找準癥結　解決矛盾　建設獨具特色的企業文化

第一篇：找準癥結　解決矛盾　建設獨具特色的企業文化

“企業文化”作爲一種新興的概念，自七十年代興起以來，國內外的專家、學者及研究機構對其做了卓有成效的探索，而這個探索過程也是仁者見仁、智者見智，訖今爲止已經發展到各種定義約四百種之多，儘管許多定義是筆者未能深入瞭解的，但要從總體上概括企業文化，筆者比較贊同把企業文化分爲三個層面或三種形態的文化，即：實體形態的文化（如：企業的管理制度、章程、經營戰略等）、關係形態的文化（思想政治工作、人才觀念、指導思想、質量意識、質量方針、人際關係、職工教育等）、理念形態的文化（企業方針、服務理念、企業形象、企業精神、經營宗旨等）。

針對這三個層次，筆者認爲，所謂文化，如果從哲學上來解釋就是矛盾的概括，是人從特定角度對它的一種處理。比如：儒家文化講的忠孝禮義廉恥、就是總結出了當時社會的幾大矛盾，然後給出一個處理原則。而這個處理原則，成爲了聯結中國幾千年封建文化的紐帶。

企業文化也是企業的經營者或管理者針對企業存在的種種矛盾所提出的處理原則，這個原則可以的着眼於處理企業現實矛盾、也可以是針對企業長遠發展的。所以，我們要研究、建設自身的企業文化，就不能不注意企業中存在的種種矛盾，進而從這些矛盾的發展中尋找企業文化的成長規律。

以筆者之愚見，要建設好企業文化，就必須處理好企業的以下幾個矛盾：

第一個矛盾是微觀與宏觀的矛盾，也就是要處理好企業和社會的關係，任何企業都是微觀和宏觀的統一，企業本身是一個微觀的主體，但他的活動具有社會性的，比如：對於我們通信企業來講，爲用戶什麼樣的服務、怎樣提供服務，就成了社會問題，企業的資金來源、市場經營等等都要受到政策、經濟形勢等社會因素的影響。在這種條件下，我們如果僅僅停留孤立的、微觀的角度上分析問題，很可能得出了一個錯誤的結論。

近幾年，特別像我們通信企業，可以說已經不是在大跨步地前進，而是在以一日千里的跑步速度前進，可我們依舊覺得困難重重，甚至更甚於計劃時代的郵電經濟發展。爲什麼進步還困難呢？這就是宏觀造成的，是市場的變化、競爭環境的變化造成的，所以企業文化不能關上門研究，要把宏觀微觀聯繫起來。企業通過市場和社會發生聯繫。像長虹的“以產業報國爲己任”，海爾的（對消費者、對社會）“真誠到永遠”，tcl的“爲消費者創造價值”，康佳的“佳品紛呈，康樂人生”都着眼於此。這體現出企業在爲消費者、爲社會的過程中自己才能得到長遠的發展，企業也在正確處理社會、企業、個人三者關係中得到發展。而在這三者統一里面，重點還是企業的發展，因爲在現代社會企業是財富的源泉，這個源泉沒有水了，企業困難了，員工的生活也就沒有了保障，國家就會困難了。所以，我們的企業文化建設要首先向員工及企業的各個階層傳遞這樣一種信息，以避免將企業的眼光束縛在微觀的小圈子裏。

第二個個人和集體的矛盾，也就是要處理好員工和企業的關係，借用近幾年代替“集體主義”叫得最響、最時髦的一句話就是“團隊精神”。其實在企業中，無論是企業所有者、經營者還是勞動者，都會從各自不同的角度來理解和對待自己所處的團隊和團隊精神。而如果這三者的關係處理不好，企業就不可能形成一個整體，團隊精神也就會成爲一句空話。或者只是成爲經營者調動勞動者積極性的口號———　一種不見得有效的口號。

古人在談到治國時有這樣一句話“智者盡其謀、勇者竭其力、仁者播其惠、信者效其忠”，（語出六朝唐文《諫太宗十思疏》）。這句話講出了一個“人盡其才、各得其所”的道理，筆者以爲，這個論述也很有助於解決企業中現有的矛盾，其實我們現在的法人治理結構要解決的也就是各就各位、彼此協調，各得其所的問題。試想，如果我們、能夠把企業的管理者的經營者、能夠把企業裏無論搞技術的還是搞行政的、無論是搞後勤的還是跑營銷的，都放在合適的崗位上，使這些員工都覺得自己有用武之地，使他們覺得自己都能夠實現自我價值的最大化，那麼，我們的企業可就真正地可以發揮“團隊精神”的作用了！

第三企業和企業之間矛盾，也就是處理好市場競爭中競爭主體之間關係的問題。企業文化建設在這方面的誤區更多一些。比如有的企業文化中的火藥味就很濃，說市場競爭就是你死我活，商場就是戰場，這些話可以說是對錯摻半。因爲商場與戰場不同，戰場是消滅對手。市場競爭不是打擊他人的過程，而是領先他人的過程。市場競爭的核心是爭奪消費者，誰奪到消費者誰就打不倒。一個企業不可能在技術、產品、效率、效益、管理等各個方面都高出一籌。加之現在全球經濟一體化浪潮的衝擊，一個企業要想在某個領域長期領先都很困難，何況要打倒所有的競爭對手！所以許多企業都把開拓創新作爲自己的企業文化內容，都在極力通過技術、管理和體制上的創新來領先對手、贏得市場先機。而在這個過程中，企業由於期經濟的社會性，使得它和其它企業發生着千絲萬縷的聯繫，有競爭、有妥協、有合作，一個企業如果離開的社會、離開的其它企業都不可能發展。像我們通信業全力保障“互聯互通”、我們國家要加入wto參與國際間競爭與合作、甚至於我們山西通信也提出“競合贏得市場”的發展戰略，都是正確處理這種關係的體現。

