論我國民營企業人力資源管理(精選多篇)

第一篇：論我國民營企業人力資源管理

論我國民營企業人力資源管理

改革開放以來，我國民營企業得到了長足的發展，爲我國經濟的發展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻，但隨着全球經濟一體化進程的加快和我國加入世界貿易組織，在新形勢下民營企業在其發展中遇到了一些問題，如融資困難、信用不足、人才匱乏等。而從目前情況來看，民營企業的人力資源管理不完善是嚴重製約企業發

展的一個重大問題，此問題嚴重阻礙了民營企業的進一步發展。因此，如何加強和完善民營企業人力資源管理是當前我國民營企業在發展過程中需急待解決的問題。對我國民營企業人力資源管理進行分析、探討具有直接而現實的意義。

一、民營企業人力資源管理的重要性

當代企業管理是以人爲中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體。人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭歸根到底表現爲人力資源的競爭，戴爾.卡耐基就曾說“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年後還是鋼鐵大王”，松下幸之助也曾說“企業最好的資產是人”。這就必然要求作爲市場主體的企業必須高度重視人力資源的管理，以充分調動人的積極性和創造性，實現人力資源的價值。在新經濟時代，企業強調以“人”爲本，而民營企業在與其他企業人才競爭中並不佔優勢，相反還存在一定的劣勢，因此對於民營企業來說，要有人力資源管理的獲得優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，採取有效的措施加強人力資源管理。只有通過人力資源管理的完善，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處於不敗之地。

二、民營企業人力資源管理存在的問題

1.缺乏人力資源的戰略規劃

我國民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。許多民營企業在人力資源成爲企業發展的瓶頸時，才進行人才招牌、員工培訓等。同時，我國許多民營企業存在功利主義，把人看作是成本而不是資源，對人才只使用不培訓，缺乏開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。缺乏人力資源戰略規劃，嚴重阻礙了企業發展戰略的實現，陳舊的人才觀念使企業的人才開發能力只停留在現有水平上，不能挖掘人的潛能，不能調動員工的積極性和創造性，對企業發展極爲不利。

2.機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者

目前大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其只能大多由總經理辦公室兼任。已設置人力資源部的企業大多是將“人事部”改爲“人力資源部”，部門的功能仍停留在傳統的人事管理範圍內，按“靜態”的以“事”爲中心的傳統人事管理模式進行操作，並沒有承擔人力資源管理的真正工作。在人員配備方面，對人力資源管理沒有配備相應的人員，或者有人員但不是專業的，人力資源管理者的素質偏低，不能發揮有效作用。甚至在有的企業根本舊沒有人力資源管理者，招人、用人、選人等人力資源管理工作都是老闆一人說了算。機構設置不到位、缺乏專業的人力資源管理者與現代人力資源正規化、專業化管理極不協調。

3.人力資源管理仍是傳統的人事管理

在我國許多民營企業中，沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。在民營企業裏，往往重視人的現實存在，注重人現實的教育文化程度、現實的工作能力、已經可以使用的體能；強調人的社會性，看重紀律、制度，通過制定各種規章制度來約束人的行爲，而沒有考慮到員工的真正需要；把人看作是成本而不是可供開發的資源，把注意力集中在如何節約成本上，忽視員工培訓開發；同時在許多民營企業裏，工作條件惡劣，普遍存在員工超時或超強勞動而沒有獲得相應報酬的問題。實行傳統的人事管理使人不能盡其才，缺乏工作積極性和創造性。民營企業吸引不到真正的人才，人員流失嚴重。

4.強調管理，激勵手段單一

大多數民營企業過於強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。目前一些民營企業已開始認識到了人才的重要性，並以較高的物質報酬吸引人才、留住人才，但在人力資源管理中，沒有以“人”爲本，給員工晉升、培訓、榮譽等精神上的激勵。許多民營企業家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。

5.培訓機制不健全

許多民營企業只用人而不育人，他們需要的是現實的實踐型的人才，最好招來就爲企業貢獻。許多民營企業不願在人員培訓上下功夫，一方面是他們認爲人是成本，捨不得對人員培訓進行投資；另一方面是對人才培養缺乏自信，既擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心培訓的人才不能爲他們服務。在企業中，培訓往往是老闆說了

第二篇：論我國民營企業人力資源管理機制創新

論我國民營企業人力資源管理機制創新

方婷阮文彪

(安徽農業大學管理科學學院，安徽 合肥 230036）

摘要：本文基於我國民營企業人力資源管理機制已嚴重不適應民營企業發展的要求這一客觀現實，從選人、用人、育人、留人四個方面對我國民營企業中人力資源管理機制創新問題進行了系統研究，並給出了相應的創新思路和對策。

