作爲旁觀者的一份保證書

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正文

第一篇：一份保證書

一份保證書

張家莊國小王芳

我珍藏着一封學生的保證書，銘記着圍繞着這封保證書發生的一件讓我時時警醒、終身難忘的故事。

那天上午第四節課我走進教室，學生起立問好後，我準備開始講課。這時我卻發現課堂氣氛有些異常：學生個個臉上掛着詭異的微笑，看着我，弄得我莫名其妙。“怎麼啦？”我詫異的問。“ 老師，你今天真漂亮！”我一驚。我自知長相平平，平時穿着也很樸素低調，只講求端莊大方即可。聽這麼一說，我不禁下意識地低頭打量了一下自己，今日穿着與昨日無異，難道——我臉上有灰？我情急之下抹了一下臉，這時學生把我的窘態盡收眼底，鬨堂大笑起來。陳澤更是笑得上氣不接下氣，邊笑邊大聲喊道：“ 老師，今天是愚人節！” 慍怒頓時溢滿我的胸中！當時我一定是漲紅了臉，憤怒讓我的表情很可怕，因爲我發現學生的笑聲戛然而止，個個識趣的低下了頭。只留下陳澤的笑聲顯得突兀而刺耳。我剜了他一眼，他吐了吐舌頭，不出聲了。 課堂繼續進行，但全然沒有往日的輕鬆默契。“??陳澤，你回答一下這個問題。”我提問道。陳澤站起來，支支吾吾答不上來。“這個問題多次講過，你操什麼心！只知道惡作劇！”盛怒下我順手操起黑板擦朝第一排坐着的陳澤砸去，他的褲子上登時便留下了雪白的粉筆末。看到平時總是和聲細語的我發火了，教室氣氛頓時緊張起來。陳澤梗着脖子不吭氣，竟然大搖大擺坐了下來，對我怒目而視，情形可謂劍拔弩張。當時弄得我很尷尬，眼淚都快流出來了。

終於下課了。可當我走出教室的一剎那，一種深深的懊悔涌上心頭。我這是怎麼啦？竟然因爲學生開的一句玩笑話而失態！竟然因失態而遷怒於人 ！這時幾個學生尾隨我來到辦公室，安慰我說：“老師，對不起。我們只是想和您開玩笑，您身體不好，一定別生氣。”說着，又進來幾個學生，眼含歉意。我突然發現孩子們金子般的心在閃光，人性中善良、真誠、寬容、執着都表現了出來。此時此刻，我的胸口發熱，我的眼睛發矇，我羞愧中已不再生氣，開始深深自責起來：平時教育學生要理解尊重、寬容待人的我爲什麼不能身體力行？我爲什麼不能幽默一下自己以緩解一下當時的氣氛？我爲什麼不能像朋友一樣與學生溝通？我爲什麼竟然頭腦發熱開始利用師長的威嚴體罰學生？ 在深深的悔意中我陷入了深思，忽然間，我悟到了許多：雖然我平時工作很努力，但效果卻一般，從這件事上就能看出深層的原因：一是自己自身業務素質不過硬，處理課堂突發事件應急能力差，不能做到冷靜機智、幽默風趣化解矛盾，更談不上游刃有餘；二是我對這些90後學生內心世界缺乏深入瞭解，信息不對等，溝通渠道不暢，溝通方式不妥，所以雖然愛學生但總有隔閡感；三、最重要的是放不下師道尊嚴的架子，缺乏平等與尊重的溝通肯定不能讓學生“親其師，信其道”，尤其是面對個性張揚的90後學生。

再上課時，我主動真誠的向學生們承認了錯誤，當堂向陳澤道歉，並給學生表演了節目以示自罰。學生們都露出了快樂的笑容。陳澤顯得很愧疚，眼淚都快出來了。這時我趁熱打鐵，以此事爲契機開展了口語交際能力的訓練活動，向學生提出了以下問題：假如重新演繹該事件，當時你應該怎麼說而不傷害老師的自尊？萬一玩笑開過了頭你會如何及時補救？假如受傷害的人是你會有什麼感受，又會如何應對？今後我們學習生活應如何提高自己的口語交際能力以營造和諧融洽的人際關係？”學生們通過認真熱烈的小組討論、發言，達成了許多共識。

