常用的績效考覈工具是什麼精品多篇

常用的績效考覈工具是什麼 篇一

1、關鍵指標（個人目標）：

普通的部門都是以部門的目標分解到每個崗位，再對其崗位員工進行考覈。如招聘專員的考覈內容及保安員考覈內容。

2、團隊指標法（部門指標）:

團隊目標績效考覈法，通常都是用於需要多人一起配合工作才能完成工作項目的。如生產流水線作業，如果按個人及崗位進行目標考覈是很難統計，而且每個崗位員工都所做出來的都是半成品，這樣考覈起來工作量與難度都比較困難。所以用團隊目標考覈方法相對比較容易操作，也會激勵團隊的士氣。對於員工的工作態度與能力都是比較優秀的，考覈人員可以考慮評爲優秀員工，給預特別我的獎金，以示鼓勵。

3、360度考評法，此方法主要是對於特殊性崗位，如採購、財務、行政等，對於這些較爲敏感的崗位，運用360度考評。原因我不說大家也知道。對於360度考評的好處就是可以讓同事、上司、關聯部門、顧客等對其工作能力（綜合能力）、態度等進行評價。考評的`原則就是考評人員必須公平、公正、客觀的進行。

常用的績效考覈工具是什麼 篇二

一、績效考覈得分

1、績效考覈計算公式=KPI績效（50﹪）+360度考覈（30﹪）+個人行爲鑑定20﹪

2、績效換算比例:KPI績效總計100分佔50﹪；360度考覈總計200分佔百分的30﹪；個人行爲鑑定總計佔20﹪。

二、績效獎金計算方式

1、月度績效獎金計算方法:

每月從個人該月基本工資中提取10%爲個人獎金基準金額，按實際達成效果之優劣覈算獎金金額；

計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門係數*個人考覈等級係數。

2 、年度績效獎金計算方法:

計算公式爲:年終獎金=（係數*連續工作月數*基本工資）/12*評分百分率

（係數由公司管理委員會根據年度利潤報告而定）。

3、在公司任期不滿1年者，其年終獎考覈以連續工作月數計發

三、如何列出考覈項目的計算公式

1、倒扣型計算方式及其應用

2、統計型計算方式及其應用

3、比例型計算方式及其應用

4、經驗型計算公式

四、個人績效分值的計算

爲使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常採用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式爲：個人績效分值=∑（KPIi績效分值×KPIi權重）×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重

五、績效獎金=管理單元綜合考覈係數×個人考覈係數×獎金基數

六、關於二次分配的問題

如果員工績效工資要與部門業績掛鉤，則績效工資首先需要根據部門考覈成績在部門間進行一次分配，然後再根據員工考覈情況在部門內進行二次分配。

（一)部門績效工資分配(一次分配）

部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑（部門加權價值×部門月度考覈係數）]×某部門加權價值×該部門月度考覈係數+某部門月度獎罰金額

（二)員工績效工資分配(二次分配）

員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑（員工崗位價值係數×該崗位員工人數？應刪去×員工月度考覈係數）]×某崗位價值係數×該崗位員工月度考覈係數+某員工月度獎罰金額 該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值係數和員工崗位價值係數。

其中，部門加權價值係數=∑（該部門員工崗位價值係數×該崗位員工人數），崗位價值係數需要通過崗位評價產生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一（薪酬體系需要根據崗位價值係數進行崗位工資定級），不屬考覈體系的範疇。未做專門評價之前，可採用“崗位價值係數=員工工資÷人均工資”來計算。如果公司認爲現有員工工資額度以及據此計算的價值係數均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設計加以解決。

在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經營效益和員工自己的考覈係數有關，同時也與部門業績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，並能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。

在此基礎上考慮將部門經理與員工的考覈和績效工資分開進行。通常，部門經理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經理在考覈員工和處理個人利益時左右爲難。那麼，將部門經理的考覈和分配放到公司層，使之與員工考覈和分配分開，可以讓部門經理的利益與員工利益分開，有利於部門經理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考覈員工。

該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例（a%）的額度作爲部門經理的績效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進行分配。

七、分數虛高的糾偏

我的考慮是把部門績效得分作爲參照，部門平均分低於此得分的，則證明評分偏低，係數就會大於1;部門平均分高於此得分的，則證明評分偏高，係數就小於1。通過部門績效係數，用以調整部門間評分尺度不一的現象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。