所以，我們的企業文化應當倡導良性的競爭、應當引導員工對競爭有一個正確的認識，避免走入盲目以自我、以小團隊爲中心的誤區，從而使我們的企業文化變化面目可憎。

第四個矛盾是利益和奉獻的矛盾，也就是處理好物質利益和精神動力的關係問題。在企業文化建設當中講奉獻又要作到不讓好人吃虧是一個很難的問題。往往是能者多勞而多得不了，庸者少勞而卻少得不了。這個問題在國有企業裏表現得尤爲突出。筆者認爲，物質激勵的精神激烈應當統一起來，以避免企業文化出現只談報酬的拜金主義傾向或者流於只講奉獻的形式主義。

我們山西通信今年以來在全省積極穩妥地推行了薪酬制度的改革，筆者以爲，這是我們企業文化建設走向積極、穩健和成熟的一個信號，這個問題的解決，必將極大地促進勞動效率和企業效益的猛增，進而對整個企業文化建設產生深遠的影響。

第五個矛盾是人才問題。企業中大大小小的事都可能和“人”的問題相關，“人才”的問題向來就是企業關注的焦點問題，而近些年，我們通信企業往往面臨了這樣一個現狀：由於通信技術和設備的更新換代迅速，甚至有些時候使我們自己有點目不暇給的感覺，往往在許多崗位出現了後繼乏人甚至無人的情況，有的甚至還是企業的關鍵崗位。而像技術、管理、營銷等複合性人才就更是少之又少了！許多都有此感受：培養人難、用人更難，要留住人才那就更是難上加難了！許多是企業辛辛苦苦培養出來的人才一夜之間就“再作馮婦”，跳槽到其它企業另謀高就去了，這不能不使我們企業的管理者感到十分得可惜。而相對於我們的人才困難，許多民營企業、三資企業和一些科技含量高的企業卻一直是長盛不衰，他們以其靈活的的機制、豐厚的收入和優越的工作環境，吸引着大批高素質的人才加盟，和我們的用人制度形成了強烈的反差！

筆者以爲，之所以出現個問題，關鍵還要在我們自已身上找毛病，要留住人才，企業就要爲他們創造這一種寬鬆、和諧、良好的發展環境。這個良好的環境是由收入、工作崗位、職位等多種因素組成的，每個人都渴望能夠得到他適合自己、能夠展現自我價值的發展環境，只要他能夠得償已願，那麼他自然會不遺餘力地奉獻自己，使自己得到“增值”、使企業得到發展，同時也間接或直接地造福於社會。我省有些地市分公司實行“用人、育人、留人聯繫起來”的作法，應當提倡。

第六個矛盾是傳統文化和現代文化、本土文化和外國文化的矛盾，也就是處理好繼承、借鑑、融合和創新之間的關係。

由於企業是構成社會經濟實體的基本單位，企業在經營管理活動中必然產生一系列文化現象。而企業文化是在一定的民族文化、道德、倫理文化背景下生成的，並在一定的企業中形成自己的個性，它是影響自己的成員思考、體驗和行爲的主要方式。所以，企業文化在其形成、成長和發展的過程中，不可能不受到各式各樣文化現象的衝擊：一方面，我們國家有濃厚的文化積蘊，這是我個企業賴以生長的沃土。縱觀我國的知名大企業，像長虹的“產業報國”、海爾的“真誠到永遠”等等都可以從“愛國、誠信”這些傳統的美德里找到他們的蹤跡。同樣，即使現有的“用心服務、用戶至上”的企業宗旨，也沒有脫離““人民郵電爲人民”這個大範疇。這說明，而不能一味地守着傳統故步自封、或者對傳統進行全盤否定，這些都是不正確的思想傾向，對於傳統，我們應當本着“去蕪取精、爲我所用”的心態，有選擇地加之利用。

另一方面，由於國際經濟一體化的加強，我們的企業不可能再“閉門造車”，或多或少地受到國外企業經營理念、經營方式、文化氛圍等各個方面的衝擊：比如，我們可以通過“麥當勞”領略到美國開放式的文化氣息；可以從“松下”、“索尼”產品看出高效、嚴謹的文化。

無獨在偶，在微軟的網頁上也有這樣一句招聘廣告語：“你喜歡自由自在、手拿可樂、邊聽音樂的工作環境嗎？”這不僅僅是給人某種引誘，更是向我們傳播一種健康向上的企業文化。像這些獨具民族性、地域性特色的文化往往是學不來的。但我們可以選擇一些可以學習、可以提高自身的方式方法，比如，我們可以引進英國的iso9000質量管理提高企業運作水平；可以學習日本的qc小組改善自身管理；可以借鑑美國通用的績效管理來提高企業效率等等不一而足，也就是說，在對待外來文化的問題上，我們可以學習、可以借鑑，可以取長補短，但決不能照搬照抄，否則，那可真要弄出邯鄲學步的笑話來了！

