人才培養計劃新版多篇

人才培養計劃 篇一

一、“卓越計劃”給生物醫學工程專業提出了新要求

“卓越計劃”的提出旨在培養工程界的領軍人物，除了要求學生掌握本領域的學科基礎理論知識，還要大力培養學生的工程實踐能力以及人文綜合素質。對於培養醫療器械儀器產業相關的生物醫學工程專業的學生來說，要求學生具有如下方面的能力：具有紮實的理、工、醫等多學科的醫學儀器工程基礎和專業知識；深入理解並掌握醫學儀器工程分析和設計原理，理解醫療器械生產過程中的工程技術問題；具備實現醫學儀器工程相關設計的智慧、能力及奉獻精神；具有寬廣的人文社會科學背景知識。

二、生物醫學工程人才培養模式存在的問題

到目前爲止，全國約有140所高等院校開設了生物醫學工程本科專業，所有的培養計劃和方案都只是偏重於相互關聯比較緊密的學科方向，不可能涵蓋所有的學科方向。由此，生物醫學工程學科本科生的培養方案非常多，相互之間的區別還比較大，但它們大多都存在着一些問題。

1、在課程的設置上，內容比較散，課程之間的相互聯繫較少。

生物醫學工程是一門理、工、醫融合在一起的交叉型學科，課程設置除了一些公共課程外，其專業課涉及了電子技術、計算機技術、生物技術、數學、物理、化學、醫學基礎等相關課程。在大多數本科院校僅僅是將這些課程簡單地拼湊起來，並沒有很好地將它們的知識點進行融合，形成生物醫學工程領域特色的專門課程。

2、教師的知識結構很難融合多學科的知識，使得課程體系的執行在一定程度上脫節。在大多數院校的生物醫學工程教學任務是由電子、計算機、生物、物理、醫學等領域專家來承擔，他們往往在某一個領域內有很高的造詣，但要結合其它領域的知識就存在一定的困難。這種現象阻礙了本科生培養計劃的實施，也使人感覺課程體系比較鬆散。

3、在培養過程中，學生對生物醫學工程相關產業的瞭解較少生物醫學工程學科是一個年輕的學科，其相關產業更是最近十年才發展起來的，大部分高校與這些企業之間的聯繫不夠緊密，使得學生很難到相關企業開展工程實踐活動。主要有兩方面的原因，一是已開設生物醫學工程專業的部分高校的科研能力有待提高；二是企業主要是以贏利爲目的，不願意接受本科生到企業進行工程實訓。

三、生物醫學工程培養模式改革探索

桂林電子科技大學生物醫學工程學科定位於醫學儀器相關科學技術問題的研究，並已經被確認爲廣西重點學科。依託於“生物醫學傳感與智能儀器”廣西高校重點實驗室，緊密圍繞“醫藥製造”等廣西十四個千億元產業以及廣西國民經濟發展的需要，構建了特色鮮明的“工程應用型”專業學科結構體系。這些改革舉措有效解決了當前生物醫學工程本科專業教學普遍存在的諸多問題，爲工程型生物醫學工程人才的培養提供了新思路。

1、凝練專業方向，領航專業發展。

凝練專業方向，不僅要清楚自己的優勢和特點，還要了解當前科學技術發展前沿、相關企業的技術需求和人才需求。只有不斷加強與醫療器械相關生產企業的聯繫，掌握最新的人才需求情況以及專業需求情況，才能使專業方向緊跟需求，專業才能長期健康發展。

2.加強科學研究，帶動本科教學。

生物醫學工程是一門交叉融合特性非常明顯的學科，這種特性在科學研究尤爲突出。鼓勵教師參與醫學儀器相關的科學研究，積極申報國家、省部級生物醫學工程相關科研項目。特別鼓勵教師承擔相關企業委託的科研項目，這在教學方面至少有三個好處：（1）可以加強高校與企業之間的聯繫，爲學生的實習、工程實踐活動提供實際條件，同時也使相關工程研究可以到生產實際當中；（2）使教師在較短的時間裏快速融合理、工、醫三個學科的知識點，掌握醫學儀器生產過程中的科學問題和工程設計要求，有利於提高教師本身的工程實踐能力和水平；（3）可以組織學生參與教師的科研項目，包括企業委託的開發項目，使學生有機會參與工程實踐訓練活動，同時，讓學生能夠親歷生產現場，有助於對醫療器械生產過程中的工程技術問題的理解。

3.完善課程體系，適應“卓越計劃”。

生物醫學工程課程設置可採用多任務與相互聯繫的教學規律，鼓勵在課程的設置上注重廣度也有深度。課程的設置必須既重視基礎知識，又突出專業特色；既有較寬的知識面，又有一定的專業深度。主要應包括基礎知識課程體系、專業基礎知識課程體系、醫學知識課程體系、專業知識課程體系和人文社會科學等選修課程體系。在專業課程和實踐課程的設置方面要經過充分的企業調研，廣泛聽取企業相關生產專家的意見，瞭解企業生產中的人才需求進行設置，並要安排足夠的時間到企業去進行頂崗實習。

4.加強與相關生產企業合作，切實提高學生工程實踐能力。

建立高校與相關生產企業的良好關係對於工學本科人才培養是非常重要的。可以邀請企業參與院系對辦學方向、發展規劃、專業建設等重大問題的討論和決策，參與學校教育改革、參與人才培養的全過程，及時修正培養方案和課程體系。還可以聘請企業有較高水平和富有經驗的工程技術人員，參與並指導教學活動、實習、畢業設計課題、參與畢業答辯，讓學生可以進行充分的工程實踐能力訓練，切實提高學生工程實踐能力。