說明：個人績效最終摺合成整體組織績效，乘以組織分值即爲個人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合係數去摺合，另外分值最好與企業效益掛鉤，按比例增減。

八、績效差異調整

績效考覈的目的是爲了能客觀、公平地反應員工的工作差異，以促進員工工作業績的提升。績效考覈是一項複雜而細緻的工作，在實施的過程中，由於種種因素的影響，會導致考覈結果的偏差，從而影響考覈的效果。下面，筆者將就考覈之中的部門間非績效差異及其調整辦法做簡要的介紹。

部門間非績效差異主要有兩種，一種是由於考覈指標本身難易程度設置的不同而帶來的，比如公司一些主營業務部門的指標多爲量化，且要求較爲嚴格，而其他部門則多爲定性指標，考覈要求相對簡單；另一種則是由於各部門經理對考覈尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經理對員工考覈要求很嚴格，而另外一個部門的經理對員工考覈要求不高。

有觀點認爲，爲調整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以爲，由於各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標準，若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利於工作改進。爲簡便並且有效解決這一問題，可以採用以下方法：

(1)方法一：

在指標設置的時候，加設“完成難度”這一項指標，並賦予一定的權重。比如，公司對銷售人員考覈指標的設置比較嚴格，難以完成，而對後勤人員的考覈比較寬鬆。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項就可以得到較高的分數，而後勤人員得分較低，從而使總體得分更爲客觀。

(2)方法二：

這種方法是將“完成難度”以“難度係數”的形式單獨設立，與考覈的結果相乘，來進行修正。比如，某個員工的考覈得分爲80分，其指標完成的難度係數爲1.2，則其最終得分爲80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置“難度係數”。

經過上述調整，可以避免員工或部門爲了提大學聯考覈成績而故意壓低考覈指標達成難度的現象，並有利於促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。

調整由於各部門經理對考覈尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法：

(1)方法一：

設立公司的整體績效基準分（可以是全體員工績效考覈的平均數），對各部門的考覈均值和員工的考覈得分進行部門差異調整，具體如下：設公司整體績效基準分爲A，如員工績效考覈實際得分爲B，該員工所在部門績效考覈平均分爲C.則部門差異分及爲D=C-A，根據部門差異調整員工績效考覈得分爲B1=B-D，員工績效考覈係數可以相應的定爲B2= B1/A.這種調整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相盡的員工考覈得分接近，而部門內部則仍保持原由的業績差異結構。

示例：

某員工甲，績效考覈得分爲90分，部門考覈平均分爲80分，公司基準分爲75分，則該員工調整後得分爲B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其績效考覈係數可確定爲B2= B1/A=85/75=1.13.

與甲同部門的員工乙，績效考覈得分爲80分，則調整後考覈得分爲：B1=80-(80-75)=75分，其績效考覈係數爲B2= B1/A=75/75=1.

與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由於部門經理對考覈標準把握比較嚴格，績效考覈得分爲80分，其所在部門的平均分爲70分，則調整後考覈得分爲：B1=80-(70-75)=85分，其績效考覈係數爲B2=B1/A=85/75=1.13.

(2)方法二：

在實行部門考覈的公司，爲了體現部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進行調整：

第一，可將部門績效賦予一定的權重作爲員工考覈的指標。比如設部門考覈在員工考覈中佔有20%的比重，那麼調整後的員工考覈得分應爲：

調整後考覈得分=實際得分*80%+部門考覈得分*20%

對於部門經理等一些在本部門中發揮關鍵作用的崗位，可以適當加大部門考覈得分的比重。

第二，可採用員工考覈得分加部門修正值的辦法修正。

調整後考覈得分=員工考覈得分+部門修正值

部門修正值=部門考覈得分-部門員工考覈平均得分

如果公司的崗位評價比較完善，那麼部門修正值可以按加權平均計算，即：

部門修正值=部門考覈得分-Σ部門員工考覈得分*員工崗位係數/Σ部門員工崗位係數

第三，可將部門考覈得分轉化爲係數，對員工考覈進行修正：

調整後考覈得分=員工考覈得分*部門修正係數

比如，可將考覈得分超過85分的部門列爲優秀部門，並將該部門員工的考覈按照1.2的係數修正。如果該部門員工實際考覈得分爲80分，則修正後得分應爲96分。部門經理的調節程度可以高於普通員工，以體現責任重者要承受高風險，享受高激勵。比如，當普通員工的考覈係數爲1.2時，部門經理爲1.4;當部門績效不佳，普通員工調節係數爲0.8時，部門經理爲0.6.