關鍵詞： 民營企業；人力資源管理；機制創新

中圖分類號：f272.5文獻標識碼：a文章編號：

a research on the mechanism innovation of human resource management of non-governmentally operated

enterprises in china

abstract: because the mechanism of human resource management of non-governmentally operated enterprise in china can not fit the development of non-governmentally operated enterprises, this passage takes a far research on the problems of the mechanism innovation of human resource management of non-governmentally operated enterprise in china in “people choosing, people using, people cultivating, people reserving” aspect, and gives countermeasures accordingly.

keywords: non-governmentally operated enterprise; human resource management; mechanism innovation

隨着改革開放不斷深入，我國民營企業不斷髮展，但整體發展水平不高，民營企業的壽命普遍很短，據調查中國民營企業的平均壽命僅爲3.5年。2014年中國新註冊成立15萬家民營企業，但同時有10萬民營企業倒閉或破產，其中經營10年以上的企業僅有10%，人力資源管理不善是造成民營企業破產的主要因素。這一問題已經引起了社會上的重視，但並非所有企業都能充分重視這個問題。本文試從民營企業人力資源管理“選人、用人、育人、留人”四個方面探討民營企業人力資源管理機制創新問題，並針對這些問題給出相應的對策。

一、民營企業“選人”機制上的誤區

知人善任是人力資源管理的內在要求，而選人又是善任的基礎和前提。在市場經濟條件下，民營企業選人一般通過招聘的方式進行。對於如何招聘企業所需的人才，各民營企業沒有一個統一的認識和系統的招聘規範。一些民營企業在招聘時盲目追求學歷高，不注重實際能力，陷入誤區，經常造成錯失、錯選人才，削弱企業競爭能力，而高學歷人才往往追求較高報酬和較好發展環境，無形中增加企業運營資本，制約企業發展。

缺乏一套行之有效、統一科學的選人規範、用人標準和一套相應的程序方法，使企業在選人時容易陷入到“高學歷，低能力”誤區中去。在招聘大市場裏，人才就是千里馬，而民營企業的招聘主管就是伯樂，如何挑選到適合自己企業運行的千里馬就成爲一門大學問，再好的千里馬不能爲自己服務，充其量也只是一匹馬而已，還因過於精心待它增加了成本，得不償失。人才也一樣，無論他學歷再高、資質再好，如果和企業招聘的職位不匹配，不能爲企業帶來發展，還因侷限在不適合自己的空間裏而影響了自己的發展，不能發揮自己的長處，造成了自身價值的貶值、社會資源的浪費。在不影響企業經營效果的前提下，選人不宜刻意追求高學歷，一個職位大專學歷的人就能勝任，就不需要招聘一個碩士學歷的人。 合理選人、科學選人要求民營企業建立一套科學的選人標準和方法，規範選人程序，真正做到選適合自己企業發展的人才。第一，因崗選人。先仔細分析所招聘的崗位的職責，

需要勝任它的人有什麼能力，對勝任者有什麼要求，再全面分析應聘者的能力，包括性格、外在潛質、綜合素質，最後根據崗位選擇適合所需要的人；第二，在選人這個過程中有全局觀、整體觀、長遠觀。即在分析崗位職責和人的能力時要用全面的、長遠的、整體的觀點，最終使得在選人這個環節實現由“雙虧”向“雙贏”轉變；第三，樹立公正、合理、科學的選人準則。在挑選人才時候切忌抱有偏見，不應該因爲一些外在因素，比如籍貫、性別、年齡、經驗而影響到對應聘者的看法，應該對他們一視同仁。選人的方法也有很多，傳統的考試法、內部員工推薦法到最近流行的馬拉松面試法、樂觀測試法、超彈性工作時間法等，民營企業可根據實際需要選擇適宜的方法。

二、民營企業的傳統“用人”哲學的侷限

人才招攬進來，如何人盡其才是民營企業的又一個難題。用人成爲民營企業難以突破發展的瓶頸，很多民營企業對人才採用“閒置”政策，民企老總不願意給人才權力。現今中國中小民營企業有90%是家族式管理，因爲牽扯到經濟利益問題，很多民營企業都不願意適度授權、分權，通常可以見到夫妻店，丈夫管企業，老婆管財政，公司從大事到小事每件都要親自過問，其他人只要按他們吩咐做事情就行了。企業剛剛建立時，還可以這樣經營，一旦發展壯大，這種模式就顯出疲軟狀態，嚴重時導致整個企業癱瘓。

