新版部門合夥人管理制度

公司合夥人管理制度1

專利合夥人制度介紹

1.1 專利合夥人的內涵

2015年，達闥科技在成立之初就創立這項名爲“專利合夥人”的機制。企業與研發人員的關係由於單純的僱傭關係轉化成爲合夥與合夥的關係，合夥人機制也重構了發明人與企業、人才與激勵回報、人才與專利資產、發明人與企業和利益相關者之間的關係，充分重視了知識型人才的創新意願和回報體系，在企業內部形成了一個健康創新價值交換體系。具體來說，包含以下幾個方面的獎勵機制：

1.1.1職務發明獎勵機制。

職務發明獎勵分爲兩個部分，首先是專利申請獎，專利申請獲得受理通知書後，獎勵以上職務發明獎金的 40%;取得專利授權證書後，獎勵餘下的 60%。

1.1.2高質量專利獎勵機制。

專利需要“量質並重”，“以質量牽引數量”。專利合夥人計劃規定了：專利如果寫入國際、國家標準中且在實施標準時爲必須使用的專利(SEP，standards-essential patent)或者根據公司《專利管理辦法》被認定爲其他類型的高價值專利的，按一定金額進行追加獎勵，獎勵金的50%獎給此專利發明人，其餘50%獎給價值提升人員。

1.1.3專利運用獎勵機制

參照按照商業實踐以及企業所處的實際經營現狀，專利合夥人計劃規定：首先，屬於對專利侵權企業進行維權產生的經濟收入，將此賠償額的 10%作爲獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的 50%獎給此專利發明人，獎勵金的 50%給予維權的相關人員進行獎勵;其次，通過轉讓產生的經濟收入，將此經濟收入的 10%作爲獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的 50%獎給此專利發明人，獎勵金的 50%給予相關人員進行獎勵。

簡言之，專利合夥人的核心是：第一、明確提出來高價值專利導向和運營導向的激勵;第二、明確獎勵範圍不單是發明人，還包含利益相關者;第三、明確企業和員工的利益分成比例;第四、明確員工不但在職，即使離職以後計劃也依然有效。

1.2企業專利經營需要解決的幾個問題

1.2.1 發明人的創新意願問題

員工爲什麼申請專利，是企業開展專利創新工作首要解決的問題。根據經濟人假設理論，每一個企業員工都是經濟人，也就是以完全追求物質利益爲目的而進行經濟活動的主體。理性選擇假設是指經濟人在選定目標後對達成目標的各種行動方案根據成本和收益作出選擇，對於企業專利創新也一樣。企業設計專利激勵制度是否需要充分考慮這個問題。這個問題解決的不好，後續高質量以及運營無疑是“無源之水”。企業傳統做法一般會從兩個角度來考慮：

第一、通過業績考覈產生專利。但如果員工單純按照行政命令完成企業考覈任務，可能導致產生的專利技術方案與企業戰略形成兩層皮，脫離了企業核心戰略的專利很多可能成爲“沉睡專利”。

第二、通過專利激勵產生專利。傳統的企業激勵專利關係有點像“買賣”，企業出錢，員工出專利;如果只獎勵申請/授權，可能會導致不能兼顧運營;如果只獎勵發明人，可能會導致不能充分調動利益相關者的積極性;如果只獎勵當期行爲，可能導致不能兼顧專利經營的長期性。

1.2.2專利的高價值問題

就目前而言，企業不應該僅僅追求專利數量，更應該謀求獲取高價值專利。企業總想以最小化的投入，獲取最大化的收益;而員工層面更多會考慮短期利益的獲取。根據不完全契約理論,由於人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項的不確定性，擬定企業與員工之間完美創新契約是不可能的,不完全契約是必然和經常存在的。所以，企業雖然以追求高價值專利爲導向，但事實不是企業想做就能做的，還要看考慮執行層面的各種因素是否具備。既然存在這個問題，就要正視問題，在基礎層面和機制的全流程層面充分考慮這個問題。

