大學生在樂凱公司暑期社會實踐報告(精選多篇)

第一篇：大學生在樂凱公司暑期社會實踐報告範文

2014年暑期，河北大學經濟學院保定社會實踐小分隊一行八人來到位於保定市區的樂凱集團總公司進行訪問學習。在活動的期間我們受到了集團以至各分公司的熱情接待。科研人員深入淺出的講解，技術職工對樂凱的深厚情誼… …都讓我們深深感到每一個樂凱人作爲樂凱一員的驕傲。在這裏我們不僅找到學術理論的體現和驗證，更能找到一種神聖的民族的自豪感，一種發自於內心的深深的愛國情感。

樂凱不僅僅是一個品牌，更是中華民族靈魂的凝聚。

我們從樂凱的歷史與未來看到了國有企業所面對的機遇與挑戰。那麼，僅從我們這些學生的角度談談我們對樂凱乃至國企改革發展的一系列問題的不成熟的見解。

第 一 篇

樂凱集團簡介

中國樂凱集團是國務院首批被批准的57家大型試點企業集團之一，是我國感光材料的科研和發展基地，也是較早進行股份制改革的企業之一。

一、樂凱集團發展史

第一次創業 （六十年代初到七十年代末）

建廠初，在失去蘇聯技術支持，遭遇三年自然災害的極度困難的情況下，第一代樂凱人依靠自己的智慧和汗水，完成了工廠建設，生產了我國第一代電影膠片，並將自己的航空航天膠片送上了人造衛星，使企業發展成爲我國電影膠片生產基地。

第二次創業 （八十年代初到九十年代中期）

改革開放，電視的普及致使電影業急劇滑坡，與此同時，彩照熱在我國悄然興起。樂凱抓住機遇，研製出了我國自己的彩色膠捲、彩色相紙，並使之快速推向市場，打破了洋貨一統天下的局面。爲了實現產品結構從電影膠片向民用膠片生產的快速調整，樂凱在自主開發的基礎上，只引進關鍵設備，建成了國際水平的生產線，進而實現了企業規模的升級，形成了自己的競爭優勢。樂凱堅持走自己的特色道路，八年間樂凱彩色膠捲實現了三次更新換代，國內市場一舉奪回20%的市場份額，國際市場產品銷量逐步接近總銷量的五分之一。第二次創業，樂凱形成了自己的品牌，企業競爭步入國際化。

第三次創業 （"九五"開始）

九十年代中期，隨着我國經濟的飛速發展，人民生活水平迅速提高，國內市場的巨大潛力日益明顯，國外大公司對我國市場十分看好，將戰略重心紛紛轉移到中國市場，樂凱產品受到極大衝擊。1995年樂凱緊緊圍繞市場，大力推進企業各項改革，重點針對營銷體系改革和管理、技術創新。1996年擺脫困境，逐步呈現出良好的發展勢頭，效益逐年上升。

近幾年來，中央、國務院領導和省、市領導對樂凱發展事業極爲關心，並且給予大力支持，樂凱積極推進企業的各項改革，取得了較好的成績，科研開發能力和市場駕馭能力逐步提升，企業競爭實力不斷加強。樂凱產品有照相膠捲、照相紙、軍工膠片、磁記錄材料、數字成像材料等十幾大類一百餘種，並打入歐、美、亞、非72個國家和地區。

二、樂凱集團機構

三、樂凱集團現狀

中國樂凱集團公司下設直屬單位與分支機構、全資子公司、控股公司、參股公司。產品主要是彩色膠捲、彩色相紙、彩色電影膠片、x射線膠片、印刷膠片、民用膠片、軍工膠片等，涉及到相關感光材料、器械設備。最新的保定樂凱數碼影像有限公司成立於2014年5月，是中國樂凱膠片集團公司控股的、自然人蔘股的股權多元化有限責任公司。公司目前正在開發的系列噴墨打印膠片及打印紙，適用於各種水基染料或顏料墨的主流噴繪儀，樂凱數碼影像有限公司與愛普生(中國)有限公司合作推廣數碼影像解決方案—“樂凱愛普生數碼快樂印”。這是樂凱在面對市場需求的又一次嘗試。

樂凱集團的彩色膠片是我們最爲熟知的產品，也是企業利潤主要來源。產品技術含量高，原材料多樣，工藝流程複雜，市場競爭激烈。產品由樂凱直屬單位樂凱膠片股份有限公司生產，該公司是1997年由中國樂凱膠片集團公司獨家發起，重組其屬下彩色感光材料生產、科研、銷售相關生產經營性資產，以募集方式設立的股份有限公司。公司成立於 1998年 1月 16 日，註冊地爲保定國家高新技術產業開發區，屬高新技術企業。公司主營業務爲彩色膠捲、彩色相紙、彩色電影膠片的研製、生產和銷售。1998年1月22日公司股票在上海證券交易所掛牌上市，股票簡稱“樂凱膠片”，股票代碼 600135。

樂凱膠片股份有限公司是我國感光材料行業唯一的上市公司，其主導產品之一的樂凱牌彩色膠捲被國家統計局授予“中國膠捲之王”榮譽稱號。1999年“樂凱”牌商標被國家商標局認定爲“中國馳名商標”。2014年榮獲中證·亞商中國最具發展潛力上市公司第4名。2014年樂凱彩卷在首屆中國名牌產品評價認定中，被中國名牌戰略推進委員會認定爲中國名牌產品，同年，樂凱還被《福布斯》評爲“全球最佳小公司”。2014年，樂凱當選“中國最受尊敬企業”。

樂凱膠片股份有限公司作爲唯一國有控股的感光材料上市公司，擁有非常高的知名度和巨大的品牌價值，擁有優秀的企業文化，擁有國內最好的感光材料專家和研發隊伍，2014年由國家計委投資的國家級技術研究中心－－感光材料技術中心在樂凱建成並投入使用，強大的研發能力使我國彩色感光材料產品從無到有，短短十幾年間產品5次更新換代，走過了發達國家幾十年才走過的路。公司擁有雄厚的資金，截至2014末股東權益9.7億元，還有二級市場融資的優勢。擁有國際先進的實驗設備、生產設備和高素質的產業工人，通過了iso94001：2014版質量體系認證、iso14001環境管理體系認證，所生產的質優價廉的產品使國內同類產品售價遠低於國際市場，2014年在世界經濟增長放緩的情況下，公司出口創匯增幅逾28%，遍佈全國的營銷網絡和專業一流的服務隊伍是樂凱實施服務營銷和向數碼領域進軍的雄厚資源，潛力巨大的中國感光材料市場和前景無限的數碼領域爲樂凱提供了一個廣闊的舞臺。

四、樂凱集團戰略

2014年集團公司正式實施《中國樂凱膠片集團公司2014-2014年發展戰略》。使樂凱集團的管理工作走上以戰略管理爲主線的新的管理階段。《發展戰略》明確了企業的使命：“載錄時代信息，服務現代生活”。提出了企業2014年的遠景：“國際知名的圖像信息業跨國公司”。規劃了企業經過十年的努力，重點培養六種能力，即適應市場的快速應變能力、完善的營銷和服務的能力、強大的科研開發與創新能力、有競爭力的成本控制能力、文化整合能力、全球拓展能力；實現三次飛躍，即2014-2014年實現第一次飛躍：在傳統的感光材料領域實現“三分天下有其一”，同時積極介入數字成像服務領域。2014-2014年實現第二次飛躍：進一步提高傳統銀鹽感光材料產品的國內市場份額，重點發展數碼相機與數字成像服務產業。2014-2014年實現第三次飛躍：開發先進的數字化終端設備，重點開展國際化經營，佔領國際市場。通過三次飛躍，樂凱集團的競爭能力和抵禦市場風險的能力將進一步加強,樂凱集團將逐步發展壯大，最終實現走向世界,成爲國際知名的圖像信息業集團。

第二篇 樂凱彩色膠片存在的問題

在國企改革的進程中，樂凱在發展。但同時，在這次實踐活動中，我們從側面看到了樂凱存在的與世界一流企業之間的差距。

中國彩卷市場上的最大競爭對手是日本富士和美國的柯達。柯達公司是世界最大的感光材料生產企業。八十年代初開始進入中國彩色膠捲市場，幾十年來在消費者心目中形成了高品質的形象。1994年第一家柯達快速沖擴店設立，到1997年已經發展爲1700多家，柯達迅猛的競爭勢頭加上國內進口彩捲走私份額的高比重，迫使樂凱公司調整領導班子以適應環境。從資金、技術和銷售經驗方面都甚爲讓人擔憂的樂凱,如何面對富士、柯達的競爭？