5.重視人文素質課程教育。

現代社會對人才要求全面發展，只有專業知識而沒有較好的人文素養和交流能力的畢業生在今後的工作中難以取得事業上的成功。在培養方案中突出了主幹課程同時，儘可能多開設前沿選修課，尤其是反映其專業特色的課程。在培養學生工程實踐能力的同時，儘可能鼓勵學生參與社會活動，加強人文素質修養。另外，在人才培養過程中着力培養學生的工程意識、工程素質和工程能力。將工程建立在與經濟、社會、科學、人文、自然、環境、法律、道德等爲一體的大系統中，把人才培養置於這樣一個大工程背景下，實施工程教育。

總之，生物醫學工程專業是需求非常旺盛的學科專業之一。在“卓越計劃”的背景下，作爲培養具備解決醫學儀器中的關鍵科學問題的生物醫學工程專業來說，提出了新的發展要求。加強與相關生產企業之間的聯繫和合作，完善本科人才培養方案，切實提高學生的工程實踐能力，重視人文素質課程教育在工程教育過程中的作用，探索具有時代特色的工程教育模式，實現生物醫學工程專業本科人才的精細化培養。

人才培養計劃 篇二

爲加強我院醫學人才梯隊建設，培養和造就一批優秀青年醫學專家，進一步推動學科帶頭人後備人才的培養，加快提升我院臨牀醫學技術水平，特制定“XXXXXXXXXXX醫院優秀青年醫學人才培養星火計劃”（以下簡稱“青年人才星火計劃”）。

一、培養目標

青年人才星火計劃擬每2年選拔10名優秀青年醫學工作者，其中醫療6名，醫技2名，護理2名。以在臨牀一線帶教爲主要方式，經過2年有計劃的嚴格培訓，使他們成爲具有紮實的理論基礎、豐富的臨牀實踐經驗以及較強科研能力的人才，爲形成新一代醫學專家隊伍奠定基礎。

二、組織管理

醫院組建XXXXXXXXXXX醫院人才培養星火計劃領導小組（以下簡稱“領導小組”）負責“青年人才星火計劃”的統一組織和實施。“領導小組”下設辦公室（下稱“領導小組”辦公室），辦公室設在人事科，負責具體落實日常工作。

三、選拔範圍和條件

（一）“青年人才星火計劃”培養對象的選拔範圍爲：全院所有醫療、醫技和護理從事一線業務工作的專業技術人員。

（二）“青年人才星火計劃”的申報人必須符合以下基本條件：

1、愛崗敬業，事業心強，醫德高尚、治學嚴謹，具有求實、創

新、協作和奉獻精神；

2、年齡在40歲以下（申報當年1月1日以前出生）；

3、具有大學本科以上學歷（臨牀醫生須是第一學歷），中級以上專業技術職稱，有較強的外語聽、說、讀、寫能力，並能較好地運用外語瞭解、學習新技術；

4、對本專業基礎知識及實踐技能有較深厚的基礎，具有發展潛能，有較強的消化吸收新技術的能力；

5、近三年內無重大醫療事故、工作差錯，有良好的醫德醫風。

（三） 青年人才培養對象所在科室必須能切實保證培養按計劃進行，並能切實保證提供優秀指導老師在臨牀或科研一線固定帶教。指導老師醫療、醫技一般爲學科帶頭人或科主任，護理爲護士長或副主任護師。

四、申報和評審程序

“青年人才星火計劃”每2年選拔10名優秀青年醫學人才。按照本人申請，指導老師及科室推薦，公開、公正、擇優選拔的原則，經專家進行專業評審後，由“領導小組”審定入選名單。申報和評審的具體程序如下：

（一）申報：“青年人才星火計劃”由個人提出申請，經指導老師同意後，由所在科室擇優推薦，並報“領導小組”審覈確定。

“青年人才星火計劃”申報材料共包括兩大部分內容。第一部分爲申報書，包括申報人基本情況，由申報人根據要求如實填寫；第二部分爲推薦書，主要內容爲指導老師意見、科室推薦意見及培

養計劃和措施（包括固定帶教老師的基本情況），由所在科室具體填寫。申報書和推薦書填寫內容應準確無誤並由業務主管部門審覈蓋章後，統一報“領導小組”辦公室。

（二）初審：由“領導小組”辦公室根據申報書和推薦書等相關材料，對申報人的申報條件進行初審，符合條件者進入筆試和複審。

（三）筆試：考試內容包括專業基礎知識、臨牀實踐技能和英語水平。

（四）複審：由“領導小組”辦公室組織相關專家組成評審專家組，結合筆試成績，根據“評人爲主”的原則，對申報材料進行專業性的全面評議並排序，“領導小組”根據排序擇優選出面試對象。

（五）面試：由“領導小組”辦公室組織評審專家組對面試對象進行面試。通過申報人的答辯，評審專家根據申報人的思維能力、基礎理論知識、實際操作能力及發展潛力等進行評估，並綜合評估申報人帶教老師的能力、申報人所在科室配套支持力度、學科環境氛圍等方面的因素，結合醫院學科建設的有關情況，在全面分析和比較的基礎上，採取評分和投票相結合的方式，客觀公正地作出面試對象擇優錄取的排序。