1.2.3專利運營轉化的問題

在企業層面，專利生產經營特點非常突出。

第一、週期特別長，在專利申請到成果轉化會有20年的週期中，要實現最終專利運營價值實現，需要在研究開發、專利生產與規劃、技術和市場選擇、專利運營實現等不同環節不斷加值和賦能。

第二、涉及到角色特別多，雖然在專利法層面，專利權屬於企業，但由於企業是公司法意義上的法人概念，企業實際的生產經營中往往需要落實在具體的內部組織和內?a href="" target='_blank'>咳嗽鄙砩稀Ｍǔ＃贍芑嶸婕暗奈侍饈悄誆坎莆穹延梅值＃誆孔ɡぴ鶉緯械＃ɡ際跏諧⊙≡裰韉跡ɡ擻咐⑵鷯氬僮韉炔煌娜恕３朔⒚魅艘醞猓ǔ；夠嶸婕暗狡笠怠⒗嫦喙卣叩雀髦紙巧?/p>

1.2.4 專利管理人員的投入產出問題

在很多剛剛開展專利工作的企業裏，往往沒有設置專門的機構來從事專利工作，多是由項目管理人員或者行政人員來兼職完成這些工作。但是，企業專利工作非常龐雜，而且程序性非常嚴格，兼職人員由於工作繁多、不熟悉專利業務，很難關注到專利業務的每一個細節，即使將大部分專利工作委託外部代理機構完成，也會因爲外部代理機構不能準確把握本企業的專利政策(或者說由於本企業沒有專職人員而根本不存在專利政策)而不能有針對性地提供服務。因此這種由兼職人員從事專利工作的方式只能在初期階段採用，長期來看企業一般需要建立專門的IP部門來從事企業專利管理工作。

在一般情況下，企業專利管理人員理應將工作職責定位爲專利生產，以及專利資產管理與經營。事實上，往往由於機制所限，專利管理人員不得不將更多精力花費在專利生產模塊，而導致不能將更多精力放在專利資產管理與經營上。而企業專利管理人員本質是無形資產管理人員，需要有能力管理資產，有意願將資產價值最大化，有權利享受收益，並且實現利益最大化。

1.3 專利合夥人的意義

專利合夥人計劃的實質是在企業層面，將員工完成職務發明行爲轉換成類似投資的行爲，只要員工想創新、敢創新、能創新，企業就幫助員工把創新成果轉換成專利經營。在個體專利層面，通過激勵機制將企業、專利發明人、利益相關者形成共創的共識;在專利激勵層面，通過當期發明獎勵、後期授權獎勵、高價值獎勵、遠期運營獎勵的全鏈條體系，形成了專利的“價值創造-價值增值-價值分配”循環，並且通過後端的“價值分配”，調動前端的“價值創造”和中端的“價值增值”，實現高價值專利生產的牽引。

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專利合夥人制度對於企業專利經營管理的影響

2.1專利理念的轉變

隨着國家知識產權戰略推進逐步落地，企業對於專利的認識在不斷更新迭代，從傳統的唯數量論到追求專利高價值運營，從單純的專利攻防模式擴展爲專利利益共享模式。作爲商業實踐的主體，企業不應該僅僅站在專利是矛與盾的角度來看待問題，專利更多應該成爲企業間合作共贏的基礎。

2.2 專利經營的轉變

傳統的專利創新機制作爲企業與員工之間創新成果交付的模式，無法改變專利生產者與專利經營者分離的問題，專利經營始終存在運營轉化的制度屏障。專利合夥人機制，將從專利發明行爲擴展爲專利投資經營行爲;重塑了企業與員工的發明利益行爲模型，將技術發明轉換爲投資概念，使得專利經營賦予新的活力。

2.3創新模式的轉變

傳統的專利創新模式僅僅考慮了企業與員工的關係，在一定程度上忽略了模式中的其他主體因素。專利合夥人機制，將專利創新模式從員工單向職位發明行爲變爲員工和利益相關者多邊利益共享，使得專利發明不再是發明人一個人的事兒，裹挾更多人進來，一起把蛋糕做大。