有人在論述民族文化時說到“只有自己的、纔是最好的”、“只有民族的，纔是世界的！”，筆者以爲，這句話對於企業文化繼承和借鑑問題，同樣也是至理名言。

注：本文已在山西郵電、山西通信經營分析上發表，請使用本文的朋友與作者聯繫。

第二篇：找準癥結　解決矛盾　建設獨具特色的企業文化

“企業文化”作爲一種新興的概念，自七十年代興起以來，國內外的專家、學者及研究機構對其做了卓有成效的探索，而這個探索過程也是仁者見仁、智者見智，訖今爲止已經發展到各種定義約四百種之多，儘管許多定義是筆者未能深入瞭解的，但要從總體上概括企業文化，筆者比較贊同把企業文化分爲三個層面或三種形態的文化，即：實體形態的文化（如：企業的管理制度、章程、經營戰略等）、關係形態的文化（思想政治工作、人才觀念、指導思想、質量意識、質量方針、人際關係、職工教育等）、理念形態的文化（企業方針、服務理念、企業形象、企業精神、經營宗旨等）。

針對這三個層次，筆者認爲，所謂文化，如果從哲學上來解釋就是矛盾的概括，是人從特定角度對它的一種處理。比如：儒家文化講的忠孝禮義廉恥、就是總結出了當時社會的幾大矛盾，然後給出一個處理原則。而這個處理原則，成爲了聯結中國幾千年封建文化的紐帶。

企業文化也是企業的經營者或管理者針對企業存在的種種矛盾所提出的處理原則，這個原則可以的着眼於處理企業現實矛盾、也可以是針對企業長遠發展的。所以，我們要研究、建設自身的企業文化，就不能不注意企業中存在的種種矛盾，進而從這些矛盾的發展中尋找企業文化的成長規律。

以筆者之愚見，要建設好企業文化，就必須處理好企業的以下幾個矛盾：

第一個矛盾是微觀與宏觀的矛盾，也就是要處理好企業和社會的關係，任何企業都是微觀和宏觀的統一，企業本身是一個微觀的主體，但他的活動具有社會性的，比如：對於我們通信企業來講，爲用戶什麼樣的服務、怎樣提供服務，就成了社會問題，企業的資金來源、市場經營等等都要受到政策、經濟形勢等社會因素的影響。在這種條件下，我們如果僅僅停留孤立的、微觀的角度上分析問題，很可能得出了一個錯誤的結論。

近幾年，特別像我們通信企業，可以說已經不是在大跨步地前進，而是在以一日千里的跑步速度前進，可我們依舊覺得困難重重，甚至更甚於計劃時代的郵電經濟發展。爲什麼進步還困難呢？這就是宏觀造成的，是市場的變化、競爭環境的變化造成的，所以企業文化不能關上門研究，要把宏觀微觀聯繫起來。企業通過市場和社會發生聯繫。像長虹的“以產業報國爲己任”，海爾的（對消費者、對社會）“真誠到永遠”，tcl的“爲消費者創造價值”，康佳的“佳品紛呈，康樂人生”都着眼於此。這體現出企業在爲消費者、爲社會的過程中自己才能得到長遠的發展，企業也在正確處理社會、企業、個人三者關係中得到發展。而在這三者統一里面，重點還是企業的發展，因爲在現代社會企業是財富的源泉，這個源泉沒有水了，企業困難了，員工的生活也就沒有了保障，國家就會困難了。所以，我們的企業文化建設要首先向員工及企業的各個階層傳遞這樣一種信息，以避免將企業的眼光束縛在微觀的小圈子裏。

第二個個人和集體的矛盾，也就是要處理好員工和企業的關係，借用近幾年代替“集體主義”叫得最響、最時髦的一句話就是“團隊精神”。其實在企業中，無論是企業所有者、經營者還是勞動者，都會從各自不同的角度來理解和對待自己所處的團隊和團隊精神。而如果這三者的關係處理不好，企業就不可能形成一個整體，團隊精神也就會成爲一句空話。或者只是成爲經營者調動勞動者積極性的口號———一種不見得有效的口號。

古人在談到治國時有這樣一句話“智者盡其謀、勇者竭其力、仁者播其惠、信者效其忠”，（語出六朝唐文《諫太宗十思疏》）。這句話講出了一個“人盡其才、各得其所”的道理，筆者以爲，這個論述也很有助於解決企業中現有的矛盾，其實我們現在的法人治理結構要解決的也就是各就各位、彼此協調，各得其所的問題。試想，如果我們、能夠把企業的管理者的經營者、能夠把企業裏無論搞技術的還是搞行政的、無論是搞後勤的還是跑營銷的，都放在合適的崗位上，使這些員工都覺得自己有用武之地，使他們覺得自己都能夠實現自我價值的最大化，那麼，我們的企業可就真正地可以發揮“團隊精神”的作用了！

第三企業和企業之間矛盾，也就是處理好市場競爭中競爭主體之間關係的問題。企業文化建設在這方面的誤區更多一些。比如有的企業文化中的火藥味就很濃，說市場競爭就是你死我活，商場就是戰場，這些話可以說是對錯摻半。因爲商場與戰場不同，戰場是消滅對手。市場競爭不是打擊他人的過程，而是領先他人的過程。市場競爭的核心是爭奪消費者，誰奪到消費者誰就打不倒。一個企業不可能在技術、產品、效率、效益、管理等各個方面都高出一籌。加之現在全球經濟一體化浪潮的衝擊，一個企業要想在某個領域長期領先都很困難，何況要～所有的競爭對手！所以許多企業都把開拓創新作爲自己的企業文化內容，都在極力通過技術、管理和體制上的創新來領先對手、贏得市場先機。而在這個過程中，企業由於期經濟的社會性，使得它和其它企業發生着千絲萬縷的聯繫，有競爭、有妥協、有合作，一個企業如果離開的社會、離開的其它企業都不可能發展。像我們通信業全力保障“互聯互通”、我們國家要加入wto參與國際間競爭與合作、甚至於我們山西通信也提出“競合贏得市潮的發展戰略，都是正確處理這種關係的體現。

