民營企業人力資源管理必須醫治的三塊腫瘤(精選多篇)

第一篇：民營企業人力資源管理必須醫治的三塊腫瘤

民營企業人力資源管理必須醫治的三塊腫瘤

一年之計在於春，年初應該是公司年度目標能否完成的關鍵時期，同時也是公司品牌成長的關鍵時期。但是，我們身邊不少企業卻頻頻上演這樣畫面：一個個營銷人員遞交辭呈，一個個技術人員遞交辭呈，而且“理由”有着驚人的相似：不是男朋友在遠方，就是要和女朋友結婚；不是家中有“十萬火急”，就是感覺應

該孝敬孝敬父母或要生孩子。這些人中不乏營銷精英、技術骨幹，而且理由真的如他們所說的那麼簡單嗎？人力資源經理認真分析過嗎？老闆們直接面對過嗎？認真想過嗎？

據筆者瞭解，很多老闆和人力資源經理都沒有做好這方面工作。因此，無論老闆有多少冠冕堂皇的解說，也不論老闆有多少美麗動人的幻想，出現上述情況的企業，其老闆都必須直接面對下面三個問題，直接醫治企業這一有機體身上的三塊腫瘤，以確保企業的健康發展，讓自己的企業基業長青。

腫瘤之一：誤解忠誠度，幻想員工可以終身廉價

品牌塑造過程中，公司人員穩定是一個重要因素，箇中原因可以從兩個方面來理解，一方面，人員穩定有利於企業形成共同願景，有利於企業文化的凝聚和積澱，有利於共同價值觀的傳承，有利於企業聚集巨大的向心力，朝共同的目標奮進；另一方面，人員穩定可以降低公司的運營成本，避免由於關鍵人員“叛逃”造成的浪費甚至巨大損失。

但是，許多民企老闆口口聲聲說自己極其重視人才，再三強調員工要有忠誠度，不要“這山還望那山高”，希冀以忠誠度來“愚化”員工，換取員工的“死心塌地”，極力維持公司人員的穩定，事實卻並非如他們所願。許多跟隨自己的部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣。我對此表示理解，並認爲改變這種狀況的根本措施是老闆應該早日放棄“愚化”員工的念頭，從員工的角度出發爲員工多多考慮，儘量以不同方式滿足員工的合理需求。

現代社會，資訊已經十分發達，信息不對稱的空間越來越小，老闆應該從市場的角度來理解員工忠誠度，給員工忠誠度以應有的經濟收益，不要企圖以所謂的忠誠度來愚化忠誠的員工，要知道，任何事情都有其限度，超過限度的忠誠度不是忠誠度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的覺醒必然會給企業帶來巨大的損失。

筆者在大學期間一方面主修經濟學，另一方面對人性進行比較系統的研究，畢業課題便是以“人性與經濟學”爲主題，展開研究，得出人性具有“經濟性”這一論斷。能夠理解這一點，老闆們就更能理解筆者的觀點了：爲了自己的企業基業長青，應該遠離“愚化”思維，正確理解員工忠誠度，消除潛在的“愚昧度”，防患於未然，真正爲員工的穩定和企業的穩定奠定基礎。

腫瘤之二：以“施恩者”自居，曲解感恩的心

參加成功訓練時，教練說我們這個時代缺少感恩的心；聆聽管理培訓時，教授說我們應該多向《致加細亞的信》一書主人公羅文學習。總之，我們應該學會感恩，感謝老闆給我們提供工作機會，感謝老闆給我們施展自己才能的舞臺，甚至感謝老闆讓我們有了“生存的能力”，並在感恩的心驅使下，實踐新時代的“羅文精神”，不計條件地完成老闆或領導交代的任務。

這樣的宣導我不能說出否定的意見，但是有一點必須闡明，即，如果老闆心中真的只是這麼想，那一定是個非常大的錯誤！仔細想想，老闆會給一個能力不合適的人一個工作機會或舞臺嗎？老闆又會給當年羅文所享有的待遇和文化環境嗎？顯然不會！老闆給員工舞臺的目的又是什麼？老闆的“施恩”是爲了僱傭員工爲自己做事，老闆希望員工感恩是爲了以更低的成本來僱傭員工繼續爲自己服務，老闆在不考慮相對條件和環境時要求員工向羅文學習，也是爲了以更低的成本來要求員工爲自己效力。