課後，陳澤主動送來了一封保證書，言詞懇切，令人動容。保證書的四邊細心地畫了一

圈紅色的小花，我數了數，整整四十朵，我們班的學生也是四十個！看完保證書後，我既激動又羞愧，這一朵朵小花多麼像孩子們的一張張笑臉一樣：真誠、可愛、純潔、善良。它們啓迪我應該努力去包容他們、愛護他們，既做一個 “傳道、授業、解惑”的好老師，又做能與學生心心相印的好朋友，成爲他們心靈的港灣，精神的慰藉。看完後，我再次向陳澤道歉並道謝，彼此說了很多推心置腹的心裏話，感覺我們的距離拉得更近了。

這封保證書給我上了生動的一課，我暗暗下了決心，今後一定要不斷學習提高自己的修爲，改變自己的態度，尊重學生，真誠地關心學生，做學生的良師益友。

新的一節課又快上了，當我邁着輕快的步伐走到教室門口時，看見陳澤正用抹布仔細擦拭着已經很乾淨的講桌，擦得那麼認真，那麼專注，以至於沒有發現我的到來。我轉過身去，悄悄拭去了眼中涌出的熱淚。

第二篇：旁觀者

“旁觀者”的獨白

作者：吉姆?柯林斯發佈時間：2014-12-25 14:46:16

吉姆?柯林斯談他對“現代管理學之父”的德魯克的紀念，以及尋找普適“長青”的商業思想的重要性

彼得?德魯克（peter drucker）被尊爲“現代管理學之父”已經是上個世紀的事，但人們對他的推崇絲毫沒有因爲時間的增加而減少。從寶潔前ceo雷富禮（a.g. lafley）到海爾創始人、董事長兼ceo張瑞敏，衆多優秀企業家受益於他的思想。

德魯克將自己定義爲“社會生態學家”（social ecologist），其思想涵蓋商業與管理、社會與政治及對未來的推演分析等諸多方面。他對人類社會的貢獻不僅在於具體的思想，形成這些思想的活躍的思考方式同樣有着極高價值。觀察德魯克如何使用材料、推理、引證、演繹、歸納最後形成一個觀點，是任何人都可以學習借鑑的方法論。

吉姆?柯林斯（jim collins）就是德魯克最著名的學生之一。不同於他的導師通過抽象思考從宏大社會層面提出深刻問題，柯林斯的專長在於以實證和系統的方法分析公司和組織的成敗。《基業長期》和《從優秀到卓越》讓柯林斯躋身一線管理學者，在系統研究過企業的成功後，新書《強者的沒落》（how the mighty fall: and why some companies never give in，詳情請於查詢《強者的沒落》和《尋找柯林斯》）從反面提出失敗的教訓。

在德魯克誕辰100週年的這個11月，讓柯林斯來談論這位偉大的思想家和他自己對企業的理解，沒有比這更適合的時候：

我第一次意識到德魯克的力量，是在斯坦福大學與傑瑞?波勒斯爲《基業長青》一書做研究時。在那些長青公司的建立和成長過程中，比如強生、通用電氣和寶潔，我很明顯地感覺到德魯克的思想痕跡。所以我開始想，這是一個對現代公司有着巨大影響的人物。在寫《基業長青》時，我跟一位記者聊天，他問我最景仰誰，那當然是德魯克，於是他問我是否想見德魯克，我說好，卻從未想過真能見到他。但有一天，我接到德魯克的電話，讓我去拜訪他，於是1994年12月，德魯克在加州克萊蒙特非常和藹可親地迎接了我。

我對德魯克的第一印象是溫暖，以及他真正對我這個人及跟我(請收藏好 範 文，請便下次訪問)談話感興趣。他就像一個喜歡在壁爐邊接待學生的和善大方的老教授，只是他恰好是個天才。我特別被他的爲人所吸引，他給我的感覺是一個學識豐富的非常和善的老人，就像拜訪你最喜歡的老師。