所以，我們的企業文化應當倡導良性的競爭、應當引導員工對競爭有一個正確的認識，避免走入盲目以自我、以小團隊爲中心的誤區，從而使我們的企業文化變化面目可憎。

第四個矛盾是利益和奉獻的矛盾，也就是處理好物質利益和精神動力的關係問題。在企業文化建設當中講奉獻又要作到不讓好人吃虧是一個很難的問題。往往是能者多勞而多得不了，庸者少勞而卻少得不了。這個問題在國有企業裏表現得尤爲突出。筆者認爲，物質激勵的精神激烈應當統一起來，以避免企業文化出現只談報酬的拜金主義傾向或者流於只講奉獻的形式主義。

我們山西通信今年以來在全省積極穩妥地推行了薪酬制度的改革，筆者以爲，這是我們企業文化

第三篇：找準癥結　解決矛盾　建設獨具特色的企業文化

“企業文化”作爲一種新興的概念，自七十年代興起以來，國內外的專家、學者及研究機構對其做了卓有成效的探索，而這個探索過程也是仁者見仁、智者見智，訖今爲止已經發展到各種定義約四百種之多，儘管許多定義是筆者未能深入瞭解的，但要從總體上概括企業文化，筆者比較贊同把企業文化分爲三個層面或三種形態的文化，即：實體形態的文化（如：企業的管理制度、章程、經營戰略等）、關係形態的文化（思想政治工作、人才觀念、指導思想、質量意識、質量方針、人際關係、職工教育等）、理念形態的文化（企業方針、服務理念、企業形象、企業精神、經營宗旨等）。

針對這三個層次，筆者認爲，所謂文化，如果從哲學上來解釋就是矛盾的概括，是人從特定角度對它的一種處理。比如：儒家文化講的忠孝禮義廉恥、就是總結出了當時社會的幾大矛盾，然後給出一個處理原則。而這個處理原則，成爲了聯結中國幾千年封建文化的紐帶。

企業文化也是企業的經營者或管理者針對企業存在的種種矛盾所提出的處理原則，這個原則可以的着眼於處理企業現實矛盾、也可以是針對企業長遠發展的。所以，我們要研究、建設自身的企業文化，就不能不注意企業中存在的種種矛盾，進而從這些矛盾的發展中尋找企業文化的成長規律。

以筆者之愚見，要建設好企業文化，就必須處理好企業的以下幾個矛盾：

第一個矛盾是微觀與宏觀的矛盾，也就是要處理好企業和社會的關係，任何企業都是微觀和宏觀的統一，企業本身是一個微觀的主體，但他的活動具有社會性的，比如：對於我們通信企業來講，爲用戶什麼樣的服務、怎樣提供服務，就成了社會問題，企業的資金來源、市場經營等等都要受到政策、經濟形勢等社會因素的影響。在這種條件下，我們如果僅僅停留孤立的、微觀的角度上分析問題，很可能得出了一個錯誤的結論。

近幾年，特別像我們通信企業，可以說已經不是在大跨步地前進，而是在以一日千里的跑步速度前進，可我們依舊覺得困難重重，甚至更甚於計劃時代的郵電經濟發展。爲什麼進步還困難呢？這就是宏觀造成的，是市場的變化、競爭環境的變化造成的，所以企業文化不能關上門研究，要把宏觀微觀聯繫起來。企業通過市場和社會發生聯繫。像長虹的“以產業報國爲己任”，海爾的（對消費者、對社會）“真誠到永遠”，tcl的“爲消費者創造價值”，康佳的“佳品紛呈，康樂人生”都着眼於此。這體現出企業在爲消費者、爲社會的過程中自己才能得到長遠的發展，企業也在正確處理社會、企業、個人三者關係中得到發展。而在這三者統一里面，重點還是企業的發展，因爲在現代社會企業是財富的源泉，這個源泉沒有水了，企業困難了，員工的生活也就沒有了保障，國家就會困難了。所以，我們的企業文化建設要首先向員工及企業的各個階層傳遞這樣一種信息，以避免將企業的眼光束縛在微觀的小圈子裏。

第二個個人和集體的矛盾，也就是要處理好員工和企業的關係，借用近幾年代替“集體主義”叫得最響、最時髦的一句話就是“團隊精神”。其實在企業中，無論是企業所有者、經營者還是勞動者，都會從各自不同的角度來理解和對待自己所處的團隊和團隊精神。而如果這三者的關係處理不好，企業就不可能形成一個整體，團隊精神也就會成爲一句空話。或者只是成爲經營者調動勞動者積極性的口號———　一種不見得有效的口號。

古人在談到治國時有這樣一句話“智者盡其謀、勇者竭其力、仁者播其惠、信者效其忠”，（語出六朝唐文《諫太宗十思疏》）。這句話講出了一個“人盡其才、各得其所”的道理，筆者以爲，這個論述也很有助於解決企業中現有的矛盾，其實我們現在的法人治理結構要解決的也就是各就各位、彼此協調，各得其所的問題。試想，如果我們、能夠把企業的管理者的經營者、能夠把企業裏無論搞技術的還是搞行政的、無論是搞後勤的還是跑營銷的，都放在合適的崗位上，使這些員工都覺得自己有用武之地，使他們覺得自己都能夠實現自我價值的最大化，那麼，我們的企業可就真正地可以發揮“團隊精神”的作用了！