我們經過分析樂凱集團的利潤來源（樂凱彩色膠片）以及其技術優勢得出，如何提高樂凱彩色膠捲的質量，降低其成本是提高企業競爭力的關鍵。

我們依據樂凱彩色膠片銷售使用情況的調查得出，樂凱膠片的成本較柯達、富士的要高；樂凱彩色膠片的質量不佳主要表現爲其在性能上的不穩定性，即批次生產的膠片性能差異大，對衝洗的技術要求高,膠片顯影不穩定，偏色情況嚴重，成像保存期短等。

這些問題主要是由於技術上的缺陷和原材料的採購不經濟造成的。

例如彩色膠片生產原材料中有硝酸銀，是膠片顯影的關鍵，是產品不可或缺的材料之一，但價格十分昂貴。樂凱膠片片基上該成分的單位面積含量比柯達、富士的要高很多，但顯影效果並不和其含量成正比，反而不如柯達、富士的穩定，也就是說花了更多的錢而得不到預期的目的。這也是樂凱技術上不成熟的表現。

產品成本高使得銷售被動。樂凱公司的分銷是由總公司以出廠價銷售給銷售公司，銷售公司在以批發價轉給批發商，再到終端最後賣給消費者。面對柯達富士的競爭，樂凱膠片採取競爭導向定價方法，定位在低檔水平。例如gbr100彩卷出廠價格爲8.5元/卷，銷售公司對外批發價格爲8.65～8.70元/卷，最終零售價爲12元/卷。我們看到0.15～0.20元微小的差價難以維持銷售公司的日常開支，更不必說有足夠的利益驅動做市場，導致中間商缺乏經營積極性；而零售環節中，樂凱彩卷不足3.5元的利潤比柯達的6元少得多，也不可能吸引零售商。在分銷不利的情況下，建設樂凱沖擴連鎖店是十分關鍵的，可樂凱的經濟狀況又是問題。低價位的銷售使樂凱用於企業形象和品牌形象的廣告微乎其微，致使有些產品只能停留在專家的好評而尚無機會得到消費者的認可。

在樂凱採取的弱勢營銷過程中，質量是保證，降低成本至關重要。

膠片不僅要求材料的複雜多樣性並且要求其總體化學成分的穩定性，材料的複雜致使提取過程技術含量高、成本高。我們看科大是如何解決這一問題的，例如原料中有一種原料——明膠，它的來源是牲畜的骨頭，在這一材料的選取上，柯達公司採取全球採購措施，在特定的適宜的牧場（生存環境特別是飼料穩定）養殖單一品種的乳牛，限定牛的培育期，獲取統一的材料，通過避免材料的複雜性來提高化學成分的相對穩定性。

樂凱膠片的生產原料採集相對欠缺的多，全國各地的廢棄原料的聚積，外購原材料質量難以保證無形中提高了成本，也增加了產品質量的風險。

是不是我們的市場沒有合格的材料呢？我們又看到同樣是以生產本土化的柯達（中國）股份有限公司廈門分公司的輔料和包裝材料已實現國內採購；柯達（中國）股份有限公司汕頭分公司率先實現了主要原料——硝酸銀的國內採購；柯達（廈門）有限公司90%的原材料來自國內採購，並有幾家配套廠商落戶廈門；柯達（無錫）股份有限公司實現50％原材料國內採購，從而帶動柯達全球沖印套藥工廠前來中國採購化學品。柯達本土化的完成，不僅宣佈着競爭回到產品技術、質量、服務、市場營銷上去，還提醒我們企業管理的缺陷。

生產自動化程度低，管理落後也是我們需要面對的難題，例如彩卷只能在產出後才能測定其性能優劣，如果成品不合格會造成大量的浪費。

面對這些問題，我們又該如何降低成本？如何提高質量？

感光材料屬高科技含量產品，產品質量很大程度上是依賴於技術的發展和完善。該產品涉及化工高分子等學科較深層的理論應用，需要科研人員做大量細緻深入地分析和試驗，對於國內唯一的感光行業來說，提高產品的競爭力最重要的是提高它的技術含量，最有效的運用已有的技術，儘可能的發掘未知領域，彌補技術的缺陷以增強企業實力。

高新技術產業的特點，是在諸種生產要素中，作爲知識載體的人力資本起着決定性的作用，對於高新技術產業的發展來說能夠充分發揮人力資本的積極性和創造力的經濟制度、社會環境和文化氛圍是至關重要的。

根據我們的瞭解的數據：樂凱的主要科研機構是2014年由國家計委投資的國家級技術研究中心－－感光材料技術中心，它擁有國內最好的感光材料專家和研發隊伍，產品經過5次更新換代。樂凱科研開發在發揮其自己的科研機構的實力的同時，與許多高校建立了學術交流，例如爲尋找競爭優勢和機遇來制定有效的營銷策略，公司於1997年4月分別委託清華大學經濟管理學院和北京新視點諮詢公司進行市場調查；對比柯達，它僱有超過5,000位工程師和科學家，其中有600多位博士。在美國、英國、法國、日本、中國和澳大利亞設有r&d實驗室。在一項新近的專利排名調查中，柯達被列爲二十世紀最具革新精神的公司之一。micropatent llc公司的分析報告排出了二十世紀最具革新精神的公司，即在過去100 年間獲得最多美國專利的公司。柯達公司在其中排名第八。它的三個基本研發領域是影響研究，技術研究和產品開發。影像科學是分析，辨識，建模，模擬和優化影像介質和影像系統的全部方面的工作。這包括導致或仿效人體視覺反應的所有方法。柯達研發在影像科學上具有超過一個世紀的經驗，它產生出非常豐富的知識。影像科學研發成就內涵着許多科學規律。雖然不可能把它們隔離成相互孤立的範疇——但可以區分成許多領域，包括：色彩科學、數碼影像處理和影像辨識、系統分析，影響建模和影像模擬。柯達研究能達到超越影像的技術的實際應用。這種基礎-營造研究包括以下領域如：化學、攝影介質、電子傳感器、影響通訊、噴墨打印、掃描技術、顯示技術、無線網絡。通過影像和技術研究成果（以及在研發內部建立的實踐團體）獲得的知識產權，轉化爲新款影像產品和/或服務。這項工作平衡調度各個柯達商業部門和他們的商業化資源。研發產品開發成就包含設計和可用性、未來產品概念開發、生產工藝過程開發。

在中國目前許多行業中都存在與樂凱相同的情況，就是技術的落後制約產業發展。面對我們資金匱乏的現狀我們只有儘量利用已有技術資源，努力學習創新提高技術水平。提高企業整體的科研技術水平，學習國外先進的科研技術；在有效利用企業內部資源的基礎上，實現信息資源外部效益的規模化，達到有效利用已有資源的目的；引進競爭，促進交流，創建有效的科研機制。提高技術水平，才能提高產品質量，獲得消費者的認同,佔領市場份額；才能降低產品的成本，有較大的利潤空間做銷售。

第三篇 走進樂凱國企改革

思路： 1）觀念更新：經營管理的思想，競爭的思想，創新的思想，企業文化等

2）體制改革：管理機制，約束機制，激勵機制，監督機制等

3）經營創新 ：產品創新，營銷創新等

中國加入世貿已有一年多時間。入世的衝擊在各個行業，各個方面也都有了顯現。那麼，面對國外商家激烈的競爭，面對生存環境的巨大改變，中國的企業，尤其是國有企業將如何應對呢？生產關係要適應生產力發展是一條顛簸不破的真理，解放和發展生產力是社會主義新時期的總方針。於是便有了國企三年脫困的豪言壯語，便有了國企改革脫困的百家爭鳴。時至今日，改革成效如何，百病纏身的國有企業是否又煥發了生機？爲對上述問題進行深入探討，尤其是在入世大環境下國企改革出路問題，我們河北大學經濟學院暑期實踐小分隊一行八人來到樂凱集團參觀調查。

中國樂凱膠片集團是國務院首批批准的57家大型試點企業集團之一，是我國感光材料的科研和發展基地，也是較早進行股份制改革的企業之一。自“九五”以來，面對國外大公司的衝擊，進行第三次創業，緊緊圍繞市場推進企業各項改革，逐步擺脫困境，走出良好發展勢頭。公司對內不斷精簡機構，改革管理制度，剝離與生產無關的部門，對外積極尋求合作伙伴，引進先進技術提高集團競爭力，在改革與發展中摸索出一套符合自身發展的光輝大道。因此，對樂凱這樣一個極具代表性的國有大型企業的調查，對我們認清問題，思考問題會有很大裨益。

對入世以後國企改革調查是一個較新的課題，理論界沒有形成統一的模式。我們通過參考大量資料並結合樂凱的實際，將考察細分爲三層，即觀念更新，體制改革和經營創新。三層是一個有機整體，轉變觀念是搞活企業的先導，體制改革是經營創新的基礎，經營創新是企業不斷克服困難獲得利潤的保證，而獲得利潤是每一個企業生存和發展最終目的。在三層內部，我們也將結合實際和較新理論成果細緻論述。