這是不公平的，也不會長久的，並且向我們揭示了，老闆與員工之間的關係是以經濟指標——利潤——爲基礎的，是相互的，員工要學會感恩，老闆更要學會感恩：感謝員工經常無償爲了自己的公司加班，感謝員工爲了獲得某項定單忍受大量的冷眼和鄙視，感謝員工盡職盡責做好了本職工作才使得公司能夠正常運營，感謝員工爲準時交貨頂着高溫、揮汗如雨，感謝員工爲了維護公司形象獨自嚥下的委屈和淚水……太多了！舉不勝舉。

希望此段論述能夠引起老闆們的深思和自省，杜絕以“施恩者”自居的念頭和做法，正確理解“感恩的心”，儘量培養一種“員工感恩，老闆也感恩”的“雙向感恩文化”。惟有這樣，老闆與員工之間的關係才能融洽，顧客滿意度纔會提高，品牌美譽度纔會上升，企業纔有可能長盛不衰，基業長青。順便說一句，如今市場上有一本書叫《顧客第二》，內容十分精彩，建議老闆們用心讀一讀，一定會受益匪淺。

腫瘤之三：肆意剋扣“軍餉”，叫人不逃也難

營銷人員一般是公司裏牢騷最多、抱怨最激烈的一羣人，同時也是最難以監督管理、流動性最強的一羣人。其主題九成以上與利潤的分配有關，簡

第二篇：淺談民營企業人力資源管理

國家職業資格全國統一簽定

人力資源管理師論文

(國家職業資格二級)

論文題目:淺談民營企業人力資源管理

姓名:楊緒玲

准考證號:

所在省市:湖北省武漢市

所在單位:湖北水藍郡物業管理有限公司

淺談我國民營企業的人力資源管理

[摘要]人力資源作爲企業發展的特殊的戰略性資源在大多數民營企業中沒有得到足夠的重視。缺乏科學的人才戰略與管理機制已成爲制約民營企業發展的重要因素。因此，重視人力資源管理，確立促進民營企業發展的人才戰略對有着極爲重要的意義。

[論文關鍵詞]人力資源管理 民營企業 人才戰略

一、我國民營企業人力資源管理現狀分析

1．我國民營企業人力資源管理的優勢

(1）層次小管理效率高。民營企業大多集權，高層可以直接對基層員工進行管理，在一定程度上克服了大多數國有企業的官僚機制，使之工作落實速度較快，節省了分工轉換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項任務。

（2）權責統一自主管理。民營企業大多是經營權和所有權兩權合一的制度，企業經營者的各項決策都直接體現了企業自身的需要，可以節省委託代理成本和監督成本，同時保持企業較強的競爭力。

（3）凝聚力向心力強。民營企業大部分是家族式管理，俗話說“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。民營企業中大多是家族式管理有很強的凝聚力和向心力。

2．民營企業人力資源管理的劣勢

（1）(來源好範 文網：)資源匱乏難招人。民營企業由於自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落後，導致企業吸引不到優秀人才。

（2）管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老闆，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。

（3）缺乏良好的企業文化。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源於其自身獨創性。然而，我國民營企業文化建設缺乏特色。現實中不少民營企業所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意，陷於低水平重複怪圈存在着捨本求末傾向。?民營企業往往沒有認識到什麼是企業文化 或只是局部片面的理解，企業文化缺失現象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有剋扣的現象發生。

二、人力資源管理劣勢原因分析

1、現代企業制度不完善 企業薪酬、績效考覈制度不合理或不完善。許多民營企業由於事業高速發展，企業天天在變，老闆的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至於內部企業管理，能用就先用着，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業管理許多事主要還是人治老闆一人說了算，缺少成文的制度規範，或者即使有了部分規範，但實際上大家都不重視，做事情一味過於講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規模時的老習慣，離企業目前規模報需要的現代企業管理制度距離有點遠。尤其是企業的薪酬績效考覈制度不健全，嚴重影響關鍵