讓我感到有趣的是，他一開始就問了我很多問題。要知道他是偉大的德魯克，已經86歲了，而我才36歲，還沒真正做出什麼成績。他詢問我對什麼東西好奇、感興趣，對設計自己的道路怎麼想。我們談到具體的想法，但更多是對獨立道路的抉擇。要當企業家有很多種方法，你可以建立自己的公司，但那不是我的道路；除了傳統學術路線，你也可以成爲一個企業思想家，走自己的路。他真正幫我樹立了做一個企業知識分子和思想家的信心。

當我有機會提問時，我很好奇他怎麼寫作。我描述了自己在寫作上的沮喪和困難，我說到有時我寫出一些東西但過後一點也不滿意，最後全部扔到廢紙簍重新開始。他看着我說：“啊，那就是主要進展。”他認爲寫完然後扔掉重寫真的是很好的進展。他86歲時已經寫了30多

本書，但還在繼續寫作，之後又寫了10本左右，總想做得更好。我記得我問他對那些書中的哪本最感驕傲，他說：“下一本。我對還沒有寫出來的書更感興趣。”

有些事情我一直沒有忘記。德魯克給過兩三個對我非常關鍵的建議，第一個就是我必須努力思考不做什麼。他曾問我：“你是想打造出不朽的思想，還是不朽的組織？”我說是思想。他說：“那你就不能建立組織。”這是我真正的轉折點。當時我正在放棄傳統學術道路，建立一個諮詢公司、一個組織是很自然的選擇，但德魯克說：“你應該專注於打造思想而不是組織，讓其他人去建立組織。如果你去建立組織，就會（把精力和注意力）從建立思想上轉移開。”這是我的決定性的關鍵時刻，從此我放棄建立組織，因爲我的任務是建立思想。這是我從他那裏學到的，也一直在努力保持的。

德魯克給我的另一個重要建議，直到多年後我才意識到其價值，並以此指引人生。這就是應該少關注生存和成就，而是更專注於如何成爲有用的人。他的關鍵思想之一就是，如何讓你對世界有用。

我們經常在一起，反覆討論很多問題，我也不知道我教給了他什麼，很難想象有人能教導德魯克。也許我讓他知道了嚴謹的研究方法並不一定要像少數學術模型那樣限定在狹窄的問題中。我認爲一個大型實證和結構性研究項目也允許你提出很宏大的問題。德魯克總是對宏大問題感興趣，但他思考這些問題的方法更有機，比如大量閱讀、和很多人談話。我的方法論更結構性，比如回溯、對比、分析和數量分析等，我想宏大問題也能那樣解決給他留下了印象。

不變與萬變

我相信彼得·德魯克，也相信邁克爾·波特，他們的學說都是不受時間影響的基本原理。我們這羣人總是試圖找到某種最好的方法，形成一些不是隻適於一時一地，而是經久不衰的思想。

有些非常根本的思想經得起時間考驗，就像金字塔一樣。回顧公司發展的歷史就會發現，真正偉大的人類系統—社會、公司、組織——都必然有其根基和價值，提供讓其長青的理由，尤其是當外界條件變得困難時，能在一個混亂而難以駕馭的世界中提供指引。擁有這樣的價值觀就意味着你可以圍繞它做出很多變化，但有些東西是始終堅持的。願景和現實間必然有差別，但重要的是必須有價值觀，長青的組織都有價值觀。

其次，沒有人就沒有偉大的事業。是人建造了國家、公司、科技和各種事物。管理和建築人類系統的基石及本質都是人，而非組織本身。德魯克談得很多的一點是，讓人們持續一致地發展，讓他們根據自己天然的長處發展成於己、於人、於社會都有用的人，而不是試圖讓人變成不是他本來應該的樣子。這也是不隨時間改變的原則。當然，建築任何一項可持續的人類事業，都必須使用權力，但領導者應該知道什麼是權力又該如何使用它。行使權力必須是爲了比自我更大更重要的目標。

在保持價值觀的同時，系統中圍繞於它的東西必須能自動改變和進化。我曾問德魯克認爲21世紀的管理實踐會發生怎樣的改變，他說：“大多數根本層面的東西還是那樣，但依附其上的東西將會變得截然不同。”我們不能預見科技如何改變人們的溝通、不同類型的信息如何改變人們做事的方法和節奏，我們溝通、組織和決策等許多方面的事情都將完全不同，但