2.4創新意願的轉變

傳統的專利創新模式，企業更多以勞動合同或者職業倫理上的角度要求發明人交付成果，發明人存在被動、積極性不高的問題。專利合夥人機制，使得發明人從要我創造變成我要創造。企業不再需要追着發明人交付專利成果，而是將專利創新變成自覺自願的事情。

2.5利益分享的轉變

專利合夥人機制使得專利從企業“我的”，變成企業和員工“我們的”，並且實現了專利所有權和收益權的合理安置劃分。

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高價值專利創造主體是企業，企業推進專利合夥人計劃需要回歸八個字

隨着市場經濟不斷髮展，知識型員工已經成爲企業價值創造的主體，它要有兩個權利：一個是剩餘價值索取權，參與利益分享;一個是經營話語權。這兩個權利使得專利合夥人制度成爲企業專利創新的一個非常重要的手段。企業要推進專利合夥人計劃，需要回歸八個字：共識、共擔、共創、共享。

共識。推進專利合夥人機制的企業，一定是一個創新與價值驅動的組織。企業與員工達成專利創新的共識，以及利益分享的共識;這樣的共識不但是短期承諾，更重要的是長期堅持和文化傳承。

共擔。企業專利的創新模式，本質爲企業出資，員工共享智力成果，缺一不可;所以，專利創造從根本來說，是發端於企業，落實於員工，二者是共擔的關係。所以，企業內部需要建立這樣的規則，利益分享機制明確，制度層面保障，企業也要信守承諾落實。

共創。高價值專利獲取，需要調動各方資源，把每一個人的優勢都發揮出來;真正形成“價值創造-價值增值-價值分配”的循環;其中，最關鍵的就是建立共創的共識，讓企業、發明人、利益相關者形成共創的機制。

共享。不但是簡單的利益共享，其實是通過後端的“價值分配”，調動前端的“價值創造”和中端的“價值增值”，實現高價值專利生產的牽引。

公司合夥人管理制度2

999年2月20日，大年初五，在一個叫湖畔花園的小區，16棟三層，十八個人聚在一起開了一個動員會。屋裏幾乎家徒四壁，只有一個破沙發擺在一邊，大部分人席地而坐，馬雲站在中間講了整整兩個小時。彭蕾回憶說，“幾乎都是他在講，說我們要做一箇中國人創辦的世界上最偉大的互聯網公司，張牙舞爪的，我們就坐在一邊，偷偷翻白眼。”

公司的啓動資金是50萬，十八個人一起出錢湊的。馬雲並不是沒有這筆錢，但是他希望公司是大家的，所以十八個人都出了錢，各自佔了一份不同比例的股份，寫在一張紙上，用很簡短的英文。簽上名字之後，馬雲讓大家回去把這張紙藏好，從此不要再看一眼，“天天看着它做夢，我們就做不好事。”

阿里提出“合夥人”這個概念最早是 2009 年的阿里巴巴十週年慶典晚會上，馬雲宣佈公司18位創始人集體“辭任”，阿里巴巴由創始人時代進入合夥人時代。

一、阿里巴巴合夥人是如何選出來的

要成爲阿里巴巴合夥人，必須滿足幾個硬條件：

必須在阿里巴巴工作5年以上，具備優秀的領導能力，高度認同阿里巴巴的公司文化和價值觀。當選後的阿里巴巴合夥人，並無任期的限制，直到該合夥人從阿里巴巴離職或退休。

二、阿里巴巴從元老到合夥人制度

2009年9月，馬雲突然宣佈包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合夥人制度，2010年，阿里巴巴合夥人制度正式開始試運營。

阿里巴巴18位創始人辭去元老身份後，並不是所有人都成爲了合夥人，“創始人不等於合夥人”。馬雲曾在郵件中表示，阿里巴巴合夥人既是公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者，同時又是公司股東。