如何用人，首先是態度問題。這種態度就是對人才的充分尊重和信任。人才受聘於企業，如果得不到應有的尊重與信任，他的才幹是無法充分施展的。尊重信任、寬容諒解是科學用人的基本要求。人才在工作中遇到困難、挫折和過失時，應給予充分的理解、寬容和安慰，使其有機會改進工作，做出成績。管理者不是每件事情都親歷親爲，而要學會知人擅用，中國有句民諺，叫“人才有用不好用，庸才好用沒有用”，用人是一門很大的學問。每個人身上都有他的閃光點，我們要學會善於發現人才的長處，還要學會將他放在合適的位置，利用它爲自己企業創造價值。對於家族管理起家的公司，要真心做到科學用人還應做到要完善人才結構，即擁有合適比例的四方面人才：拼搏實幹型人才、開拓創新型人才、行政管理型人才和人際整合型人才；完善用人機制，舉賢可以不避親，但要完善各項規章制度，徹底從以前任人爲親的模式中擺脫出來，向唯才任用方向轉變。

三、民營企業“育人”的近視症

育人就是對員工的教育和培養，也就是改善員工“短板”問題，主要方法是加強員工學習和培訓。如今很多民營企業已經注意到這個方面的問題，但學習和培訓的內容過於死板、單調，只是對專業技能進行學習和培訓。真正的育人是通過學習和培訓，使員工成爲企業一分子，真正各個方面都發展起來，不單單只是學習技能。如今民營企業對員工的培訓只注重短期培訓、學習，不注重長期學習和培訓。加強對員工的長遠培訓有利於企業的長遠發展。另外，學習和培訓方式也過於單一，總是老一套，書本加工作指導。隨着社會的發展，輔助教學和培訓的工具越來越多，比如多媒體的應用，提高自身的方式也越來越多，如戶外教學、網上教學，還可以藉助“外腦”，充分利用這些資源優勢，發展員工的素質和能力。造成以上現象原因除民營企業實力侷限，注重眼前利益、忽視長遠利益是主要原因。只有每個員工都長遠發展起來，形成人力資源優勢，企業才能長遠發展，真正做到員工和企業共同進步。

學習和培訓首先從企業領導層抓起，提高思想認識，徹底更新觀念，牢固樹立企業教育化經營的思想。企業領導層是一個企業的領頭羊，員工都唯他們馬首是瞻，如果他們的學習和培訓的工作抓不好，員工的學習和培訓工作很難抓好，即使抓好了，由於領導層認識不足，缺乏遠見，整個企業就如同在大海中失去方向的船隻，茫然行駛，很難到達目的地。因爲領導力不夠，整個企業就像失去將領的軍隊，人心渙散，缺乏凝聚力，很難贏得戰役。

企業要建立起一套科學、規範、完善的教育培訓體系，把握員工的特質，做好每個員工的職業生涯發展規劃，再根據規劃制定對不同類型員工的學習和培訓計劃，建成終身學習型組織。要從多個方面充實員工的知識學習內容：①加強員工思想素質方面的內容的學習。主要包括培養員工熱愛企業的思想理念、高度責任心、忠誠度和團隊精神。②提高員工文化素質。增加員工基本文化知識，包括政治的、經濟的、科技的等多學科知識，增強員工的知識底蘊，開闊員工視野，提高員工融會貫通、知識創新的能力。③培養員工社會交往能力。現代社會是一個交往的社會，人與人之間的互動都是交往，良好的交往有利於目標的實現。要構建和諧組織，和諧才能促發展，只有每個人提高交往能力，才能形成和諧的人際關係，使企業的發展在一個良好的氛圍中進行。④加強員工心理建設。在當今社會，這是越來越不能被忽視的一個重要方面，心理健康是一個人綜合素質能力的最基本方面，忽視它的代價一向慘不忍睹，加強員工的心理建設迫在眉睫，要提高員工的心理承受能力、加強心理知識學習等。⑤訓練員工綜合管理能力。這主要針對中層以上管理幹部，重點培養其宏觀把握能力、戰略策劃能力、組織指揮能力等。⑥培養員工專業技能方面。主要包括員工所在崗位的職責要求的技術專業知識技能等。

另外還把日常工作加入到培訓日程中去，做好日常工作是最基本的要求，從大處着眼，從小處着手，才能真正體現到培訓的價值，我們還要把員工績效考覈和員工培訓考覈統一起來，建立了規範的考評監督機制和嚴格的獎懲制度，讓員工感覺到激勵和壓力同在，促進他們不斷進步。

