談構建企業文化-構建企業文化的一祖三宗(精選多篇)

第一篇：談構建企業文化

文章標題：談構建企業文化-構建企業文化的一祖三宗

構建企業文化，內容很豐富。不同的企業有不同的內容，但從主流、主體上講，如流動的血液會使所有的皮膚都略帶一點紅色一樣，主體的內容還是相同的。這種相同，就是企業文化的“一祖三宗”。企業文化的“一祖三宗”是借來的一個詞。元朝一個叫方回的文學家，在評選唐宋以來的律詩時，編了一本書叫《

瀛奎律髓》，其中標榜江西詩派，並倡“一祖三宗”之說，即以杜甫爲“一祖”，黃庭堅、陳師道、陳與義爲“三宗”。所謂“祖”，古人講：“祖者，始也”，也就是開頭的意思，帶有綱的味道；而“宗”，則爲尊敬、歸往之意。《史記·孔子世家》說：“孔子布衣，傳十餘世，學者宗之。”《尚書·禹貢》也說：“江漢朝宗於海。”這其中的“宗”就是尊敬、歸往。借用“一祖三宗”這個詞，是說企業的人格文化爲“一祖”，企業的制度文化、精神文化、物質文化爲“三宗”。

所謂企業的人格文化，就是以人爲本的文化。這種文化體現的是人的價值、人的尊嚴和人的道德品質，目的是讓員工個人在企業中的地位與作用相統一、從事生產經營勞動的主人翁態度與在社會生活中發揮積極作用相統一、具有情感的自我意識與具有毅力的自我控制能力相統一。

構建企業的人格文化，如果轉化爲看得見、摸得着的“實在的東西”的話，最主要的是要加強各種各樣、行之有效的培訓，強力開發企業的人力資源，努力將企業變成一個“學習型組織”。因爲在企業發展的“三大戰略資源”，即自然資源、物質資源和人力資源中，惟有人力資源的“存量”和“增量”具有深度的可再開發性，且具有可轉化爲其他物質財富的“增殖力”和“擴散力”。而自然資源，如我們企業使用的煤炭、汽油、天然氣等；物質資源，如廠房、設備、生產線等，不僅沒有可再生性，而且具有折舊性，這就存在一個相對不足的問題。面對這個現實，就要轉變觀念，調整思路，把過去較多地注重物質性基礎建設轉向較多地注重培訓和人力資源開發，且把培訓和人力資源開發的目標從“學歷本位”轉向“能力本位”，注重員工的素質教育和能力提高，使之逐步具有能立足本職崗位和職責要求，運用資訊科技、信息、技術和知識解決工作難點、破解工作難題的創造力。當前，特別值得一提的是，企業，尤其是生產製造企業搞培訓、進行素質教育，不能只重視管理人員的培訓，必須要把生產一線人員的培訓放到重要的位置抓緊抓實抓好。特別是工業企業聯合重組變大（規模大）、變寬（地域寬）以後，企業不僅有總廠、母廠，也有分廠、子廠。如果要想繼續保持產品優秀、事業不斷取得成功，就必須要有受過良好培訓的、能按標準進行生產的、事業心和責任感都很強的生產工人隊伍。在這方面，一些大的跨國公司已先行一步。如在30多個國家設立了60家工廠的世界第二大汽車公司豐田公司，多年來堅持對藍領工人進行1～5周的培訓，並且這種培訓多以在模擬的裝配線上反覆練習爲主，以提高動手的能力，而很少採取那種司空見慣的“動口不動手”式的長篇演講的做法，從而取得了良好的效果。他山之石，完全可以攻玉。

其次，要健全制度化。人力資源開發不能“運動式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，過去就算，必須把它作爲一項長期的、具有戰略性的基礎工作來抓。這就必須要用制度來加以保證。要通過建立健全人力資源開發的制度建設，從根本上克服那種人力資源開發缺乏連續性和穩定性、多有偶然性和隨意性的做法，以真正實現企業人力資源開發工作從“人治”走向“法治”，從緊一陣鬆一陣到長流水不斷線。

其三，要力求有效化。企業人力資源開發不是爲開發而開發，而是根據企業的發展需要，有的放矢。因而不能講形式、圖虛名，而要講求實在、實用，追求實效、管用。如，時下很提倡精細化管理，因爲，只有精細化管理，才能使產品和服務做到精良、精確、精密。但精細，不見得都用儀器，更需要靠人。如何靠人也有講究。這個講究，照樣是不能只圖好看，而要圖管用。在美國的豐田汽車生產線上，就有這樣一個非常原始的景觀：每個員工面前有一根繩子，一旦哪個員工發現質量有問題，只要一拉繩子，整個生產線就會停止運行。這個方法，看似原始落後，但卻實用、管用。這方面的例子很多。如當年列寧針對羣衆文化水平低的問題，不是急於求成，心急火燎地號召成立什麼大專班、博士站之類的，而是建議“在偏僻的農村成立兩三所國小”。他說，這“要比展覽會上的一件出色的陳列品還要好些”，堅信這纔會“奠定堅實的、健康的基礎”，才能爲文化藝術以至科學技術的發展“提供強大的、取之不盡的力量。”（《列寧論文學與藝術》第二卷第917、918頁）毫無疑問，追求有效化，一定要立足現實，正視落後，從最基礎抓起，從最不起眼的凡事、小事做起，斷不可做魯迅先生批評過的那種人：用自己的手提着自己的耳朵、或拔着自己的頭髮，以證明自己雖長在“現在”而做着“將來”。也就是說，有效化最重要的是從企業的實際出發，缺什麼人才就培養什麼人才

，並切實轉變只注重學歷而忽視能力的習慣思維。畢竟，企業所需要的人才，不僅是看其知識佔有量的多寡，更看其解決實際問題的能力，看其創造能力的強弱。學歷，只能表明一個人受教育的程度或某個方面知識的儲備，並不直接決定實踐的能力。無數事實告訴我們，博士裏面有庸才，工人裏面有人才。聯合國教科文組織說：“具備創造精神和創造能力，做出了或正在做出

創造性成果的人，才能稱爲人才。”這種人才觀就告訴我們，真正的人才只是把那種已寫進教科書中的“死知識”，如原理、法則等作爲創造新觀念、新技術、新發明、新專利這種“活知識”的一種手段、一種方法、一把鑰匙。他們視工作中顯現或潛在的問題爲前進的動力、研究的條件，高唱進行曲，立異而標新，始終保持進取姿態和高昂熱情去研究和解決工作中遇到的實際矛盾和理論難題，是人才最大的特點。