(3)方法三：

通過考覈流程的優化可降低部門間非績效差異。員工考覈可以在部門考覈結束，並且部門考覈結果得到確認後進行。由於部門的業績是通過部門內員工的工作努力而獲得的，部門經理在對下屬員工進行考覈時，就可根據本部門的考覈結果來掌握尺度。在本部門業績優秀時，可適當提高部門內員工的考覈得分，當部門業績較差時，可適當壓低部門內員工的考覈得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。

常用的績效考覈工具是什麼 篇三

1、“德能勤績”考覈法

這是我國傳統的績效評價方法，是典型的模糊考覈。大部分國有企業和政府機關單位採用的都是這種考覈工具。這種考覈工具在內容上較爲全面，不僅僅考覈業績，“德能勤”也佔到非常大的部分。“但德能勤績”考覈法最大問題是人情因素佔的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考覈分數會很高，考覈結果與實際績效相脫節。作爲考覈工具其風險最高。

2、360度績效反饋

360度考覈法又稱爲全方位考覈法，最早由英特爾公司提出並加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考覈有自身的優點，一是它打破了由上級考覈下屬的傳統考覈制度，可以避免傳統考覈會考覈者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏鬆”、“個人偏見”和“考覈盲點”等現象。二是反映出不同考覈者對於同一被考覈者的不同看法。較爲全面的反饋信息有助於被考覈者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成爲某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升爲個人情緒，利用考覈機會“公報私仇”。二是考覈培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考覈制度的培訓，因爲所有的員工既是考覈者又是被考覈者。操作難度和風險也較高。

3、目標管理法

目標管理(MBO)是管理學家德魯克於1954年在《管理的實踐》一書中首先提出的，它被公認爲是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統布什在將2002年度的“總統自由勳章”授予彼得。德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經在全世界爲數衆多的公司中得到了成功的應用。

目標管理優點有：一是形成激勵。目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標；二是有效管理。因爲這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現；三是明確任務；四是達到自我管理。

但目標管理的侷限主要有以下幾點：一是強調短期目標。大多數的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：季度的、月度的等。短期目標比較具體易於分解，而長期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。所以，在目標管理中，組織似乎常常強調短期目標的實現而對長期目標不關心；二是引導期長。目標管理對管理人員的要求是非常高的，尤其在目標管理初期，要求組織要通過不斷地培訓，來提高管理層員工的考覈能力、識別能力、目標設置能力、總結能力；三是動態性差。目標管理執行過程中目標的改變是不可以的，因爲這樣做會導致組織混亂。

4、平衡記分卡

平衡計分卡BSC(BalancedScorecard)是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特。卡普蘭和復興方案公司總裁戴維。諾頓在創建的一套企業業績評價體系和戰略管理工具。它把對企業業績的評價劃分爲四個部分：財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。

其核心思想是：以財務爲核心的思想，從而實現了績效評價與財務目標的結合。平衡計分卡作爲修正指標體系較爲合適，而不宜作爲績效評價的上層指標，因爲平衡計分卡涉及財務、顧客、內部經營過程、學習與成長四套業績評價指標（具體的指標可多達20多個）。一方面如果每個指標都成爲被測評的目標，那麼企業就有衆多的目標同時去追求和實現，管理者往往就會失去行爲準則而茫然無措；另一方面如果有的指標不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用。BSC設計指標複雜，因此能運用BSC的基本上是世界500強，而中小企業或國內企業能運用或即使運用成功的極爲罕見！

5、關鍵績效指標考覈法

關鍵績效指標(KPI)即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基於崗位職責而設定並與員工工作任務密切相關的衡量標準，體現了各崗位的工作重點。進行考覈時，從每個崗位的考覈指標中選取3-5個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此爲標準，對員工進行績效考覈。關鍵績效指標一般不能單獨使用，在目前企業考覈方法中，有的企業將關鍵績效指標和目標管理相結合，有的企業將關鍵績效指標和平衡計分卡相結合。也有企業的單獨使用，關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合短期目標實現情況的考覈。