（六）公示：經評審專家面試後的擬入選對象，在醫院公示欄進行公示，徵求羣衆意見。

（七）審定：領導小組在評審專家組評審結果的基礎上，結合公示情況，審定入選“青年人才星火計劃”的培養對象名單。

五、培養經費

（一） 每位列入計劃的培養對象資助額度爲1萬元/年。經費主要用於培養對象開展相應的臨牀科學研究、培訓提升、參加相應的學術活動等。

（二）培養經費由培養對象按制定的計劃由醫務科審批後使用。財務科進行專項管理，實行單獨計帳，專款專用。因個人原因中斷培養計劃的，已用款全額退還醫院。

六、培養和管理

（一）醫院與培養對象所在科室及其業務主管部門簽訂培養人才項目協議，明確各方的職責和任務，各司其職、互相監督，確保“青年人才星火計劃”順利實施。

（二）醫院除培養經費資助外，爲培養對象在臨牀實踐、學術交流、信息傳遞及相應的科研等方面創造一定的條件；培養對象所在科室位必須提供必要的支撐條件，並切實保證提供優秀老師在第一線固定帶教。

（三）醫院建立“青年人才星火計劃”信息管理檔案，制定考覈和評估的指標體系，對培養對象實行動態跟蹤管理，定期考覈，並組織中期評估和終期綜合評估。考覈評估的重點是培養對象實際業務水平、組織管理能力以及醫、教、研實績是否按年度計劃完成等。根據考覈和評估的情況，報“領導小組”同意後，在原核定的經費額度上，適當調整培養對象的下一年度經費支持力度。對未能按時完成培養計劃進度的，由“領導小組”辦公室提出整改意見，

培養對象所在科室在一定期限內予以整改，並提交整改報告，“領導小組”視整改情況決定是否撤銷培養計劃，對確實難以按期完成培養計劃的對象，予以撤銷培養計劃。

（四）培養期間，培養對象每年必須完成至少1個科研項目的申報，參加相關專業學術會議1次，完成2篇省級或省級以上論文的發表，承擔1次大學教學活動和6次實習醫生的集中教學。

（五）各有關科室根據培養對象原有基礎，因人而異，有針對性地推薦並採取措施加以培養。培養對象所在科室應積極在工作、學習和日常管理方面爲其創造條件和機會，使其在學術或技術崗位上擔任一定職務，優先參加有關專業委員會工作，鍛鍊其組織能力。

（六）培養計劃完成後，培養對象須認真撰寫總結報告，於培養期限到期後1月內將總結報告及相關附件（已發表論文、科研原始記錄或其複印件、經費使用情況等）交由“領導小組”辦公室，由“領導小組”辦公室組織專家進行評議。

（七）經費由財務科和審計科審覈管理。

二〇〇九年六月十七日

人才培養計劃 篇三

§1、總則

第一條目的

建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養公司戰略後備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，爲公司的可持續發展提供智力資本支持。

第二條原則

堅持“內部培養爲主，外部培養爲輔”的培養原則，並採取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條人才培養目標

公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條人才培養組織體系

公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和各項目組作爲人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作爲公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條主要內容

本管理辦法由以下幾個方面組成：戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。

§2、戰略人才培養體系的構成

公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。

第六條“雛鷹計劃”

該計劃旨在通過對有上進心、樂於學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成爲成長爲部門技術骨幹、業務骨幹。

第七條“飛鷹計劃”

該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長爲各職能部門的負責人。

第八條“精鷹”計劃

該計劃旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理幹部進行培養，使其逐步成長爲公司能夠獨當一面的人才，爲公司副總、總監一級的崗位儲備人才。

第九條“雄鷹計劃”

該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長爲全面的人才，爲公司今後的戰略擴張作好準備。

通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成爲關鍵崗位繼任者和公司後備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。後備人才主要是指公司爲因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。

§3、戰略人才的甄選

第十條目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業潛質的後備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

第十一條甄選條件

進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。

第十二條甄選工具

1、《戰略人才推薦表》（見附件一）

2、《職業錨（職業傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）

3、《管理人員能力評價表》（見附件三）

4、職業滿意度測試（見附件四）

5、《霍蘭德職業傾向測驗量表》（見附件五）

第十三條甄選程序

對於公司戰略人才，首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然後由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。

§4、戰略人才的培養模式

爲了適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯發展規劃，公司對戰略人才採用下列兩種培養模式：

第十四條複合型經營管理人才培養模式

對於複合型經營管理人才，公司採取寬口徑培養模式，即採用：輪崗工作（不同系統）+掛職鍛鍊（不同部門）+新項目工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。

第十五條業務/管理型專才培養模式

對於業務/管理型專才，強調又紅又專，在業務線和管理線上深度培養。公司採取線**叉培養模式，即採用：業務或專業領域內輪崗+項目工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進行培養。

§5、戰略人才的培養方法

爲了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入戰略人才培養計劃的各級人員採用不同的培養方式。

第一部分：對於列入“雛鷹計劃”的人員

對於列入“雛鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第十六條內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養。

第十七條在職培訓

凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作爲公司戰略人才進行培養。

第十八條外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不在作爲公司戰略人才進行培養。

第二部分：對於列入“飛鷹計劃”的人員

對於列入“飛鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第十九條內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養。

第二十條崗位輪換

1、輪崗目的：由於飛鷹計劃主要在於培養中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗範圍：本部門內部不同崗位間的輪換。

4、輪崗週期：輪崗週期原則上分爲三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。

第二十一條內部培訓

凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作爲公司戰略人才進行培養。

第二十二條外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作爲公司戰略人才進行培養。

第三部分：對於列入“精鷹計劃”的人員

對於列入“精鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第二十三條內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養。

第二十四條崗位輪換

1、輪崗目的：由於精鷹計劃主要在於培養高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗範圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗週期：輪崗週期原則上分爲三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十五條內部培訓師