人才價值的體現。

2、缺乏科學的人才戰略 很多企業家認爲企業的發展靠好的項目，但忽略了好的項目也是人管理的，所以民營企業家忽視了對內部人才的培訓，養成企業內部人員流動性很大。企業重技術而輕理念，重務實而輕創造，用人只是戰術上的需要，不注重人才的培養與開發。瀋陽飛龍集團總裁姜偉總結：由於缺乏長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備的構想。

三、促進我國民營企業發展的人才戰略

1、樹立正確的人才觀 要樹立“以人爲本”的現代管理思想，轉變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養和激勵，想方設法提高員工的工作滿意度，並利用企業自身的環境優勢，幫助員工認識自己、發展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應性和協調性，實現人才發展與企業發展雙贏。具體的措施：

(1)樹立科學的人才觀念。企業的發展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術、善於進行產品研發的技術專家，也需要善於開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執行層同樣需要操作人才。民營企業大多處於發展期，能夠直接爲企業發展創造效益的人才會備受企業推崇，但企業不能因此而形成一種對人才的片面認識。

(2) 選擇人才要以適合企業爲原則。作爲我國優秀大型企業的海爾在用人理念上就堅持：有德有才重用，有德無才培養，無德無纔不用，讓適合的人做適合的事。企業選人用人應有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。

2、提高企業經營者的素質 創新是發展的靈魂。民營企業家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養和修養，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。企業家是爲了事業和使命而生存，而不是爲了生存才經營企業。只有上升到這樣的人生境界，企業家的工作動力和創業激情才能永不枯竭。一方面，應將決策層“送出去”，參加現代企業管理培訓，可以爲外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛，並且選擇正確的培訓機構和適應的培訓課程。另一方面，民營企業家家應轉變思想將所有權和經營權分開，在企業發展到一定規模時應退居二線，聘請那些管理經驗豐富並懂得一定技術的人來管理來決策。

3、建立新的管理體制 隨着企業規模的不斷擴大，必須實行規範化的管理，企業必須突破血緣、地緣關係的束縛，建立權、責、利明確的現代管理機制。

(1)建立制度化的約束機制。可以實行勞動合同制度，讓勞資雙方來遵守，否則應該交納一定的違約金；也可以實行培訓賠償金制度，如果由於員工離職造成損失，員工應交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利於穩定人心。

(2)內部管理規範化。管理者要有較高的管理水平，儘量做到科學決策、合理分工、有效控制。企業內部要有規章可循，給員工安全感。

4、建立有效的激勵方式 員工激勵方式是組織人力資源管理中永恆的話題，它貫穿於每個環節、每個項目的實施。激勵將員工的態度行爲與組織的發展有效的結合在一起。如果有好的激勵機制，企業就能吸引並穩定一批傑出的管理者，就能帶出一支優秀的員工隊伍，就能創造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業最終將被市場經濟的大海吞沒。

(1)在企業內部建立職工入股制度 所謂股權激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權安排，其目的在於從報酬獲得和所有者權力兩方面的激

勵，從而對員工實現長期激勵。它主要通過鼓勵管理人員和技術人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配製度使人才和企業共享利益，這既是對人才的一種激勵也是一種約束，有利於人才的穩定和潛力的發揮。

(2)確定合理的薪酬結構 薪酬制度屬於人力資源管理的內容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調查和定位以及績效評估等幾項工作之後得到的一個必然結果，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配規則以及最終的分配結果等，會反過來對創造價值的人以及創造價值的過程本身產生影響。民營企業一般規模小，資金少，人才的薪酬結構要按貢獻分配，使人才的收入與他們的實際貢獻相符合，這樣才能更好地激勵人才努力工作。

[參考文獻]

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第三篇：民營企業人力資源管理

淺談我國民營企業的人力資源管理

一、 民營企業現狀

隨着我國經濟體制的改革和發展，民營企業不斷壯大和發展，中小企業的內部也不斷髮展和改革，這種改革和發展影響着企業的內部機制和管理，其中，人力資源就是至關重要的問題。企業一般是私人投資興辦，所有權與經營權合一，在做經營決策時，基本上是對私人利益或少數投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創業初期經營情況是好的，但隨着市場的壯大和發展，問題會暴露得越來越多，比如權力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、 創業者的素質

