代運營商的決勝能力（精品多篇）

代運營商的決勝能力 篇一

關於代運營商在電子商務鏈條中的價值，抱有懷疑態度的觀點從來沒有停止過。主要被質疑之處無非在於：上沒有自己的品牌，下沒有自己的用戶，這樣的渠道很值錢嗎？事實上，代運營商作爲一個行業稱呼被定型很牽強，因爲每個服務商貢獻的價值不同，在鏈條中的生存指數自然也不大相同。

長久以來一直有一個爭論：代運營商在供應鏈深度上到底要切多深？是否儘量淺涉入或者不涉入？比如易積電器的方式是把貨買回來，放在自己的倉庫，且有固定的合作配送體系。商家只需要管理產品和品牌，其他都是易積在做。有人說，易積涉入這麼深，毛利又不高，做來做去都是別人的品牌。如果以後品牌商一腳把你踹了，前途和出路在哪？我覺得這個觀點不完全對，一個公司有沒有價值，是要看有沒有形成核心競爭力，如果不具備不可代替的能力，確實有可能會邊緣化。所以關鍵的問題在於：什麼事代運營商的核心競爭力？從這個意義上看，供應鏈切入深淺並不是問題，資本的切入纔是問題。對於代運營的公司來說其核心競爭力就是兩個字：營銷，即幫品牌商拿訂單的能力。除此之外的資本支出都可以理解爲非核心資本支出，如買貨丶存貨丶在途回款等，有存貨就會有風險，所以，代運營公司必重在營銷，輕在供應鏈。營銷能力越強，作爲代運營商的價值就越大。

隨着各大平臺流量進一步商業化，開放意味着可以分擔流量投入，而且可以減少平臺自己備貨和存貨等環節的風險。以東京爲例，開放前的貨權是自己的，要承擔一定的庫存風險，開放後減少了此類風險，增大了平臺盈利的可能性。平臺開放，對應着代運營渠道的拓寬。以前服務商主要活躍在淘寶，現在則要熟悉很多平臺，代運營的市場越來越大，意味着帶運營商越來越安全，因爲他的價值越來越大。相較各大平臺，帶運營商在淘寶介入的環節最複雜，專業度最高，意味着進入門檻高，所以對於代運營商而言，淘寶平臺還是要重視，因爲對其營銷能力的體現最充分。

第二個可以顯見的變化是傳統企業會加大電子商務的進度，而且渠道趨向全網化。傳統企業再進軍電子商務，未必會先從淘寶開始，很可能淘內淘外全面佈局。而且傳統企業會習慣性採用線下市場做渠道的做法，加大電商市場廣告投入力度，會進一步促進流量商業化。這就要求代運營商要精通各種網絡渠道，並且要具備淘內外綜合的營銷能力。

隨着代運營市場的漸漸成熟，全網平臺的進一步開放，代運營商要具備的時渠道零售商的職能，核心競爭力是全網渠道的營銷能力，這將直接決定代運營商的品牌價值。

網絡遊戲運營商 篇二

近日，易觀國際發佈了《2007年第3季度中國網絡遊戲市場季度監測》報告。報告顯示，2007年第3季度中國網遊市場收入規模季度增長9%，達到29.11億，繼續保持了穩定的增長勢頭。從市場格局來看，盛大、網易、巨人網絡位居行業排名前三位。

報告詳細內容顯示，盛大方面在第三季度營收增幅超過7%，位居網遊市場首位，但發展速度低於平均速度；網易因主要網遊產品生命週期問題，用戶數量的持續下滑，對其營收的增長形成制約，市場份額持續下降；搜狐憑藉《天龍八部》遊戲的良好表現，取得了3.3%的市場份額，排名第九；前十名中，位列第六的久遊網是唯一的非上市公司。前不久登陸香港主板的金山軟件，佔據2.4%的市場份額，但沒能進入前十。