爲了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才，根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，並完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作爲公司戰略人才進行培養。

第二十六條內部培訓

凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作爲公司戰略人才進行培養。

第二十七條外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作爲公司戰略人才進行培養。

第四部分：對於列入“雄鷹計劃”的人員

對於列入“雄鷹計劃”的後備人員可以採取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第二十八條崗位輪換

1、輪崗目的：由於雄鷹計劃主要爲公司培養分公司總經理級或副總經理（公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經理主管銷售和策劃、工程副總經理主管工程部、監理部、招標部，針對上述主管區域不同將有針對性的培訓。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗範圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗週期：輪崗週期原則上分爲三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十九條內部培訓師

爲了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才，必須根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，並完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定 工作的，將不再作爲公司戰略人才進行培養。

第三十條內部培訓

凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作爲公司戰略人才進行培養。

第三十一條外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作爲公司戰略人才進行培養。

§6戰略管理人才的淘汰與晉升

第三十二條目的

爲了保證公司戰略人才培養規劃的有效實施，促進公司戰略人才積極進取的精神，公司戰略人才將實行動態管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，並吸收新的優秀人才加入。

第三十三條淘汰

經過績效考覈，不能勝任現有工作崗位的，由主管領導建議，經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的，將不再作爲公司戰略人才進行培養。

在培養過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規定不報名參加內部培訓師的，經人力資源部確認不再作爲公司戰略人才培養。

凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰略人才培養計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計劃的資格。

公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。

第三十四條晉升

當公司出現崗位空缺時，將優先從公司戰略人才庫中選拔適合人選，戰略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。

§7附則

第三十五條本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負責，報公司批准後執行。

第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。

第三十七條本管理辦法自公佈之日起執行。

人才培養計劃範文 篇四

1、對於有知識專長的人員應當用人之長，充分調動起他們內在的積極性，努力提高工作效率。

2、面對人才市場相對短缺而企業又急需的崗位，企業應加大資源的投入力度，利用本企業的內部培訓機制，使用相對傾斜的激勵機制加強內部培訓的力量，同時可以把眼光投向對手企業專門人才的挖掘上，例如啓動獵頭機構協助等手段解決急需人才問題。

3、在企業內部加強發揮員工激勵機制的作用，獎勤罰懶。讓全員明白目前企業的現狀和將來的奮鬥目標，鼓舞員工士氣，讓更多的人看到企業未來更加輝煌的一面，可以起到穩定員工隊伍、招來更多特殊技能人才的作用。

人才培養計劃 篇五

第一、構建青年人才培養管理體系的意義

健全完善青年人才發現、培養、管理和激勵機制，建立更加有利於青年成長、滿足企業事業需要、符合企業發展規律的人才培養體系。努力培育具有一流職業素養、一流業務技能、一流工作作風、一流崗位業績的青年人才隊伍。

通過該體系的建立，公司將進一步明確不同序列青年人才的發展路徑，並以職業發展路徑爲基礎制定企業崗位能力管理體系。在此基礎之上，建立合理使用的人才識別體系，並給予不同層次的人員相應的培養機會，通過科學適用的體系流程及豐富多樣的培訓課程，充分利用內部聚集的資源，解決公司核心人才的差距問題，爲企業發展戰略，提供強有力的人力資源保障支持。

第二、公司青年人才培養管理體系

一、基本制度與體系

（一）管理組織

青年人才培養管理體系的管理組織包含一個決策機構，和一個實施機構。青年人才培養決策機構是人事委員會，由公司領導、人力資源部人員、其他相關人員構成。青年人才培養實施機構是人力資源部培訓站，負責青年人才培養工作全面實施。

（二）青年人才的標準

1、青年管理人才

從事黨政、生產經營管理工作，年齡在35週歲（含35週歲）以下；本科及以上學歷、工作5年以上、中級職稱或中級職業資格證書；獲得

青年管理能手、或優秀管理成果獎、或具有獲得推廣實施的科學管理方法實踐；具有紮實的專業知識、有創新和實踐能力、有培養和發展潛力的員工。

2、青年技術人才

從事科技研究、技術服務、產品生產工作，年齡在35週歲（含35週歲）以下；大專及以上學歷、中級職稱；工作業績突出的員工。

3、青年技能人才

從事技能操作工作，年齡在35週歲（含35週歲）以下；高級工資格證書或被評爲總公司高技能人才；工作業績突出的員工。

（三）青年員工的職業發展路徑

1、青年管理人才職業發展路徑

見習→科員→主辦→主管→崗位經理→部門經理→更高

2、青年技術人才職業發展路徑

畢業生→見習→技術員→助理工程師→工程師→資深工程師→更高

3、青年技能人才職業發展路徑

畢業生→初級工→中級工→高級工→技師→高級技師→更高

（四）公司的崗位能力管理體系

在確定了公司的職業發展路徑後，以此爲基礎制定崗位能力管理體系。該體系主要包括三個方面，通用素質、專有能力、崗位技能。通用素質和專有能力，主要是體現戰略目標及業務發展對員工核心素質能力的整體要求；崗位技能則是要體現專業特點及職責分配對員工履行日常工作的具體要求。

四、人才識別與篩選

識別於篩選青年人才，首先要建立公司關鍵崗位繼任計劃，以其名單作爲青年人才識別的基礎，然後運用崗位能力管理體系對名單內的員工進行潛力評價，接着按照崗位序列的不同，結合能力評價與業績評價兩個維度建立九宮格，篩選出本序列的業績與能力均表現優秀的青年人才作爲培養的重點對象。

