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多爲員工對上司命令的執行和服從，其標誌主要是即時的工作效率。由於缺乏較爲完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考覈結果對員工進行全方位的激勵，企業多以晉升、加薪和獎金作爲激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利於員工積極參與管理。

（六）人力資源管理缺乏有效的技術手段，信息化程度低

我國企業在管理人力資源的過程中，受體制的侷限，很難將先進的人力資源管理思想轉化爲適合中國企業特點的可操作的制度、措施的技術手段。調查顯示有不少企業人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動用電腦來處理而已，對人力資源管理的一些關鍵活動如培訓和員工發展、績效考評等採用信息化的程度還較低。由於沒有十分成熟的人力資源管理技術和工作流程的實踐，難以提煉固化成爲人力資源管理信息系統，信(本文 來自本站：)息化程度低，工作效率不高也就在所難免。

中小型民營企業具有相當的人力資源管理優勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利於吸引優秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業的人力資源管理現狀，成爲企業贏取競爭力的重要來源。

第四篇：小企業人力資源管理中亟待解決的問題

小企業人力資源管理中亟待解決的問題

1.人力資源管理的系統理念仍需建立

人力資源是企業的重要資源，有效整合人力資源，調動員工的積極性、主動性和創造性，是企業獲取競爭優勢， 提升企業競爭能力的重要手段，而這需要人力資源管理部門高效的運作。但從當前小企業管理現狀看，儘管領導層對人力資源有了重視,但是人力資源部門在企業部門中的地位依然偏低。大部分小企業的人力資源管理往往注重於招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事務，而對員工激勵、培訓、企業文化建設等方面關注不夠，對人力資源開發重視不夠，以人爲中心的理念沒有被小企業真正接受和運用，從而導致員工參與企業的意識不強，主動性也比較差，對企業的認同感不強。

2.人力資源管理對企業的貢獻不大

這主要是指人力資源管理活動對企業長遠的發展、員工績效或企業效益，以及企業整體競爭優勢等方面的影響力度或作用大小。當前，許多小企業的人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段,其職能依然沒有超越傳統人事管理的特點,仍停留在檔案管理、工資和勞保福利等事務性管理上,是典型的以“事”爲中心的靜態人事管理,沒有承擔起人力資源管理的人力資源部門作爲一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持,缺乏對企業發展戰略的洞察力, 無法與企業結合起來。這種滯後於實踐的管理模式也註定了人力資源部門無法成爲一個企業的

軸心部門,從而難免成爲一個無法與業務部門並列、具有相等地位的部門。

3.缺乏有效的激勵約束機制,員工流動性高

在人力資源激勵上，相當多的小企業單純以物質刺激爲主，過於強調員工工作的動機就是爲了獲取物質報酬這一實用主義的觀念。沒有將物質激勵和精神激勵結合起來,大多數小企業對員工的評估主要是基於企業既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率,激勵機制的不完備,導致員工的積極性、主動性和創造性都比較差，不利於員工在企業發揮其潛能。此外,評估的權力集中在少數領導人手裏，造成企業人治色彩濃厚。作爲人力資源管理中最具推動力和決定性的環節即人才評價制度和標準的建立及與此相適應的激勵約束機制措施的缺失導致了員工流動性高，留不住人才。

4.缺乏有效的企業文化

企業文化是企業在長期的經營實踐中所凝結、沉澱出來的企業價值觀及企業精神， 它對員工的行爲方式和習慣會產生強烈的影響。目前大多數小企業不注重企業文化建沒，沒有真正理解什麼是企業文化，大多數員工是抱着打工的思想而不是主人翁的姿態爲企業工作，感覺不到自身發展與企業的未來有什麼關係，從而使個人價值理念與企業理念錯位，無法形成強有力的凝聚力，吸引人才留住人才，這也是企業人力資源管理效率低下的一個重要原因。