一切始終從人開始。無論時代怎樣變遷，要堅持的原則都是：將組織建立在不同人的不同專長上，圍繞於一定價值觀，根據能夠得到的資源進行部署，聚焦於真正擅長的領域，警惕不要輕易涉及不能真正做出成就和貢獻的領域。除了這些，其它一切都要保持開放、隨時進化。

我們從當前的金融危機學到的是，讓偉大公司衰落的不是危機，危機只是讓你的優點和脆弱點暴露並被放大，而弱點是由你自己造成的，像英特爾這樣強大的公司就在危機中變得更強大。

真正的教訓是必須始終假設將有危機和壞運氣襲來，所以要保證能在危機到來之前就比現在更強大。關鍵不在於危機發生時做了什麼，而是在之前做了什麼。另一個問題是系統扭曲導致的風險與後果的脫節。商業活動就是你擁有資本和勞動力，然後獲得經濟回報。在某種層面上，所有事物都有風險，問題在於隨之而來的上升和下降將對人們產生怎樣的影響，這也是我對企業和企業精神滿懷激情的原因之一。企業的本質就是回報和風險如影隨形，你可能成功也可能失敗，但在爬山的人是你自己，決定去山上什麼地方的人也是你，選擇冒險和承擔後果和回報的人都是你，這就是企業家精神。

這場危機教會所有人的最關鍵一點是，不穩定很可能成爲世界一個越來越明顯的特徵。即便這場危機過去了，各種事物最後迴歸繁榮—我們知道怎麼製造繁榮—也不可能重回穩定。必須假設這是一個叫醒所有人的警鐘，還要經歷更多不穩定性，而不是一場會熬過去的噩夢。但這不等同於我們必然會衰退，不穩定也可以很強健、充滿增長，但重要的是不穩定。

壞運氣就是好運氣

我們做《基業長青》一書的研究，就是想知道偉大企業家是怎麼建立起後來成爲偉大企業的公司的，他們都經歷了些什麼。其中兩點很有趣，其一就是大多數基業長青的公司開局都很艱苦，商業想法都很失敗。3m一開始就不成功，迪士尼早期的電影不怎麼受歡迎，比爾·休利特（bill hewlett）和戴維·帕卡德（david packard）在第一次成功之前做了8 個產品，波音曾經必須賣傢俱才能支持飛機制造??這些今天看來很偉大的巨型公司都有很卑微的起點，但其日後的成功都來自於這些他們還是年輕企業家時遇到的挑戰和挫敗。偉大企業家之所以能成就偉大，部分就是因爲他們早年是面臨着很多困難掙扎起家，這迫使他們從一開始就必須更強大。就像我常說的，壞運氣就是好運氣。

18家我們選出的基業長青公司有15家經歷過1930年代的大蕭條。他們認爲蕭條會使自己更強大，因爲蕭條迫使他們迴歸基本價值觀，迴歸企業精神的本質和基本原則。因此，像現在這樣的環境對那些能真正迴歸本源的人是有利的。企業始於車庫和睡在沙發上，當你經歷危機時，會發現原以爲必需的一些享受其實毫無必要。真正的企業家從一開始就知道這點—你最初能忍受那些不方便和不舒適，以後也可以。對這樣的企業而言，經濟危機有助於它們迴歸使其成就偉大的優點和力量，當事情變得太簡單和太容易時，要保持忍受艱苦的能力就難得多。

一些曾是世界上最有權勢的巨型公司也會栽跟頭，比如通用汽車，對我而言，其中的教訓就是應該始終保持謙卑。即便取得成功，也要保持恐懼，因爲沒有什麼能保證成功會一直繼續下去。首先，永遠做懷有疑問的人。我想到塑造了沃爾瑪輝煌的山姆·沃頓（sam walton）和惠普兩位創始人那樣的人。他們始終提醒自己不要驕傲自負，因爲他們始終在學習，想知