三、阿里巴巴堅持合夥人制度的原因

阿里巴巴的合夥人制度一直在處在爭議之中，馬雲等創始人和投資者都希望更大程度上掌控企業。阿里在招股東書中解釋說，之所以堅持合夥人制度，是因爲“保持合夥人精神，將確保公司使命、遠景和價值觀的可持續性”。我們的合夥人制度是一個動態的實體，每年都會通過補充新成員、確保優秀、創新和穩定來保持年輕活力。

四、阿里巴巴合夥人從28個到27個到30個再到34個

阿里巴巴在2014年6月16日公佈了該集團27名合夥人名單。馬雲、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾等27人組成了阿里巴巴合夥人團隊。與阿里巴巴集團首次提交招股書時所披露的有所不同，阿里巴巴合夥人名單在此次披露中由28人降爲27人，其中一名合夥人根據該公司合夥人章程實現了使命交接，不再擔任阿里巴巴合夥人。

在阿里巴巴上市前夕，2014年9月6日，阿里更新招股書顯示，阿里集團合夥人也從原來的27人增加至30人，至此，阿里巴巴合夥人中有四分之一是技術出身。

2015年12月8日，阿里巴巴宣佈新增四位合夥人，分別是阿里移動事業羣總裁及阿里媽媽總裁俞永福，阿里巴巴集團副CFO鄭俊芳，螞蟻金服集團財務與客戶資金部總經理趙穎和阿里巴巴農村淘寶總經理孫利軍。這是阿里巴巴公開的第二次合夥人擴編，上一次是去年9月，成員由原來的27人增加至30人。所以，加上這次新增的四人，目前阿里巴巴合夥人已經有34人。

公司合夥人管理制度3

第一種：合夥人利益分配製度!

合夥人利益分配製度是讓員工明明白白的分錢，大多數成長型公司都在採取華爲的操作模式，就是採取虛擬股份的方式!

虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨幹成爲公司的合夥人，擁有公司的分紅權，分紅權並非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老闆對股份的控制。

對於公司的股東來說也不會改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨幹發展成爲公司的合夥人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合夥人利益分配製度就是讓員工和公司捆綁在一起，成爲利益、事業、命運的共同體。

利益分配製度以合夥人虛擬股份操作爲核心。

很多成長型公司老闆誤以爲合夥人管理模式，就是簡單讓員工和公司合夥、分錢、分股，這是極其錯誤的。合夥人管理模式，並非是簡單的分錢遊戲。

合夥人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨幹發展成公司的靈魂，成爲公司的傳承者，成爲公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。

核心骨幹在各個領域裏邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，爲公司操心的人。

合夥人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統公司，當公司創始人離開公司之後，公司就迅速的衰敗下來。合夥人管理模式非常強調公司的文化傳承。

馬雲的阿里巴巴爲什麼要做合夥人管理模式?馬雲公開對外說：不要誤以爲我們發展這30位合夥人是爲了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合夥人管理模式的精髓。

在合夥人制度建設的時候，必須把利益分配製度放在第一位。華爲的任正非說：爲利益爲前提，以制度爲保障，以文化爲紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。

第二種：合夥人的晉升發展制度。

合夥人不能是簡單的股權操作、股權改革;不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權......

合夥人管理模式是一家公司人才發展的核心動力機制，合夥人管理模式必須要建立起三級合夥人的序列。一級合夥人成爲公司的合夥人委員會，好比黨組織裏面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。

它可以提名二級合夥人、三級合夥人，可以制定合夥人發展政策，還可以罷免、開除合夥人，這是一個非常有權利的機構。

員工想進入這樣的組織，必須進入預備合夥人的考察期。有了預備考察期，核心骨幹就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，爲將來能夠成爲公司合夥人而努力!