隨着我國市場開放的程度逐步加深，小企業在人力資源管理方面存在的這些問題的嚴重性也日益凸顯出來，極大地影響了小企業的生存

和健康發展，小企業應在充分重視的前提下，從新的高度、以新的眼光，採取斷然對策，以開創人力資源開發與管理的新局面。

二、小企業實施人力資源管理的有效對策

1.強化“第一資源”理念，進行理念創新

新經濟時代， 人力資源上升爲第一資源，是企業獲取競爭優勢的關鍵資源。企業老總和高層管理人員必須要認識到，知識經濟時代的企業文化把人看成是文化人，它注重發掘人的內在潛力和主動性，只有轉變思想觀念，樹立以人爲本的管理理念，才能激發人的活力和創新精神，實現人的全面和自在發展。要順應人性、尊重人格、激發員工的主動精神和創造潛能，充分尊重人的價值，最大限度地調動和發揮人的積極性，使企業的目標和員工個人的目標結合在一起，通過有效的管理機制，提升人們的價值追求和需求層次，不斷增強企業活力。

2.建立科學的管理架構，建立多樣化的激勵機制

多數小企業人力資源管理缺少規劃，缺乏明確的規劃意味着人力資源管理在招聘、培訓等方面存在着較大的隨意性，人員流動性大。因此，要加強人力資源在企業中的地位，首先要做好人力資源管理規化，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，儘可能迅速地爲核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。

其次是要建立多樣化的激勵機制。小企業要建立健全激勵機制，注重員工自身的發展，員工自身在企業得到了發展， 就會對企業有感情，

就會更加努力去回報企業，這樣企業才能發展，從而才能吸引和留住更多的人才。小企業還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，鼓勵員工爲企業發展獻計獻策，溝通上下關係，協調經營者與生產者之間的情感，正確處理維護員工利益與發展生產之間的關係。通過物質獎勵和精神鼓勵的綜合作用，使員工和企業真正形成命運共同體。

3.建立有效的績效管理評估體系，準確評價員工

建立一套客觀有效的業績評價及改進體系，可以準確評價員工的各種表現，並依此制定人員培訓與開發計劃、建立與之相適應的各種激勵制度、人員進退升遷制度，形成相應的流程等。目前絕大多數小企業績效管理仍然停留在傳統的績效考評模式，如考評標準不合理，考評方法與方式不合理，考評層次單一，只注重考評結果，不注重幫助員工改進等，要改進這些問題，都必須進行績效評估管理改革，建立有效的評估體系。實踐中，小企業常用的績效評估方法有：生產記錄法、評分表法、目標管理法、強制分佈法、評語法等。有效評估體系的確立，可以充分調動員工的積極性和創造性，在企業中形成一種公平競爭的機制和氛圍，激勵員工奮發圖強，同時可以留住人才。

4.建立和諧企業文化，推進人力資源管理建設

企業文化影響着人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。企業文化能夠把員工和企業的追求緊緊聯繫在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感，通過企業文化培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行爲規範，從而最大限度地發揮員工的積極性和主動性。企業文化對企業員工的態度和行爲具有強大的影響力，強勢

的企業文化，會強烈影響員工對企業的根本看法，並影響企業的領導風格、領導方式、組織結構及其關係、企業控制職能的應用方式等，而這些都是企業能否留住人才的重要影響因素。小企業要完善企業制度建設，克服管理特別是人力資源開發建設中的隨意性，才能推進企業文化的塑造和形成。優秀的企業文化能夠給員工帶來和諧而富有動力的工作環境，使員工產生較強的內在需要和期望目標，從而促使員工提高自身的素質和能力，提高自己的勞動生產率，改善工作行爲，這對組織和個人都是極爲有利的。