1.觀念更新是國有企業搞活的先導

根據近年來國有企業面臨的市場形式及企業本身狀況，國有企業要搞活，首先就要解決好思想觀念和經營機制問題。多年來，國有企業依靠計劃體制和配套服務功能而一直穩居"老大"的地位，形成了"居安求穩"的意識。市場形式發生變化後，傳統的思想觀念和體制格局已徹底被打破，市場形式要求我們必須深化改革，必須有新的思想、新的觀念、新的辦法，從而形成一套適應企業自身發展的思路。結合我們所瞭解的樂凱的情況而言，隨着９７年大規模國企改革的全面推開，作爲一個倍受國家扶持和照顧的老國企也不可避免的面臨了同樣巨大的衝擊，一些預想之中的國家投資，補助被大規模削減，一些原有的優惠政策也因不符合市場競爭規則等等原因而被取消。似乎，一夜之間樂凱人就從處處由人照顧，嬌生慣養的富家子弟被推到了殘酷激烈的商戰前沿。只有競爭才能生存，只有競爭才能發展，一直不必關心自己產品銷售和資金來源的樂凱直接面對了擁有世界頂級生產技術、整套先進設備、優秀管理經驗和歷經考驗的營銷隊伍的“柯達”“富士”的強有力的衝擊。產品不好賣了，工人不好管了，資金不夠用了。面對如此種種困境，樂凱從上至下不得不經歷一個痛苦的思想轉變，是抱守殘缺、安於現狀，看自己的市場被對手如狼似虎的一口口吞掉，還是承擔風險、在摸索中改革，在總結教訓中前進？樂凱是民族品牌，是國家榮譽的象徵，樂凱不能倒，道路只能選擇後一條。然而，要改革企業首先要轉變觀念，植根於人們頭腦中的老觀念老思想要在短期內轉變實在很困難，可是，若只對管理和經營等從外面做些小修小補，又不會起到應有效果。同時，作爲大型國有企業又不能像其他所有制企業那樣對員工進行大換血，從基礎上一次性樹立新的思想環境，而且由於長期以來就一直比較欠缺改革創新的氛圍，享有大的轉變困難重重，這又迫使樂凱不得不先從外部入手，在結構、形式上進行改革，以期望結構、形式上的轉變與思想觀念的轉變能夠相互促進。改革是富有成效的，道路是艱難曲折的。據有關領導介紹，僅浴室從免費爲收費這一微不足道的改革就曾招來一片反對之聲，甚至還要領導深入員工作了很長一段思想工作才得以進行下去。由此，改革的難度可見一斑。可是，改革無論如何還是要進行下去的，觀念更新又首當其衝，究竟該如何改、怎樣變？對此，我們通過廣泛調查、討論，提出了以下幾點建議，期望能達到拋磚引玉的作用。

即從思想觀念宣傳入手，以物質利益配合，有步驟有計劃的逐級改革：

1)首先要使上層領導轉變思想。任何一個優秀的成功企業必然有自己獨特的出衆的企業文化，而企業文化實際上也就是企業家的文化。企業家的觀念轉變往往對整個的觀念轉變有着巨大的影響作用。爲此，就要做到：首先從領導入手，突出解放思想和觀念轉變問題，領導班子成員要時刻做到思想保證、組織保證、紀律保證、作風保證等。這就要求領導轉變觀念，以身作則，帶領企業員工打破原有的"鐵飯碗"舊觀念，學習新的科學文化技術，樹立市場競爭意識和創新意識.特別是在我國加入世貿組織（wto）後，我國企業，特別是國有大中型企業，一定要改變過去的狹隘觀念，用國際化的眼光開展企業業務，在國際競爭中樹立自己的品牌形象。並且，一般而言，領導者在文化知識、社會經驗、心理素質等方面都比普通職員好一些，也有更多的機會接觸比較前沿的、先進的事物，因此在觀念更新上也會容易一些。只要企業家能夠以身做則，廣泛吸收先進思想，敢於學習，敢於嘗試，敢於變革，就能給整個企業的觀念更新做出良好榜樣。

2）既然不能在短期內通過強制措施改變思想基礎，可考慮通過逐步換血和思想滲透並舉的方式。一方面，在招收新員工時，儘量挑選那些思想新、接受適應能力強有改革要求的人。另一方面，或通過工會、基層黨支部、團支部廣泛開展針對入世競爭、企業改革等話題的學習、參觀、討論等活動，或對創新思想、改革成效等通過給予物質獎勵的措施，使改革思想逐步深入人心，逐步革除人們心中的陳舊的保守的思想，營造出一個接受改革、歡迎改革、參與改革的氛圍。

3）可考慮有選擇的引入其他所有制成分合資經營的方式，採用多元股份經營。一切思想上的東西都是以物質基礎作爲保證的。現在，一些國有企業中存在的卸責行爲、懶惰思想並不一定都是人的責任，沒有所有權做物質保證很難使人們產生主人翁思想，全心全意的把所有精力全都投入到企業改革和發展中去。在有了其他所有制成份參與後，對利益的渴求必然會使受益者積極投入到企業發展道路的選擇中去。現在，在一些企業中所推行的員工持股、崗位持股都是它的一些表現形式。但這種多元股份的引進必須要以同股同權的形式實行，否則，就成了圈錢活動，害多利少。

發展是硬道理，改革是必由之路，任何一次改革都不可避免的會在思想上造成巨大傷痛，關鍵就看我們能不能忍受傷痛，接受挑戰。

2.在思想解放中進行企業體制創新、機制創新

舊體制、老機制留下的痼疾讓我國的企業吃盡了苦頭，隨着市場經濟的發展，這就要求企業在發展過程中形成自己特有的機制和體制。而歷史證明，思想的大解放總是同新體制、新機制的建立如影相隨。以建立現代企業制度爲目標的我國國有企業改革，必須在建立企業法人產權制度的同時，建立起有效的經營者行爲激勵與約束機制，這是防止經營權侵犯所有權，防止國有資產流失，提高企業經營效率，確保國有資產保值增值的關鍵。國有企業經營者的激勵與約束機制包括激勵、約束、監督三方面內容。

一、激勵機制

所謂激勵，含有激發動機、鼓勵行爲、形成動力，使人有一股內在的動力，朝着所期望的目標前進的心理過程。激勵也可以說是調動積極性的過程。建立國有企業經營者激勵機制應遵循的原則是：經營者收入與企業經營業績掛鉤，物質鼓勵與精神鼓勵相結合。其內容包括報酬激勵、社會地位與榮譽激勵等。

在國有企業裏廣泛存在着有了好想法不願提出，提出了好想法不願採納，產生積極效果沒有相應獎勵，因循守舊、抱守殘缺等等現象，他們的直接後果就是形成了“鞭打快牛”的情況。幹好了沒有實質的獎勵，反而會增加責任、加重負擔，萬一出了風險便成了千夫所指，衆矢之的。這樣，誰還會去爲企業的發展埋頭苦幹？我們在考察中就瞭解到類似問題，一位銷售部門的負責人就很惋惜的告訴我們，早在四、五年前“柯達”、“富士”沒有在中國形成連鎖銷售網絡時，樂凱的營銷人員就已建議用加盟連鎖的方式佔領市場。可是，由於怕擔責任，而且，成功了也不可能有任何針對個人的獎勵，便遲遲沒有實行。結果，一等就是好幾年，等“柯達”、“富士”的加盟店成了規模，樂凱纔開始搞，就由於投入資金不足而難以與“柯達”、“富士”一拼高下了。另一位銷售分公司的一線銷售人員更是忿忿地說，去年，他們分公司在整個銷售系統裏表現最爲出色，大大超出了規定任務，結果非但沒有什麼獎勵，反而使今年的任務大大增加。今年受“非典”影響，銷售量下降，總公司在沒有任何應對措施的情況下卻仍然要他們按計劃完成任務。還有，在與研究院的負責人座談時，發現他們清楚的知道“柯達”在準備原材料上比我們的先進之處，卻沒有任何想學習的意識。我們想，除了可能的資金上的困難之外，怕擔責任也是一個重要的原因。如此種種的情況還有許多，歸根結底，還是由於沒有形成一整套優秀的激勵機制，使人們的風險與收益不成比例，任務與成績分不清。經營者收入與企業經營業績相掛鉤，物質鼓勵與精神鼓勵相結合是現代管理方法中比較核心的一條，只有將它完全貫徹纔會使經營業績有大幅提升。在考察中我們還了解到，樂凱集團對科研人員有“總經理特別獎”等等鼓勵性措施，可見樂凱人已經慢慢開始注意利用激勵機制凝聚人心，發揮潛力了。

二、約束機制

約束是約束條件、約束狀態、約束力的簡稱。經營者的約束，是指爲經營者設制行爲規則，違背這個規則就會受到懲罰。它們規定的是經營者不能夠做和必須做的事情。一般說來，約束機制具有界定經營者行爲，維護經濟活動秩序的功能，是企業運行、市場活動等不可缺少的。