自改革開放以來，創業者除一少部分是高科技創業者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農民、個體戶、打工者、和國營企業下海者。所以，創業者素質普遍偏低，只是靠自身豐富經的驗來管理企業，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經驗。然而，固步自封的家族式管理，隨着企業的不多發展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業人力資源管理的障礙。民營企業一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老闆對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關鍵的崗位都會有老闆的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權，所以，管理經驗難以突破，新的經營理念難以貫徹。

2、 獎懲機制不健全

在我國的民營企業中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般採去底薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對於大多員工是好的，因爲在企業的發展之初沒有更多的弊病，隨着企業的不斷髮展和人才結構的複雜化，對企業的優秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質和休閒需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老闆提出，老闆不得不對薪酬體系做出調整。這種調整會使老闆花費不少，但這種調整不但沒有調動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大於理。如果一個才德兼備的老闆和一個只懂得榨取員工剩餘價值的老闆相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因爲他首先就贏得了員工的心，也只有收穫了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰爭年代，中國共產黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業生存和發展的重要前提。

3、 人才流失嚴重

在民營企業中，能成爲企業領頭羊的老闆都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖牆腳等獲取人才，重點關注在外企或標杆企業的核心骨幹和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業意見和民營企業難以磨合，甚至衝突嚴重，直接影響了工作情緒和專業發揮程

度，很多人在短短几個月磨合後就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術祕密和商業機密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重影響了工作的連續性和工作質量，也影響了員工的穩定心和效忠心，給企業照成嚴重損失。

4、 培訓機制不健全

許多民營企業只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能爲企業做貢獻的。老闆不願意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不爲他所用。所以，在企業中，老闆也經常提到要培訓，但靠的僅僅是自己的員工培訓，這樣的培訓往往沒有什麼效果，因爲培訓人員的素質和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓是多麼的重要，沒有培訓就沒有人才。

二、 原因分析

1、 所有權和經營權的兩權合一是決策機制的弊病

許多企業採用的都是兩權合一的管理模式，從《經營與管理》上看，有60%以上的企業是由業主一人獨資，本人的投資佔總投資額的85%以上，這就是構成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業的業主，所以決策權和管理權高度集中在企業主手中。儘管這類民營企業也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構起不到真正的作用，

企業的命運任然掌握在少數人手中。這種家族式的統治在創業初期有其存在的必然性和合理性，因爲它的存在增強了企業的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現了企業的高效率，但隨着企業的發展壯大，它已經不符合現代企業的根本運作規律，一旦有決策上的失誤，企業將難逃破產的命運。

2、 任人唯親的頑固性

在民營企業創業之初，家族管理會成爲最佳的推進劑，因爲它會使有限的資本在最短的時間內完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成爲民營企業發展上的障礙。民營企業創業初期都是以親友或血緣關係爲基礎，實行家庭式管理，家庭成員在企業中都擔任要職，隨着時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老闆眼裏他們只是給他創造財富的經濟人，當這些管理人才發現現代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老闆的原有體制發生衝突，老闆就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最後只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業成爲一潭死水。

3、 基本保障制度欠缺

在民營企業中，市場競爭力和抗風險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業的風險，社會勞動得不到保障，基本權益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經濟預測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、 民營企業中人力資源管理應採取的對策

1、 改革落後的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉變用人觀念。無論是家族內部的還是外聘人才都應該有平等的機會，敢於使用有真才實學的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考覈，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發理念，加強對員工的培訓。員工在企業的培訓是員工成長的動力源泉，通過培訓可以提高工作技能，改變工作態度，激發潛能和潛在的創造力，提高企業運作效率，使企業直接受益。

根據自身的情況制定長遠的人才培訓機制，擴大用人範圍，設身處地爲員工設定長遠的發展目標，使員工在爲企業做貢獻的同時也能實現個人目標，實現員工發展與企業發展的互動。

2、 給員工足夠的空間，構建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業生存的根本，所以，構建全方位的人力資源管理體系首先應該建立科學的管理制度，其次，建立科學的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環境，依法繳納員工是社會養老保險，讓員工解決後顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的祕密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情願爲這家企業做貢獻。