其四，要目標遠大化。企業人格文化的性質決定了人力資源的開發不能只看鼻尖下的一丁點，而要着眼長遠、從長計議。立足長遠、從長計議就要從小事做起。無數事實證明，人力資源開發出什麼樣的人，就能產生出什麼樣的人格文化。如麥當勞公司有這樣一個硬條件：要加盟麥當勞，老闆首先要穿圍裙。爲什麼？麥當勞中國發展公司的高級副總裁朱源和說：圍裙，在某種意義上代表髒和累。要特許加盟麥當勞，就要從最低的工作開始，即清潔地板、撿垃圾及打掃顧客的廁所。他特意提到，“掃地板也有一套學問，怎樣才能把地板掃乾淨，什麼程度可以叫做乾淨。”說到這裏，我忽然想到關於“乾淨”的兩件事：一件是紅河捲菸廠投資辦了一所中學。在這個中學內有一湖水，廠長邱建康爲了說明湖水的純淨、乾淨，就用手捧了一捧水喝進肚裏；還有一件是我看到的一個材料，說是一日本賓館領班培訓中國員工時做保潔示範，他把抽水馬桶洗乾淨後，從中舀了一杯水喝掉，說：“就按這個標準清洗！”兩件事，一個目的，都是爲證明什麼叫“乾淨”。這大概就是“學問”。所以，通過面試的候選人首先要在一家麥當勞餐廳工作3到5天，工作的內容就是擦桌子、拖地板，併到香港接受12到18個月的培訓。正是這樣，到過麥當勞的人都有這樣的感覺：店內忙而不亂、乾淨溫馨、人與人平等、老闆與工人做的事無太大區別。其次是對上述“有效化”而言的。有效化，從階段性上講具有“短小化”的特點。“短小”是“遠大”的基礎；“遠大”是“短小”的延伸。“遠大”也有階段性。如人類社會的人，按恩格斯的描繪設計、到未來新社會也即共產主義社會時，“人終於成爲自己的社會結合的主人，從而也就成爲自然界的主人，成爲自身的主人——自由的人。”恩格斯認爲，只有從這時起，“人在一定意義上才最終地脫離了動物界，從動物的生存條件進入真正人的生存條件。”“人們才完全自覺地自己創造自己的歷史。”（《馬克思恩格斯選集》第2版第三卷第760、757、758頁）也就是說，人成爲自然界和自身這個“雙主人”的遠大目標決不是一個早上就能完成的。必須要通過持續不斷的人力資源開發以及由此推動企業和社會歷史的巨大前進，才能使人逐步地成爲一個完全發展的“完整的人”、全面佔有自己本質的“真正的人”、認識和利用客觀規律、從必然王國進入自由王國的“自由的人”。儘管這個目標很遙遠，但不虛無。不虛無，就總有一天可達到；儘管這個目標是對整個社會、整個人類而言的，但社會包含着企業、人類囊括着你我，相信只要行動，就有收穫；只要堅持，就能成功。英國有句諺語說得好：只要努力，太陽天天都會從東方升起。

構建企業的人格文化，更多地還屬觀念層面的東西，即一定要樹立以人爲本的思想，真正把企業的員工作爲企業的主人，使其得到真正的發展，並在素質、生活水平、生命質量、生存價值四個方面得到提高。僅此是不夠的。觀念不是現成飯，要吃飯還需轉爲“實在的東西”。把企業人格文化這個“觀念的東西”轉化爲企業“實在的東西”，就是企業的制度文化、精神文化和物質文化。

所謂企業的制度文化，就是使企業的每一個成員有一個共同遵守的、並按一定程序辦事的規程或行動準則。這種制度文化既包括企業的各項制度、規章，也包括企業的形象標誌及企業的組織領導方式，像我們平時在大街上見到的金色拱門標誌，一看就知道是麥當勞；見到的慈祥白鬍子老人的標誌，一看就知道是肯德基。這些實質都屬制度文化的範疇。

要構建企業的制度文化，理念設計非常重要。應該看到，當今企業的員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”。所以，僅靠18世紀泰羅設計的“胡蘿蔔加大棒”式的企業管理制度文化就不那麼靈光了。——儘管他其中的“科學，不是單憑經驗的方法；協調，不是不和；合作，不是個人主義；最高產量，取代有限的產量；發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕”的科學管理方法至今仍然有用、管用、還需用。但是，作爲“社會人”的企業員工，作爲企業主人的企業員工，不是僅僅單純追求金錢的收入，還有社會方面、心理方面、精神方面的需求。有一個企業的負責同志很能幹，上級也很重視他，任期屆滿後繼續讓他留任，這本來是件好事，但這位同志卻並不開心。原因是領導沒找他談一談；相反，這個企業內的一位員工給他就節約問題寫了一封建議信，由於他主動約這位員工談話並肯定了他的想法，使這位員工大爲感動，無形中增加了對企業的忠誠度和責任感、使命感。因此，企業制度文化的構建，不能單從物質或技術的層面考慮問題，必須要從員工的社會需要、精神渴求和心理要求等方面來構思、設計和建立。譬如，企業，特別是國有企業，其重大經營活動要經職工代表大會通過，並要有一定的程序，真正體現出讓人說話的民主原則，包括自己不喜歡聽的難聽的話；靠大家辦事的參與原則，而不是僅靠幾個人甚或“小圈圈”的人去辦事；員工層不論崗位、性別，管理層不分權大、權小的個人尊嚴原則，使每個人的人格尊嚴都得到尊重、都受到同樣的禮遇；在規則面前人人平等，靠規則辦事，不可“大會解決小問題，小會解決大問題，不開會解決關鍵問題”，使規則成爲空文，程序流於形式。

特別是在當前，市場已由“賣方”轉向“買方”、由“國內”轉向“國際”，市場的主體——顧客的需求已由“單一化”到“多樣化”、由“被動化”到“主動化”甚至“苛刻化”，企業已由一地、一省轉爲跨省、跨國，由數量增長轉向價值增長，由注重速度和數量轉向效益和質量，由以“量”取勝轉向以“牌”取勝，企業的目標由“以產品爲中心”到“以市場爲中心”，又到“以顧客爲中心”，等等。面對這種種變化，企業的制度文化構建也必須要以變應變，把追求個性、倡導平等、崇尚知識、培養誠信作爲制度文化設計的核心，從而實現企業從命令和控制到集中和協調的轉變、從職位權威到知識權威的轉變、從縱向交流到橫向交流的轉變、從不信任和服從到信任和誠實的轉變，進而實現企業組織結構的扁平化，以拉近管理者與員工的距離，畢竟管理人員不是技術人員，其職責很重要的一點是瞭解下情、鼓勵士氣；拉近與消費者的距離，畢竟消費者纔是企業的衣食父母，企業的“飯”都是從他們的錢包內掏出來的。同時，領導層要由“控制型”轉爲“指導型”，企業評選先進的標準要由重“表現型”轉爲重“能力型”，獎勵的條件由重“過程型”轉爲重“結果型”，從而使企業不僅生動活潑、充滿生機，而且秩序井然、效率提高。

所謂企業的精神文化，就是企業羣體在長期生產經營、生活實踐過程中所形成併爲廣大員工所認同的共同價值觀。這種企業的精神文化，既包括企業精神，也包括企業的風俗習慣、道德規範、行爲方式等。

構建企業的精神文化，核心是要構建、培養、弘揚企業精神。企業精神是一個企業所擁有的相對穩定的羣體心理定勢和精神狀態，是一個企業優良傳統的繼承、延伸和對未來的嚮往、追求，是一個企業整體面貌、水平、特色及凝聚力、感召力、創造力和生命力的體現，是一個企業自豪感、自信力、自強心的反映。