在約束機制方面國企歷來就做的不錯，樂凱也不例外，作爲一個重點大型企業，樂凱在長期的經營過程中形成了一整套約束機制。在這一點上，也是我們在走訪領導和職工中後得到的比較統一的結論。尤其是與小型企業相比，樂凱在很多方面都有比較細緻的規定。但是，也正是因爲有了嚴格的條條框框，使得職工們在很多情況下缺乏了自主性和創新意識，我想，只有把約束機制與激勵機制有機的結合起來，才能充分發揮約束機制的作用。

三、經理行爲監督機制

對經營者行爲激勵的手段，主要是獎勵和懲罰。要使激勵有效，必須賞罰嚴明，賞當其功，罰當其過。要做到這一點，必須掌握全面、準確反映經營者經營績效的信息。而建立經理行爲監督機制，是獲取這種信息，克服信息不對稱問題的一種有效途徑。而這，就又不得不重提引進多元股份上來，只要這樣，纔會使包括職工、領導、普通股民以及其他佔有股份的參與者都把目光集中到經理的經營績效上來。

3。在參於激烈國際競爭中改善經營

我國成功加入wto，意味着我國市場從此實現了與國際市場的融合，這就要求我國企業必須順利實現與國際慣例的對接。要破"傳統發展"觀念，立"科學理性"精神。在幾十年的發展中，國有企業從產生到發展靠的主要是政策，依靠人們的苦幹和豐富的自然資源，而企業產品的科學含量很低，營銷手段也很落後。面向知識經濟時代的到來，面向要求越來越高的消費者，面向國際競爭的大舞臺。企業必須從原有的發展模式改變過來，利用集約化形式，採用科學技術，縮小成本，提高競爭力。這就要我們進一步解放思想，從領導到職工都應很好地學習科學文化知識和樹立先進的企業管理經營意識，讓思想跟上市場經濟發展的步伐，形成先進的企業文化理念。爲此在企業甚至社會上樹立起"科學理性"的精神，用"科學理性"來指導經營，面對市場。

在市場鏈模式下，員工的報酬完

第二篇：大學生在樂凱公司暑期社會實踐報告範文

序言2014年暑期，河北大學經濟學院保定社會實踐小分隊一行八人來到位於保定市區的樂凱集團總公司進行訪問學習。在活動的期間我們受到了集團以至各分公司的熱情接待。科研人員深入淺出的講解，技術職工對樂凱的深厚情誼……都讓我們深深感到每一個

樂凱人作爲樂凱一員的驕傲。在這裏我們不僅找到學術理論的體現和驗證，更能找到一種神聖的民族的自豪感，一種發自於內心的深深的愛國情感。

樂凱不僅僅是一個品牌，更是中華民族靈魂的凝聚。

我們從樂凱的歷史與未來看到了國有企業所面對的機遇與挑戰。那麼，僅從我們這些學生的角度談談我們對樂凱乃至國企改革發展的一系列問題的不成熟的見解。

第一篇

樂凱集團簡介

中國樂凱集團是國務院首批被批准的57家大型試點企業集團之一，是我國感光材料的科研和發展基地，也是較早進行股份制改革的企業之一。

一、樂凱集團發展史

第一次創業（六十年代初到七十年代末）

建廠初，在失去蘇聯技術支持，遭遇三年自然災害的極度困難的情況下，第一代樂凱人依靠自己的智慧和汗水，完成了工廠建設，生產了我國第一代電影膠片，並將自己的航空航天膠片送上了人造衛星，使企業發展成爲我國電影膠片生產基地。

第二次創業（八十年代初到九十年代中期）

改革開放，電視的普及致使電影業急劇滑坡，與此同時，彩照熱在我國悄然興起。樂凱抓住機遇，研製出了我國自己的彩色膠捲、彩色相紙，並使之快速推向市場，打破了洋貨一統天下的局面。爲了實現產品結構從電影膠片向民用膠片生產的快速調整，樂凱在自主開發的基礎上，只引進關鍵設備，建成了國際水平的生產線，進而實現了企業規模的升級，形成了自己的競爭優勢。樂凱堅持走自己的特色道路，八年間樂凱彩色膠捲實現了三次更新換代，國內市場一舉奪回20的市場份額，國際市場產品銷量逐步接近總銷量的五分之一。第二次創業，樂凱形成了自己的品牌，企業競爭步入國際化。

第三次創業（"九五"開始）

九十年代中期，隨着我國經濟的飛速發展，人民生活水平迅速提高，國內市場的巨大潛力日益明顯，國外大公司對我國市場十分看好，將戰略重心紛紛轉移到中國市場，樂凱產品受到極大衝擊。1995年樂凱緊緊圍繞市場，大力推進企業各項改革，重點針對營銷體系改革和管理、技術創新。1996年擺脫困境，逐步呈現出良好的發展勢頭，效益逐年上升。

近幾年來，中央、國務院領導和省、市領導對樂凱發展事業極爲關心，並且給予大力支持，樂凱積極推進企業的各項改革，取得了較好的成績，科研開發能力和市場駕馭能力逐步提升，企業競爭實力不斷加強。樂凱產品有照相膠捲、照相紙、軍工膠片、磁記錄材料、數字成像材料等十幾大類一百餘種，並打入歐、美、亞、非72個國家和地區。

二、樂凱集團機構

樂凱集團的彩色膠片是我們最爲熟知的產品，也是企業利潤主要來源。產品技術含量高，原材料多樣，工藝流程複雜，市場競爭激烈。產品由樂凱直屬單位樂凱膠片股份有限公司生產，該公司是1997年由中國樂凱膠片集團公司獨家發起，重組其屬下彩色感光材料生產、科研、銷售相關生產經營性資產，以募集方式設立的股份有限公司。公司成立於1998年1月16日，註冊地爲保定國家高新技術產業開發區，屬高新技術企業。公司主營業務爲彩色膠捲、彩色相紙、彩色電影膠片的研製、生產和銷售。1998年1月22日公司股票在上海證券交易所掛牌上市，股票簡稱“樂凱膠片”，股票代碼600135。

樂凱膠片股份有限公司是我國感光材料行業唯一的上市公司，其主導產品之一的樂凱牌彩色膠捲被國家統計局授予“中國膠捲之王”榮譽稱號。1999年“樂凱”牌商標被國家商標局認定爲“中國馳名商標”。2014年榮獲中證·亞商中國最具發展潛力上市公司第4名。2014年樂凱彩卷在首屆中國名牌產品評價認定中，被中國名牌戰略推進委員會認定爲中國名牌產品，同年，樂凱還被《福布斯》評爲“全球最佳小公司”。2014年，樂凱當選“中國最受尊敬企業”。

樂凱膠片股份有限公司作爲唯一國有控股的感光材料上市公司，擁有非常高的知名度和巨大的品牌價值，擁有優秀的企業文化，擁有國內最好的感光材料專家和研發隊伍，2014年由國家計委投資的國家級技術研究中心－－感光材料技術中心在樂凱建成並投入使用，強大的研發能力使我國彩色感光材料產品從無到有，短短十幾年間產品5次更新換代，走過了發達國家幾十年才走過的路。公司擁有雄厚的資金，截至2014末股東權益9.7億元，還有二級市場融資的優勢。擁有國際先進的實驗設備、生產設備和高素質的產業工人，通過了iso94001：2014版質量體系認證、iso14001環境管理體系認證，所生產的質優價廉的產品使國內同類產品售價

遠低於國際市場，2014年在世界經濟增長放緩的情況下，公司出口創匯增幅逾28，遍佈全國的營銷網絡和專業一流的服務隊伍是樂凱實施服務營銷和向數碼領域進軍的雄厚資源，潛力巨大的中國感光材料市場和前景無限的數碼領域爲樂凱提供了一個廣闊的舞臺。

四、樂凱集團戰略

2014年集團公司正式實施《中國樂凱膠片集團公司2014-2014年

發展戰略》。使樂凱集團的管理工作走上以戰略管理爲主線的新的管理階段。《發展戰略》明確了企業的使命：“載錄時代信息，服務現代生活”。提出了企業2014年的遠景：“國際知名的圖像信息業跨國公司”。規劃了企業經過十年的努力，重點培養六種能力，即適應市場的快速應變能力、完善的營銷和服務的能力、強大的科研開發與創新能力、有競爭力的成本控制能力、文化整合能力、全球拓展能力；實現三次飛躍，即2014-2014年實現第一次飛躍：在傳統的感光材料領域實現“三分天下有其一”，同時積極介入數字成像服務領域。2014-2014年實現第二次飛躍：進一步提高傳統銀鹽感光材料產品的國內市場份額，重點發展數碼相機與數字成像服務產業。2014-2014年實現第三次飛躍：開發先進的數字化終端設備，重點開展國際化經營，佔領國際市場。通過三次飛躍，樂凱集團的競爭能力和抵禦市場風險的能力將進一步加強,樂凱集團將逐步發展壯大，最終實現走向世界,成爲國際知名的圖像信息業集團。