結論

民營企業的人力資源改革是一項長遠而艱鉅的系統工作，必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠着眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學規範的現代化人力資源管理體系，不斷完善工作環境，將人力資源引進來或送出去學習，形成人才引進、培養、使用的良性機制，把握身邊的和企業需要的人才，才能爲企業的可持續發展打下堅實的基礎。

第四篇：民營企業人力資源管理淺談

民營企業人力資源管理淺談

-------透視省內民營企業的人力資源管理與管理者應對策略

前言：我曾在省內某大型民營企業做過人力資源管理工作，目睹和分析了民營企業人力資源管理的現狀和工作所面臨的困境，並與另外幾家民營企業的同職工作人員進行過深入交流與探討，所遇、所感如出一轍。從我個人的觀點來說，現代民營企業的人力資源管理正面臨着一個僵而不死的局面，亟待靠管理和決策層的理念轉換來"拯救"以走出困境。

通過多方面的瞭解與所聞所感，我認爲省內多數民營企業的人力資源管理所面臨的困境主要表現在以下幾個方面：

一、企業整體發展目標的不明確、戰略規劃的不完善致使人力資源計劃的制訂無據可依。

在我看來，多數民營企業在創業之初大都靠的是敢打敢拼、善於鑽營、埋頭苦幹，多少有些"機會促成"和"市場造就"的意味。企業在發展歷程中，重利潤而不重管理；戰術管理尚且缺乏，更不必談戰略管理。而在企業發展到一定規模、不得不把管理提上桌面時，這些當初披荊斬棘、戰績輝煌的創業者們卻又捉襟見肘，僅僅一個簡單的程序化管理和計劃性工作就難倒衆人。

而整體目標的模糊，以及不規範、無程序的管理致使人力資源規劃這一人力資源管理工作的指導性前提工作無法進展，這對於接受過正規的管理培訓教育的人力資源管理者來說是一個不可逾越的障礙。沒有計劃做指導，又由於老闆的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序並且無成果、低效率。

二、人員擴招的盲目性及"留人難"現象。

同樣由於工作的無計劃，私營企業常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對於正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。往往是企業規模大了，老闆認爲缺人了，就要招聘。一招就是總裁、總監、高級經理、高級職員等等--整個一"領導班子大換血"，而這些招聘職位都沒有經過系統的分析和研究，也沒有根據企業自己的實際情況作職務描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費了人力資源部門大量的時間和精力，並且招聘費用高得驚人，其結果是"人來人往，座冷茶涼"。

在招聘過程中，其與職務價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了發達地區的高級人才加盟，但最終因爲價值觀與管理理念的衝突和企業文化氛圍的差距、工作量的超負荷等原因使這些職業經理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結束便自動辭職或被辭退。

三、企業決策層的法律意識淡薄致使各項勞動保障（保險）難以實現。

不可諱言，多數民營企業在起步時期都有過投機鑽營、與國家的政策法規"打擦邊球"甚至公然違反國家政策法規的行爲。當企業發展壯大之後，決策層的這一"慣性行爲"並沒有得到改變，對人力資源管理上就表現爲對勞動政策和法律法規的牴觸。固然，延長勞動時間而不計加班費、剝奪公休假的權利、逃避社會保險等等"措施"的確在勞動力成本上大大減少了開支，而從長遠的發展觀點來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業凝聚力不強、心理環境不健康、核心競爭力因人爲因素而降低等種種不良後果。不難想象：連員工應享有的權利都不能保障，所謂激勵政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽和權威可言。

四、企業管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考覈、培訓等方面的橫向協作難以進行。

在企業規模迅速擴張的過程中忽略了基礎管理建設的民營企業中，多數管理人員以

對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以爲是，憑想當然地看待和"配合"人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續什麼的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考覈、培訓、職務分析等的細節工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應參與和分擔的工作持一種"這些工作要我們來做，那人力資源部門是幹什麼的"的態度，使這種橫向合作困難重重。