第三企業和企業之間矛盾，也就是處理好市場競爭中競爭主體之間關係的問題。企業文化建設在這方面的誤區更多一些。比如有的企業文化中的火藥味就很濃，說市場競爭就是你死我活，商場就是戰場，這些話可以說是對錯摻半。因爲商場與戰場不同，戰場是消滅對手。市場競爭不是打擊他人的過程，而是領先他人的過程。市場競爭的核心是爭奪消費者，誰奪到消費者誰就打不倒。一個企業不可能在技術、產品、效率、效益、管理等各個方面都高出一籌。加之現在全球經濟一體化浪潮的衝擊，一個企業要想在某個領域長期領先都很困難，何況要打倒所有的競爭對手！所以許多企業都把開拓創新作爲自己的企業文化內容，都在極力通過技術、管理和體制上的創新來領先對手、贏得市場先機。而在這個過程中，企業由於期經濟的社會性，使得它和其它企業發生着千絲萬縷的聯繫，有競爭、有妥協、有合作，一個企業如果離開的社會、離開的其它企業都不可能發展。像我們通信業全力保障“互聯互通”、我們國家要加入wto參與國際間競爭與合作、甚至於我們山西通信也提出“競合贏得市場”的發展戰略，都是正確處理這種關係的體現。

所以，我們的企業文化應當倡導良性的競爭、應當引導員工對競爭有一個正確的認識，避免走入盲目以自我、以小團隊爲中心的誤區，從而使我們的企業文化變化面目可憎。

第四個矛盾是利益和奉獻的矛盾，也就是處理好物質利益和精神動力的關係問題。在企業文化建設當中講奉獻又要作到不讓好人吃虧是一個很難的問題。往往是能者多勞而多得不了，庸者少勞而卻少得不了。這個問題在國有企業裏表現得尤爲突出。筆者認爲，物質激勵的精神激烈應當統一起來，以避免企業文化出現只談報酬的拜金主義傾向或者流於只講奉獻的形式主義。

我們山西通信今年以來在全省積極穩妥地推行了薪酬制度的改革，筆者以爲，這是我們企業文化建設走向積極、穩健和成熟的一個信號，這個問題的解決，必將極大地促進勞動效率和企業效益的猛增，進而對整個企業文化建設產生深遠的影響。

第五個矛盾是人才問題。企業中大大小小的事都可能和“人”的問題相關，“人才”的問題向來就是企業關注的焦點問題，而近些年，我們通信企業往往面臨了這樣一個現狀：由於通信技術和設備的更新換代迅速，甚至有些時候使我們自己有點目不暇給的感覺，往往在許多崗位出現了後繼乏人甚至無人的情況，有的甚至還是企業的關鍵崗位。而像技術、管理、營銷等複合性人才就更是少之又少了！許多都有此感受：培養人難、用人更難，要留住人才那就更是難上加難了！許多是企業辛辛苦苦培養出來的人才一夜之間就“再作馮婦”，跳槽到其它企業另謀高就去了，這不能不使我們企業的管理者感到十分得可惜。而相對於我們的人才困難，許多民營企業、三資企業和一些科技含量高的企業卻一直是長盛不衰，他們以其靈活的的機制、豐厚的收入和優越的工作環境，吸引着大批高素質的人才加盟，和我們的用人制度形成了強烈的反差！

筆者以爲，之所以出現個問題，關鍵還要在我們自已身上找毛病，要留住人才，企業就要爲他們創造這一種寬鬆、和諧、良好的發展環境。這個良好的環境是由收入、工作崗位、職位等多種因素組成的，每個人都渴望能夠得到他適合自己、能夠展現自我價值的發展環境，只要他能夠得償已願，那麼他自然會不遺餘力地奉獻自己，使自己得到“增值”、使企業得到發展，同時也間接或直接地造福於社會。我省有些地市分公司實行“用人、育人、留人聯繫起來”的作法，應當提倡。

第六個矛盾是傳統文化和現代文化、本土文化和外國文化的矛盾，也就是處理好繼承、借鑑、融合和創新之間的關係。

由於企業是構成社會經濟實體的基本單位，企業在經營管理活動中必然產生一系列文化現象。而企業文化是在一定的民族文化、道德、倫理文化背景下生成的，並在一定的企業中形成自己的個性，它是影響自己的成員思考、體驗和行爲的主要方式。所以，企業文化在其形成、成長和發展的過程中，不可能不受到各式各樣文化現象的衝擊：一方面，我們國家有濃厚的文化積蘊，這是我個企業賴以生長的沃土。縱觀我國的知名大企業，像長虹的“產業報國”、海爾的“真誠到永遠”等等都可以從“愛國、誠信”這些傳統的美德里找到他們的蹤跡。同樣，即使現有的“用心服務、用戶至上”的企業宗旨，也沒有脫離““人民郵電爲人民”這個大範疇。這說明，而不能