2007年Q3國內網絡遊戲市場份額

網絡遊戲在中國已走過了七個年頭，在易觀國際位列前十二的運營商中，只有九遊和聯衆是非上市公司。今天，就讓我們來歷數一下中國網遊運營商十二巨頭目前的現狀與主打產品。

一、盛大與蒼天

當初陳天橋借傳奇成就了中國網絡遊戲產業龍頭老大的地位，而今又繼續借韓國網遊蒼天放眼未來。與此同時，盛大還有X乒乓、縱橫天下、迪士尼魔幻飛板等遊戲陸續登陸國內市場，這足以說明盛大已成功迴歸老本行——網遊。在成功迴歸之後，市場份額當然不讓的成爲了NO.1。

二、網易與大話西遊3

網易的西遊系列成就了第一個突破100萬同時在線的網絡遊戲，依靠自主研發的強大實力，網易牢牢的坐穩了市場份額第二把交椅。在天下貳回爐重造的過程中，丁磊又打出了大話西遊3這張王牌。然而就在近日又傳出網易將代理歐美遊戲的傳聞，雖然這則消息遭到了網易的否認，但從中我們可以看出，或許丁磊欲借代理模式奪取更大的市場份額。

三、巨人網絡與巨人

就在大家曾經還笑談史玉柱進軍網遊必將失敗的時候，誰也沒有想到今天的巨人網絡可以敲響美國紐交所的上市鍾。正是這樣一個當初從事保健品市場的人，讓我們領略到了什麼是真正的市場佔領，依靠征途史玉柱在全國建立了多達上萬人的推廣團隊，而征途則成爲了繼西遊系列之後的又一款同時在線破百萬網遊。“慢慢征途路，成就巨人王”這句話用在史玉柱身上在合適不過。四、九城與魔獸世界

當七年級窮二白的朱駿，自1998年花費50萬美金創建九城以來，彷彿老天一直讓好運眷顧着這個上海小夥。從奇蹟到魔獸世界，又從奇蹟世界到卓越之劍，九城一邊運營着壓倉庫存，一邊又以連續代理大作的辦法來阻擊競爭對手。在中國玩家終於玩上了燃燒遠征之後，我們只希望巫妖王之怒不要離我們太遠。

五、網龍與投名狀

玩過網龍所運營遊戲的人對於這個公司比較瞭解，但沒玩過的人恐怕會比較陌生，一家公司靜悄悄的就這麼上市成功了，這讓我們不得不佩服網龍和劉路遠高深的實力。無論從研發還是運營，網龍始終保持着其自身的神祕性，即使是即將內測的電影同名網遊投名狀，也只是讓大家只聞其聲，不見其面，投名狀請你何時能將半遮面的琵琶拿下來呢。

六：九遊與光線飛車

依靠舞蹈和音樂網遊起家的九遊，現如今早已開始涉足娛樂網站的建設，就在日本上市前短短的一個月裏，王子傑千算萬算都沒想到韓國T3會在這個關鍵時刻擺他一道。不過利益面前只有永遠的朋友，沒有永遠的敵人，**過後，勁舞團依舊重新回到了九遊的身邊，上市計劃也再次重新啓動，而玩家只希望能夠穩穩當當的跳跳舞聽聽歌開開飛車就足以了。

七、騰訊和QQ幻想

就在馬化騰手抱企鵝構思着企鵝帝國藍圖的時候，2008年反壟斷法的出臺着實讓擁有着2.26億用戶資源的騰訊出了一把汗。之前騰訊在網遊領域始終不太成功，這讓馬化騰堅定了走自主研發路線的決心，QQ幻想也好，QQ三國也罷，現如今只要你沾了QQ倆字，這東西準火。不信？滿大街跑的不都是“QQ”啊。

八、完美時空和赤壁

完美、武林、誅仙、赤壁，完美時空使用同一個3D引擎造就了4款不同的遊戲，而廣大中國玩家則一直在一個孃胎裏生出的四個孩子身上轉來轉去，完美時空確實在運營策略和研發實力上技高一籌。不過幸好池宇峯沒有打着民族軟件大旗的口號來運營網遊，不然恐怕要到10年以後在到納斯達克上市了。