第二篇樂凱彩色膠片存在的問題

在國企改革的進程中，樂凱在發展。但同時，在這次實踐活動中，我們從側面看到了樂凱存在的與世界一流企業之間的差距。

中國彩卷市場上的最大競爭對手是日本富士和美國的柯達。柯達公司是世界最大的感光材料生產企業。八十年代初開始進入中國彩色膠捲市場，幾十年來在消費者心目中形成了高品質的形象。1994年第一家柯達快速沖擴店設立，到1997年已經發展爲1700多家，柯達迅猛的競爭勢頭加上國內進口彩捲走私份額的高比重，迫使樂凱公司調整領導班子以適應環境。從資金、技術和銷售經驗方面都甚爲讓人擔憂的樂凱,如何面對富士、柯達的競爭？

我們經過分析樂凱集團的利潤來源（樂凱彩色膠片）以及其技術優勢得出，如何提高樂凱彩色膠捲的質量，降低其成本是提高企業競爭力的關鍵。

我們依據樂凱彩色膠片銷售使用情況的調查得出，樂凱膠片的成本較柯達、富士的要高；樂凱彩色膠片的質量不佳主要表現爲其在性能上的不穩定性，即批次生產的膠片性能差異大，對衝洗的技術要求高,膠片顯影不穩定，偏色情況嚴重，成像保存期短等。

這些問題主要是由於技術上的缺陷和原材料的採購不經濟造成的。

例如彩色膠片生產原材料中有硝酸銀，是膠片顯影的關鍵，是產品不可或缺的材料之一，但價格十分昂貴。樂凱膠片片基上該成分的單位面積含量比柯達、富士的要高很多，但顯影效果並不和其含量成正比，反而不如柯達、富士的穩定，也就是說花了更多的錢而得不到預期的目的。這也是樂凱技術上不成熟的表現。

產品成本高使得銷售被動。樂凱公司的分銷是由總公司以出廠價銷售給銷售公司，銷售公司在以批發價轉給批發商，再到終端最後賣給消費者。面對柯達富士的競爭，樂凱膠片採取競爭導向定價方法，定位在低檔水平。例如gbr100彩卷出廠價格爲8.5元/卷，銷售公司對外批發價格爲8.65～8.70元/卷，最終零售價爲12元/卷。我們看到0.15～0.20元微小的差價難以維持銷售公司的日常開支，更不必說有足夠的利益驅動做市場，導致中間商缺乏經營積極性；而零售環節中，樂凱彩卷不足3.5元的利潤比柯達的6元少得多，也不可能吸引零售商。在分銷不利的情況下，建設樂凱沖擴連鎖店是十分關鍵的，可樂凱的經濟狀況又是問題。低價位的銷售使樂凱用於企業形象和品牌形象的廣告微乎其微，致使有些產品只能停留在專家的好評而尚無機會得到消費者的認可。

在樂凱採取的弱勢營銷過程中，質量是保證，降低成本至關重要。

膠片不僅要求材料的複雜多樣性並且要求其總體化學成分的穩定性，材料的複雜致使提取過程技術含量高、成本高。我們看科大是如何解決這一問題的，例如原料中有一種原料——明膠，它的來源是牲畜的骨頭，在這一材料的選取上，柯達公司採取全球採購措施，在特定的適宜的牧場（生存環境特別是飼料穩定）養殖單一品種的乳牛，限定牛的培育期，獲取統一的材料，通過避免材料的複雜性來提高化學成分的相對穩定性。

樂凱膠片的生產原料採集相對欠缺的多，全國各地的廢棄原料的聚積，外購原材料質量難以保證無形中提高了成本，也增加了產品質量的風險。

是不是我們的市場沒有合格的材料呢？我們又看到同樣是以生產本土化的柯達（中國）股份有限公司廈門分公司的輔料和包裝材料已實現國內採購；柯達（中國）股份有限公司汕頭分公司率先實現了主要原料——硝酸銀的國內採購；柯達（廈門）有限公司90的原材料來自國內採購，並有幾家配套廠商落戶廈門；柯達（無錫）股份有限公司實現50％原材料國內採購，從而帶動柯達全球沖印套藥工廠前來中國採購化學品。柯達本土化的完成，不僅宣佈着競爭回到產品技術、質量、服務、市場營銷上去，還提醒我們企業管理的缺陷。

生產自動化程度低，管理落後也是我們需要面對的難題，例如彩卷只能在產出後才能測定其性能優劣，如果成品不合格會造成大量的浪費。

面對這些問題，我們又該如何降低成本？如何提高質量？

感光材料屬高科技含量產品，產品質量很大程度上是依賴於技術的發展和完善。該產品涉及化工高分子等學科較深層的理論應用，需要科研人員做大量細緻深入地分析和試驗，對於國內唯一的感光行業來說，提高產品的競爭力最重要的是提高它的技術含量，最有效的運用已有的技術，儘可能的發掘未知領域，彌補技術的缺陷以增強企業實力。

高新技術產業的特點，是在諸種生產要素中，作爲知識載體的人力資本起着決定性的作用，對於高新技術產業的發展來說能夠充分發揮人力資本的積極性和創造力的經濟制度、社會環境和文化氛圍是至關重要的。

根據我們的瞭解的數據：樂凱的主要科研機構是2014年由國家計委投資的國家級技術研究中心－－感光材料技術中心，它擁有國內最好的感光材料專家和研發隊伍，產品經過5次更新換代。樂凱科研開發在發揮其自己的科研機構的實力的同時，與許多高校建立了學術交流，例如爲尋找競爭優勢和機遇來制定有效的營銷策略，公司於1997年4月分別委託清華大學經濟管理學院和北京新視點諮詢公司進行市場調查；對比柯達，它僱有超過5,000位工程師和科學家，其中有600多位博士。在美國、英國、法國、日本、中國和澳大利亞設有r&d實驗室。在一項新近的專利排名調查中，柯達被列爲二十世紀最具革新精神的公司之一。micropatentllc公司的分析報告排出了二十世紀最具革新精神的公司，即在過去100年間獲得最多美國專利的公司。柯達公司在其中排名第八。它的三個基本研發領域是影響研究，技術研究和產品開發。影像科學是分析，辨識，建模，模擬和優化影像介質和影像系統的全部方面的工作。這包括導致或仿效人體視覺反應的所有方法。柯達研發在影像科學上具有超過一個世紀的經驗，它產生出非常豐富的知識。影像科學研發成就內涵着許多科學規律。雖然不可能把它們隔離成相互孤立的範疇——但可以區分成許多領域，包括：色彩科學、數碼影像處理和影像辨識、系統分析，影響建模和影像模擬。柯達研究能達到超越影像的技術的實際應用。這種基礎-營造研究包括以下領域如：化學、攝影介質、電子傳感器、影響通訊、噴墨打印、掃描技術、顯示技術、無線網絡。通過影像和技術研究成果（以及在研發內部建立的實踐團體）獲得的知識產權，轉化爲新款影像產品和/或服務。這項工作平衡調度各個柯達商業部門和他們的商業化資源。研發產品開發成就包含設計和可用性、未來產品概念開發、生產工藝過程開發。

在中國目前許多行業中都存在與樂凱相同的情況，就是技術的落後制約產業發展。面對我們資金匱乏的現狀我們只有儘量利用已有技術資源，努力學習創新提高技術水平。提高企業整體的科研技術水平，學習國外先進的科研技術；在有效利用企業內部資源的基礎上，實現信息資源外部效益的規模化，達到有效利用已有資源的目的；引進競爭，促進交流，創建有效的科研機制。提高技術水平，才能提高產品質量，獲得消費者的認同,佔領市場份額；才能降低產品的成本，有較大的利潤空間做銷售。

第三篇走進樂凱國企改革

思路：1）觀念更新：經營管理的思想，競爭的思想，創新的思想，企業文化等

2）體制改革：管理機制，約束機制，激勵機制，監督機制等

3）經營創新：產品創新，營銷創新等

中國加入世貿已有一年多時間。入世的衝擊在各個行業，各個方面也都有了顯現。那麼，面對國外商家激烈的競爭，面對生存環境的巨大改變，中國的企業，尤其是國有企業將如何應對呢？生產關係要適應生產力發展是一條顛簸不破的真理，解放和發展生產力是社會主義新時期的總方針。於是便有了國企三年脫困的豪言壯語，便有了國企改革脫困的百家爭鳴。時至今日，改革成效如何，百病纏身的國有企業是否又煥發了生機？爲對上述問題進行深入探討，尤其是在入世大環境下國企改革出路問題，我們河北大學經濟學院暑期實踐小分隊一行八人來到樂凱集團參觀調查。