道更多，從不覺得自己已經一手把握真正的大圖景。就像德魯克，他是一百年來你所能遇到的最偉大的思想家，他怎麼做？他在86歲的時候還在提問題。

其次，永遠不要相信好運。你的成功可能確實部分出自運氣，但始終要想到，如果好運出清怎麼辦？如果成功真是靠運氣，而你又認爲是因爲自己的能力，當好運用完時，你就暴露了。第三是始終要迫使自己去理解爲什麼能成功，而不是計算具體做了什麼事成功的。成功不是因爲我們做了這件事或那件事、然後繼續這樣做就能保持成功，必須跳出來思考更根本的原因，以及什麼條件下讓我們成功的理由會失效。我在寫《從優秀到卓越》時見了很多ceo，其中一位不想出現在書裏，不想讓大家認爲他們已經很卓越—因爲當我們認爲自己卓越時，便失去了卓越。

真正的關鍵不僅是創立公司和保護大公司，而是小的公司學習如何規模化創新。問題不在於它們是否更創新，而在於是否有能力將創新規模化。英特爾最偉大的貢獻不是發明、生產了存儲芯片，而是有能力將摩爾定律規模化，並以此對整個人類社會產生巨大影響。我們總是回顧亨利·福特，不是因爲他發明了汽車，而是其規模化生產能力。真正能促進經濟增長的是有能力將創新規模化的人，這與只是創新的人很不同。所以當你擁有了創造力，再將其與規模化能力結合起來，我認爲這纔是真正偉大企業家的創造。

筆與劍的人類戲劇

我曾受過約翰·加德納（john gardner）的教導，他是《自我革新》（self-renewal）的作者。當時我還在斯坦福教書，他對我說，我太專注於“尋找興趣”，其實應該將更多時間花在“培養興趣”上。看看德魯克，他始終興致勃勃、對外界保持極度好奇。他曾說自己總是朝窗外看，問到底在發生什麼，而不是看着房間裏的鏡子。

一個最常見但最有力的關鍵問題是，我們的世界正在發生怎樣的改變？沒人能預言未來，但你能看見當下的變化，那麼你就能提出問題：這種變化會產生什麼影響？意義是什麼？德魯克的好奇心是與他看向窗外、詢問世界變化的慾望結合在一起的，這使他保持敏銳和生機。他對周圍的變化很敏感，每年都會隨機給自己的學生打電話，詢問“你們的世界發生了什麼變化”。如果他還健在，肯定會對facebook和twitter這樣的新事物發表看法。

人的思想總在改變，因爲始終在學習。一種改變是承認以前的想法都是錯的，如果認真思考，這樣的否定不太可能經常發生。更常見的是在既有認知上增添新的角度和理解。想象你有一個黑箱，裝着你必須理解的東西，比如好公司和壞公司的區別、各種人類系統，但你看不見裏面。於是你在黑箱的某個地方戳一個洞，然後拿燈來照。我的燈就是我的研究方法，德魯克的燈就是他能簡化很多問題的非凡電腦，其他人的燈可能是某種特別的框架，就像邁克爾·波特那樣。

這個洞和燈光能讓你窺見黑箱裏的一點東西，比如關於商業和管理的各種原則，但必須認識到，你所見的只是那一個角度，還要在不同的地方戳更多的洞，窺見之前看不到的東西。如此反覆，你所見的越來越多，框架不斷完善，但永遠只是整體的一部分，而非全景。你的任務是保持好奇和鑽研精神，在生命結束前不停地戳洞和窺視。必須不斷增添新的理解，改變想法，否則就是死亡。這不意味着要拋棄過往得到的重要認知，新事物不太可能全盤否定你得到的真正重要的東西，而是給你新的理解和方法。

我相信人的任務是發現自己的真正天賦所在。無疑大部分東西都是可以學習的，無論是專業知識還是領導力。大腦和肌肉一樣可以被訓練，而且可以被訓練成不同的類型，比如寫作、商業或者管理。我們都擁有的創造力也是一種可以訓練的能力。重點在於，你可以把自己訓練得更強大、更擅長於某個領域，而真正要提出的問題是：什麼是你真正的天賦？你可能剛好擁有某種不同尋常的能力，在此之外，你的其它能力不一定能超出平均水平。