企業精神離不開傳統。企業的傳統，既是一個企業歷史的積澱，又是一個企業前輩實踐經驗的積累，更是一個企業賴以生存和發展的精神支撐。傳統具有個性。個性決定了“這一個”企業與“那一個”企業的不同。這種不同，也許只有1或10，但就是這1或10的不同，便形成這個企業特定的使命、特定的文化和特定的語言，一句話，特定的傳統。對這種傳統，不可輕易改變。改變了，就會受到懲罰。如麥當勞是做快餐的，但它一度曾試圖改變其傳統特色，推廣一種名叫“爲您定做”的新備餐系統，結果使快餐不快，午餐高峯時段甚至要等上15分鐘才能吃到飯，這也理所當然地使老顧客抱怨、新顧客止步，經營走下坡路，加上其他一些原因，公司股價一度縮水70。這個“新”方案也不得不半途而廢。這也告訴我們，對企業的老傳統應更多地關注，而不應冷遇，使之拉上帷幕；更不應隨意廢棄。關注老傳統、繼承老傳統，並不妨礙創新。只是這種創新，是對老傳統的“揚棄”，根基不變，留優棄劣，而非另立爐竈，面目全非。

企業精神離不開追求。追求有奔頭。追求生動力。追求可抑懶生勤、抑驕生謙。要始終面向未來，保持對新生活的追求，保持對事業的進取精神，從而不斷實現產品的創新、技術的創新、管理的創新、企業組織形式的創新，不斷實現企業與市場的最適以至最大化，並永葆蓬勃生機、綠樹常青。

企業精神是穩定的。一旦真正形成，便能在企業員工中產生一種相對穩定的心理定勢，起到驅動、凝聚、薰陶、評價和規範的作用，從而使廣大員工激情勵志、調整心態、規範行爲、鼓勁爭上。2014年6月，《韋伯斯特大學英語詞典》在最新的版本中添加了1萬個新詞條，其中把“麥當勞工作（mcjob）”一詞解釋爲“低工資而且毫無出路的工作”。這條信息公佈以後，無疑對麥當勞衝擊很大。但麥當勞有自己穩定的企業精神。面對這突如其來的**，麥當勞的員工不僅方寸未亂，而且顯示出空前的士氣。他們認爲，這是“侮辱麥當勞員工”，併爲自己能在麥當勞工作而自豪。他們豪邁地說：“餐館工作是光榮的、體面的、有價值的！”從而把一場**化作了一種動力。麥當勞還是麥當勞，照樣爲全美9的美國人提供就業機會，並穩步地在全球各地進行適度擴張，開設連鎖店。當然，這種企業精神的形成也是一個痛苦磨練的過程，是一個付出汗水與淚水、先苦後甜的過程。創業當初，麥當勞曾一度面臨虧損的危機。麥當勞的創始人雷·克洛克在“走動管理”過程中發現，公司各部門的經理都習慣在辦公室辦公，並習慣躺在舒適的椅背上行使職權。這種狀況對服務行業來講是一大忌。於是，他要求所有經理把椅子靠背都鋸掉，從而靠各級幹部的深入基層、走動管理，把問題解決在現場，把失誤消除在萌芽，從而使公司擺脫危機、扭虧爲盈。正是這種精神傳統，形成了麥當勞員工的一種相對穩定的心理定勢，形成了麥當勞高層經理源於基層、且從站櫃檯開始這樣一種穩定的機制。

企業精神又是可裂變的。這種裂變，主要是受外部環境的變化而派生出的許許多多的小支脈。如，在市場經濟條件下，計劃經濟時期的“生產第一”不靈了，而代之以“訂單經濟”的“市場第一”。企業爲了多拿“訂單”，不僅出現了“千人在工廠，萬人拓市場”的局面，而且出現了與消費者互動、共贏的局面。也就是說，並不是僅靠自己的規模尋求發展，而是追求企業規模與市場規模相匹配，以防止資源的閒置與浪費，同時轉變營銷策略，依靠與消費者建立獨特關係的能力來尋求長期穩定的發展。爲此，有的企業爲顧客提供在產品上留下自己印記的工具，像耐克運動鞋選擇獨特的色彩組合和個性化信息，“白沙”牌捲菸選擇獨特的防僞標誌和個性化服務等。還有的企業爲有意區別於競爭對手，在營銷活動中實施一系列嚴格的價值體系，以滿足自己的顧客一系列的需要，如海爾服務的隨叫隨到，哈雷-戴維森摩托車品牌的信徒般的、靠口碑影響、發展消費的營銷方式及精神等。這些營銷精神從大的方面講仍屬企業精神的範疇，但又有其相對的獨立性。因爲營銷精神是營銷員工在長期的營銷活動中逐漸形成和不斷髮展的一種主觀精神，它不僅體現着企業精神，同時又是營銷實際的客觀性、營銷知識的普遍性、營銷理念的合理性以及營銷方法的有效性的有機結合。這種結合產生的精神充滿着文化品味、文化精神。因爲營銷知識、營銷理念、營銷方法是營銷的文化內涵。構建企業文化，弘揚企業精神，也包括構建營銷精神在內的企業精神。

所謂企業的物質文化，是指承載着企業精神文化成果的物質產品。這種物質產品的實質是精神文化目的和計劃的實在物，是精神觀念的物化“作品”。企業的物質文化不僅包括企業的產品和服務，也包括企業的廠房、設備、商標、專利等一切有形的物質因素。

構建企業物質文化，重要的是要將企業人格文化外化爲物質文化，使企業人格文化能通過自己的勞動成果——產品或服務，充分展現出來，放大開去。一個企業，不論你是什麼樣的企業，你的人格文化、制度文化、精神文化建設得再好，但拿到社會中去的、爲消費者所接受的仍然是自己企業的產品和服務，舍此無二。產品和服務，既是企業的物質文化，也是企業人格文化、制度文化、精神文化的結晶體，是一種物化了的人格文化。

馬克思、恩格斯曾經強調指出過，人通過自己的實踐能將“創造對象”變成“他的作品和他的現實。”（《馬克思恩格斯選集》第2版第一卷第46、47頁）黨的十六大也有一段寓意深刻的論斷：“當今世界，文化與經濟和政治相互交融，在綜合國力競爭中的地位和作用越來越突出。”這就告訴我們，企業的產品和服務也就是自己的“作品”和自己的“現實”。這個“作品”和“現實”，從宏觀層面講，是經濟文化化；從微觀層面看，是產品文化化。

產品文化化，是指在現代社會經濟的發展中，產品這個“作品”中的科技含量越來越高，文化品味越來越濃，信息量越來越多，心理所佔的因素越來越重要。美國休斯敦貝勒醫學院的研究人員曾測試了67名志願者，讓他們分別品嚐兩種可樂。有意思的是，全部蒙上眼罩時，幾乎全部的人都說百事可樂比較好喝，可是讓拿下眼罩在看到品牌標誌的情況下再喝，反而有3/4的人認爲可口可樂好喝，這充分說明心理所佔的因素更具“話事權”。這還說明，產品這個“作品”和“現實”越來越處於一種知識密集狀態，並且這種知識不僅如禮花開放多姿多彩，而且正向縱深發展。如對兩種可樂的測試那樣，心理的因素是受大腦指派的，大腦中掌管記憶和思考的“內側前額葉皮質層”又比大腦中的“獎勵中樞神經”更有“話事權”、更有決定人們消費行爲方式的“決策權”和“指揮權”。所以，產品文化化，從一定意義上又叫產品大腦化、智能化。