中國樂凱膠片集團是國務院首批批准的57家大型試點企業集團之一，是我國感光材料的科研和發展基地，也是較早進行股份制改革的企業之一。自“九五”以來，面對國外大公司的衝擊，進行第三次創業，緊緊圍繞市場推進企業各項改革，逐步擺脫困境，走出良好發展勢頭。公司對內不斷精簡機構，改革管理制度，剝離與生產無關的部門，對外積極尋求合作伙伴，引進先進技術提高集團競爭力，在改革與發展中摸索出一套符合自身發展的光輝大道。因此，對樂凱這樣一個極具代表性的國有大型企業的調查，對我們認清問題，思考問題會有很大裨益。

對入世以後國企改革調查是一個較新的課題，理論界沒有形成統一的模式。我們通過參考大量資料並結合樂凱的實際，將考察細分爲三層，即觀念更新，體制改革和經營創新。三層是一個有機整體，轉變觀念是搞活企業的先導，體制改革是經營創新的基礎，經營創新是企業不斷克服困難獲得利潤的保證，而獲得利潤是每一個企業生存和發展最終目的。在三層內部，我們也將結合實際和較新理論成果細緻論述。

1.觀念更新是國有企業搞活的先導

根據近年來國有企業面臨的市場形式及企業本身狀況，國有企業要搞活，首先就要解決好思想觀念和經營機制問題。多年來，國有企業依靠計劃體制和配套服務功能而一直穩居"老大"的地位，形成了"居安求穩"的意識。市場形式發生變化後，傳統的思想觀念和體制格局已徹底被打破，市場形式要求我們必須深化改革，必須有新的思想、新的觀念、新的辦法，從而形成一套適應企業自身發展的思路。結合我們所瞭解的樂凱的情況而言，隨着９７年大規模國企改革的全面推開，作爲一個倍受國家扶持和照顧的老國企也不可避免的面臨了同樣巨大的衝擊，一些預想之中的國家投資，補助被大規模削減，一些原有的優惠政策也因不符合市場競爭規則等等原因而被取消。似乎，一夜之間樂凱人就從處處由人照顧，嬌生慣養的富家子弟被推到了殘酷激烈的商戰前沿。只有競爭才能生存，只有競爭才能發展，一直不必關心自己產品銷售和資金來源的樂凱直接面對了擁有世界頂級生產技術、整套先進設備、優秀管理經驗和歷經考驗的營銷隊伍的“柯達”“富士”的強有力的衝擊。產品不好賣了，工人不好管了，資金不夠用了。面對如此種種困境，樂凱從上至下不得不經歷一個痛苦的思想轉變，是抱守殘缺、安於現狀，看自己的市場被對手如狼似虎的一口口吞掉，還是承擔風險、在摸索中改革，在總結教訓中前進？樂凱是民族品牌，是國家榮譽的象徵，樂凱不能倒，道路只能選擇後一條。然而，要改革企業首先要轉變觀念，植根於人們頭腦中的老觀念老思想要在短期內轉變實在很困難，可是，若只對管理和經營等從外面做些小修小補，又不會起到應有效果。同時，作爲大型國有企業又不能像其他所有制企業那樣對員工進行大換血，從基礎上一次性樹立新的思想環境，而且由於長期以來就一直比較欠缺改革創新的氛圍，享有大的轉變困難重重，這又迫使樂凱不得不先從外部入手，在結構、形式上進行改革，以期望結構、形式上的轉變與思想觀念的轉變能夠相互促進。改革是富有成效的，道路是艱難曲折的。據有關領導介紹，僅浴室從免費爲收費這一微不足道的改革就曾招來一片反對之聲，甚至還要領導深入員工作了很長一段思想工作才得以進行下去。由此，改革的難度可見一斑。可是，改革無論如何還是要進行下去的，觀念更新又首當其衝，究竟該如何改、怎樣變？對此，我們通過廣泛調查、討論，提出了以下幾點建議，期望能達到拋磚引玉的作用。

即從思想觀念宣傳入手，以物質利益配合，有步驟有計劃的逐級改革：

1)首先要使上層領導轉變思想。任何一個優秀的成功企業必然有自己獨特的出衆的企業文化，而企業文化實際上也就是企業家的文化。企業家的觀念轉變往往對整個的觀念轉變有着巨大的影響作用。爲此，就要做到：首先從領導入手，突出解放思想和觀念轉變問題，領導班子成員要時刻做到思想保證、組織保證、紀律保證、作風保證等。這就要求領導轉變觀念，以身作則，帶領企業員工打破原有的"鐵飯碗"舊觀念，學習新的科學文化技術，樹立市場競爭意識和創新意識.特別是在我國加入世貿組織（wto）後，我國企業，特別是國有大中型企業，一定要改變過去的狹隘觀念，用國際化的眼光開展企業業務，在國際競爭中樹立自己的品牌形象。並且，一般而言，領導者在文化知識、社會經驗、心理素質等方面都比普通職員好一些，也有更多的機會接觸比較前沿的、先進的事物，因此在觀念更新上也會容易一些。只要企業家能夠以身做則，廣泛吸收先進思想，敢於學習，敢於嘗試，敢於變革，就能給整個企業的觀念更新做出良好榜樣。

2）既然不能在短期內通過強制措施改變思想基礎，可考慮通過逐步換血和思想滲透並舉的方式。一方面，在招收新員工時，儘量挑選那些思想新、接受適應能力強有改革要求的人。另一方面，或通過工會、基層黨支部、團支部廣泛開展針對入世競爭、企業改革等話題的學習、參觀、討論等活動，或對創新思想、改革成效等通過給予物質獎勵的措施，使改革思想逐步深入人心，逐步革除人們心中的陳舊的保守的思想，營造出一個接受改革、歡迎改革、參與改革的氛圍。

3）可考慮有選擇的引入其他所有制成分合資經營的方式，採用多元股份經營。一切思想上的東西都是以物質基礎作爲保證的。現在，一些國有企業中存在的卸責行爲、懶惰思想並不一定都是人的責任，沒有所有權做物質保證很難使人們產生主人翁思想，全心全意的把所有精力全都投入到企業改革和發展中去。在有了其他所有制成份參與後，對利益的渴求必然會使受益者積極投入到企業發展道路的選擇中去。現在，在一些企業中所推行的員工持股、崗位持股都是它的一些表現形式。但這種多元股份的引進必須要以同股同權的形式實行，否則，就成了圈錢活動，害多利少。

發展是硬道理，改革是必由之路，任何一次改革都不可避免的會在思想上造成巨大傷痛，關鍵就看我們能不能忍受傷痛，接受挑戰。

2.在思想解放中進行企業體制創新、機制創新

舊體制、老機制留下的痼疾讓我國的企業吃盡了苦頭，隨着市場經濟的發展，這就要求企業在發展過程中形成自己特有的機制和體制。而歷史證明，思想的大解放總是同新體制、新機制的建立如影相隨。以建立現代企業制度爲目標的我國國有企業改革，必須在建立企業法人產權制度的同時，建立起有效的經營者行爲激勵與約束機制，這是防止經營權侵犯所有權，防止國有資產流失，提高企業經營效率，確保國有資產保值增值的關鍵。國有企業經營者的激勵與約束機制包括激勵、約束、監督三方面內容。

一、激勵機制

所謂激勵，含有激發動機、鼓勵行爲、形成動力，使人有一股內在的動力，朝着所期望的目標前進的心理過程。激勵也可以說是調動積極性的過程。建立國有企業經營者激勵機制應遵循的原則是：經營者收入與企業經營業績掛鉤，物質鼓勵與精神鼓勵相結合。其內容包括報酬激勵、社會地位與榮譽激勵等。

在國有企業裏廣泛存在着有了好想法不願提出，提出了好想法不願採納，產生積極效果沒有相應獎勵，因循守舊、抱守殘缺等等現象，他們的直接後果就是形成了“鞭打快牛”的情況。幹好了沒有實質的獎勵，反而會增加責任、加重負擔，萬一出了風險便成了千夫所指，衆矢之的。這樣，誰還會去爲企業的發展埋頭苦幹？我們在考察中就瞭解到類似問題，一位銷售部門的負責人就很惋惜的告訴我們，早在四、五年前“柯達”、“富士”沒有在中國形成連鎖銷售網絡時，樂凱的營銷人員就已建議用加盟連鎖的方式佔領市場。可是，由於怕擔責任，而且，成功了也不可能有任何針對個人的獎勵，便遲遲沒有實行。結果，一等就是好幾年，等“柯達”、“富士”的加盟店成了規模，樂凱纔開始搞，就由於投入資金不足而難以與“柯達”、“富士”一拼高下了。另一位銷售分公司的一線銷售人員更是忿忿地說，去年，他們分公司在整個銷售系統裏表現最爲出色，大大超出了規定任務，結果非但沒有什麼獎勵，反而使今年的任務大大增加。今年受“非典”影響，銷售量下降，總公司在沒有任何應對措施的情況下卻仍然要他們按計劃完成任務。還有，在與研究院的負責人座談時，發現他們清楚的知道“柯達”在準備原材料上比我們的先進之處，卻沒有任何想學習的意識。我們想，除了可能的資金上的困難之外，怕擔責任也是一個重要的原因。如此種種的情況還有許多，歸根結底，還是由於沒有形成一整套優秀的激勵機制，使人們的風險與收益不成比例，任務與成績分不清。經營者收入與企業經營業績相掛鉤，物質鼓勵與精神鼓勵相結合是現代管理方法中比較核心的一條，只有將它完全貫徹纔會使經營業績有大幅提升。在考察中我們還了解到，樂凱集團對科研人員有“總經理特別獎”等等鼓勵性措施，可見樂凱人已經慢慢開始注意利用激勵機制凝聚人心，發揮潛力了。