德魯克的獨特天賦是抽象思維。他提出宏大問題的能力絕佳，比如什麼能讓社會更豐富多產、讓人更自由。這種抽象的思想中其實包含着巨量信息，這就很需要天賦。而比爾·克林頓這樣的政治家天賦就在於懂得如何玩政治遊戲，偉大的拳擊手穆罕默德·阿里的天賦就是擊倒和讓對手出局，他把自己的這種獨特天賦用在了拳擊上。我們所有人身上深處都有某種獨特天賦，挑戰在於找到它並充分發展它。很多人直到50歲、甚至60歲纔開始創造性工作，所以不要太早灰心放棄。

我認爲企業家精神是一個關於生活和生命的概念，而非單純的商業概念。我讀研究生時，有位老師提出了一個絕妙想法—把你的生活變成一項創造性的藝術工作。我就是由此想到企業家精神是個生命概念。你可以按照數字給被分割的圖畫填上既定的顏色，但企業家精神是在空白畫布上憑自己的想象繪畫。

當年我在斯坦福教授小企業的企業家精神這門課時，學生總是對我說：“你總讓我們去探索自己的道路，你自己爲什麼不這樣做？”所以我決定，我可以繼續做教授和老師，但不是在大學這種傳統系統裏，而是做自己的研究。這就是掙扎求生的企業家精神—尋找自己的道路。這很適合我，因爲我喜歡獨立實驗。我相信有兩種改變世界的方法，一種是劍，一種是筆。大部分世界是由“劍”改變的，即由那些行動的人改變，他們領導國家、建立企業、探索世界的某個部分。握筆的戰士則用思考和思想改變世界，用筆來拓寬握劍的戰士的思想，這就是我的哲學，用筆而非用劍的企業家精神。

當你觀察商業時，可以將其僅視爲生意，也可以將其視爲上演人類戲劇的舞臺。商業始終由人來建築。我最近接到一位古典文學教授的電話，我們一邊談論《麥克白》一邊談論我不久前出版的新書《強者的沒落》。我們談到悲劇藝術—莎士比亞給了我們《麥克白》，荷馬給了我們《伊利亞特》，而我記錄的是公司戲劇。關注商業也可以寫出《麥克白》和《伊利亞特》，這些都是關於人的問題和故事。對我而言，最終感興趣的還是人本身，人的戲劇，這纔是真正有趣的事。（本刊記者賀昊勳採訪整理）

第三篇：旁觀者

當局者迷，旁觀者清

首次看到《旁觀者》這本書，我滿懷敬畏與好奇翻開了這本書，從此刻起，我接觸到了管理學大師德魯克。德魯克說：“這本書雖不是我“最重要”的著作，卻是我個人最喜愛的一本”，我曾反覆品味了這句話，思考着爲什麼德魯克會這麼說，知道看完了這本書以後，我發現我也漸漸喜歡上了這本書。

全書分爲三大部分，來自亞特蘭提斯的報告，舊世界裏的年輕人和無邪天真的夕陽歲月，我着重看了最後一部分，而給我留下深刻印象的是美國報閥魯斯那一節。

這部分發生在美國經濟大蕭條時期，報閥魯斯是中國傳教士之子，因爲在中國內地長大，魯斯受中國的影響很大，在德魯克眼裏，魯斯是個很有趣的人，他有着自己的想法，點子奇多，魯斯向來不分階級，年齡或是性別，即使是他不喜歡的人，在討論問題的時候，他也會尊重對方的想法和意見，作爲《時代》的創辦者，魯斯明顯獲得了巨大的成功，但是作爲管理者，魯斯的管理工作卻存在着很多漏洞，首先作爲一名管理者，魯斯做到了指揮職能，但其在協調方面卻做得不是很好，其公司內部缺乏研究人員，這樣一來使文章的作家不瞭解事實的細節，從而寫出的文章容易出現一些離譜的錯誤，這就直接影響了報刊內容的真實性，其次，魯斯還讓編輯相互作對，使得手下那班人馬鬥爭相當激烈，常常互相誹謗，這就嚴重違背了管理學中的協調原則，尤其是內部人員的和諧和各部門工作步調的一致。接觸過管理學