阿里巴巴爲什麼要採取合夥人管理模式?馬雲說他是採取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優秀公司的做法，發展合夥人，讓一家公司有合夥人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認爲是在爲公司打工。

讓員工不斷的努力發展，能夠成爲預備合夥人，從三級合夥人依次晉升到一級合夥人，成爲合夥人委員會，解決了公司員工的晉升發展的的動力問題，也解決了員工爲誰幹的問題。

第三種：合夥人的獎罰機制。

進了合夥人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合夥人的義務，比如說踐行公司的文化、培養人才、爲公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。

合夥人必須有明確的獎罰機制，對於合夥人的獎罰是非常嚴格的。

第四種：合夥人的考覈機制。

合夥人考覈機制，包括合夥人如何進入合夥認組織，必須進行考覈。並非所有的員工都有資格進入合夥人組織中來，有非常嚴格的考覈標準。

包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發展的潛力......都必須列入合夥人的考覈中來。

合夥人組織內部的員工每年都必須進入內部的考覈中來，如果有濫竽充數的，到了合夥人組織裏面來不做業績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合夥人組織裏面剔除出去，不能影響到整個合夥人的先進性!

合夥人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。

第五種：合夥人的退出機制。

員工如何退出呢?

一種叫做自然退出?比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。

自然退出，公司可以給予一定的合夥人獎勵，可以贖回合夥人所持有的虛擬股份。

如果員工嚴重違紀，違反合夥人章程，違反的合夥人的義務，就可以強制性的退出。通過合夥人委員會統一的制度，讓不良的合夥人退出合夥人組織，強制收回合夥人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。

合夥人退出的時候，對合夥人虛擬股份的收回，可以採取溢價回購或者原價回購的方式。員工成爲公司的合夥人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。

第六種：合夥的文化機制。

合夥人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合夥人的文化手冊。

所有的合夥人都應該清晰公司的文化，大凡優秀的公司都有優秀的企業文化，企業文化的傳承必須有良好的文化機制。

大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有聖經。合夥人管理模式作爲一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。

公司合夥人管理制度4

合夥人公司是指由兩個或兩個以上合夥人擁有公司並分享公司利潤，合夥人即爲公司主人或股東的組織形式。所謂合夥人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點是:合夥人共享企業經營所得，並對經營虧損共同承擔無限責任;它可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧;合夥人的組成規模可大可小。合夥人機制無非有三大模式。

第一，公司制的合夥人(股權控制型)。在這個範疇內，重點在於，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要麼是控制其上市，要麼實現權益的平移。

第二，聯合創業模式(平臺型)。這是一個被大量的新業務公司，大量需要在原有業務體系上孵化新業務的公司所採用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業務。

第三，泛合夥人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合夥人的定義，或者是增加一些類似於合夥人制的激勵，這就是泛合夥人制。比如，根據阿里公開的招股說明書，阿里的馬雲和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合夥人，其他的合夥人大約還有30名左右。

在中國企業的實踐創新中，事業合夥制有五大模式，下面分別介紹一下。

一、小米模式

雷軍：單打獨鬥已經成爲歷史，未來創業的趨勢將是合夥人制

小米創始人雷軍認爲：單打獨鬥已經成爲歷史，未來創業的趨勢將是合夥制。這種合夥制的目的是什麼?就是要打造一支卓越的創業團隊，就是吸納和凝聚更多的優秀人才抱團打天下。小米創業團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當一面，創業團隊年齡平均43歲，都實現了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業做大，從而獲得事業成就感。這些人因爲解決了基本生存問題，不再爲五斗米折腰，他們想實現共同創業，想幹出一個偉大的企業，因此，這些人創業的時候完全可以不拿工資，而且他們願意共擔風險。總之，小米找合夥人的最終目的是要找到最聰明、最能幹、最合適幹、最有意願幹並願意抱團合夥乾的創業人才。標準有三個：首先要有創業者心態，願意拿低工資;願意進入初創企業，早期參與創業，有奮鬥精神;願意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景並願意承擔相應風險。

二、阿里模式

馬雲：創始企業家與人力資本具有比貨幣資本更大的經營話語權

第二種模式是阿里模式，馬雲說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合夥人制度的競爭。爲什麼馬雲將合夥制上升到企業競爭力這樣一個高度?阿里巴巴的事業合夥制解決了創始人與人力資本在企業的控制權與經營決策的話語權問題，阿里合夥制很重要的一點就是同股不同權，使創始企業家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業終極控制權與經營話語權。在很多的互聯網企業、高科技企業，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創始人和人力資本的股權不斷被稀釋，稀釋到失去控制權的地步。