產品文化化有載體。這個載體首先表現在產品的“故事”中。這種故事說到底是爲了征服消費者，把消費者的心栓住，使其成爲忠誠的消費者。如在淮陰捲菸廠，他們講該廠生產的“一品梅”捲菸就有一段動人的故事，說是其商標圖案取自周恩來少年時代親手栽下的一棵梅花，這株梅具有“一品”的品質，耐寒：敢在三九寒天怒放，送給人們豔麗的花朵、淡淡的芳香；謙遜：不張揚，不稱霸，待到衆花都開時，它在叢中笑。這個故事，符合中國人的傳統思維與行事風格，能在與消費者的文化共通中營造一種親和的氣氛。如沒有這個故事，僅看捲菸商標，就會顯得平平而缺味。又如，在20世紀80年代中期，河南新鄭捲菸廠生產的“芒果”牌捲菸曾行銷全國20多個省市，創下了全國2014多個品牌中的第二大品牌。原因自然很多，其中一個原因也是有一段感人的故事：1968年，這個廠的老工人李快發作爲工人階級的代表到京受到了毛主席的接見，毛主席並把外國客人送給他的芒果又轉送給了各地的工人代表。回廠後，新鄭菸廠的廣大職工懷着對毛主席的深厚感情，用當時最優的原料、最優的配方、最先進的工藝，生產出了這個芒果煙，從而走紅全國。因爲，大家在品嚐這種煙時，還寄託着一種對領袖深深的感情。

產品文化化的載體表現在物化上，主要是企業有無或有多少具有自主知識產權的專利。沒有或很少有專利，要說產品的知識密集、科技含量高，只能是自欺欺人。可以說，產品文化化的過程，既是原始創新的過程，也是多種知識組合、集成的過程，還是引進後再創新的過程。我曾經問過煙機公司的一位負責同志：我國的煙機技術與國外能差多少年？爲什麼問這個問題，主要是看引進後的再創新情況。這是一個很重要的問題。原始性的創新值得唱讚歌，因爲它能拓市場、創效益；引進後的再創新也值得唱讚歌，因爲它同樣能拓市場、創效益。我們知道，日本是世界上公認的家用電器王國，掌握着家電行業大部分的核心技術，僅專利使用費一項就是一筆相當可觀的收入。但最早發明電視機、家用錄像機及液晶顯示技術的並非日本人，而是日本引進這些基礎技術以後，不斷地學習、消化吸收、再創新，從而擁有了自己的核心技術，並且不斷地儲備着各種各樣的最新技術，使之排隊等候推出市面的最佳時機。數碼相機就是這樣。當市面上剛推出300萬像素數碼相機時，廠家已成功研製出400萬、500萬、甚至600萬像素的新型號。有人形象地將其概括爲“1、2、3”模式，即用100元引進技術，用200元來學習消化和創新，再用300元賺回自行研發的專利技術。從這裏可以看出，產品文化化，實質上是產品創新化、知識化。

產品文化化的載體表現在營銷方面更爲突出。因爲營銷本身就是一種普及社會價值觀的系統工程。可以說，每一個生產和銷售的產品都執行着一種社會功能，從而“指示”着消費者爲什麼會作出這個購買決定而不去作出那個購買決定。同時，作爲飽含文化蘊味的營銷又是一條友好、親善的活動紐帶，通過具有人情味、文化味甚或外交味的營銷活動，有效地聯結社會需求和產品運作，達到消費者與生產商的共同受益。可以說，營銷，是一項“重要”的腦力加體力、知識加科技的生產活動。它的重要性在於，沒有營銷，產品永遠只是躺在倉庫內睡大覺的“廢物”，而不會變爲可賺錢、可吃飯的商品“寶物”，談拉動企業持續健康運轉更是秦人論漢。營銷離不開廣告。廣告要鎖定目標羣體，不能變爲海告，更不能雲遮霧障，不知所云。一位知名專家在評論國內某一知名捲菸品牌時，說它當初賣得好是靠菸葉好，也就是說賣的是原料、是資源，不像美國的萬寶路，是靠“男人文化”鎖定消費者。所以這位專家說，沒有文化的銷售，一旦其他品牌捲菸的菸葉質量和你一樣好時，你的市場就會被瓜分。當然，產品文化化是要通過文化方式包裝出來的，這包括產品商標的名稱、商標的圖案、商品名稱用何字體、字體的規格大小、拼音的書寫方式等。當前，需要注意的，一是商標的名稱問題。爲商標起名要注意到國際化的背景，避免取名掉進文化陷阱。很清楚，我們的產品不僅面對國內消費者，而且也面對國際上的消費者。國內市場國際化已提供了這樣一種現實。這方面的經驗與教訓都不少。一個資料講，日產公司生產的圓圓的綠色小車在首次展示時使不少人驚訝萬分。爲什麼？因爲這款汽車的名字“莫科”（moco）在西語中是“鼻涕”的意思。這如何能暢銷呢？二是產品的過度包裝問題。包裝要注意資源節約。現在有的企業的產品，僅包裝就佔去了一半的產品成本。包裝豪華到嚇人的地步。勿庸諱言，產品需要包裝。如同人之穿衣。但包裝只是形式。再好的包裝還是包裝，本質的東西不會改變。靠包裝糊弄消費者，只能糊弄一時，糊弄不了永遠，最終受害的還是企業自己。

產品文化化有性格。這個性格是典型環境中的典型性格。要使產品的這個“性格”突出出來、張揚起來，就需要專一務實、不怕吃苦、不怕受難的精神。苦難永遠都是成功的肥料。因此，需要有耐得住寂寞、坐得住冷板凳，多借鑑、不模仿的風骨，不能一看別人的那個產品走紅了，就緊跟模仿一番，做“粉絲”式的一族，或者心浮氣躁，走馬燈式地換牌子，這看似高產，實是低產，產品出生之日，就是它的死亡之時，即便能成活幾天，也是來去匆匆，曇花一現，在消費者腦中難以留下任何痕跡和印象。相反，那種“十年磨一劍”式的產品，卻能長期生存在消費者中間，成長爲參天大樹。如“中華”牌捲菸，商標底色爲中華紅，喜慶、熱烈，是中國老百姓喜聞樂見的一種色彩，加上其響亮的名字和獨特優質的配方，產量一直穩步上升；可口可樂，其商標設計如棕紅色的波浪，加上其動聽的名字和獨特的配方，成爲一個名副其實的具有世界性的產品。打個比方，具有文化含量很高、性格獨特的產品有時就像世界文化遺產那樣，獨一無二，無可替代；就像我國的珠峯那樣，在地球上雖僅出現一次，便永恆存在，不可超越。這就是產品文化化的獨特魅力之所在。

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第二篇：談如何構建化工企業安全文化

談如何構建化工企業安全文化

安全文化是人類安全活動所創造的安全生產、安全生活的精神、觀念、行爲和物態的總和。這種定義建立在“大安全觀”和“大文化觀”的概念基礎上，在安全觀方面包括企業安全文化、全民安全文化、家庭安全文化等；在文化觀方面既包含精神、觀念等意識形態的內容，也包括行爲、環境等實踐和物質的內容。