第四篇：找準癥結解決矛盾建設獨具特色的企業文化

“企業文化”作爲一種新興的概念，自七十年代興起以來，國內外的專家、學者及研究機構對其做了卓有成效的探索，而這個探索過程也是仁者見仁、智者見智，訖今爲止已經發展到各種定義約四百種之多，儘管許多定義是筆者未能深入瞭解的，但要從總體上概括企業文化，筆者比較贊同把企業文化分爲三個層面或三種形態的文化，即：實體形態的文化（如：企業的管理制度、章程、經營戰略等）、關係形態的文化（思想政治工作、人才觀念、指導思想、質量意識、質量方針、人際關係、職工教育等）、理念形態的文化（企業方針、服務理念、企業形象、企業精神、經營宗旨等）。針對這三個層次，筆者認爲，所謂文化，如果從哲學上來解釋就是矛盾的概括，是人從特定角度對它的一種處理。比如：儒家文化講的忠孝禮義廉恥、就是總結出了當時社會的幾大矛盾，然後給出一個處理原則。而這個處理原則，成爲了聯結中國幾千年封建文化的紐帶。企業文化也是企業的經營者或管理者針對企業存在的種種矛盾所提出的處理原則，這個原則可以的着眼於處理企業現實矛盾、也可以是針對企業長遠發展的。所以，我們要研究、建設自身的企業文化，就不能不注意企業中存在的種種矛盾，進而從這些矛盾的發展中尋找企業文化的成長規律。以筆者之愚見，要建設好企業文化，就必須處理好企業的以下幾個矛盾：第一個矛盾是微觀與宏觀的矛盾，也就是要處理好企業和社會的關係，任何企業都是微觀和宏觀的統一，企業本身是一個微觀的主體，但他的活動具有社會性的，比如：對於我們通信企業來講，爲用戶什麼樣的服務、怎樣提供服務，就成了社會問題，企業的資金來源、市場經營等等都要受到政策、經濟形勢等社會因素的影響。在這種條件下，我們如果僅僅停留孤立的、微觀的角度上分析問題，很可能得出了一個錯誤的結論。近幾年，特別像我們通信企業，可以說已經不是在大跨步地前進，而是在以一日千里的跑步速度前進，可我們依舊覺得困難重重，甚至更甚於計劃時代的郵電經濟發展。爲什麼進步還困難呢？這就是宏觀造成的，是市場的變化、競爭環境的變化造成的，所以企業文化不能關上門研究，要把宏觀微觀聯繫起來。企業通過市場和社會發生聯繫。像長虹的“以產業報國爲己任”，海爾的（對消費者、對社會）“真誠到永遠”，tcl的“爲消費者創造價值”，康佳的“佳品紛呈，康樂人生”都着眼於此。這體現出企業在爲消費者、爲社會的過程中自己才能得到長遠的發展，企業也在正確處理社會、企業、個人三者關係中得到發展。而在這三者統一里面，重點還是企業的發展，因爲在現代社會企業是財富的源泉，這個源泉沒有水了，企業困難了，員工的生活也就沒有了保障，國家就會困難了。所以，我們的企業文化建設要首先向員工及企業的各個階層傳遞這樣一種信息，以避免將企業的眼光束縛在微觀的小圈子裏。第二個個人和集體的矛盾，也就是要處理好員工和企業的關係，借用近幾年代替“集體主義”叫得最響、最時髦的一句話就是“團隊精神”。其實在企業中，無論是企業所有者、經營者還是勞動者，都會從各自不同的角度來理解和對待自己所處的團隊和團隊精神。而如果這三者的關係處理不好，企業就不可能形成一個整體，團隊精神也就會成爲一句空話。或者只是成爲經營者調動勞動者積極性的口號———一種不見得有效的口號。古人在談到治國時有這樣一句話“智者盡其謀、勇者竭其力、仁者播其惠、信者效其忠”，（語出六朝唐文《諫太宗十思疏》）。這句話講出了一個“人盡其才、各得其所”的道理，筆者以爲，這個論述也很有助於解決企業中現有的矛盾，其實我們現在的法人治理結構要解決的也就是各就各位、彼此協調，各得其所的問題。試想，如果我們、能夠把企業的管理者的經營者、能夠把企業裏無論搞技術的還是搞行政的、無論是搞後勤的還是跑營銷的，都放在合適的崗位上，使這些員工都覺得自己有用武之地，使他們覺得自己都能夠實現自我價值的最大化，那麼，我們的企業可就真正地可以發揮“團隊精神”的作用了！第三企業和企業之間矛盾，也就是處理好市場競爭中競爭主體之間關係的問題。企業文化建設在這方面的誤區更多一些。比如有的企業文化中的火藥味就很濃，說市場競爭就是你死我活，商場就是戰場，這些話可以說是對錯摻半。因爲商場與戰場不同，戰場是消滅對手。市場競爭不是打擊他人的過程，而是領先他人的過程。市場競爭的核心是爭奪消費者，誰奪到消費者誰就打不倒。一個企業不可能在技術、產品、效率、效益、管理等各個方面都高出

第五篇：獨具特色的中國企業文化

[摘要] 企業文化主要是研究如何發揮、調動、激發人的潛能和創造性、積極性，是民族文化和社會文化相結合的產物。企業在形成自己的企業文化時，受到本民族文化的影響，吸取了本民族文化的精華，傳承了本民族文化的特點，使企業文化帶有深厚的民族特徵。中國的傳統文化有許多值得流傳和發揚的精華，在此基礎上形成了重德、守信、開拓創新的獨特企業文化。