九、搜狐和天龍八部

搜狐Q3業績的強勁增長不得不歸功於天龍八部的優秀成績，這讓張朝陽在刀劍之後又看到了網遊業務的曙光，而騎士的停止運營早已被大家所忘懷。就在昨天筆者剛剛獲悉，搜狐獲得了08年央視新聞聯播之後的黃金7.5秒廣告時間，搜狐官方對此僅表示“爲贏得7.5秒的廣告時間，花掉了數千萬元”。這“數千萬元”不知道是多少個天龍八部玩家帶給搜狐的。

十、中華網和熱血江湖

在葉克勇走馬上任不久，中華網相繼收購了17Game和光通娛樂，而諸如指環王和石器2等大作也相繼被收入囊中。中華網通過熱血江湖的成功看到了網遊這一領域的肥肉，雖然熱血江湖大不如前，但手握多款後續產品的中華網依舊財大氣粗的進入了TOP10的前十。

十一、金山與春秋Q傳

當初雷軍身肩振興民族軟件產業大旗，WPS、金山毒霸等產品相繼問世，但始終沒有能夠登陸香港證交所。在金山成功進軍網遊領域之後，終於在07年成功融資上市。劍俠情緣3尚未出爐，春秋Q傳不得不繼續支撐着振興民族軟件產業這個大旗繼續向前而行。

十二、聯衆與R2

從98年鮑嶽橋創建聯衆世界到現在的伍國樑帶領聯衆轉型大型網遊，聯衆也是唯一一家在國內互聯網企業中存活時間最久，且又沒有上市的公司。在靈遊記運營失敗的情況下，聯衆又拿出了R2欲與其他遊戲巨頭搶奪市場份額，不知道聯衆這次能否借R2這款攻城網遊巔峯大作成功佔領一個證券交易所，這一切還是讓我們拭目以待吧。

最後還需要大家緬懷一下第一個退市的互聯網企業TOM在線，希望在華人首富李嘉誠的操盤下，TOM在線可以重震雄風，好漢再現當年勇。

虛擬運營商 篇三

5月29日下午，蘇寧與魅族在北京宣佈達成戰略合作，未來雙方具體將在線下渠道、虛擬運營商等方面達成多項合作計劃。

在線下渠道方面，蘇寧將在一年之內在其門店中開設300家魅族專賣店，同時承諾銷售額達到20億。在手機行業言必稱互聯網思維，大家紛紛發佈所謂電商手機的大潮下，魅族蘇寧的做法似乎有點反其道而行。

蘇寧雲商集團總裁助理、通訊事業部總經理顧偉認爲，“從消費者體驗的角度，未來沒有單純的線上也沒有單純的線下。”在他看來，將線上線下打通的O2O模式是未來的方向。

另外，隨着虛擬運營商進入正式放號的實戰階段，對於類似蘇寧這樣手握“轉售業務牌照”的虛擬運營商們來說，未來還可以與手機廠商有更多玩法與合作。

魅族副總裁李楠甚至認爲，虛擬運營商的出現，將是“中華酷聯”之外的國產手機的新機會。

線上線下趨同？

進入2014年，國內手機行業一個明顯的變化就是，大家越來越重視線上渠道了。

無論是越來越多的傳統手機廠商開始聯合京東做首發，還是諸如NIBIRU、IUNI、一加、錘子這些新面孔的出現，大家都把做手機賣手機的路子瞄向了互聯網，瞄向了電商。

爲什麼這麼做？有國產廠商人士告訴記者，走電商渠道短期衝量效果特別明顯，同時成本相對於傳統渠道要低得多。

據記者瞭解，不同廠商對於線下渠道的成本控制相差很大，但一般來看線下渠道的成本至少要在30%左右，而線上渠道則是10%以下。

所以，越來越多的傳統手機廠商開始發佈自己的線上品牌或者產品系列，主攻各大電商渠道。以京東爲例，剛進入2014年，它就接連與諾基亞、華爲、酷派等廠商達成了各種合作，或首發，或獨家銷售，或戰略合作。