四、民營企業的“留人”法寶

留住人才是民營企業人力資源管理的最後，最重要一個環節，和決定一個民營企業生命力關鍵。民營企業中存在着嚴重人才流失現象，員工流失率高達25%，且流失的人才大部分是企業的中堅力量，具備一定的管理經驗和專業技術特長。前不久，某大學社會學系對國內62家民營企業作過調查並發現，民營企業中的中高層次人才即科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般爲2～3年。其中，最短的僅爲5o天，最長的也不過5年，我國民營企業普通僱員的年流動率高達50%左右。中高級管理人員，技術人員每年也有20% 的人有跳槽意向。人員的高速流動，極大浪費了企業培訓教育等資源，也造成企業一些機密資產流失，使民營企業損失慘重，人力資源管理無法順暢實施。造成人才流失的原因很多，主要是企業沒能真正做到以人爲本，人才戰略失敗，對人才的吸引力不夠，不能真正切切爲員工考慮，讓員工心理缺少安全感和穩定感。

人才現在已經成爲一個企業的“軟資產”，留住這些“軟資產”就等於保留企業不斷開拓創新的原動力。松下幸之助有句名言：“本企業主要生產人才兼營企業。”企業在生產經營過程中，必須緊緊圍繞“愛才、興才、聚才、用才”的目標，爲人才提供舞臺，使其有想頭、有幹頭、有奔頭。民營企業想留住人才，要從文化、環境、薪酬、福利四個方面下工夫。

企業文化是一個企業內部形成的具有特色的文化觀念和歷史傳統，是一個區域的價值體系、道德標準、文化信念，是一個企業的精神支柱。美琳凱化妝品公司是一個具有強企業文化的國際性大公司。該公司的平均淨資產利潤率達到40%以上 ，它的成功歸於一種鼓勵和獎賞員工的公司文化。國際上大公司的成功的企業文化經驗同樣可以運用到民營企業上，企業可以用“以人爲本”、“以德爲本”、“以誠爲本” 的企業文化凝聚成員，提高企業與員工的信任水平，建立符合自己公司，區域和特色的企業文化。

企業環境分爲企業內部環境和企業外部環境，企業內部環境就是員工工作的環境和氛圍，民營企業要盡最大努力爲員工提供舒適良好的生活環境，不僅僅包括衛生的物理環境，還要包括融洽的氣氛、暢通的信息渠道、健康的人際交往等；企業的外部環境指企業所處的政治法律、經濟文化、社會自然、技術分析環境，企業要儘量爲員工爭取更好的環境，使員

工在社會上獲得更大更多的認同感，更好的社會地位等。

薪酬與人們生活息息相關，薪酬合理與否直接影響員工的積極性，建立合理的薪酬體系有助於幫助企業留住人才，民營企業應該建立統籌薪酬體系：即個人薪酬與個人崗位職責統籌起來，薪水和其擔負的職責相對應，有利於建立合理的薪酬體系；個人薪酬與個人績效統籌起來，個人工作越出色，薪水越高，更加鼓勵個人努力拼搏；個人薪酬與團隊績效統籌起來，團隊成績越好，個人薪水越高，有助於培養個人的團隊精神；個人薪酬與社會薪酬水平統籌起來，社會上薪酬水平是基準點，使員工生活安定能更好爲企業服務，當然工齡等其它因素也可以適當被考慮進薪酬體系。

福利也是一個企業留住員工的殺手鐗，福利越好，員工越願意留下來工作。除了社會上基本的“五險一金”，如過節發送獎金禮品，探親假，公司集體旅遊等等都是福利的範疇。最新的eap(employee assistance pro-gram直譯爲員工援助計劃)，是由企業爲員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目，對員工從心理到生理給予福利支持，對企業“選人、用人、育人、留人”都起到了極大的促進作用。

參考文獻

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作者簡介：方婷（1984—），女，漢族，安徽農業大學管理科學學院研究生

阮文彪（1960—），男，漢族，安徽農業大學管理科學學院教授，碩士生導師

第三篇：論我國民營企業人力資源的動態管理

摘要：我國民營企業在人力資源管理、開發觀念及管理方法諸方面雖然取得了一些成就，但還存在不少問題，文章對我國民營企業人力資源的動態績效管理進行了探討。

關鍵詞：民營企業；人力資源；動態績效

我國大多數民營企業是家族企業。根據最新的一次全國民營企業普查資料，民營企業內部普遍實行家族制管理，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，9.8％負責購銷，已成年子女20.3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷。家族企業“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結構在一段時間內顯得簡單，但也埋下了隱患。在企業做大後，原先靠親情維繫起來的不明晰的產權如果處理不當，有可能引發內部爭權奪利，不少家