構建企業安全文化，不僅要加強對安全文化理念的宣教，着眼於局部的、個別的文化形式，而且還要做好人、物、環境等各方面與企業文化理念、價值觀、氛圍、行爲模式等深層次的人文內容密切相關的一切管理工作。因此，筆者認爲要做好化工企業安全文化的前提就是，平時必須做好一切準備工作、過程管理工作和安檢工作。

一、做好準備工作，確保生產順暢

現場管理是安全管理的出發點和落腳點，也是保持安全的主要因素，而現場管理工作的要點則在於做好相關係列準備工作。因此，必須提前做好準備工作，加強現場管理，搞好環境建設，規範崗位作業標準化，預防“人”、“物”的不安全因素，確保生產順暢。

第一，培養工人專業能力，提高防患意識。控制人的不安全行爲，要求工作人員必須按規程和正確方法使用設備；及時發現、處理異常或危險狀態；及時巡視檢查；正確使用防護用品，熟悉避險方法；準

確、及時、全面地提供生產過程中的各種信息資料，不弄虛作假，不隱瞞真相；服從指揮，忠於職守。

第二，加強基層管理素質，控制“物”的不安全狀態。設備都有壽命，任何設備的故障都有其規律性。因此，基層管理人員要努力掌握故障規律，並要全面掌握設備儀器的使用、點檢、保養方法，提高自身綜合素質，確保“物”的一切不安全狀態都在掌控之中。

第三，規範工作程序，確保生產規範。要加強安全保證體系和安全監督體系建設，建立完善的安全監督網絡，並要全面推廣使用高處作業平臺、滑線安全網、手扶水平安全繩等標準化安全設施，切實做到“臨邊有欄、孔洞有蓋，水平保護、垂直保護、交叉保護”和“臨時圍欄標準化，施工照明永久化，廠區道路規範化，施工用電安全化。

二、做好管理過程，提高防患意識

有效的過程管理，是實現安全生產目標的必要條件。爲此，我們必須切實做好以下5點：

第一，健全安全管理法規。健全安全管理法規，讓員工明白什麼是對的，什麼是錯的；應該做什麼，不應該做什麼，違反規定應該受到什麼樣的懲罰，使安全管理有法可依、有據可查。對管理人員、操作人員，特別是關鍵崗位和特殊工種人員，要進行強制性的安全意識教育和安全技能培訓，使其真正懂得違章的危害及嚴重的後果，從而自覺提高自身安全意識和技術素質。

第二，在管理上實施行之有效的措施。企業應從公司、分廠（場）、班組建立一套層層檢查、鑑定、整改的預防體系，成立由各專業專家組成的安全檢查鑑定委員會，每月對企業重點裝置進行一次檢查，並對各分廠（場）提出的安全隱患項目進行鑑定。下屬分公司也應相應成立安全檢查鑑定組織機構，每月對所管轄區域進行安全檢查，並對各分廠（場）上報的安全隱患項目進行鑑定，落實責任人進行及時整改。分廠（場）則應成立安全檢查小組，每週對管轄的裝置(區域)進行詳細檢查，能整改的立即整改，不能整改的上報分公司安全檢查鑑定委員會，由上級部門鑑定進行協調處理。同時，要重獎在工作中發現和避免重大隱患的員工，調動每一名員工的工作積極性，形成全方位的安全預防體系。

第三，堅持不斷提高員工整體素質。人是企業財富的創造者，是企業發展的動力和源泉。只有高素質的人才、高質量的管理、切合公司實際的經營戰略，才能使去在激烈的市場競爭中立於不敗之地。因此，企業安全文化建設，要在提高人員的素質上下功夫。根據企業特點，開展安全文化、安全知識及技能的教育，以創造和建立保護員工身心安全的安全文化氛圍爲首要條件。同時，要加強安全宣傳，向員工灌輸“以人爲本，安全第一”、“安全就是效益、安全創造效益”、“行爲源於認識，預防勝於處罰，責任重於泰山”、“安全不是爲了別人，而是爲了你自己”等安全觀念，樹立“不做沒有把握的事”的安全理念，形成“人人重視安全，人人爲安全盡責”的良好氛圍。

第四，堅持開展豐富多彩的安全文化活動。要增強凝聚力，依靠的是經營上的高效益和員工生活水平的提高，但心靈的認可、感情的交融、共同的價值取向也必不可少。因此，開展豐富多彩的安全文化活動，是增強員工凝聚力、培養員工安全意識的一種好形式。一是要廣泛地開展認同性活動、娛樂性活動、激勵性活動、教育行活動；二是要張貼安全標語，營造潛移默化的安全氛圍；三是要舉辦安全論文研討、安全知識競賽、安全演講、事故安全展覽；四是要建立光榮臺、違章人員曝光臺；五是要評選最佳班組、先進個人；六是要開展安全競賽活動，實行安全考覈。

第五，堅持樹立大安全觀。要以預防人的不安全行爲爲目的，從安全文化的角度要求員工樹立安全新觀念。

第一，注意機械磨損。這是最常見的劣化形式，它有一個發展過程，在加強點檢管理的基礎上，可以早期發現。減少由於機械磨損而產生設備劣化的主要措施是正確操作、加強維護（尤其是潤滑），找到規律後則可定期更換易損零部件或採用新工藝和新材料以改善磨損。此外，對易磨損的部位要認真執行點檢標準，以及早發現設備隱患。

第二，預防金屬組織和性質變化。金屬組織和性質變化、蠕變、高溫腐蝕等，是化工行業常見的金屬劣化表現形式。對此，企業要從加強金屬監督人手，把有關監督內容與點檢管理整合，按規定進行精密點檢。通過點檢的優化管理，早期預防金屬劣化的發生。此外，化

工設備高溫高壓易腐蝕部件極易產生疲勞裂紋，也應採取必要措施及早處理。

第三，消除設備外部腐蝕。腐蝕設備在外界介質的作用下發生的損壞過程稱爲腐蝕，這在化工企業十分普遍。對此，企業要從改進機件的原材料入手，積極採用新工藝和新材料。同時，要對易產生腐蝕的部位加強點檢力度，早期發現，及時消除劣化。

第四，避免絕緣損壞。絕緣損壞是威脅化工安全的一大隱患。防止設備的絕緣老化、損壞，要從加強包括絕緣監督在內的各項技術監督措施人手，使各項監督與點檢管理相整合，把有關技術監督工作與精密點檢和劣化傾向管理有機結合起來。同時，要防止由於製造、基建、設計上的原因而造成的設備易劣化隱患。

第三篇：從《孫子兵法》談企業文化的構建

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從《孫子兵法》談企業文化的構建

作者：李 庚

來源：《沿海企業與科技》2014年第07期

[摘要]《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝,內容包羅萬象、博大精深,涉及到戰爭規律、謀略、政策、經濟、外交、天文、地理以及氣象等多方面內容,它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹,對構建現代企業文化的思想有很大的借鑑意義。