不過，李楠則認爲，從趨勢來看，線上線下渠道成本的差距正在縮小。一方面隨着京東天貓等平臺越來越大，廠商的推廣成本其實是越來越高；另一方面，線下渠道的成本則在不斷壓縮。

李楠表示，“過去線下渠道有非常高的毛利，但現在魅族已經把線下成本壓到很低了。”他表示，長遠來看二者將趨同。

除了成本的考量，在李楠看來，線下有其不可替代的優勢，那就是實際操作的體驗對於手機產品的售賣非常重要。線上售賣產品難免陷入拼參數拼價格戰的漩渦。

“除了一些特別便宜的產品，我們真正做購買決定的時候，是不是要拿到真機體驗一下？”顧偉認爲，這是消費者最自然的需求。而蘇寧希望利用自己的門店優勢來做的，就是打通線上與線下，即所謂的O2O。

這不僅僅是消費者在線下門店體驗產品之後，能隨時在線上下單購買。也能在線上購買

產品之後，在線下取貨，或者在線下享受更多的保障與服務。

“比如我們做的免費貼膜，這是第一步。”顧偉說，接下來幾個月大家能看到蘇寧的店面會有非常大的改變。

虛擬運營商合約機

據記者瞭解，蘇寧目前與移動、電信、聯通都達成了轉售協議，正式放號和運營很快就會展開。顧偉表示，在虛擬運營商業務方面，蘇寧與魅族“一定會深度緊密捆綁往前推”。類似蘇寧這樣拿到轉售業務牌照的虛擬運營商企業已經有二十多家。在李楠看來，這些民營企業對於除了中華酷聯之外的手機廠商們來說，將是一個新的機會。

最直接的模式就是“運營商合約機”。過去，進入三大運營商的合約機體系一直是一些想“衝量”的國產手機廠商的夢想。不過，運營商對於集採手機有其苛刻的要求，同時價格競爭也非常激烈。

所以，過去除了三星、蘋果等國際品牌，一直是中華酷聯等相對有資金實力的手機廠商，在運營商的合約機中唱主角。更多的小廠商，沒有實力，也沒有精力進入運營商的體系。李楠認爲，虛擬運營商正式放號之後，類似魅族這樣的國產品牌將有更多的機會。對於未來虛擬運營商與手機廠商之間可能的新玩法，顧偉並沒有透露更多詳細的細節。他只是表示，未來蘇寧不光在虛擬運營商業務上，在更多的內容運營上，都會和魅族這樣的手機廠商一起合作。

李楠告訴記者，“對於虛擬運營商來說，他們新的套餐方案我們一定會第一時間支持。”過去3G時代剛開啓時，運營商合約機帶動了中華酷聯等一批國產廠商份額的崛起，而未來的“虛擬運營商合約機”是否能給更多的中小手機廠商帶來機會？還需拭目以待。附：

據中國虛擬運營商產業聯盟祕書長鄒學勇透露，中國移動虛擬運營商名單終於確定，共17家，主要有：天音通信、迪信通、愛施德、國美、蘇寧互聯、萬網（阿里巴巴）、分享在線、北緯通信、三五互聯、巴士在線、華翔聯信、朗瑪信息、鵬博士、世紀互聯、中郵普泰、銀盛、中興視通。

業內人士對此透露稱，上述企業於4月1日與中國移動正式簽署了《移動通信轉售業務合作協議》。相比中國聯通，中國移動行動晚了4個月，但是名單上新增了朗瑪信息、鵬博士、世紀互聯、中郵泰普、：銀盛、中興視通等6家新企業。