族企業內部人才缺乏卻又不願意管理權旁落，因此民營企業的平均壽命爲2.9年。許多暴露出的問題表明，中國的

民營企業面臨着巨大的成長挑戰和觀念升級。

一、民營企業人力資源管理的現狀

民營企業由於收入低、人才成長環境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的侷限，引進並留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成爲民營企業可持續發展面臨的首要問題。仔細分析不難發現，民營企業人才匱乏的癥結在於人力資源管理的不得力，具體表現在以下幾個方面：

（一）人力資源管理機構設置不到位

大多數民營企業沒有專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的“人事部”改爲“人力資源部”，管理模式還停留在傳統人事管理水平上，如發發工資、管管檔案等。機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者，與現代人力資源正規化、專業化管理極不協調。

（二）人才引進機制不合理

大部分民營企業是勞動密集型的企業，吸納了大量的勞動力資源，從靜態的角度來看，勞動力資源數量多，但是素質卻不高，沒有真正達到企業發展所必須的要求；民營企業招一般員工時存在着只講求忠誠而非表現的現象，只要你在企業中對老闆忠誠，對企業忠誠，你就得到任用，至於你有沒有才，工作能力怎麼樣，則是次要問題；在民營企業中，普遍存在着狹隘的人才觀，認爲人才就是指技術人才，他們將企業經營中的諸多問題歸根於缺乏技術人才，使民營企業形成一種對技術人才的依賴性。

（三）用人機制不科學

民營企業管理的所有權和管理權緊密結合，決策權高度集中在企業主手中，老闆在企業中享有最大的權威；員工和企業的關係只是勞動力的僱傭關係，很多民營企業家認爲只要有高薪，市場上多的是優秀人才，而沒有從思想意識上真正重視過人才和他們的人格尊嚴；家族成員在企業中居要位，企業發展的歷史習慣使他們在用人機方面表現爲對外人不放心、“任人唯親”、“任人唯近”、過分集權、論資排輩等，致使員工凝聚力下降，人力資源流動現象普遍。

從以上分析可以看出，絕大多數民營企業都面臨着國際國內競爭的日益加劇，勞動力成本逐步提升的局面，日漸降低的企業利潤不可能再支撐原先粗放式的經營管理。績效管理是提高民營企業競爭力的有效途徑，我國民營企業在人力資源管理方面注重動態績效管理。

二、動態績效評價的概念

績效，反映的是人們從事某一活動所取得的成績或成果。企業績效表現爲一定時期內企業經營活動的“多維產出”，不僅表現在有形的物質形態產出，而且表現爲無形的精神形態產出。

動態績效評價是指運用數理統計和運籌學方法，採用特定的指標體系，對照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業員工做出客觀、公正和準確的綜合評判。

三、企業動態績效評價的內涵

績效評價，我國民營企業要堅持以人爲本、以促進員工全面發展爲核心，採用科學的考評方法，對員工的行爲、工作態度、工作業績以及綜合素質進行全方位的考覈、分析和評定，並通過有效的反饋系統確保及時反饋，從而調動員工的積極性、主動性和創造性，實現員工的全面發展。

其內涵主要體現在以下幾方面：

1．以人爲本。員工績效評價的初衷和靈魂應該是以人爲本，圍繞人來開展工作。主要體現在三個方面：第一，確立員工在評價過程中的主體地位。員工不是簡單的被評價者，也是績效評價過程中的評價者之一，不僅參與評價其他員工，也參與對自身的評價；第二，讓員工有效地參與績效評價工作，包括員工參與績效目標的制定，在評價過程中的自我評價，對評價結果的知情權和申訴權，以及在評價過程中與其他成員、領導之間的有效溝通；第三，使人性獲得最完美的發展，通過充分調動其發自內心的積極性，不斷提升自身的素質和理論修養，從而獲得最完美的發展。

2．全面參與和全方位評定。員工績效評價是由來自不同層面的人員共同參與，從多個視角對員工進行綜合反饋評價的過程。參與評價者包括被評價員工的上級、同事、顧客以及評價員工本人，來自多方面人員的共同參與，可以實現多渠道收集信息，幫助員工從多渠道獲取大量有價值的信息。評價過程強調員工自身的參與，通過參與評價指標的制定，參與自我評價，達到員工自我教育、自我學習、自我提高的目的。集中各種評價者的優勢互補，確保評價結果準確、客觀和全面。