[關健詞]孫子兵法;企業文化;構建

[作者簡介]李庚,廣西經濟管理幹部學院講師,研究方向:企業管理、營銷,廣西南寧,530007

[中圖分類號] f270 [文獻標識碼] a [文章編號] 1007-7723(2014)07-0075-0003

《孫子兵法》享有“世界古代第一兵書”、“兵學聖典”之美譽,是我國璀璨文化遺產中的瑰寶。《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝,它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹,是智慧的結晶,其社會功能早已突破了兵法的限制,在當今被廣泛地應用在許多領域,備受青睞。尤其是在企業的市場競爭中,孫子的思想爲衆多的企業家所認識和運用,被譽爲“現代商戰中的指南”。在市場經濟條件下,許多競爭的規律是與戰爭規律相通的。人們通常把市場競爭稱之爲“商戰”,兵戰的進行在戰場,而商戰的進行則在市場。因此,作爲企業,深入領會與運用兵戰的克敵制勝藝術,對商戰而言有許多可資借鑑與得益之處。在市場競爭中運用《孫子兵法》中提出的規律和哲理,這對面臨新的挑戰與機遇的企業與企業家來說,當會有許多新的體會與新的感悟。在企業經營管理方面,關於戰略管理、營銷管理、人力資源管理等,國內外已有很多人做過大量有益的探索,把孫子的智慧靈活地應用於商業實踐,取得了很大成功。本文擬運用《孫子兵法》的有關思想分析對企業文化構建的幾點啓示。

一、運用《孫子兵法》構建企業團隊文化

1987年的華爲公司只有6名員工,全部資產只有區區2萬元;而今天的華爲卻已發展成爲年銷售額近千億、全球員工總數超過6萬、全球排名第三的電信設備商。是誰在20年間創造了華爲的神話? 華爲總裁任正非在一篇文章中寫道:華爲公司有什麼呢?連有限的資源都沒有,但是我們的員工都很努力,拼命地創造資源。正如《國際歌》所述的:“不要說我們一無所有,我們是明天的主人。從來就沒有什麼救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我們自己。”華爲的成功很大程度上應歸功於華爲擁有一支令競爭對手膽寒的高績效銷售團隊,以及最終成就了這支高績效團隊的團隊文化。

《孫子兵法》強調,一個組織作爲一個特定整體,一定要形成一個團隊。孫子在《九地篇》中明確提出,要通過有效治理來創造組織團隊,“齊勇如一,政之道也”。他還指出好的領導應具有創造組織團隊的能力,“善用兵者,攜手若使一人”。而且,這種團隊合作,不單單表現在靜態方面,而

且還表現在動態方面。組織和諧最終體現在方向上一致,“投之無所往,死且不背”。另外,孫子指出這種組織和諧追求目標一致,行動上一致,思想上一致。“紛紛紜紜,鬥亂而不可亂也;渾渾沌沌,形圓而不可敗也。”正如孫子所說的“士人盡力”,凝聚集中,團結合作,“上下同欲”。不過有一點值得注意,這種團隊和諧是有前提條件的。一是“令之以文,齊之以武”,領導會恩威並用,用嚴明的刑罰和良好的紀律教育約束部下。這種組織和諧的最佳境界是孫子所高度讚揚的:“其兵不修而戒,不求而得,不約而親,不令而信。”孫子反對破壞組織和諧,那就是要“禁祥去疑”,把不利於組織和諧的因素化解掉,消滅在萌芽狀態之中。二是組織行動和諧一致必須具有適合的編制和清晰的指揮號令。孫子指出:“凡治衆如治寡,分數是也;鬥衆如鬥寡,形名是也。”《孫子兵法》強調組織行動要與環境之間和諧一致。只有做到與環境和諧一致,才能達到孫子在《九地篇》中所說的,“剛柔皆得,地之理也”。

深圳華爲公司就將團結協作、集體奮鬥視爲企業文化之魂。在華爲公司中,成功是集體努力的結果,失敗是集體的責任,不將成績歸於個人,也不把失敗視爲個人的責任,一切都由集體來共擔,“官兵”一律同甘苦,除了工作上的差異外,華爲人的高層領導不設專車,吃飯、看病一樣排隊,付同樣的費用。在工作和生活中,上下平等,不平等的部分已用工資形式體現了。華爲無人享受特權,大家同甘共苦,人人平等,集體奮鬥,任何個人的利益都必須服從集體的利益,將個人努力融入集體奮鬥之中。自強不息,榮辱與共,勝則舉杯同慶,敗則拼死相救的團結協作精神,在華爲得到了充分體現。

二、運用《孫子兵法》構建企業創新文化

孫子在《九地篇》中提到的著名觀點“投之亡地然後存,陷之死地然後生”,代表的是孫子的理念創新思想。孫子在《九變篇》中有一個鮮明的觀點:“將通於九變之地利者,知用兵矣。”指揮者只有知道在不同情況下靈活變化,纔算真正懂得用兵。孫子在《軍爭篇》中提到的“懸權而動”,杜牧註解說:“如衡懸權,稱量已定,然後動也。”就是要求指揮者權衡利弊得失,作出綜合判斷,採取科學而合理的行動。孫子在《虛實篇》說:“水因地而制流,兵因敵而制勝。故兵無常勢,水無常形,能因敵變化而取勝者,謂之神”。這些說法都是《孫子兵法》本身推崇創新機制的有力佐證。

目前我國企業創新的步伐太慢,不是在產品創新上趕不上消費選擇的步伐,就是企業機制創新影響了企業產品創新的力度。更主要的是一個企業要在激烈市場競爭中制勝,關鍵還要在營銷理念和營銷方式上創新,如果只有好的產品,不會推銷也不能贏得市場。我國的企業是由計劃經濟過渡到市場經濟,在營銷理念和營銷方式上比較陳舊,一些企業推銷產品一般只注重宣傳產品的內在質量,不大注重樹立產品在市場中的形象。特別是當一種新產品上市時,用戶對產品不瞭解,光靠宣傳產品質量如何好是不行的,必須採取一套能讓用戶信任的措施,例如發現質量問題在一定的時間可以退換,有一定的保修年限,並且在產品銷售過程中很好地履行諾言。這樣,產品的形象就樹立起來了,也就提高了市場的佔有率。市場競爭無處不在,一種好的營銷方式很快就會模仿,那麼你就要不斷創新,樹立更新的營銷理念,推出更新的營銷方式,外國商家給我們作出了榜樣。麥當勞能在中國市場紮根,除了過硬的食品質量外,就是不斷變化的促銷方式。如迎合小朋友的“買食品贈玩具”,迎合家長的“買家庭套餐優惠價”等。隨着市場的不斷變化,大衆消費檔

次的提高,營銷方式要不斷地推陳出新。特別是一些企業營銷方式要非常有創意,例如農夫山泉股份有限公司提出“一分錢公益”活動,每銷售一瓶礦泉水提取一分錢,支援公益事業、希望工程,幫助水源地貧困孩子上學、捐贈環保事業,保護環境,保護水源,捐贈體育事業,支持北京申奧。他們捐贈的錢越多,證明他們的產品銷售得越多。他們的營銷理念和營銷方式,得到了廣大公衆的認可,同時也牢牢地佔領了市場。任何一家企業都想在市場競爭中站穩腳跟,都想提高市場佔有率。誰能在解決這一系列難題中表現得最出色,誰才能在企業創新中有所作爲。從這個意義上講,市場競爭的加劇逼迫企業創新,企業創新本身也是一種激烈的市場競爭的體現。