合作協議的主要內容有：

1、轉售企業從中國移動以一定價格批發移動通信服務，自行將其包裝爲自有品牌並銷售給最終用戶。

2、中國移動允許轉售企業在全國範圍內（不含香港、澳門及臺灣地區）經營轉售業務。根據轉售企業的具體業務安排，雙方將另行商定具體合作地域範圍。

3、中國移動可以向轉售企業提供的衍生服務包括營帳系統、SIM卡資源管理服務、話單採集和格式轉換服務、話單標準價批價服務、客戶服務支撐功能（如業務熱線轉接、工單轉接）等。

4、若轉售企業自除轉售業務服務和衍生服務外，如果轉售企業有意向與中國移動就增值電信服務進行合作，雙方將另行協商簽訂增值電信合作協議。

5、中國移動與虛擬運營商的本地合作協議有效期至2015年12月31日，到時才能續約。由於合作較晚，業內預計上述企業並與中國移動推出的虛擬運營商業務，將晚於中國聯通與中國電信的5月份。2013年我國基礎電信業實現電信收入1.17萬億元，根據國外經驗虛擬運營商佔整體電信業務收入的1.5%到2%之間，簡單計算我國虛擬運營商的市場空間在200億元左右。

互聯網時代運營商能力開放及商業模式分析 篇四

互聯網時代運營商能力開放及商業模式分析

來源：卓望雜誌 作者:高雁冰 2010-11-30 16:02:56 [ 185閱讀 0評論 ]

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內容摘要：本文站在運營商對價值鏈商業模式選擇的角度，簡單的分析了移動互聯網時代運營商在能力開放體系上的商業模式選擇。整體上來看，運營商應該具備更加積極的心態，一方面加強價值鏈資源的整合力度，另一方面以更加開放的心態和做法來對待價值鏈的各個環節參與者。通過構建統一的能力開放體系，依託統一的能力開放平臺支撐，把價值鏈相關方聚合起來，團結在自己的周圍，並通過營銷、計費、終端、客戶服務的有效整合，通過持續的運營使“用戶”真正成爲自己的用戶，重拾價值鏈的掌控權。

前言

能力開放的概念經過各大媒體和行業的炒作，對於業內人士來講，已經是一個耳熟能詳的東西了。這其實並非是一個高深的概念，運營商在洶涌的能力開放大潮面前，經歷了一個從被灌輸思想，到逐步接受嘗試，再進而到積極推動其發展三個階段。隨着移動互聯網面向縱深發展，運營商面臨着產業價值鏈的更多更強大競爭對手在價值鏈各個環節的充分競爭。如何整合內外部資源，重拾移動通信時代價值的鏈霸主地位，是擺在當前各家運營商面前的一個難題。能力開放體系這個時候無疑成了運營商牽動價值鏈，把控移動互聯網制高點的關鍵。但是，我們看到，各家運營商對待能力開放的態度和策略是不同的。我認爲，運營商在能力開放體系中對自己的定位和商業模式的選擇，必然直接影響到其能否順利掌控移動互聯網價值鏈。

運營商能力開放價值鏈分析

當前，在運營商能力開放價值鏈體系中，涉及到包含內容服務提供、能力提供、能力開放平臺提供、能力開放平臺運營、增值業務提供、業務營銷、業務與能力計費及結算、客戶服務及終端提供九大環節，每個環節均在價值鏈中承擔關鍵，不可或缺的職責。

能力開放領域運營商典型的商業模式

在能力開放價值鏈體系，在可見的九大環節，運營商都面臨不同的選擇和很大的挑戰，有些環節如營銷、計費結算是以前似曾相識的，有些環節如內容提供、能力提供、能力運營對運營商來講是全新的，並無現成的經驗可借鑑，也無固定的規律可循。但是從價值鏈的中國內外運營商通常的態度來看，我認爲有三種典型的商業模式是運營商可以選擇的。

1、封閉花園模式

在這種模式下，運營商貫穿整個價值鏈，負責各個環節的工作的組織與管理。合作伙伴在運營商的嚴格管理下，參與業務開發、營銷及終端提供等環節的工作，並接受運營商的考覈。在這種模式上，運營商全面把控了整個價值鏈。可以參考移動夢網模式。