五、人才培養與培訓

（一）各階段青年人才培養重點

20xx年-20xx年入職青年員工爲精英型培養，這些青年員工進入公司已經5年以上，對公司及行業均一定的認知，對於這個層次人員的培養，應注重綜合能力與素質的提高，通過培訓使他們早日成爲青年管理人才、青年技術人才以及青年技能人才。

20xx年-20xx年入職青年員工爲大衆化培養，這些青年員工進入公司基本不滿3年，由於煤炭行業的工藝流程複雜的特性，因此對於20xx-20xx年入職的青年員工的培養，應該以掌握基本的崗位知識的培訓爲主，使他們在日常授課及多種形式的培訓中儘快掌握管理的基本流程及特點、技術的基本原理及要素、生產的基本操作及要點。

（二）青年人才培養導師制

1、導師制的原則

“導師制”是指企業中富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或經驗不足但有發展潛力的員工建立的支持性關

系。

2、在確定了內部導師後，將導師按照級別劃分，並建立相應的導師庫。

3、指導內容 導師爲學員制定年度培養計劃是導師制得以順利開展的前提條件，但是不同級別的導師、不同層次的學員在制定年度培養計劃的過程中側重點所不同。

（三）青年人才培養的形式

在建立導師制的基礎上，採用多種形式進行青年人才的培養。

1、青年管理人才的培養形式：

日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓。

崗位輪換：按照公司《崗位輪換管理辦法》由人力資源部安排輪崗，拓展其專業廣度。後備管理幹部的崗位輪換所涉及的崗位應儘可能多的包含整個管理流程的工作環節，通過這些崗位的輪換可以使後備管理幹部充分掌握整個工作流程的運轉模式，更好的管理全局。

列席高層會議：列席必要的公司高層會議，提高其對公司運營的全面認識。

高校管理課程：積極聯繫高校聯辦的管理課程，提高理論知識高度。

2、青年技術人才的培養形式：

日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓

崗位輪換：後備技術骨幹的崗位輪換應選擇工作流程縱向延伸的相關崗位，通過在這些崗位上的輪換，可以使後備技術骨幹進一步熟悉整個技術流程的銜接要點，對今後技術水平的提高確定方向。

挑戰性項目小組：以公司面臨的技術難題爲基礎成立項目攻關小組，並以解決問題爲導向提供培訓課程。具體的實施流程是要先根據不同的序列成立相應的項目小組。然後由各個小組選擇自己的課題，管理幹部課題可包括，管理問題解決方案撰寫、制度的編寫、流程的優化等；技術骨幹課題可包括，技改技措方案的撰寫、技術難題的改進措施等；崗位能手課題可包括，生產流程的改進建議、生產操作的改進方案、產線漏洞的改進建議等。然後個小組根據自己選擇的課題進行研究，在整個課題研究期限內，各個課題小組可根據需求，利用各種方法、手段、措施、工具。最後在規定的截止日期內，由小組成員提交項目課題研究成果，並向領導做出彙報。企業會根據不同的小組課題，爲小組選派指定的導師，導師全過程指導課題小組直至完成課題成果。

3、青年技能人才的培養形式：

日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓。

崗位輪換：崗位能手的崗位輪換應選擇工作流程橫向延伸的相關崗位，通過在這些崗位上的輪換可以使後備崗位能手更加清楚整個生產流程，爲進一步提高各個環節的工作質量奠定基礎。

職責擴大化：給予其更寬泛的職責範圍，提高其專業寬度。

人才培養計劃 篇六

廣西高等院校旅遊管理創新型人才培養保障機制研究

伴隨着區域經濟一體化步伐的加快，廣西旅遊業面臨日益激烈的競爭，要想在競爭中把握先機，處於優勢地位，必然要求行業內集聚大批擁有創新能力的高素質人才。廣西高等院校作爲地方性人才培養的重要機構，能否培養出大批具有創新精神和創新能力的旅遊管理人才，很大程度上取決於其保障機制的構建和完善。

一、旅遊管理創新型人才的內涵

所謂創新型人才，通常指在學習和工作中能破舊立新，不拘泥於固有思維，勇於開拓和探索，能獨立發現問題和解決問題的高素質人才。而由於旅遊業自身具備一些不同於其他行業的特點，這決定了旅遊管理創新型人才必然包含以下三個方面：

（一）創新意識

創新意識是創新行爲的有力驅動，它表現爲一種興趣和慾望，對主體的創新行爲具有明顯的調控作用。面對瞬息萬變的市場化需求，只有具備充分的創新意識，纔有可能超前地開發新的旅遊產品，開拓新的旅遊市場，進而爲行業創造良好的經濟效益和社會效益。而這種創新意識具體表現爲對旅遊發展形勢能保持敏銳的視角，對旅遊新事物有着積極探索的心理取向，並始終保持旺盛的創新慾望。

（二）創新思維

創新思維是思維主體在探索新知識過程中進行的推理、想象、聯想和直覺的高級思維活動。它不僅“是個性的核心要素、智力的核心成分，更是創新能力不可或缺的元素。”旅遊業本身是高敏感性，極富變化的行業，旅遊從業人員只有具備創新思維，纔能有效地進行產品創新、服務創新、管理創新等創新活動。因此在旅遊管理專業的人才培養過程中，在幫助學生樹立充分的創新意識之後，應系統地訓練學生的創新思維，使學生養成不從衆、不泥古，隨時能以獨特的角度去發現問題、獨立地分析和解決問題的思維模式。