三、運用《孫子兵法》構建以人爲本的企業文化

孫子從“仁愛”之心出發,基於“上下同欲”奪取戰爭勝利的實際考慮,提出了“愛卒”、“善卒”等樸素人道主義思想,鮮明地體現了他的“仁戰”觀和仁愛道德情懷。他說:“視卒如嬰兒,故可與之赴深溪;視卒如愛子,故可與之俱死。”這就要求將帥以父愛之心對待士兵,關心、愛護士兵,而不能虐待士兵。對待戰俘,孫子甚至也提出了“卒善而養之”的道德要求。當然,“愛卒”不是“溺愛”,不是無原則地放縱士兵的行爲“厚而不能使,愛而不能令,亂而不能治,譬若驕子,不可用也”。“驕子”之兵在戰爭中就難以實現“安國保民”的價值目標,而且還可能導致“鈍兵挫銳,屈力彈貨”的結局。這也是不“仁”的重要表現。正是從這種人道思想出發,孫子才提出了“是故百戰百勝,非善之善者也;不戰而屈人之兵,善之善者也”的戰略思想,致力於以各種條件創造出“如轉圓石於千仞之上”之“勢”,以求“兵不頓而利可全”的戰爭結局。所以說:“善戰者,求之於勢,不責於人。故能擇人而任勢。”這實際上是“愛卒”的人道情懷在戰略戰術上的具體運用和必然表現。“愛卒”、“善卒”要求在戰爭中儘量少犧牲士兵,要達到戰爭的最高境界——不戰而屈人之兵。所以說,百戰百勝的將軍並不是最好的將軍。

“以人爲本”是現代管理倫理的核心,以人爲本管理把人作爲最根本的要素,主張人既是實現企業目標的工具,更是企業發展的目的。爲此,企業必須充分尊重人、塑造人、培養人,給個人的發展提供廣闊的空間。目前不少企業推行了人性化管理,取得很好的效果,但有些卻陷入了誤區。企業加強制度建設,嚴格考覈,嚴格按制度執行,有些員工卻認爲太死板,不近人情,甚至認爲違背了人性化管理。筆者認爲,人性化管理是在管理中注入更多人性化的東西,體現柔性的一面;但並不意味着放鬆管理,不意味着管理制度的軟化和隨意性。強化剛性管理,纔是最合理的管理,才能體現對員工的關愛。如果片面強調人性化,而放鬆對員工的管理,就會形成疲軟的管理機制。企業倡導人性化管理,決不能自由化、任意化,更不能任性化。如果過於強調人性化,企業無法形成制度制約員工行爲,將會形如一盤散沙,企業也將瓦解。因此,人性化的管理是以嚴格的規章制度爲依據,將“人性”融入管理,使員工在有“人情味”的管理制度下,自覺遵守各項規章制度。同時,尊重員工的本性,有的放矢地引導,塑造員工良好的工作習慣,營造員工認可的企業文化,使之規範操作。“敬人者人恆敬之”。人不能管,而事情是要管的,要學會以管事來帶動人心。另外,企業可以用一句鼓勵的話語、一次有意義的活動、一次恰當的表揚,充分體現人性化管理,使員工深切感受到企業的關懷,願意與企業共奮進。

東莞市長安鎮品質電子製造廠實行每日8小時班制,工作場所採用恆溫作業,避免季節爲員工與產品質量帶來影響。每日開放電視室、閱覽室、網吧、歌舞廳、理髮室、超市、咖啡廳、

影視室、遊戲機室,爲員工學習、休閒提供多維悠閒空間。公司內設有不斷變換特色的花園、噴泉瀑布、休閒草地、球場,令員工置身於公司而得觀各種風景、得享人生樂趣。廠裏有

300m2的視聽吧超大型銀幕,員工們可以舒適地在沙發椅中免費欣賞。圖書閱覽室有5000多本藏書及近百種報刊。200m2的網吧有80臺液晶顯示器,員工免費上網。美容美髮室裏,打工妹都是自帶洗髮水互相洗頭,由師傅剪、電、吹,所有的美髮項目都免費。員工除享有法定假日外,公司爲服務滿一年之員工提供有薪年假,而且廠裏規定:員工們一年可申請家屬來探親兩次,每次半個月;食宿,由廠裏“埋單”。

廣州白雲國際機場股份有限公司航空物流服務分公司建立了一套完善的用人機制。其包含三條原則:一是公平競爭,任人唯賢;二是職適其能,人盡其才;三是合理流動,動態管理。設立忠誠員工獎、敢於諫言員工獎等;在幹部制度上,公司對中層幹部考覈,每一位幹部的職位都不是固定的,實行輪崗制度。2014年,公司提出了三項管理制度的其中一項——“快樂問題的解決方法”。公司希望通過“快樂地發現問題,快樂地制定方案,快樂地解決問題”的快樂問題解決法,讓每一位員工都能快樂地工作起來,從而形成大家共同發現問題、共同解決問題的良好氛圍。併爲每一位提出問題的員工建立個人檔案,對發現問題的員工給予獎勵,給表現突出的員工給予晉級機會。充分發揮了公司每位員工的潛在能力,讓每個人每天都能感到來自公司內部和市場的競爭壓力,又能夠將壓力轉換成工作動力,這就是公司持續發展的祕訣。聯想集團總裁柳傳志說過:“人才是利潤最高的商品,能夠經營好人才的企業纔是最終的大贏家!”精明的管理者總是剛中帶柔、嚴中帶寬,與員工進行心與心的交流,真正做到以人爲本地激發員工內心深處的幹勁和潛能,以最大限度地實現公司目標,激勵他們創造業績。

總之,《孫子兵法》之所以受到現代人的重視,是因爲其蘊涵的智慧和謀略仍然符合現代社會的需要。其思想更是人們在構建企業文化、建設和諧社會的過程中應加以利用的思想武器。

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第四篇：企業文化的構建

企業文化的構建

“攘外必先安內”，企業文化是企業的軟實力，是傳播理念，形成企業凝集力的必要條件。對外宣傳企業的經營價值觀；對內，於員工之間，員工對於工作的積極態度的形成起着無可替代的作用。

企業文化力爭滲透到企業的環境，產品，和員工的着裝和言行舉止中。首先，我們要確立我們所宣傳的文化的價值核心

1.要讓員工在心中明白，他所從事的事業的意義，是偉大而神聖，而不是僅僅是工作。讓員工感到歸屬，希望，企業和自身都在成長的感覺。

2. 公司要提倡人文精神，以人爲本，厚德。對於工作要敬業，合作，創新。

3. 用一切可利用資源，宣傳公司的價值觀：誠信做人、用心做事、勤奮精進、至善至。

其次 企業文化氛圍的營造和宣傳。

日常的行爲 如早上問好，見面適當問候等，前臺微笑待客等，雖是小事，卻能明顯感到效果。以下是幾個方面：

1. 環境的佈置

1） 擺設。牆上可掛上與義齒有關的畫，藝術品。 培訓室可放置相關閱讀書籍, 綠色植物可適度緩解壓力，給人親切的感覺

2）用品上設計。相關的標誌或者是適當的宣傳語可出現在，工衣，工牌，揹包，帽子，紙張的設置等。利用贈品宣傳，比如說杯子。

2. 晨會和培訓

在入職時，可誦讀公司誓言，發歌曲的歌曲卡片，進行視屏教育，可以是企業的介紹等。

每週週一八點半之前15分鐘開晨會，總結，佈置新一週工作，週六可以開業務員會，總結，反應情況，討論，或者培訓業務技巧，或者學習新口腔發展趨勢，或者定製區域性戰略。

3. 評比

利用獎勵機制，樹立競爭意識，利用榜樣力量。可在員工之間，業務員之間，評選一個“優秀員工”“最具潛力業務員”等，並進行物質（獎狀）和適當的金錢進行獎勵。

評比“衛生車間”，營造一個衛生的工作環境

4.思想的風暴

1）外要引進先進的思想，內要反省自身尚可改進的方面。

每個業務或者主管，都要定期上交總結。 總結包括：遇到哪些問題，原因，啓發，建議，或者最新得到的信息，知識等。衆人拾柴火焰高。必要的時候，把問題先發給大家，再進行討論。會議上儘量避免，一人說，衆人聽。要堅持：各抒己見，以事論事，不對人原則。