2、搭臺唱戲模式

在這種模式上，運營商構建能力開放體系，搭建舞臺，合作伙伴基於能力開放環境提供業務，並通過能力開放平臺接入業務，通過在該平臺上業務的銷售獲取收益。運營商全部負責能力運營、計費與結算，同時，通過價值鏈其他相關方的參與，運營商部分負責能力提供、業務提供、營銷、客戶服務等環節。參考移動商城模式。

3、開放花園模式

在這種模式上，運營商主要着力在做好網絡服務，並提供計費結算的能力，價值鏈各方充分參與，協作完成各個環節的工作。運營商全部負責計費與結算，並提供基於自己網絡的能力，同時，運營商提供統一的一線客服，二線客服由虛擬運營商及合作伙伴協作完成。

典型互聯網企業的商業模式

在移動互聯網大潮下，傳統互聯網企業必然是運營商強勁的競爭對手，我們看看Apple、Google、Nokia等公司的佈局就知道了。另外，一些新興社交網站，如Facebook、Myspace及互聯網遊戲公司，都在進行開放平臺的積極佈局。所有這些公司都有一個特點：在聚集了客觀的用戶規模後，都試圖從單一的業務提供商向綜合服務提供商進行轉變。在這一轉變過程中，能力開放體系的構建成了他們不約而同的選擇。

下面我們來看看兩家在互聯網行業裏比較有代表性的企業在能力開發價值鏈裏的商業模式。

1、盛大在線開放平臺

我們來看看盛大在線的價值鏈構成：

盛大在線爲互聯網互動娛樂應用提供應用接入、應用分銷、整合方案、服務接入等一整套服務的開放性平臺，負責價值鏈上的平臺提供、遊戲營銷、計費與結算。盛大同時參與提供互聯網的服務、完成一線的客戶服務工作，通過接入盛大開放平臺，第三方的互動娛樂產業運營商可輕鬆獲得用戶引入、收入提升、成本控制、資源共享等完整的解決方案。

通過一張來自互聯網對盛大提供能力開放平臺前後的對比分析圖，我們可以發現，攜自身數千萬網絡遊戲用戶的優勢，盛大通過開放平臺進一步的整合了遊戲價值鏈，通過對開放平臺及基於平臺上的平臺運營、營銷及計費環節的重點投入，盛大全面的實現了對整個價值鏈的把控。

注：本圖片來源互聯網

2、Facebook開放平臺

如下是對很多人都非常熟悉的社交網站Facebook的價值鏈分析：

可以看出，Facebook通過整合價值鏈的各方，提供了基於SNS社區的互聯網應用開放開發平臺，在此平臺上提供給合作伙伴統一的業務開發SDK，應用開發者基於其SDK開發業務應用，並集成到Facebook的社區平臺中運行。應用開發者在Facebook的框架體系下享受統一的業務能力調度、應用測試、應用接入、營銷渠道支持、計費結算及客戶服務的支持。Facebook通過外延的能力提供，支持其內置能力在其它廠商應用及平臺中的無縫集成。比如Facebook和暴雪在魔獸世界遊戲的深度合作，通過在魔獸世界裏社區功能的集成，實現了雙方在用戶上資源上一定限度的共享。

通過對兩家典型互聯網企業的商業模式的分析，我們可以看出，把控價值鏈中能力開放平臺的運營及計費結算渠道，把最終用戶牢牢的抓在自己手裏，使用戶在業務體驗、使用的整個過程中緊密圍繞平臺及其上的門戶來展開，就可以穩定的控制整個價值鏈。