（三）創新能力

創新能力是在一定紮實的知識基礎和經驗積累的基礎上，不斷創建具有獨特社會價值的新事物的過程中所表現出來的潛在心理品質。創新意識作爲一種興趣，要切實轉化爲實際的行動，必須以創新思維作爲方法，以創新能力作爲執行保證。由於現旅遊產業轉型升級加快，新業態擴展迅速，信息更迭頻繁，這意味着旅遊從業人員不僅應具備充分的創新意識，更應該主動擴展自己的知識範圍，以豐富的理論知識形成良好的技術儲備，並在不斷實踐中提高自身的動手能力、創新能力，纔有可能將各種極富創造力的想法轉化爲新產品、新服務，促進旅遊業的迅速發展。

二、廣西高等院校旅遊管理創新型人才培養現狀及問題

隨着旅遊業的迅速發展，廣西對旅遊管理創新型人才的需求日益旺盛。在這種背景下廣西衆多高等院校相繼開設了旅遊管理本科專業，主要有桂林理工大學、廣西大學、廣西師範大學等13所普通高等院校。綜觀這些高校開設的旅遊管理專業，雖然都較爲注重對人才的綜合素質和實踐能力的培養，但對創新能力的重視卻顯然不夠，從課程設置、教學方式到教學評價等衆多領域，均離創新型人才培養還有一定的差距，因而所培養出來的人才較爲缺乏獨特個性及創新精神，無法滿足廣西旅遊業持續發展的需要。

（一）對創新型人才培養認知不足

目前，廣西大多數高校對旅遊管理創新型人才培養的認知存在一定偏差。由於廣西高等院校均爲以培養本科學生爲根本任務的教學研究型高校及教學型高校，其普遍認爲創新型人才培養的重點羣體應爲博士、碩士研究生等高層次學生，創新型人才培養應爲研究型大學的任務，從而忽視了對本科層次學生創新能力的培養。實際上，“研究型大學培養和造就具有新理論、新思想的人才，教學型高校培養把新思想、新理論、新方法具體轉化爲生產力的人才”作爲中國高等教育基石的教學研究型及教學型高校，更應重視培養具有創新精神和創新能力的應用型高級專門人才。正是由於對創新型人才培養認知不足，廣西各高等院校旅遊管理專業幾乎均未將對創新素質的要求納入到其正式的培養目標和體系中。因此雖然每年廣西高校招生及畢業人數大幅增加，但能夠獨當一面、創造性解決問題的創新人才仍然較爲缺乏。

（二）教學方式創新性進展緩慢

近年來，廣西部分高等院校對旅遊管理專業相關課程的教學改革進行了不斷探索，促使探究式教學、任務驅動式教學、研究式教學等一些新的教學方式方法開始在越來越多的課程中運用。但是總體而言，以教材、教室和考試爲中心的維持性教學模式，在廣西大部分高校仍然居於主導地位。而維持性教學主要是着重對前人知識的灌輸，對前人經驗、思路的傳承。在這種教學模式中，學生“只作順向辯護，不能逆向反思；只能靜態複製，不能動態生成；只能被動適應，不能主動建構”。[3]學生學習的主動性和積極性無法得以充分調動，開拓創新的視界和眼光也被嚴重限制，獨立思考的能力和大膽探索的精神均極爲欠缺。

（三）創新型師資力量薄弱

創新型旅遊管理人才的培育需要創新型教師的引領。由於長期受傳統教育體制模式影響，廣西高等院校旅遊管理專業師資隊伍的整體創新意識、創新能力均有所欠缺。這一方面是由於廣西大部分高等院校的旅遊管理專業創設較晚，且脫離於歷史、地理，外語等學科，因此相當數量的教師是從原學科轉行從事旅遊管理教學，缺乏相關的旅遊從業經歷，在教學過程中過於突出理論性，缺乏實用性、創新性。另一方面也由於現行的教師評價制度不盡合理，片面追求科研成果的數量，影響了教師創新的積極性。

（四）創新平臺極爲缺乏

校企合作一直是高校與企業發揮各自優勢，互相支持、共同培養社會與市場需要的人才的雙贏模式，也是調動學生積極性，培養創新能力的絕佳平臺。目前廣西高校開辦校企合作的項目主要集中在理工學科上，旅遊管理專業進行校企合作的方式仍然以校企雙方簽訂實習協議爲主，缺乏真正的校企合作機構。學生實習大多爲頂崗實習，工作也以機械的體力勞動爲主，很少涉及管理環節。學生的主觀能動性和創造力在這種實踐過程中很難得以發揮。正由於旅遊管理專業沒有與企業合作建立真正的運作機構，導致即使學生有創新的意願，創新的成果，也缺乏可供他們操作實踐的創新平臺。

三、廣西高等院校旅遊管理創新型人才培養保障機制的構建

（一）明確創新型人才的培養目標

人才培養目標是制定所有教學活動的基礎和依據，它的確定直接影響人才培養的模式與質量。而廣西高等院校現有旅遊管理專業人才的培養目標較爲趨同，均圍繞着人才的“應用性”和“複合性”等特性展開，很少將人才的“創新性”這一緊扣旅遊市場需求的特性納入培養目標中。這就直接導致各學校由此展開的教育活動中對創新教育的嚴重忽視。因此構建旅遊管理創新型人才培養的保障機制，首先就必須更新觀念，在人才培養目標中根據學校類型及所處地域的特點，充分明確其對創新素質的要求，突出其創新型人才培養上的個性和特色，並且圍繞創新型人才的培養目標制定相應教學計劃、優化有關課程體系、改革傳統教學方法。在這一系列創新教育活動實施後，更應形成長效機制對人才培養目標是否達成進行常規性的檢驗和評估，從而確保旅遊管理創新型人才的培養質量。

