商業銀行經營管理（精品多篇）

國內商業銀行運營管理的現狀  篇一

中國商業銀行多采用總分行結構。中國商業銀行組織結構中，管理形式包括直線職能制或事業部制，即總行機關屬直線型，總行和分行之間屬事業部制。這種組織管理結構的形成源於我國四大國有商業銀行建立初期，爲適應計劃經濟體制的需要，按行政區劃和政府層次序列進行分支機構設置，具有明顯的與行政體制融合的特性。這種制度的最大優點是有利於規模經營，在更大範圍內調配資金，分散風險，但是由於管理層次多，加大了管理難度。而且中國各個商業銀行存在典型的集中型行業結構特徵。中國的商業銀行不論是在資產規模、信貸規模、經營網點的分佈，還是在貸款對象方面，都明顯呈現出鮮明的集中型的行業結構特徵。

原來的商業銀行運營管理是以營業網點作業管理爲主，即銀行各項服務輸入輸出全部依賴手工，在營業網點處理完成。其後，隨着信息技術的推廣，使出現了銀行的信息化、電子化建設，由此，手工作業改爲業務系統網點單機版處理，但仍在網點完成。之後，伴隨着網絡信息技術突飛猛進和運營管理戰略及體系的理論創新，國內商業銀行爲滿足客戶日益增長的金融服務需求，不遺餘力地借鑑國外商業銀行運營管理經驗，結合自身發展需要，提升經營管理水平，強化集約化經營和風險控制能力，對業務流程和作業模式進行系統性改革，並取得不同程度的進展，使得運營管理演化模式進一步推進，出現了客戶信息在區域內集中加工轉化模式，即網點櫃面負責錄入複覈，區域中心服務器負責最終賬務處理和數據庫管理，實現了區域內通存通兌。

最終，在信息技術和組織管理變革雙重推進下，運營管理演進模式日臻完善：一方面實現了客戶信息由總行一個後臺中心集中加工處理，另一方面對於多個業務單元共同需要的多種業務提供集成支持服務。

通過規模化、專業化、標準化、高效率和低成本的運營管理模式的持續累積改進，形成了目前重客戶體驗，爲客戶提供高品質服務的運營新模式，極大地增強了銀行個體的核心競爭力，推動了國內銀行業的整體發展。在此改革潮流中，農業銀行運營管理改革起步較晚，但由於具有後發優勢，起點較高，後臺集中作業、集中監控、集中授權等新型運營管理模式正在由試點轉向全面推進。 

 、商業銀行運營管理概述      篇二

運營管理的概念最初是適應工業企業大規模生產的需要，逐步產生、發展起來的。企業運營管理在本質上是指對企業的一系列資源投入轉化爲用戶所需要產出的作業過程實施的組織管理，企業通過運營管理把投入轉換成產出，即運營管理是對企業“輸入—轉化—輸出”的作業過程開展具體的選擇、設計、組織、控制和更新等管理活動。它與營銷、財務共同構成了企業三大核心職能。  

與工業企業運營管理比較，商業銀行運營管理也具有以上特徵，但是在一些具體細節上，又與工業企業的運營管理有一些不同：

（1）商業銀行的運營管理主要是圍繞着客戶的財富信息進行加工轉化，以提供給客戶高效、迅捷且無差錯的財富信息加工服務，而物料加工服務。

（2）製造業的運營作業是以產品爲中心，而服務業的運營過程是以人爲中心的，由於客戶感受到的是整體服務要素的集合，因此相關服務資源提供部門的要密切配合協作，確保運作流程的順利運營。

（3）由於直接向不同的客戶提供接觸服務，商業銀行的運營管理作業一方面必須同時考慮客戶的同質性和異質性，另一方面必須考慮要與產品營銷密切結合，使得作業流程須具有靈活性和柔性。

（4）商業銀行運營服務過程中人的參與性比例較高，作業流程設計必須要考慮操作風險問題，大量應用信息技術，採用系統管控手段顯得尤爲重要。商業銀行運營管理涵蓋了三大方面的具體問題，爲客戶提供金融服務、爲股東創造財富、爲自身穩健經營防範風險的全部過程。各家商業銀行追求目標側重點的不同，也因此形成各自不盡相同的管理理念和管理風格，但運營管理手段作用的經營要素和經營項目卻是大體一致的，大致包括了前後臺流程再造、後臺集中作業、後臺集中監督等。