但是企業一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創始人和人力資本對企業的有效控制，按照傳統的同股同權完全沒辦法有效運行。所以美國的資本市場創造了同股不同權規則，承認人力資本和企業創始人擁有比貨幣資本更大的話語權，目前包括馬雲在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統的同股同權的規則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合夥制是創始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。

阿里巴巴的合夥機制，分成幾個方面：一是永久合夥人，馬雲和蔡崇信，不管股權發生什麼樣的變化，他們永遠都是永久合夥人。合夥人委員會，由馬雲、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時對合夥人進行分類，有的叫永久合夥人，有的叫普通合夥人。退休的合夥人可以被選爲榮譽合夥人，榮譽合夥人無法行使合夥人的權利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。永久合夥人由選舉產生，或由在職和退休的永久合夥人指定，退休後不享受獎金分配。更重要的是馬雲與軟銀等資本方達成協議，資本進來可以佔有股份，但是投票權通過一個投票信託授予馬雲和蔡崇信支配。與雅虎達成協議，將動用其投票權支持阿里及軟銀的董事提名，使馬裏及合夥人團隊用不到百分之十的股權，獲得了百分之七十以上的經營決策話語權，

可謂：有錢的(指阿里的機構投資人和將來的公衆投資人)出錢，有力的(指合夥人團隊或核心高管團隊，廣義“力”)出力，錢你出，活我幹，怎麼幹我決定!怎麼分，按說好的分，利益上保證資本方，經營上保證創始人及合夥人團隊的控制權與話語權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業成就感的人力資本可以有效掌控企業，不斷將事業做大做強。

圖1 阿里合夥人制

三、萬科模式

鬱亮：企業不再需要職業經理人，而是事業合夥人

萬科所採用的是分層合夥人制度，公司這個層面上爲公司一級合夥人，各個單一的事業羣有事業羣合夥人，到每一個項目上有項目合夥人。分層合夥人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合夥機制裏面。這種分層合夥實際上有利於形成全員合夥機制。

雖然從股權來講屬於資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業經理人都參與到公司整個合夥機制裏。這也是一種企業內部通過人才機制創新，鞏固經營權與控制權，經營層填充股權意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進入以後還得用萬科的員工，不可能把所有合夥人都幹掉。所以這種機制適用於中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合夥人身份、一個一票否決權就可以保證創始人及團隊辛苦創下的成果與事業不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業合夥制只能使人力資本能夠參與企業的利益分享並獲得部分經營話語權，同時增加資本方對企業全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業的絕對控制。

萬科爲實現其推行合夥人制度的目的，進行了全面深入的制度設計，通過彙集資金，成立相關財務顧問公司，組建合夥企業，形成投資主體並注資持股。

圖2 萬科合夥人模式

四、華爲模式

任正非：投資於人，以奮鬥者爲本，持續艱苦奮鬥的合夥機制

第四種是華爲模式，華爲的合夥機制本質上不是股權合夥，而是一種利潤分享合夥機制。華爲在上世紀90年代也採用實股，但是1997年，華爲高層到美國考察企業時，發現美國其實很多高科技企業的人才流動率爲20～30%，這些人離職以後如果還擁有股權，繼續分享企業的利潤很不公平，也不利於企業和人才發展，而且許多企業一上市，股權一套現，人才一夜之間暴富，事業生活找不着北，事業激情衰竭，不願持續奮鬥。因此，美國一些企業採用的是利潤分享計劃，而不是股權制。

另外，華爲的股權很分散，任正非個人只佔股權1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚了。那華爲怎麼實現創始人對公司的有效控制?華爲從1997年開始試行虛擬股權計劃，2001年華爲正式推出股票期權計劃，獲政府批准。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華爲幹就參與分紅，你不在華爲幹，離職了，不再爲企業做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之後放在一個池子裏，又賣給持續貢獻者及新加入的奮鬥者。