的人都應該知道，協調原則貫穿整個管理活動的全部，是管理工作的靈魂和本質。其次，在魯斯的公司中存在着很多魯斯早年的好友，他無法把老朋友撤換掉，即使這些老朋友顯然疏於職守，因此，時代公司的很多次失敗都肇因於此，這個就是魯斯在指揮方便存在的問題，指揮就是根據企業的利益，使他領導的單位裏所有的員工做出最好的貢獻，這就要求管理者對自己的部下做到深刻的瞭解，淘汰無能者，深入瞭解企業和職工之間的協定，公正的處理問題，做好榜樣，對組織進行定期檢查，其中淘汰無能者做起來比較困難，但必須做的，這也是魯斯存在的問題，他難以淘汰自己的老朋友，直接導致了工作的很多失敗。

在《旁觀者》中，德魯克還提到了對魯斯的“美國心靈”，其實魯斯帶着“美國心靈”來請德魯克做分析的時候自己已經想到德魯克會提出很多不同意的觀點，但對於“美國心靈”的嚮往，魯斯還是來請教德魯克，聽了德魯克的深刻分析以後，魯斯認識到其編輯方針存在問題，於是放棄了這項計劃。而魯斯之所以明知道自己的計劃存在問題卻仍要堅持讓德魯克提意見就是因爲旁觀者清這句話。

《旁觀者》中記錄了德魯克大師一生中遇到的很多人和事，按照人物出現的順序，他將這些人和事記錄了下來，從而產生了《旁觀者》，所謂旁觀者就是從不同角度看事物，並不斷地思考，像三菱鏡那樣不斷折射出自己的思想。

圖檔：韓新峯2014104225

第四篇：我們是旁觀者

我們是旁觀者——作爲中國人如何來看待這場美伊戰爭？

一 這是侵略戰爭？這是解放戰爭？ 美軍要是勝利了，那麼就是解放戰爭。如果萬一失敗了取消了那麼就是侵略戰爭。但無論如何，這是場由兩個當今世界的法西斯份子（我願意這麼稱呼他們）——布什和薩達姆挑起的戰爭。他們不停地播撒着仇恨與貪婪。從90年代的那場海灣戰爭就開始延續了。他們是魔鬼，絕對不是上帝的使徒，也不是真主的僕人。

這是場邪惡的戰爭，而且正在把更多地無辜民衆推往撒旦的懷抱。被仇恨矇蔽了心智的人必然會將靈魂出賣給魔鬼。

二

戰後伊拉克人的生活會比戰前更好嗎？

很遺憾，我不得不對那些反戰人士說，這個答案几乎是肯定的。

爲什麼呢？

首先在美國人統治下的伊拉克肯定不用再遭受聯合國制裁，凡是願意做良民的肯定可以有好生活。

其次以美國爲代表的西方民主肯定要優於薩達姆的獨裁統治，伊拉克在戰後如果能夠確實得到西方國家的援助，那麼恢復至戰前水平還是有望的。

最後，在美國爲首的西方輿論媒體的控制下，部分伊拉克人對美國的西式民主的反感乃至反對是不太有可能見諸於主流媒體的。這方面在南聯盟已經有了先例。

三 美國發動這場戰爭有錯嗎？ 要回答這個問題，你需要先考慮以下幾個問題。

你認爲美國人是上帝嗎？你相信美國人跑到一個不同宗教信仰遠在萬里的國度是爲了去拯救那裏的人民？你看到的是伊拉克人民夾道歡迎美軍還是無辜的人民握緊了的拳頭？1991年伊拉克軍隊不戰而降自動前往戰俘營2014年伊拉克軍隊拼死抵抗即使逃往國外約旦地難民也紛紛回國“送死”。看來是薩達姆在這10幾年內發明了什麼精神控制法了？……

四

薩達姆是伊拉克乃至阿拉伯世界的抗美英雄？

想一想薩達姆都幹了什麼，再想一想岡村寧次又幹了什麼。給別國帶來戰爭創傷，給自己國家帶來10多年經濟制裁，獨裁統治高壓政策蠻橫行政，當國民和兒童都可憐地掙扎着只是爲了生存這位薩達姆卻享受着他的那些豪華宮殿。