[關鍵詞] 企業文化中國文化誠信德

企業文化是美國人在20世紀80年代初總結日本管理經驗和美國管理教訓才提出來的，是一種文化與經濟結合的產物，又稱公司文化、組織行爲、組織文化和管理文化。我國學者魏傑總結指出：所謂企業文化就是企業信奉並付諸於實踐的價值理念，也就是說，企業信奉和倡導並在實踐中真正實行的價值理念。由此可見，企業文化現象都是以人爲載體的現象，而不是以物質爲中心的現象，由一個企業的全體成員共同接受，普遍享用，而不是企業某些人特有，並且是企業發展過程中逐漸積累形成的。同時，企業文化也是民族文化的一部分，企業文化的形成，一方面是構建在傳統的民族文化基礎之上，另一方面是根據企業自身的發展，歸納創造，形成企業自身獨特的文化要素和精髓，創造出有利於企業發展的企業文化。

作爲東方文明的發源地，中國的傳統文化有許多值得流傳和發揚的精華，對在此基礎上形成的企業文化的發展造成了深遠的影響，形成了獨具特色的中國傳統的企業文化。這一企業文化大致經歷了三個階段：第一階段是簡單商品經濟下的手工作坊文化，它隨着商品經濟的不斷髮展而完善；第二階段是在民族資本主義工業發展時期的中國企業文化，它是企業文化的發展階段；第三階段是當代中國企業文化，隨着市場經濟的發展而創新。

一、以德治企

企業文化的精髓是德。孔子認爲，人要講高尚的道德品格修養，守信於德，古代皇帝用“仁德”來教育他的臣民，陶冶修煉，塑造美德，以德服人，當今提倡“以德治國”，並滲透到社會的各個領域，各行各業都在提倡職業道德，教師講師德，醫生講醫德，企業講“企德”，就是以德治企，把德熔鑄到企業管理中，並在企業行爲中加以提倡和應用，成爲企業的行爲準則。

德是商之本，無德不成商。創建於1669年的北京同仁堂，擁有境內外兩家上市公司，海內外四百多家藥店，以其配方獨特，選料上乘，工藝精湛，療效顯著而聞名於世。自創辦至今，同仁堂始終恪守“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴不敢減物力”的古訓，秉誠“修合無人見，存心有天知”的自律信條，歷經風雨，閱盡滄桑，鑄就了一塊享譽中外的金字招牌。同仁堂以中華民族的傳統美德“同修仁德，濟世養生”作爲企業精神，以“德、誠、信”作爲企業的職業道德，以堂訓、古訓爲企業的基本內涵，以“誠信爲本，藥德爲魂”作爲企業的經營宗旨，以“以義正，義利共存”作爲企業的經營哲學。個性鮮明的企業文化在同仁堂的發展中建立了不可磨滅的功勳。以德治企的重要表現形式是企業在管理中要實行以“德”服人，實行人性化的管理，使企業充滿和諧的氛圍。太極集團有限公司曾是一家名不見經傳的中藥作坊式加工廠，如今已是擁有資產上100億元的國有大型企業，擁有“太極集團”、“桐君閣”和“西南藥業”三家上市公司。靠的就是“忠誠、團結、努力、責任”的太極理念。太極集團實行以“德”服人，成功地開創了啞鈴型發展格局下的“全員營銷”模式。以“德”治企業，持續推動企業資本優勢快速擴張。

二、重視人才

企業最重要的財富不是擁有多少資產，而是擁有多少人才。人才是企業成功的第一要素，得人才者得天下，得人才者得企業，得人才者得未來。企業家艾科卡說：“你可以取走我企業的所有存款，拆去我工廠裏所有設備，但務必請你留下我們所有的員工，因爲他們纔是我們企業的真正財富”。海爾集團總裁張瑞敏認爲“人的素質是海爾過去成功的根本，今後我們面臨的挑戰也是

人的素質問題，你能把許多人的力量聚合起來，這個企業就成功了”。美的集團董事局主席有一句口頭禪：“我寧可放棄可賺100萬元利潤的生意，也不放棄一個有能力的人才”。在美的海納百川的胸襟下，美的吸引了大批優秀的人才，他們在企業中發揮了重要作用，爲美的公司創造了巨大的財富。

中國傳統文化中的人本思想對企業文化的影響深遠。重視人才表現在企業要用好人才，爲人才搭建施展才華的舞臺，企業給做出成就的員工給予獎勵，給有才華的員工提供升遷的機會。海爾集團總裁張瑞敏說：“你能翻多大的跟斗，我就給你搭建多大的舞臺”，海爾集團通過公開、公平、公正等競爭方式選拔人才，惟纔是用，而不是講資歷，所以在海爾管理人員平均年齡只有二十幾歲，實現企業管理人員的年輕化，使整個企業充滿生機與活力。太極集團的董事長白禮西說：“能夠經營管理好人才的企業，纔有可能成爲最終的贏家”。太極集團選拔人才從不論資排輩，而是採用“德才兼備爲上用，先德後才爲中用，先才後德爲下用，無德無才爲不用”的思想，使一大批優秀人才脫穎而出，從而加速了企業的發展。煙臺東方電子信息產業集團有限公司總經理隋元柏常說：“我們對待員工要像五星級賓館對待客人那樣，特別是我們的科技人員”可見企業對人才的重視。