3．及時反饋。員工績效評價目的是服務於員工的發展，因此，其中一個重要環節是評價結果的反饋。評價完成後，及時地反饋，一方面可以使被評價員工比較全面、客觀地瞭解自己的優缺點，認識到個人差距，以作爲將來改善、提高、發展的參考；另一方面有助於加強員工、管理階層、顧客等各成員之間的溝通交流，提高工作效率和凝聚力。

4．全面發展。員工績效評價以發展爲核心，注重員工的個人價值、專業價值，注重未來的發展，幫助員工認識自我、發現自我，把評價活動和過程作爲員工展示自我平臺和機會，促使每個員工在評價中獲得激勵，從而提高自身素質和水平，實現全面發展。

參考文獻

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第四篇：民營企業人力資源管理

淺談我國民營企業的人力資源管理

一、 民營企業現狀

隨着我國經濟體制的改革和發展，民營企業不斷壯大和發展，中小企業的內部也不斷髮展和改革，這種改革和發展影響着企業的內部機制和管理，其中，人力資源就是至關重要的問題。企業一般是私人投資興辦，所有權與經營權合一，在做經營決策時，基本上是對私人利益或少數投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創業初期經營情況是好的，但隨着市場的壯大和發展，問題會暴露得越來越多，比如權力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、 創業者的素質

自改革開放以來，創業者除一少部分是高科技創業者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農民、個體戶、打工者、和國營企業下海者。所以，創業者素質普遍偏低，只是靠自身豐富經的驗來管理企業，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經驗。然而，固步自封的家族式管理，隨着企業的不多發展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業人力資源管理的障礙。民營企業一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老闆對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關鍵的崗位都會有老闆的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權，所以，管理經驗難以突破，新的經營理念難以貫徹。

2、 獎懲機制不健全

在我國的民營企業中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般採去底薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對於大多員工是好的，因爲在企業的發展之初沒有更多的弊病，隨着企業的不斷髮展和人才結構的複雜化，對企業的優秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質和休閒需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老闆提出，老闆不得不對薪酬體系做出調整。這種調整會使老闆花費不少，但這種調整不但沒有調動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大於理。如果一個才德兼備的老闆和一個只懂得榨取員工剩餘價值的老闆相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因爲他首先就贏得了員工的心，也只有收穫了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰爭年代，中國共產黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業生存和發展的重要前提。

3、 人才流失嚴重

在民營企業中，能成爲企業領頭羊的老闆都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖牆腳等獲取人才，重點關注在外企或標杆企業的核心骨幹和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業意見和民營企業難以磨合，甚至衝突嚴重，直接影響了工作情緒和專業發揮程

度，很多人在短短几個月磨合後就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術祕密和商業機密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重影響了工作的連續性和工作質量，也影響了員工的穩定心和效忠心，給企業照成嚴重損失。

4、 培訓機制不健全

許多民營企業只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能爲企業做貢獻的。老闆不願意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不爲他所用。所以，在企業中，老闆也經常提到要培訓，但靠的僅僅是自己的員工培訓，這樣的培訓往往沒有什麼效果，因爲培訓人員的素質和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓是多麼的重要，沒有培訓就沒有人才。

二、 原因分析

1、 所有權和經營權的兩權合一是決策機制的弊病

許多企業採用的都是兩權合一的管理模式，從《經營與管理》上看，有60%以上的企業是由業主一人獨資，本人的投資佔總投資額的85%以上，這就是構成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業的業主，所以決策權和管理權高度集中在企業主手中。儘管這類民營企業也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構起不到真正的作用，

企業的命運任然掌握在少數人手中。這種家族式的統治在創業初期有其存在的必然性和合理性，因爲它的存在增強了企業的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現了企業的高效率，但隨着企業的發展壯大，它已經不符合現代企業的根本運作規律，一旦有決策上的失誤，企業將難逃破產的命運。

2、 任人唯親的頑固性

在民營企業創業之初，家族管理會成爲最佳的推進劑，因爲它會使有限的資本在最短的時間內完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成爲民營企業發展上的障礙。民營企業創業初期都是以親友或血緣關係爲基礎，實行家庭式管理，家庭成員在企業中都擔任要職，隨着時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老闆眼裏他們只是給他創造財富的經濟人，當這些管理人才發現現代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老闆的原有體制發生衝突，老闆就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最後只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業成爲一潭死水。