二、約束機制

約束是約束條件、約束狀態、約束力的簡稱。經營者的約束，是指爲經營者設制行爲規則，違背這個規則就會受到懲罰。它們規定的是經營者不能夠做和必須做的事情。一般說來，約束機制具有界定經營者行爲，維護經濟活動秩序的功能，是企業運行、市場活動等不可缺少的。

在約束機制方面國企歷來就做的不錯，樂凱也不例外，作爲一個重點大型企業，樂凱在長期的經營過程中形成了一整套約束機制。在這一點上，也是我們在走訪領導和職工中後得到的比較統一的結論。尤其是與小型企業相比，樂凱在很多方面都有比較細緻的規定。但是，也正是因爲有了嚴格的條條框框，使得職工們在很多情況下缺乏了自主性和創新意識，我想，只有把約束機制與激勵機制有機的結合起來，才能充分發揮約束機制的作用。

三、經理行爲監督機制

對經營者行爲激勵的手段，主要是獎勵和懲罰。要使激勵有效，必須賞罰嚴明，賞當其功，罰當其過。要做到這一點，必須掌握全面、準確反映經營者經營績效的信息。而建立經理行爲監督機制，是獲取這種信息，克服信息不對稱問題的一種有效途徑。而這，就又不得不重提引進多元股份上來，只要這樣，纔會使包括職工、領導、普通股民以及其他佔有股份的參與者都把目光集中到經理的經營績效上來。

3。在參於激烈國際競爭中改善經營

我國成功加入wto，意味着我國市場從此實現了與國際市場的融合，這就要求我國企業必須順利實現與國際慣例的對接。要破"傳統發展"觀念，立"科學理性"精神。在幾十年的發展中，國有企業從產生到發展靠的主要是政策，依靠人們的苦幹和豐富的自然資源，而企業產品的科學含量很低，營銷手段也很落後。面向知識經濟時代的到來，面向要求越來越高的消費者，面向國際競爭的大舞臺。企業必須從原有的發展模式改變過來，利用集約化形式，採用科學技術，縮小成本，提高競爭力。這就要我們進一步解放思想，從領導到職工都應很好地學習科學文化知識和樹立先進的企業管理經營意識，讓思想跟上市場經濟發展的步伐，形成先進的企業文化理念。爲此在企業甚至社會上樹立起"科學理性"的精神，用"科學理性"來指導經營，面對市場。

在市場鏈模式下，員工的報酬完全來源於市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬，每個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。通過市場鏈機制激發了員工的創造性和責任心。

面對入世衝擊，樂凱也在改善經營機制，剝離與生產經營無關或較少關係的部門、產業，甩掉企業辦社會的負擔，成立“佳禾”物業管理公司等舉措就是它的表現。根據掌握的情況，我們認爲樂凱在生產經營領域的改革主要是以在企業內部模擬市場化經營的思想展開的。首先，它將原有的各個有關生產的車間、部門改組爲分公司分廠，然後，從動力生產開始到產品包裝成形爲止，每道工序都根據公司統一安排在成本的基礎上追加利潤，這樣便保證了公司在生產環節上的贏利。從發展的眼光看，這種方法走出了經營改革的第一步，對企業的業績、今後的發展以及經營思想的進一步轉變都有很大好處。但它還僅僅是第一步，如果僅停留於此，或僅以此爲框架繼續改革則會逐漸陷入被動。因爲這種方法雖然在一定時期有它的長處，但同時又存在了巨大的漏洞。其一，從根本上說，模擬市場經營不能等同於真正的市場化經營，這樣所產生的利潤只是潛在的利潤，如果銷售部門不能及時按預訂計劃將產品全部銷售出去的話，雖然在帳面上生產部門贏利了，但銷售部門則承擔了損失。讓銷售部門承擔整個集團的風險，有悖於公平原則。其二，將平行產業分別獨立形成分公司有利於生產經營，但若把生產二次能源等的基礎生產環節也獨立出來則不但不能起到節約成本、引進競爭的作用，反而會帶來管理上的許多不便。經過我們的瞭解，改制後的動力分公司既在經濟上不能獨立覈算又在管理上缺乏自主性，以至於一些廠內工人自己都不知道有此改革。其三，模擬市場經營既沒有引入真正的競爭，又在某些方面削弱了整體實力。這在科研等重要人力部門表現尤爲突出。例如，爲適應設立分廠的需要，研究彩卷、黑白卷、相紙的科研人員大部分被從研究院調到相應部門，等於把研究院分散管理了，可是研究院仍然存在，自己也仍然在進行着彩卷、黑白卷、相紙的科研。但同時，由於二者分屬不同管理，又不能形成積極有效的競爭，這就形成了人力資源的浪費。我們曾詢問過研究院的一名管理者，能否將研究出的成果賣給集團外其他企業，他卻遺憾的說連本集團內的企業也不會買，因爲他們有自己的研究機構，雖然目前還沒研究出來但遲早會有結果，沒必要多花錢。由此可見，我們預計的弊端已有所顯現。面對如此情況，我們建議儘快將改革進行下去，還是走真正的市場化道路。讓所有有獨立覈算能力的分公司真正對立面對市場，接受競爭考驗。而總公司則僅負責戰略設計、協調集團內部資金拆借等“公共性”問題，這樣既可以發揮整體規模大、資金相對充足、聲譽高的優勢，又可發揮分公司、子公司經營靈活、適應性強的特點。

現在是“酒好也怕巷子深“的時代，任何一個企業要想提高知名度、多賣產品，就必定要在營銷方面多下一番功夫。可多數國有企業卻由於一直有國家幫助銷售產品，比較缺乏自我推銷、營造品牌意識的觀念。儘管樂凱已經認識到了這一點，給自己的品派做了vi設計，但力度還是不夠。面對“柯達”“富士”大規模的廣告、宣傳、以及品牌連鎖店建立的投入，樂凱對全國３０多個銷售分公司全年僅有幾千萬的營銷投資，且又多被用於彌補帳面虧損（即前面所提風險轉嫁的後果），實際用於營銷的費用就更少了。用樂凱基層銷售人員自己的話說，現在樂凱能夠用以拉住品牌店的就只剩下信譽和感情了，但競爭對手的信譽也越來越高，且又有利潤吸引，有質量保證，這使得樂凱面對的挑戰越發嚴峻。目前，樂凱能用以與“柯達”“富士”競爭的只有價格優勢，但考慮到顧客心理，和“柯達”“富士”加緊對華投資的背景，這點點優勢也難保持。一箇中國自己的民族品牌，在自己的本土僅有百分之二十幾的佔有率，專業攝影使用率不足百分之十，實在是巨大的悲哀。

如今，中國已經入世，對國外品牌的高關稅在逐步消除，對外資設廠的限制也會放寬，這使得無形中國外品牌的競爭力會有很大提高，對我們更爲不利。中國的企業，尤其是國企必須要抓緊時間提高自身產品質量、增強產品競爭力，多多學習國外先進管理方法、經營理念，並找到一條與本土情況相適合的到路，纔有可能在更爲殘酷的競爭中立於不敗之地。現在已不是討論該不該改的時候，而是該研究如何改了。我們通過對樂凱幾天的考察，深刻感受了這一點，雖然目前還存在了許多不足之處，但總體而言樂凱的改革還是很有成效的，我們衷心希望樂凱這一光榮的民族品牌能夠在今後的發展中儘快找到一條符合自己的發展之路，再創新的輝煌。

第四篇國有企業的改革

新中國成立初期，國有企業曾經做出過重大的歷史性貢獻，使我國經濟在較短時期內形成了工業化的初步基礎，有力地促進了社會的穩定，同時也提高了我國在世界上的地位。在經濟建設中，國有企業支撐了全國經濟的發展，保證了能源、原材料的供給，培養和輸送了大批人才，爲國家發展經濟提供了資金。