運營商在能力開放領域商業模式的選擇

談到運營商在移動互聯網背景下對能力開放領域商業模式的選擇，我們先來看看在移動互聯網大潮下運營商面臨的挑戰：

1、能力開放價值鏈層面

1)移動互聯網相比傳統互聯網，價值鏈更長，參與方更多；

2)價值鏈的參與方往往具備相當的資金、技術、客戶及業務的實力，具備和運營商對等的話語權；

3)運營商在互聯網領域缺乏必要的經驗；

4)價值鏈的控制權不是天然由運營商主導，需要運營商爭取。

2、運營商之間

1)新的價值鏈產生大量新的交叉客戶，這部分客戶在運營商之間的爭奪變得更加激烈；

2)3G的重新洗牌，使得傳統運營商之間的優劣勢地位逐步發生了微妙的變化；

3)從單純的運營商之間業務競爭轉向面對更強互聯網競爭對手，運營商之間由單純的競爭關係轉向了競合，合作如何加強是各個運營商都應該思考的問題。

3、運營商內部

1)傳統話音業務的增長放緩帶來對移動互聯網及業績增長的更高訴求；

2)適應傳統業務的組織架構在移動互聯網大環境下面臨新的挑戰；

3)經營網絡和傳統業務的思維定式，價值鏈以我爲中心的做法如何適應新的更長的價值鏈和更強的價值鏈參與方的考驗。

其次，我們再來回顧一下國內幾大運營商在能力開放體系上的發展歷程，就可以看到非常有意思的一點，大家差不多都是沿着三個階段在走。在能力開放初始階段，大量的諮詢公司及軟件企業極力向運營商鼓吹能力開放的價值，運營商也逐漸意識到網絡底層的割裂導致了其業務發展的緩慢，基於軟交換（NGN）、IP多媒體子系統（IMS）的快速發展，也促使運營商着力於解決網絡提供的如短信、彩信、流媒體、移動定位等能力的互聯互通問題，這是網絡能力開放階段。隨着網絡能力的逐步整合及運營商自有業務的長足發展，各業務平臺之間缺乏互聯互通導致的信息孤島及由此帶來的業務交叉發展和交叉營銷的問題，促使運營商思考自有業務體系的互通，各業務平臺抽象業務能力，在更高層面整合互通就是第二個階段：自有業務能力開放階段。在當下移動互聯網大潮下，運營商逐漸意識到，單純的內部能力整合是遠遠不夠的，有效掌握業務內容，並對業務開發者形成合理的屏蔽，通過對能力運營、業務營銷和計費環節的把控，從而才能實現對移動互聯網價值鏈的把控。從這點上來說，第三方能力的整合就是運營商的必然選擇了。

從運營商的角度來講，在當前形式下，由於各運營商自身內外部環境存在差異，在具體的商業模式上，最終的選擇也不盡相同。但是，從總體上來講，運營商應該對價值鏈的九大環節採取三種有效的手段：

1、針對價值鏈中的能力包裝與提供、能力開放平臺的運營、計費與結算等關鍵環節，運營商應該全面把控，完全由自己來負責，不交給第三方。這其中，能力開放平臺的運營是關鍵點，通過能力開放平臺的持續運營，能夠有效的把價值鏈的合作方整合到該平臺上來；

2、價值鏈中平臺的提供、營銷、客戶服務及終端提供環節，運營商可部分放開，持開放的心態，在總體制定規範規則的前提下，採用多方合作的原則；

3、在內容提供、業務提供這兩個領域，要充分調動合作伙伴的積極性，採用完全開放的策略；

結束語

本文站在運營商對價值鏈商業模式選擇的角度，簡單的分析了移動互聯網時代運營商在能力開放體系上的商業模式選擇。整體上來看，運營商應該具備更加積極的心態，一方面加強價值鏈資源的整合力度，另一方面以更加開放的心態和做法來對待價值鏈的各個環節參與者。通過構建統一的能力開放體系，依託統一的能力開放平臺支撐，把價值鏈相關方聚合起來，團結在自己的周圍，並通過營銷、計費、終端、客戶服務的有效整合，通過持續的運營使“用戶”真正成爲自己的用戶，重拾價值鏈的掌控權。