（二）增加創新型人才培養的資金投入

由於對旅遊管理創新型人才培養的重視不夠，廣西各高等院校的創新教育資金投入主要集中於理工科，對文科類尤其是旅遊管理專業的創新教育資金投入嚴重不足。而旅遊管理的創新型人才培養過程中，從師資隊伍建設、教學設備更新到創新平臺構建、科研項目啓動均需要大量的資金投入作爲保障。在經費有限的情況下，廣西各高校旅遊管理專業除盡力爭取地方政府與教育行政主管部門對創新專項資金的支持之外，還應該積極與旅遊企業交流與合作，引導旅遊企業逐步成爲創新資金的投入主體，甚至可以考慮銀行貸款等融資渠道，實現多渠道籌集創新專項資金，爲旅遊管理創新型人才培養獲取足夠的資金保障。

（三）建設創新型教師隊伍

旅遊管理創新型人才的培養關鍵在於是否具備一支富於創新精神的教師隊伍。只有教師自身具備充分的批判性思維和不斷求索的創新精神，纔有可能在

上大膽改革傳統教學方法，鼓勵學生突破固有思維、挑戰權威，從而最大限度地激發學生的創新潛力，使其積極主動地參與到各種創新的項目中，獲得創新成果，提高創新能力。而加強創新型教師隊伍的建設，不僅需要從校外引進旅遊管理領域中的高水平人才，更重要的是培養自身教師的創新精神和創新能力。這首先需要學校改革過於單一片面的教師考覈評價制度，爲教師創新營造輕鬆自由的學術氛圍。其次，應大力資助現有教師深造進修、出國考察，以此掌握旅遊學科最前沿的理論知識；還應鼓勵教師進入旅遊企業掛職鍛鍊，加強與業界的聯繫，豐富其實踐經驗，爲教學和科研的創新加強知識儲備。同時應將這種進修掛職行爲逐步制度化，使得教師隊伍的不斷深造、不斷學習得以常態化、終身化，保障創新活動具有長久的內驅力。

（四）構建多元化學生評價體系

創新型人才思維方式的最大特點是敢於質疑、習慣批判式地看待問題。具有創新潛質的學生通常在

上思維活躍，課外也能夠獨立思考問題，並積極參加各種科研活動。但廣西高校現行的學生評價體系不僅沒有給這些學生的創新活動以足夠的激勵，而且由於大部分課程的考覈方式以考試成績作爲唯一的評價標準，很大程度上將學生限制在單純的聽課、背誦、複習、考試的傳統教育模式當中，大大打擊了學生參與課外調研、進行探索性研究的積極性。因此，要激活學生創新的激情，必然要構建多元化的學生評價體系，以多樣化的方式取單一的考試成績去衡量學生的能力和素質，考查學生對所學知識靈活運用的程度。廣西高等院校旅遊管理專業可效仿其他地區高校推行創新學分制激發學生的創新熱情。這種學分制是“全日制大學生在校期間，根據自己的特長和愛好從事創新實踐活動而獲得的具有創新意義的智力成果或參加科技競賽取得優秀成績，經學校創新學分專家評審委員會評審認定後被授予的學分。”

通過創新學分制，學生可以在一定程度上突破課堂的限制，通過參與各種科研實踐獲得創新學分，從而達到在制度上鼓勵學生參與創新，在實踐中培養學生創新能力的目的。

（五）提供多層次創新平臺

創新的實現，不僅需要有明確的目標作爲指南、富於創新精神的教師進行引導、大量專項經費給予資助，還需要搭建充足的創新平臺爲學生創新實踐提供場所和機會。因此廣西各高校旅遊管理專業所在院系應該主動與其他專業、院系，甚至旅遊企業共同合作，爲學生搭建多層次的創新平臺，推動其創新理念轉化爲實踐成果。首先應搭建實驗創新平臺，即將實驗室向學生充分開放，使學生能積極利用實驗室進行科研創新活動。其次應搭建學科競賽平臺，即積極組織學生參加各種國家級、省部級的學科競賽，同時還應針對本專業的特色爲學生設計大量技能訓練和競賽，如“自駕車線路設計大賽”“景區活動策劃大賽”等，鍛鍊和提升學生的創新能力。創新平臺還應包括科技創新實踐平臺，即旅遊院系應該切實與旅遊企業積極合作，共同創辦真正的運作機構，使校企合作落到實處。如廣州大學旅遊學院就與廣州廣之旅旅行社股份有限公司合作成立了廣東第一個在校內建立的校企合作旅遊機構——“大學城廣之旅實驗旅行社”。該社實行以“校企投入，企業化操作，專業，自主經營，自主，自我服務”的“一二三”運作模式，使學生真正獨立自主地在模擬企業成功組織策劃了一系列的旅遊活動，成爲提高學生創新能力的最佳平臺，很值得廣西高等院校旅遊專業借鑑。

人才培養計劃 篇七

隨着醫療體制改革的不斷深入，人們對現代護理也提出了越來越高的要求。爲適應醫學科學的發展及人們健康觀念的更新需求，護理學也面臨着新的發展和挑戰。爲有效提高護理人員的綜合素質，護理部從20xx年起分層次全方位對護理人員進行培養。

一是注重5年內護士規範化培訓；二是注重重點專科人才的培養；三是注重護理管理人才的選拔和培養。護理部根據醫院五年護理髮展規劃，結合醫院實際情況，特制定出20xx—20xx年護理人才培養計劃， 具體方案如下：