五、企業決策層對培訓工作的不正確態度使企業文化建設與員工素質提高成爲空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓工作來端正思想，爲企業的人力資源管理工作建立思想認識基礎。然而培訓誰？誰培訓？管理人員接受培訓後會不會跳槽？……這些並不難解的問題卻又讓決策層不敢嘗試培訓。多數創業者是不輕易服人的，在他們眼中，現在社會上的培訓班都是騙錢的，沒什麼用（這也受制於他們急功近利的思想，因爲任何短期的獨立培訓是不會取得立竿見影的效果的）；況且，"沒有哪個培訓班能培訓出一個大老闆來"。而對中低層的管理者，決策層所擔心的是：企業對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓後這些人跳槽，企業豈不是人財兩空？

如此一來，培訓工作在民營企業就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質水平的設想也便成爲泡影，管理者隊伍的建設也只能藉助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊伍的穩定性的，也不利於培養員工對企業的忠誠度。

但是民營企業不能不要人力資源管理。那麼做爲人力資源管理者，如何才能做好民營企業的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個方面，總結出幾點建議，希望能對同是民營企業的人力資源管理者在工作上有所幫助：

一、與決策層做好溝通，力爭將決策層"送出去"參加有關現代企業人力資源管理方面的培訓，以便在今後的工作中能得到上級的有效支持。

做好這項工作須堅持"一箇中心，兩個基本點"。"一箇中心"指的是企業的老闆或者由老闆任命的總經理。在民營企業中，老闆的思想不改變，其他人改變是沒用的。"兩個基本點"是：（一）爲外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛。即既要讓他去參加培訓，又要保證他足夠的面子。（二）選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。要讓領導感覺這培訓參加得"值"。

或者你就乾脆招聘一個具備相當的實踐經驗和先進企業管理思想的總經理（一般這一工作更能得到企業老闆的認可，因爲大多數的民營企業都願意"拿來主義"，借鑑別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會更省力。

二、在企業內部搞好人力資源管理知識培訓（對中層管理人員），並組織有關職業化行爲和職業化標準的培訓，向中層管理人員灌輸正確的、科學的工作方法，爲今後人力資源規劃的順利制定打好基礎。

三、在管理的整合期，無論企業整體目標是否明確，要有一個人力資源年度工作計劃。

因爲你有了計劃，老闆纔會儘量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老闆的手中，在沒有整體目標的前提下，老闆會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作爲人力資源管理工作者，工作會做得糊里糊塗。

四、搞好本部門的職務設置、人員配置與職能建設工作。

多數民營企業的人力資源部門只招聘一個管理人員，其他人員基本上都是從企業內部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內部建設，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓專員；並且要加

強非專業人員的專業知識和工作技能培訓。

五、做好職務分析與崗位說明，並做好崗位技能培訓，使工作程序明確化，工作行爲職業化，行爲評價標準化。

六、加強企業文化建設，對現有員工加強培訓與考覈，實行競爭上崗與末位淘汰相結合的方式，並重視人才儲備，配合以招聘工作，不斷優化企業人力資源配置。

在以上工作的基礎上，做好人力資源管理其他方面的工作。

總的說來，在民營企業的人力資源管理過程中，由於其特定的管理環境與人員素質基礎，所有工作的開展都必須配合大量的培訓工作，所以培訓制度的建立和職務設置、人員配置佔有相當重要的位置，必要時，還要多培養幾位內部的培訓講師，以節約培訓成本。其次，培養員工的職業化行爲習慣和制定職業化行爲標準也刻不容緩。

做好以上的工作，然後結合企業的特色，變通地將人力資源的各項職能建設搞好，相信民營企業的人力資源管理也會很快地上一個臺階。毋庸置疑，民營企業的決策層一旦轉換思想，其管理的進程會有一個飛速的發展，因爲民營企業相對於其他性質的企業，其不可比的優勢特點就是：迅速、靈活、高效！（山東人才網高寧）