因此，本質上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現了對公司100%的控制。偉大的企業家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，捨得讓利，善於分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現其做大企業、做大事業的遠大目標與追求。

企業家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業的成就感。對企業家而言，一個億以內可能屬於自己，超過一個億都不屬於自己，都屬於國家與社會。而且隨着人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。“財富多少不重要，重要的是事業與成就”，這點任總早就想明白了。錢到了一定數目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮鬥不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。

任正非的終極追求顯然不是自我實現，而是要通過成就偉大的企業與事業，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華爲以奮鬥者爲本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業平臺、凝聚優秀人才、共同創造偉大事業、持續奮鬥的合夥機制。

圖3 華爲虛擬股權發展史及事件關鍵節點

五、溫氏模式

溫鵬程：齊創共享的事業管理平臺，是溫氏發展的核心動力源泉

第五種是溫氏模式，實際上是管理合夥機制、事業合夥機制。溫氏，2016年銷售收入590多個億，盈利130個億，佔了整個創業板20%的利潤。爲什麼溫氏的利潤率能超過高科技企業?原因在於溫氏創造了一個管理事業合夥機制，它通過建立管理平臺，通過互聯網把56000個家庭農場聯結在一起，而這56000個家庭農場全是農場主自己掏錢投資，產權基本是歸農場主自己，但共同在一個事業與管理平臺上經營與生產。

這樣做的結果是什麼?第一是輕資產，如果一個企業自己投資56000個家庭農場，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題。農場都是在很偏僻的地方，職業經理人基本不願意去。但是如果養殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養殖場，解決了生產作業的責任心的問題。溫氏爲56000個合夥人搭建的是一個齊創共享的事業合夥管理平臺，家庭農場產權上各歸各，但共享一個事業平臺、一套基於互聯網的管理平臺。既有大企業的規模與協同效應，又有小企業的活力與效率。這套以共享事業與管理平臺爲核心的合夥機制，可歸納爲32個字：數據上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立覈算、分佈生產(自主經營)、共識共擔、齊創共享。

圖5 企業家的八大轉型

合夥制是大勢所趨，因爲知識員工已成爲企業價值創造的主體，它要有兩個權利：一個叫剩餘價值索取權，參與利益分享;一個叫經營的話語權。這兩個權利使得合夥製成爲目前公司治理的一種很重要的手段。

合夥制基本價值理念可歸納爲8個字：共識、共擔、共創、共享。所謂共識，是指合夥人一定要有戰略共識，有共同的使命和價值觀;道不同不相爲謀，要合夥，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業內部交易成本，才能真正建立起信任機制;所以，合夥制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔，是指共擔風險，共擔治理責任;真正的合夥制，合夥人既要出錢又要出力還要出資源;合夥制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的僱傭關係，而是由僱傭關係轉向合夥關係，或者是多重契約關係。所謂共創，是指要把每個合夥人各自能力和優勢真正發揮出來，實現價值驅動要素聯動，以客戶價值爲核心，真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的循環。所謂共享，不是簡單的利益共享，其實是剩餘價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態環境共享體系。

合夥人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過團隊來連接和交互，產生加倍的能量、累積的能量。把從僱傭關係走向合作關係，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業務模式創新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。從這個意義上說，合夥人制是一個系統工程，合夥人制將會成爲未來企業全新的管理髮展機制。

公司合夥人管理制度5

要實現組織變革、希望轉變組織能力來滿足未來戰略的要求，在這個過程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤爲重要。這就需要管理朝着扁平化、專業化的方向發展。在約束激勵機制方面，合夥人制度固然有好處，同時也要看到它的不足。

就此問題，天虹商場股份有限公司董事總經理高書林在第17屆中國連鎖業會議上進行了分享，以下爲部分演講內容。

三個體會

1. 今天我們面臨重大的戰略轉型，企業的經營一定不能僅僅是業務的轉型，它一定是一個全方位的系統工程，包括業務轉型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問題是管理變革當中重要的組成部分。