3、 基本保障制度欠缺

在民營企業中，市場競爭力和抗風險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業的風險，社會勞動得不到保障，基本權益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經濟預測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、 民營企業中人力資源管理應採取的對策

1、 改革落後的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉變用人觀念。無論是家族內部的還是外聘人才都應該有平等的機會，敢於使用有真才實學的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考覈，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發理念，加強對員工的培訓。員工在企業的培訓是員工成長的動力源泉，通過培訓可以提高工作技能，改變工作態度，激發潛能和潛在的創造力，提高企業運作效率，使企業直接受益。

根據自身的情況制定長遠的人才培訓機制，擴大用人範圍，設身處地爲員工設定長遠的發展目標，使員工在爲企業做貢獻的同時也能實現個人目標，實現員工發展與企業發展的互動。

2、 給員工足夠的空間，構建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業生存的根本，所以，構建全方位的人力資源管理體系首先應該建立科學的管理制度，其次，建立科學的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環境，依法繳納員工是社會養老保險，讓員工解決後顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的祕密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情願爲這家企業做貢獻。

結論

民營企業的人力資源改革是一項長遠而艱鉅的系統工作，必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠着眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學規範的現代化人力資源管理體系，不斷完善工作環境，將人力資源引進來或送出去學習，形成人才引進、培養、使用的良性機制，把握身邊的和企業需要的人才，才能爲企業的可持續發展打下堅實的基礎。

(轉載需註明來源)第五篇：民營企業人力資源管理淺談

民營企業人力資源管理淺談

-------透視省內民營企業的人力資源管理與管理者應對策略

前言：我曾在省內某大型民營企業做過人力資源管理工作，目睹和分析了民營企業人力資源管理的現狀和工作所面臨的困境，並與另外幾家民營企業的同職工作人員進行過深入交流與探討，所遇、所感如出一轍。從我個人的觀點來說，現代民營企業的人力資源管理正面臨着一個僵而不死的局面，亟待靠管理和決策層的理念轉換來"拯救"以走出困境。

通過多方面的瞭解與所聞所感，我認爲省內多數民營企業的人力資源管理所面臨的困境主要表現在以下幾個方面：

一、企業整體發展目標的不明確、戰略規劃的不完善致使人力資源計劃的制訂無據可依。

在我看來，多數民營企業在創業之初大都靠的是敢打敢拼、善於鑽營、埋頭苦幹，多少有些"機會促成"和"市場造就"的意味。企業在發展歷程中，重利潤而不重管理；戰術管理尚且缺乏，更不必談戰略管理。而在企業發展到一定規模、不得不把管理提上桌面時，這些當初披荊斬棘、戰績輝煌的創業者們卻又捉襟見肘，僅僅一個簡單的程序化管理和計劃性工作就難倒衆人。

而整體目標的模糊，以及不規範、無程序的管理致使人力資源規劃這一人力資源管理工作的指導性前提工作無法進展，這對於接受過正規的管理培訓教育的人力資源管理者來說是一個不可逾越的障礙。沒有計劃做指導，又由於老闆的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序並且無成果、低效率。

二、人員擴招的盲目性及"留人難"現象。

同樣由於工作的無計劃，私營企業常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對於正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。往往是企業規模大了，老闆認爲缺人了，就要招聘。一招就是總裁、總監、高級經理、高級職員等等--整個一"領導班子大換血"，而這些招聘職位都沒有經過系統的分析和研究，也沒有根據企業自己的實際情況作職務描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費了人力資源部門大量的時間和精力，並且招聘費用高得驚人，其結果是"人來人往，座冷茶涼"。

在招聘過程中，其與職務價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了發達地區的高級人才加盟，但最終因爲價值觀與管理理念的衝突和企業文化氛圍的差距、工作量的超負荷等原因使這些職業經理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結束便自動辭職或被辭退。

三、企業決策層的法律意識淡薄致使各項勞動保障（保險）難以實現。

不可諱言，多數民營企業在起步時期都有過投機鑽營、與國家的政策法規"打擦邊球"甚至公然違反國家政策法規的行爲。當企業發展壯大之後，決策層的這一"慣性行爲"並沒有得到改變，對人力資源管理上就表現爲對勞動政策和法律法規的牴觸。固然，延長勞動時間而不計加班費、剝奪公休假的權利、逃避社會保險等等"措施"的確在勞動力成本上大大減少了開支，而從長遠的發展觀點來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業凝聚力不強、心理環境不健康、核心競爭力因人爲因素而降低等種種不良後果。不難想象：連員工應享有的權利都不能保障，所謂激勵政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽和權威可言。