第五篇：網上作業小企業人力資源管理

小企業人力資源管理：我認爲中小企業的績效考覈要根據企業自身的特色去制定標準，比如，對中小企業的銷售部進行考覈，首先要求銷售經理一同參與人力資源部考覈方案的制定，根據銷售經理在銷售管理工作中的實際需求和建議，由人力資源部確定具體的考覈項目和考覈指標，這樣有了銷售經理的共同參與和一致認可，接下來的考覈實施就能很順利的進行，考覈結果也纔有實際意義，而不是直接去拿一套大企業銷售部的考覈方案去考覈。淺談民營企業人力資源管理的缺乏 -人力資源管理專家——廖亮-搜狐博客1.缺乏人力資源的戰略規劃忽視人力資源規劃，不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略。2.缺乏專業的人力資源管理者某些企業雖然將"人事部"改名爲"人力資源部"，但本質上部門的功能仍停留在傳統的人事管理範圍內，招人、用人、選人等都是老闆一人說了算，職能部門並沒有承擔人力資源管理的真正工作。企業員工的檔案一般都是死的，進來的時候什麼樣 就國內的多數企業而言，缺乏有效的人才激勵機制是制約企業人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同於其他資源，它需要合理有效的激勵來激發其效能的發揮，但是許多企業卻往往忽視這一點，一方面不能在經濟激勵方面給企業人才以充分的滿足，有的企業與其他企業一比較，在物質待遇上相差懸殊，從而導致人才的外流。還有的表現在企業不能設計科學合理的薪酬結構，使之與員工的績效出現脫節甚至背離的情況。在企業激勵機制中，獎懲不明是嚴重挫傷企業員工積極性、主動性和創造性的制約因素。離開了明細的獎勵與懲治措施，企業的生機與活力就會逐漸喪失，員工就會對企業失去信心，從而也就會出現員工跳槽或在職員工消極怠工的情況出現。

到翻閱的時候或者離開的時候還是什麼樣，這是最糟糕的檔案管理，員工在一個企業是不是有痕跡，看的就是檔案，所以檔案更新是一件很重要的事情，檔案的內容就是員工的月度目標、計劃、措施、報告、考覈、獎金、談話等內容，包括其他獎勵與處罰。 就國內的多數企業而言，缺乏有效的人才激勵機制是制約企業人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同於其他資源，它需要合理有效的激勵來激發其效能的發揮，但是許多企業卻往往忽視這一點，一方面不能在經濟激勵方面給企業人才以充分的滿足，有的企業與其他企業一比較，在物質待遇上相差懸殊，從而導致人才的外流。還有的表現在企業不能設計科學合理的薪酬結構，使之與員工的績效出現脫節甚至背離的情況。在企業激勵機制中，獎懲不明是嚴重挫傷企業員工積極性、主動性和創造性的制約因素。離開了明細的獎勵與懲治措施，企業的生機與活力就會逐漸喪失，員工就會對企業失去信心，從而也就會出現員工跳槽或在職員工消極怠工的情況出現。在企業的發展與壯大過程中，人力資源管理始終是一項十分重要的內容，探討如何在人力資源管理中有效地解決人力資源問題就顯得十分重要和必要。本文即試從企業人力資源的戰略意義、存在的問題以及創新管理方法等方面來論述這一問題隨着經濟和社會的不斷髮展與進步，人力資源越來越被人們所關注。無論就一個企業、部門，還是就一個地區、國家而言，人力資源都已經成爲其最爲重要的戰略資源，關係到企業、部門、地區乃至國家長遠的發展。就企業而言，要想實現企業的長遠發展，使之在激烈的市場競爭中站穩腳跟、搶佔先機，就必須對人力資源問題有清醒的認識，並且要在這種認識中對人力資源進行科學有效的管理。做不到這一點，就會使得企業人才流失，從而給企業帶來無法彌補的戰略性損失，最終也會制約企業的進一步發展。 隨着經濟和社會的不斷髮展與進步，人力資源越來越被人們所關注。無論就一個企業、部門，還是就一個地區、國家而言，人力資源都已經成爲其最爲重要的戰略資源，關係到企業、部門、地區乃至國家長遠的發展。就企業而言，要想實現企業的長遠發展，使之在激烈的市場競爭中站穩腳跟、搶佔先機，就必須對人力資源問題有清醒的認識，並且要在這種認識中對人力資源進行科學有效的管理。做不到這一點，就會使得企業人才流失，從而給企業帶來無法彌補的戰略性損失，最終也會制約企業的進一步發展。