2. 現在的企業經營環境發生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習慣的科層制的組織架構，必須要有更多的靈活創新的能力，要求我們去應用好網絡化的組織結構。過去科層制的架構，邊界非常清晰，中心化的特點非常明顯，分工還有很多的規範。而在網絡化的結構裏面，這些東西都不一樣。並不是說這兩種結構誰好誰壞，而是我們要根據事物的發展，進行選擇和動態的調整。

3. 基本上所有的實體零售企業，都在進行變革，在變革的過程中，我們發現業務有兩種類型，一種是面向成熟市場，第二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業務，更多要求我們有非常強的管理能力;而面向成長市場的業務，則更多要求我們有創新能力。當這兩種業務類型在一個組織裏面同時存在的時候，又會形成衝突，可能我們一些賺錢的業務，儘管在下降，當它看到公司的一些新業務在虧損的時候，會給新業務形成很大的壓力。

從天虹來講，我們覺得有兩個非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決衝突。首先要去很好地區分哪些業務是面向成熟市場的，它更要求我們去強化管理;哪些業務又是面對成長型市場，需要更多的靈活和創新。其次要圍繞這兩種不同類型的業務，進行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指標的設定，還是組織架構設定，以及對授權分工都要去做相應的調整。

天虹的實踐

1. 管理扁平化——決策權要扁平和溝通扁平化。

天虹的職能部門一定不允許超過三級，甚至很多職能部門，現在已經是兩級了。在這樣的變革當中，也會遇到很多問題。有很多原來的職能管理人員，減少了層級以後，就沒有位置安排，必須要轉化爲專業人員，對內部也是很大的衝擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會超過五個節點，也是要加快我們審批效率。

其次，扁平化更多地體現在日常組織溝通中。現在天虹更多的在應用微信，迅速建一個羣，讓相關人員進到羣裏面，信息及時同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會大幅度提升。會議也做了一個變化，以後會議只適用於通過分享和需要參與討論的內容，一對一的彙報不需要用會議的方式。

2. 業務專業化。

天虹在大力的推進專業化。現在的業務，變得更加複雜。面對實體零售業績的下滑，行業裏有一個共識——真正的問題不是來自於電商的衝擊，而是來自於我們自身的業務，沒有做得那麼好，我們專業化的程度需要進一步提升。

所以天虹在業務方面重新構建了多個專業事業部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時大力構建職能部門，共享服務中心。現在正在構建三大共享服務中心：財務、人力資源和信息。

共享中心讓我們原來分散在各業務裏面，但是工作又有比較大交叉的部門，進行一個整合。整合了以後，構建一個更加專業的中心，以更好地支持各個業務板塊發展，讓各個事業部，依然能得到整個公司後臺的強大支持，這樣各個業務單位，並不是散兵遊勇，而是成爲特種部隊。

3. 組織無邊界，工作任務化。

天虹在推進無邊界的組織變革。一個是通過流程，對於一些相對已經成熟的關鍵業務，把流程樹立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構建原來部門化的新組織，即任務團隊。第三，在人才選拔上，從原來的相馬，變成了現在的賽馬，有很多需要創新開拓的領域，我們要讓員工積極的參與。給他一個平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來，更多強調的是創新和突破。

4. 約束與激勵。

最後在績效管理方面，天虹在大力推進超額利潤分享，把我們超過任務指標的超額部分，大力度地跟團隊進行分享，一部分是按照品類，一部分是按照門店。

第二個方面就是探索合夥人制。合夥人制確實有它的好處，但在實行的過程中，也要看到它的侷限性。企業現階段的合夥人制和一個合夥公司有很大的不同，像律師事務所、會計師事務所，本來就是合夥人制的公司形態。我們直接借鑑它們的方法就有侷限性。

另外，員工入股股份比例會佔很小，能不能達到預期效果，其實是不一樣的。同時，合夥人制要求各個業務是相對比較獨立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來，這就會給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外，很多相對獨立的業務，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個虧損，會不會喪失積極性等。

同時，合夥人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂問題等都需要在實踐中解決。

總而言之，這種合夥人制的推行，還需要繼續探索。