我知道穆斯林文化和我們東方文明有別，也和西方文明截然相反。可是你要明白，現在的薩達姆充其量是911時的布什。當魔鬼處於弱勢時，千萬不要憐憫，因爲那是魔鬼。魔鬼永遠不是有着獨立靈魂的人類英雄。

第五篇：旁觀者的旁觀者

旁觀者的旁觀者

——記《旁觀者》讀書筆記

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《旁觀者》的作者是彼得〃德魯克。他出生於奧匈帝國的維也納，祖籍爲荷蘭人，其家族在十七世紀時從事書籍出版工作。在這樣的環境薰陶下，產生了一個“大師中的大師”，他還被稱爲“現代管理學之父”。德魯克在哈佛商業評論發表文章已超過30篇，著作多達50餘本，傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極爲暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發明，包括：“將管理學開創成爲一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是爲了創造和滿足顧客、企業的基本功能是行銷與創新、高層管理者在企業策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化……等。然而，這本書雖不是他重要的著作，但是他最喜歡的一本書。

在書中，作者不是以主人翁的角度寫作，而這正好映襯了書名《旁觀者》。這本書以人爲主題，共47個章節，其中分別寫了作者不同時期所遇到的“傳奇人物”。

德魯克在敘述隆斯的專業風采這一個人物故事時，足足用了十六個章節的篇幅。書中介紹的隆斯是當時通用公司的最高執行主管，爲通用的建設鞠躬盡瘁，而且愛憎分明，做起事來專心致志，興趣廣泛，熱衷政治，黨性很高，是共和黨的忠實成員。隆斯曾在麻省理工學院以前所未有的高分光榮畢業。《我在通用的日子》（又名爲《我領導下的通用》）是隆斯的著作，然而在書中極少出現關及“個人”興趣的事物，因爲在他認爲，“個人”興趣，與專業無關，“專業人才”因該不能透露自己的興趣、信念和私人生活，得把這些和工作分開，除非涉及或影響到通用……在《旁觀者》書中的對隆斯的語言描寫也是非常具有個性，充分的體現出這位大師在管理界的權威性以及他對企業管理的獨特見解。這是一種怎樣的性格，怎樣的一種心境，怎樣的一種態度呢？我已經無法用語言來描述這樣一個“古怪”的人！

當我在看到關於懷恩師的章節時，不禁地回憶着我的恩師們。他

們的音容笑貌歷歷在目。德魯克在懷恩師中些許多他遇到的和他所知的賦有個性的恩師們。於是，在這些各不相同的恩師們尋找着所謂的真正的老師。然而，在多年的教學觀摩中卻發現：老師沒有一定的種類，也沒有完全正確的教學法。教學就像一種天賦像貝多芬、盧本斯和愛因斯坦等那些與生俱來的奇才，教學是個人特質，和技巧、聯繫無關。在這之後，他發現了另一種老師，即憑藉這一種方法來激勵和引導學生學習的老師。前者爲天賦型的，而後者則爲方法型的。在“教”與“學”之間的關係，德魯克則用了柏拉圖式的愛來闡述。他還指出了這兩種老師的共同點，那就是：他們都非常負責。對與他的講述，我個人是持贊同觀點的，然而我無法來評論什麼，因爲我還是個“學生”。

看完了《旁觀者》，雖然不能完完全全理解書中的內涵，但至少我旁觀者（德魯克）的旁觀者的身份得知《旁觀者》裏有負責的老師；有年輕時因反猶太的情結而痛苦萬分，晚年又因希特勒入侵而流亡國外的奧國醫學史上最早得到學術界正式認可的弗洛伊德醫生；有因愛堅持而又爲愛所困的伯爵和女伶；有將“個人”興趣與工作完全分離且特立獨行的隆斯；有長期與病魔鬥爭卻意外勝利之後，難以停止交換的銀行家弗裏德伯格；還有深受中國傳統政治（具體指製造黨派鬥爭，在位高權重的人士間挑撥）的耐人尋味的魯斯。在這些具有傳奇色彩的人物中，感受到儘管是用文字來敘述或表達一些看是微不足道的事物，卻能過讓旁觀者們收益到無窮盡的財富與快樂!

正所謂“書中自有黃金屋，書中自有顏如玉”啊！

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