當今世界的競爭不是產品的競爭，而是人才的競爭，一些企業利用各種方法爭奪人才。煙臺東方電子信息產業集團有限公司的發展史上永遠記載着這樣一個例子：某名牌大學的一位博士想到東方電子信息產業集團有限公司去發展，東方電子信息產業集團聽到此消息後，認爲他是企業所需的人才，就給他發去了任命書，並給他配置了專車和安排了一套住房，這位博士來到公司不到一年就主持開發了一套大型電子自動控制系統，爲企業創造了更多的價值，這就是得人才者得企業的鮮活的例子。煙臺東方電子信息產業集團有限公司由不足百萬元的小廠一躍成爲擁有18億資產的大型企業，靠的就是人才的引進。

三、誠信經營

誠信是一個企業的道德和行爲規範，誠信是一個企業的立業之本。一個人講究誠信，其它人才會相信他；一個企業講究誠信，消費者纔會信賴它，纔會去購買它的產品，企業才能獲得利潤，企業才能發展、壯大，才能在激烈的市場競爭立於不敗之地。

誠信作爲道德化理，千百年一直貫穿於企業的管理之中。偉志集團是一家成立於1987年的民營企業，由一個由5000元貸款起家的服裝作坊發展成爲了一個擁有400多家服裝專賣店的集團公司，偉志集團有限公司總裁向炳偉先生在《我的財富——善誠智勤》一書說：“誰的資本和誰來經營資本並不重要，重要的是抱着什麼樣的目的來經營，在經營的過程中我們爲社會做了些什麼？爲國家做了些什麼？爲他人做了些什麼?”。向炳偉先生制定了“善誠智勤”的企業理念，遵循“不滿意就退貨”的服務承諾，推出“你穿衣我洗衣我燙衣”的服務理念。爲顧客着想，有時公司遇到能贏利但對公司信譽有影響的業務，公司爲了長遠發展和對顧客負責都給以拒絕。

誠信鑄造信譽，信譽是企業的無形資產。海爾集團認爲公司銷售的不是產品而是信譽。在海爾公司有這樣一個故事，公司有一位銷售員爲潮州的一位用戶送洗衣機，當車開到離潮州還有2公里地方時出現了故障。怎麼辦，是明天再送，還是再等車修好再送？爲了公司的誠信，爲了顧客，這位銷售員揹着75公斤重的洗衣機，走了2公里路把洗衣機送到用戶家裏，有如此員工維護企業形象，海爾“真誠到永遠”的理念就能真正地實現。

誠和信是中華民族最美好的東西，國家提倡誠信，企業用誠信來鑄造輝煌，用誠信來教育員工，用誠信和以義取利精神來善待顧客，企業只有在誠信中才能發展壯大。四、追求創新

創新是企業的動力。任何企業要發展，都必須要不斷創新，超越自己，追求卓越，才能獲取更大的利潤。創新是企業發展的源泉，創新需要以知識和技術爲基礎，需要以人力和物力爲後盾，

所以創新的程度取決於一個企業學習知識和技術的能力，以及將知識和技術迅速轉化爲行動的能力。海爾集團，用了二十的時間，把一個虧損147萬的小廠把它變成了中國的第一品牌，其年銷售額達到1000億元，是什麼原因使海爾獲得如此成功？最重要的原因是創新，海爾集團總裁張瑞敏說：“海爾的競爭優勢在於創新，創新是海爾公司的靈魂”。海爾公司所倡導的海爾文化是：以觀念創新爲先導，以戰略創新爲基礎，以組織創新爲保障，以技術創新爲手段，以市場創新爲目標。海爾的創新是站在巨人的肩膀上，吸取別人的精華，創造性的學習和借鑑。太極集團在準備銷售“曲美”產品時，太極集團高層就決定在銷售模式上進行創新，於是成立第一個產品經理組，對市場進行的調研和上市論證，制訂營銷模式。在短短几個月內，他們就完成了從產品論證到上市，並取得了令人驚奇的效果。太極在業內首創中國第一個藥品經銷權拍賣會，第一次用法律程序來選擇經銷商，在社會上產生了很大的反響，效果出奇的好，也提高了太極集團的知名度。可見，創新是企業發展的動力。

企業的創新是一項長期的任務，需要堅持不懈地進行，不斷的創新才能不斷推出新的技術和新的產品，企業才能獲取更大的利潤，才能推動企業的發展。海爾集團總裁張瑞敏說：市場是在不斷變化的，所以創新的成果都是相對的、暫時的，今天的成果到明天就不一定是成果，所以你這個成果在別人推倒你之前，自己要先否定自己，只有自己不斷推倒自己，才能永遠不被別人打倒。1995年，當海爾的研發部門對整個市場調研之後發現每年的6月～10月是銷售洗衣機的淡季，其原因是整個洗衣機市場只有大洗衣機，人們無處買到洗少量的衣服能節約水和節約電的小洗衣機。海爾公司的員工經過200天的奮鬥，終於生產出了這種小洗衣機——小小神童洗衣機，一個多月就銷售了10多萬臺，小小神童問世後不久，海爾又推出第二代、第三代，到如今已開發了第八代小小神童洗衣機。此後，還成功地生產出能洗水果、削土豆皮等獨具功能的洗衣機。可見，海爾集團把技術創新放在首位，不斷推出新產品和新技術。

中國的企業文化傳承了中華民族文化的許多優秀品質，形成了中國獨特的企業文化，推動着企業向前展，但也應看到，中國傳統企業文化也有一些不足，如人情大於制度，“自給自足”生活方式使企業有小生產經濟的印痕，不過，這些不足已得到了改善，並隨着社會的不斷髮展得到完善，從而形成燦爛的中國企業文化。

參考文獻:

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