一、加強新護士培訓

實行崗前培訓和崗位規範化培訓制度。崗前培訓內容包括相關法律法規、醫院規章制度、服務理念、醫德醫風以及醫患溝通等內容；崗位規範化培訓包括崗位職責與素質要求、護理規範和標準、責任制整體護理的要求及臨牀護理操作技能等。

三、加強重點專科人才培養

爲促進醫院護理工作全而、協調、可持續發展，加快培養臨牀專業化護理骨幹，提高護理質量和護士在臨牀專科護理領域的專業技術水平，促進護理工作與臨牀診療技術的同步發展。選拔ICU、助產、新生兒、手術室、急診科、血透室、腫瘤科等特殊科室 的護士爲專科護士培訓對象，必須具備以下條件：具有護士執業證書；具有衛生和教育 行政部門認定的護理專業專科以上學歷，護師以上職稱；重症醫學科臨牀專科護士培訓的學員要求具有3年以上重症醫學科臨牀

護理工作經驗；手術室臨牀專科護士培訓的學員要求有5年以上手術室護理工作經驗；急診科臨牀專科護士培訓的學員要求有2年以上的急診科護理工作經驗。腫瘤科臨牀專科護士培訓的學員要求有5年以上腫瘤科臨牀護理工作經驗。 利用遠程教學的平臺，與全國知名的專科醫院或標杆醫院對接和幫扶，互通信息，通過遠程教學進行理論知識的培訓，在條件允許的情況下，可直接到對方醫院進行實際操作的培訓。以提高我院重點專科整體護理水平，並逐步建立起護士的專科護理崗位培訓制度和護理管理崗位培訓制度，提高護士隊伍專業化水平和護理管理科學化水平。也可採取院內進修、輪轉等方式培養各層次的專業護理人員。

四、加強護理管理型人才的培養 護士長作爲護理隊伍的骨幹力量，其職能發揮強弱，對護理質量管理、護士素質的提高及人才培養起着至關重要的作用，因此作爲護士長要有精湛的業務能力、相當水平的綜合管理能力及溝通協調能力，才能滿足護理管理的要求。

近年來隨着醫院規模擴大，二級學科建設的不斷推進，護理管理人才的培養已刻不容緩。通過加強在職護士長的繼續深造、新上任護士長的`管理知識培訓及設立護理管理後備人才庫，通過公開競聘，重點選拔，定向培養，形成護理管理人才的梯隊培養，爲今後走上護士長管理崗位打好堅實基礎。具體方法如下：

（一）對以前參加過進修和清華班管理知識培訓學習的護士長，在掌握了一定的管理知識和積累了一定護理管理經驗的前提下，年齡在40歲以下者，可繼續進行更深層次的

培訓。根據需求可分批派往泰國、新加坡等東南亞國家繼續深造。

（二）對於新上任的、年輕的護士長，可以通過自學、院內管理知識的培訓或通過參加清華班管理知識的學習，來提升自己的管理能力。院內管理知識的培訓內容包括現代管理理論在記錄管理中的應用、護士人力資源管理、人員績效考覈、護理質量控制與持續改進等以提高護理管理者的理論水平、業務能力和管理素質。

（三）設立護理管理後備人才庫。本着公開、公平、公正、擇優的原則，選拔德才兼備，有一定組織、管理、協調能力和羣衆基礎好，年齡35歲以下，從事護理工作5年以上，大本以上學歷、護師以上職稱的優秀護士。通過自願報名與科室推薦相結合，重點選拔，選擇到醫院護理管理後備人才庫，進行定向培養。培養方式如下：

1、可在院內重點科室輪轉，每個科室1—2個月以掌握更多的專業知識；

2、安排有經驗的護士長專門帶教，跟班學習；

3、安排到護理部輪轉2——3個月；

4、參加院內管理知識培訓；

5、通過重點選拔，定向培養，考覈合格後可選送參加清華班的培訓。 每個科室都必須建立起護士長、副護士長及後備人才三個層次的人才梯隊。對於人才斷層的科室，由醫院根據實際情況，通過每年人才招聘（大本生的補充）或通過全院調整來逐步完善。

關於人才培養的建議 篇八

制約企業發展的最核心的因素不產品、不是技術而是人才，對企業長久發展首要任務就是人才培訓，如何才能培養適合本企業需要的人才成爲企業管理者工作之重。

一、政治思想

1、關於人生觀、價值觀、世界觀的思考和認知；

2、關於做人、做事的是與非；

3、關於責任和自身價值；

4、對未來的期許及規劃；

5、如何平衡生活與工作、自己與親屬、自己與朋友、自己與陌生人的關係；

二、基本素能

1、讀——如何閱讀，讀什麼，爲何讀；

2、說——語言表達，表達的技巧、細節；

3、聽——學會聆聽，技巧、方法；

4、寫——總結，養成分析總結的好習慣

融合貫通，靈活運用

三、技能培訓

1、產品賣點、競品信息、話術流程；

2、購買前與購買後的心裏變化；

3、案例分析與情景模擬；

4、舉一反三，活學活用；

四、戰略培養

1、管理視角、胸懷、格局；

2、事業心、職業與生活規劃；

3、管理的核心與精髓；

五、如何打造鋼鐵團隊

1、團隊的願景與使命；

2、團隊的靈魂和目標；

3、如何培養員工的價值觀；

4、如何凝聚人心；

5、讓合適的做適合的工作；

6、幫助團隊成員規劃職業路線並幫助其實現目標；

7、培養自己的接班人；