2）利用牆紙等小讀物品，書籍等，員工可接觸到的東西，來潛移默化地影響員工的思想主流。

3）可以編著企業成長路。關於企業的個人榜樣故事，員工的感悟，思考，或者是相關的散文都可以，內容真實，廣泛，但切記不可刻意逢迎。讓人覺得虛假，這個旨在記錄真事，讓新人熟悉企業，感受企業的成長，舊人有歸屬感，因爲這是他們走過的路，做好文化的傳承。

4）播放勵志歌曲

5）構建夢想或者祝福牆，只是美好願望展現和提醒

5. 感情投資員工不僅需要物質上的，還需要一些感情上的滿足，比如說受尊重，受表揚等等。

1）當員工多的時候，最好記住名字。

2）當員工生日的時候，可以適當地表示祝賀

3）當做的好的時候，要及時表揚，表示讚賞。

4）適當地開員工座談會，讓領導有親和感，讓最底下的聲音有得說，可以解答，反映問題，等等，一定要注重反映的問題，不能針對人，否則大家害怕，也就失去了這種座談會的意義了，要適度地關心員工的日常生活。或可以設立匿名機構。

5）利用短信，在節日或者生日給員工問候。

6. 適當的活動，加強凝聚力

利用廠慶旅遊，燒烤，體育運動（拔河等）等，在遊樂中，在強身健體，展示領導日常的一面，消除上下級之間的感情隔閡，融洽起來。 照些照片，貼在走廊之類的，進行企業文化的宣傳。

7.建立網站，宣傳平臺

平臺，宣傳到世界的每個角落，對長遠的發展有幫助。對外發展，對內，可以塑建企業文化，企業動態，交流，故事教育，等等相關的 都可以進去學習等。 可以利用q 羣，來討論問題。

8. 可以適當參加社會活動，比如慈善的，可以捐錢，物質，或者參加社會機構中組織的活動，提供適當的給較爲貧困的人打折服務，或者提供就業機會。來宣傳企業名聲，和文化主流。

備註：要全部員工參與進來，記住目的，切記傷人。監督制度的公平，公正實行，還要實現人性化。領導要以身作則。

第五篇：企業文化構建案例

企業文化構建小案例

1.本公司自正常生產運營以來，一直十分重視公司企業文化的建立和推廣。公司高層認識到，

公司的生產運營到一定時間後，僅靠制度來約束員工是遠遠不夠的。根據公司發展的實際情況，公司適時提出了本公司的企業文化核心價值觀，公司發展的中長期目標以及公司發展的願景等，並在公司內網、內部期刊、各長、處公告欄和企業文化專欄進行大力宣傳。爲企業文化的推廣舉行了各項配套的活動，通過大力宣傳和各項活動的舉辦，使得公司文化逐步深入人心，讓員工有了共同遵循的基本價值觀，有了共同遵循的基本信念和認知。公司企業文化集中體現了公司的經營管理的核心主張，並由此產生了共同的組織行爲，在公司的生產運營中起到了良好的作用。

2.本公司是一家規模企業，員工人數衆多，年齡層次結構偏低，文化層次結構較高。隨着公司

生產運營日益成熟，公司高層認識到僅靠制定各項規章制定，難以有效保證生產經營的順利進行，適時在公司進行企業文化的建立和推廣。

公司推行企業文化分爲了三個階段。第一階段，提出企業的核心價值觀、企業精神和經營理

念；第二階段，提出了企業發展的願景和中長期戰略規劃以及績效期望；第三階段，大力推行與公司企業文化建立相關的各項活動。比如，企業文化相關的知識競賽等。

公司通過各項活動的開展來逐步推廣企業文化。比如舉辦廠慶運動會、優秀員工代表大會，

組織集體旅遊、開展各項社團活動，在內部期刊開設專欄進行宣傳等等。通過這些活動措施，使得企業文化逐步爲員工所接受。

隨着公司企業文化的建立和推廣，員工有了共同的核心價值觀，有了共同的組織行爲，公司企業文化開始深入人心，起到了良好的團隊凝聚功能、行爲價值導向功能、員工激勵功能和行爲約束功能，而這些功能是各項規章制度所無法做到的。

3.問題的提出：對於公司企業文化的推廣，目前的主要問題是如何讓廣大的基層員工積極的參與

到這些活動中來，讓企業文化變爲員工的需要。

4.問題分析：

公司適時提出了本公司的企業文化核心價值觀，公司發展的中長期目標以及公司發展的願景，並加以大力宣傳推廣，事實證明，隨着各項活動的開展，公司企業文化在生產運營中起到了良好的作用，公司企業文化已爲員工所接受，起到了良好的團隊凝聚功能、行爲價值導向功能、員工激勵功能和行爲約束功能。

但是，隨着企業文化的推行，公司的活動開展開始出現一些問題。比如，活動開展流於形式，應付了事的態度開始滋生。最主要的是，佔多數的廣大基層員工的參與熱情日益降低，他們對企業文化推廣活動的意義產生了懷疑，甚至產生了牴觸情緒。原因簡單分析如下：

首先，推行活動長時間未變換，缺乏新鮮感，員工的參與熱情必定降低，難免流於形式，已經達不到先前的預期效果。

其次，有些活動的開展，爲考慮到基層員工的實際情況，安排上甚至影響到員工的正常作息，員工產生了強烈的牴觸情緒，效果只能是適得其反。

第三，部分活動的開展，與基層員工的日常工作距離較大，員工參與不積極，本能的認爲這些活動對實際工作無較大意義，可有可無。

針對上述問題，要解決基層員工對這些活動的參與熱情，使公司企業文化的推廣活動起到事半功倍的效果，可以從以下幾點入手加以解決：

1. 引進新鮮的推廣形式，並建立有效評估制度，及時總結經驗，讓員工在活動中產生歸屬感，團

隊協作意識；

2. 活動開展以人爲本，務必兼顧到員工實際情況，必要時可以以公假的方式讓員工參與其中；

3. 避免開展脫離實際工作的活動，多辦些與員工實際工作相關的推廣活動，比如崗位技能競賽、

崗位技能交流等活動，讓企業文化(請關注)在員工不知不覺中得到認同。