第五篇：民營企業的人力資源管理

小型民營企業的人力資源管理一點思考

小型民營企業大多是從一個人或者兩三個人發展起來的。受創業的環境和經濟因素的影響，企業成功與企業主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。但在企業自身不斷的發展中，市場給予的巨大機會，掩蓋了小型民營企業在管理上的缺陷。這時期多數小型民營企業採取以個人爲中心、以親情爲主導的管理模式，創業者的個人魅力和感召力成爲企業凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段小型民營企業管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和隨機性構成了初創期中小企業管理的基點，而轉軌期的衆多商機支撐企業迅速成長，其自身內部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨着體制改革的深化，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下，小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更爲激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露併成爲制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現在：企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；一股獨大導致發展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規範管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。本文將從五個方面分析小型民營企業在人力資源管理方面面臨的問題。

一、缺乏科學的人力資源戰略。 隨着經濟的進一步發展，以及小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有着重要的戰略意義，並着手製定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。同時，爲解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少小型民營企業管理者都請專業的諮詢機構進行診斷並制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。從這點來看，小型民營企業對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。但由於意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略並不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成爲當前小型企業人力資源管理的一大難題。而由於在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期後，人的因素的作用日益重要。小型民營企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成爲制約企業成長的瓶頸。雖然以人爲中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。同時，由於人才流動性大，小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作爲企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

二、用人機制有待進一步健全和規範。小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。許多企業主認爲，企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和範圍內有着不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業發展到一定階段後，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現爲對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業的侷限性可表述爲：①企業並沒有足夠信得過的親人可用，如果靠熟人介紹來擴大網絡，使得關係趨於複雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現代企業受技術專業

化和管理專業化挑戰，民營企業僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業的持續成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由於家族成員在企業裏掌控較多的資源，在企業裏無意間容易形成排擠外來人才的行爲，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業的存活率往往較低，外來人員對企業缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

三、人力資源管理機構設置與人員配置專業化程度偏低。小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由於管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然小企業不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考覈、薪酬、社會保障與勞資關係等一系列職能。目前不少小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的後塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業績效，這在高科技民營企業更是如此。其直接後果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政後勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”爲中心的“靜態”人事管理。因此，要改善小型民營企業人力資源管理現狀，重要的一點是，人力資源管理人員必須是受過專業訓練的、瞭解企業現狀的較高層次的人才，同時，科學設置企業人力資源管理機構也是必需的。

四、漠視人力資本的投入。由於知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在着一些短期行爲，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成爲普遍的現象。由於企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限於師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求爲主，僅有的培訓也成爲一種短期行爲。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認爲人才培養的成本高於直接招聘的成本；認爲人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不願意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用於培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關係作依託，因而爲了規避因培訓後員工流失而造成的培訓投資風險，多數小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不願花錢自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。從企業長遠發展和企業安全及培養員工忠誠度考慮，企業內部培訓是符合成本覈算原則的明智之舉。

五、缺乏長期有效的薪酬與激勵機制。在小型民營企業，員工的報酬一般採用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對於一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨着企業的發展和人才結構的複雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閒需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休假以及員工娛樂等。此外，小型民營企業對員工的績效評估主要是基於企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多爲員工對上司命令的執行和服從，其標誌主要是即時的工作效率。由於缺乏較爲完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考覈結果對員工進行全方位的激勵，企業多以晉升、加薪和獎金作爲激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利於員工積極參與管理。企業採用物質激勵時，如沒有科學的考覈評估機制，在分配時更多是憑主管的個人判斷，會導致分配不合理，缺乏依據，往往是企業花了錢卻收到激勵的預

期效果；許諾不兌現，有些企業對職工進行物質激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現，結果不但挫傷了職工繼續工作的積極性，並且破壞了職工對企業的感情和對領導的信任；採用非規範化的“救火”性激勵政策。有些企業某一個部門出了問題，爲了激勵該部門的職工，就發放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實際上是獎罰不明，還會引起企業內部的混亂。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數中小型民營企業中都存在，並且也逐漸認識到了，也在積極引進一些科學的考覈機制或考覈軟件，並大膽嘗試一些新的考評方法，如360度考評、目標考評（mbo）以及關鍵指標考評（kpi）等等。

小型民營企業具有相當的人力資源管理優勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利於吸引優秀人才等，如能合理解決上述五大問題，將會極大地改善企業的人力資源管理現狀，成爲企業贏取競爭力的重要來源。