四、企業管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考覈、培訓等方面的橫向協作難以進行。

在企業規模迅速擴張的過程中忽略了基礎管理建設的民營企業中，多數管理人員以

對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以爲是，憑想當然地看待和"配合"人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續什麼的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考覈、培訓、職務分析等的細節工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應參與和分擔的工作持一種"這些工作要我們來做，那人力資源部門是幹什麼的"的態度，使這種橫向合作困難重重。

五、企業決策層對培訓工作的不正確態度使企業文化建設與員工素質提高成爲空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓工作來端正思想，爲企業的人力資源管理工作建立思想認識基礎。然而培訓誰？誰培訓？管理人員接受培訓後會不會跳槽？……這些並不難解的問題卻又讓決策層不敢嘗試培訓。多數創業者是不輕易服人的，在他們眼中，現在社會上的培訓班都是騙錢的，沒什麼用（這也受制於他們急功近利的思想，因爲任何短期的獨立培訓是不會取得立竿見影的效果的）；況且，"沒有哪個培訓班能培訓出一個大老闆來"。而對中低層的管理者，決策層所擔心的是：企業對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓後這些人跳槽，企業豈不是人財兩空？

如此一來，培訓工作在民營企業就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質水平的設想也便成爲泡影，管理者隊伍的建設也只能藉助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊伍的穩定性的，也不利於培養員工對企業的忠誠度。

但是民營企業不能不要人力資源管理。那麼做爲人力資源管理者，如何才能做好民營企業的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個方面，總結出幾點建議，希望能對同是民營企業的人力資源管理者在工作上有所幫助：

一、與決策層做好溝通，力爭將決策層"送出去"參加有關現代企業人力資源管理方面的培訓，以便在今後的工作中能得到上級的有效支持。

做好這項工作須堅持"一箇中心，兩個基本點"。"一箇中心"指的是企業的老闆或者由老闆任命的總經理。在民營企業中，老闆的思想不改變，其他人改變是沒用的。"兩個基本點"是：（一）爲外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛。即既要讓他去參加培訓，又要保證他足夠的面子。（二）選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。要讓領導感覺這培訓參加得"值"。

或者你就乾脆招聘一個具備相當的實踐經驗和先進企業管理思想的總經理（一般這一工作更能得到企業老闆的認可，因爲大多數的民營企業都願意"拿來主義"，借鑑別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會更省力。

二、在企業內部搞好人力資源管理知識培訓（對中層管理人員），並組織有關職業化行爲和職業化標準的培訓，向中層管理人員灌輸正確的、科學的工作方法，爲今後人力資源規劃的順利制定打好基礎。

三、在管理的整合期，無論企業整體目標是否明確，要有一個人力資源年度工作計劃。

因爲你有了計劃，老闆纔會儘量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老闆的手中，在沒有整體目標的前提下，老闆會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作爲人力資源管理工作者，工作會做得糊里糊塗。

四、搞好本部門的職務設置、人員配置與職能建設工作。

多數民營企業的人力資源部門只招聘一個管理人員，其他人員基本上都是從企業內部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內部建設，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓專員；並且要加

強非專業人員的專業知識和工作技能培訓。

五、做好職務分析與崗位說明，並做好崗位技能培訓，使工作程序明確化，工作行爲職業化，行爲評價標準化。

六、加強企業文化建設，對現有員工加強培訓與考覈，實行競爭上崗與末位淘汰相結合的方式，並重視人才儲備，配合以招聘工作，不斷優化企業人力資源配置。

在以上工作的基礎上，做好人力資源管理其他方面的工作。

總的說來，在民營企業的人力資源管理過程中，由於其特定的管理環境與人員素質基礎，所有工作的開展都必須配合大量的培訓工作，所以培訓制度的建立和職務設置、人員配置佔有相當重要的位置，必要時，還要多培養幾位內部的培訓講師，以節約培訓成本。其次，培養員工的職業化行爲習慣和制定職業化行爲標準也刻不容緩。

做好以上的工作，然後結合企業的特色，變通地將人力資源的各項職能建設搞好，相信民營企業的人力資源管理也會很快地上一個臺階。毋庸置疑，民營企業的決策層一旦轉換思想，其管理的進程會有一個飛速的發展，因爲民營企業相對於其他性質的企業，其不可比的優勢特點就是：迅速、靈活、高效！（山東人才網高寧）