改革之初，中國國有企業的產值佔全國工業產值的2/3以上，其固定資產佔全國固定資產的75以上。國有企業在長期僵化的計劃經濟體制下造成了很多難以解決的問題，主要是產業結構不合理、生產效率低下、缺乏活力。目前我國國有企業約有1/3是賬面上虧損，另外1/3時潛在虧損，都在靠政府的補貼生存，連年的虧損和補貼是由人民交納的利稅彌補的。國有企業產值相對降低，而投資和就業相對增加，明明是企業更加資本密集化，但勞動生產率卻下降。這都是由於冗員太多和資本浪費造成的。

國有企業的問題：第一，重複投資造成設備利用率低。改革中的放權讓利政策擴大了地方政府的財權和投資權，造成了地方保護主義，使得企業不顧及市場需求變化過剩生產；第二，產品老化，缺乏創新機制。企業內部缺乏有效的激勵機制，消極應付的態度下，員工很少主動自覺地追求新產品、高質量，使的機遇與企業擦肩而過；第三，冗員過多，員工工作效率低。過去把在企業內部安插人員當作解決就業的辦法。即使不合理企業也必須接受，員工只進不出，越積越多。一旦安排就有了職業保障和社會福利，不公正的獎罰制度，造成工作效率低下，加大企業成本；第四，企業的社會福利負擔過重。企業要負擔職工的福利，包括公費醫療、住房、幼兒園、退休金等，加重了企業的負擔；第五，企業負債過高，銀行對企業沒有約束力。現在國家銀行75的貸款是貸給國有企業的。銀行受制於政府壓力貸款給國有企業以維持地方的就業和社會穩定。即使企業拖欠。銀行也束手無策，沒有制約及監督能力，大大損害了銀行的資金流動性和健康運轉，使企業破產可能連帶銀行破產；第六，國有企業的資產流失嚴重。許多國有企業實際上是完全被企業經理自己掌握，很容易出現資產流失、資本不當消耗和投資決定盲目等問題。企業把質量最好的資產轉移到私人手中，把負債留給國家。資產流失和福利增加過快在中國已是普遍現象。

改革勢在必行，原則上堅持政企分開、自主經營、自負盈虧，重點是進一步轉換國有企業經營機制。國有企業的經營機制如何轉變仍在演進中。變革方式出現了承包制、租賃、出賣、股份制以及國有民營等形式，但是行之有效的方法還在尋找，我們仍在“摸着石頭過河”。

國企改革面臨着觀念轉變、機制轉變、運作轉變，基礎是觀念轉變，核心是機制轉變，最終要實現運作轉變。改制，是指我國對國有企業從產權制度入手進行的改革，是多年來國企改革邁出的最大的一步。和過去進行過的所有改革一樣，任何形式的變革，只能是爲企業發展提供了一些必要條件，而遠不是企業良性發展的充足理由。現實中，爲數不少的改制企業並沒有如預期的那樣通過改制給企業帶來實實在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。

一、擺在國有企業經營者面前的第一個問題解放思想擺脫固有觀念的束縛

我們分析市場的變化：

1、買賣雙方關係中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇餘地；隨着生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

2、技術進步使競爭的方式和手段不斷髮展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭。

3、市場需求日趨多變，產品壽命週期的單位已由“年”趨於“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成爲持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。

市場環境的改變迫使市場規則在發生變化從產品價值主導轉向客戶需求主導，以客戶爲核心的現代企業，我們要實現以客戶爲中心的共享信息平臺服務、以客戶爲中心的量化評估體系、以客戶爲中心的精細業務規則、以客戶爲中心的先進經營理念。能夠從客戶角度去換位思考。企業領導職工面對這些變化，需要不斷更新觀念，逐漸從過去的被動的接受向主動適應的方向轉變，重新尋找企業的定位，在發現自身的缺點與分析競爭對手的優勢後，積極採取應對措施，逐漸適應市場。

近幾年我國國有企業在信息化建設方面取得了顯著進步，有效地改善了企業管理，加快了現代企業制度的建立，國有企業也提出瞭解放思想、轉變觀念，堅持以加快發展爲中心，推進轉變、實施突破，實現跨越式發展的戰略，而以商品、資本、技術在全球範圍內加速流通爲主要標誌的經濟全球化浪潮,正在有力地推動全球化市場競爭和企業管理髮生深刻的變革。大規模生產方式逐步轉向大規模定製方式，生產能力的競爭逐步轉向生產能力乘以流通能力的競爭。時間(t)、質量(q)、成本(c)、服務(s)和環境(e)成爲衡量一個企業競爭力和整體水平的主要標誌。知識、客戶和人力資本成爲企業競爭與發展的主要資源。

市場觀念的引入是國有企業真正邁向市場的第一步，讓市場、銷售、服務這些面向客戶的、與客戶緊密接觸的前端管理業務成爲企業與客戶的橋樑，瞭解客戶、善待客戶、留住客戶、讓客戶成爲企業的永動機。

二、轉變表現爲兩個重要關係的轉換，一個是“產權關係”轉換，一個是“勞動關係”轉換。第一個轉換要通過企業改制實現，第二個轉換要通過管理機制的理順實現。企業改制要解決的第一個關係問題，即“產權關係”問題，是政府推動完成的；第二個關係的理順則需要靠企業內部的變革由自身來完成，但大部分企業的第二個關係都解決得不好。“勞動關係”轉換主要包括解除原有的勞動關係、改革勞動制度、修訂勞動合同；改變分配製度；全體下崗，設定業績目標和獎懲政策進行崗位競聘；建立員工能進能出、幹部能上能下、收入能增能減的基本原則；以營造變革氣氛爲主題強化培訓等等。由於思想觀念、歷史包袱等衆多原因，雖然也做了一些工作，但進展不是很順利，甚至有很多企業怕牽動各方利益而不願主動去做。當改制需要動真格的時候，即要進行實實在在的現代企業制度和管理系統變革、建設時，不是企業因爲各種“後顧之憂”而不願變、不思變，就是企業找不到變的方向、找不到變的辦法，或者根本就沒有能力去變，遲遲不見動作、不見成效。

改制。現代企業制度主要包括：現代企業產權制度、現代企業組織制度和現代企業管理制度，其中現代企業產權制度是基礎。很多企業經過改制，職工出資入股，成爲企業股東，但不知道股份是不可以折資的，還以爲是集資，跟企業定期要利息；有的改制企業職工出資入股後成爲股東，就認爲，既然成了股東，當然要成爲企業職工，廠裏無權進行正常分流，因此難以在企業內部形成競爭和激勵機制，企業改制後要在內部實行的許多方面的改革都困難重重。企業改制要通過勞動合同制度、用工制度、人事制度、分配製度的改革，形成員工能進能出、幹部能上能下、收入能增能減的管理機制，這樣才能使員工進入市場，才能打破大鍋飯，調動積極性。

加快建立健全社會保障體制，給國有企業以平等競爭的地位。人才和勞動力的可流動性會給經濟帶來活力、提高經濟運行效率，是企業應變市場的必要條件，但它以健全的職工養老、醫療和失業等社會保障爲基礎。傳統體制沉積於國有企業最棘手的一個問題是國有企業承擔了大量的社會保障職能，企業與職工形成了不容選擇的剛性結合，人員基本不具備流動性。實踐越來越證明，這是影響國有企業發展的桎梏。勞動力結構不可調整，不僅沒有效率可言，而且在企業遇到困難和風險時，不能以勞動力結構重組爲前提調整企業的經營結構、組織結構和資本結構，從而獲得新的發展動力，相反使企業的結構性矛盾不斷積累。國有企業的競爭對手並沒有這些問題，在同一市場中競爭，如果國有企業長期處於不平等競爭地位，即便目前狀況尚好的企業其前景也令人堪憂。因此，在國有企業走向市場時，政府應爲它們創造平等競爭條件。

三、運作轉變表現在管理系統升級換代，實現管理現代化方面。管理運作層面核心是三大問題：做什麼（發展戰略問題）、怎麼做（控制與激勵系統問題）、誰來做（經理人職業素質問題）。所面對的課題更加繁重，包括以效益爲軸心規劃公司發展戰略，也就是改制後的企業該幹些什麼、怎麼幹；以客戶爲中心調整組織結構，使之儘量做到扁平化；以競爭爲核心設計營銷體系；以績效爲核心建立人力資源系統；以職業化爲主題強化經理人培訓，等等。

管理系統的建立和運作。一個現代企業制度既包括“產權清晰”，也包括“管理科學”。而管理科學則在於有一套科學的管理系統，逐步從人治走向法治。在國有企業改制過程當中，我們常常把更多的注意力集中在產權關係等問題上，而改制後，很多企業出現問題的原因是在經營管理方面出現了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完善，但管理沒有跟上，仍然導致企業經營績效不佳。主要有以下幾個方面的問題或現象：企業領導決策的隨意性，沒有科學的決策程序；市場意識淡薄，客戶服務意識差；戰略研究很少，公司運作限於事務和“救火”；組織結構未實現扁平化，不是以客戶爲導向、流程爲基礎；職能不健全，戰略、信息、人力資源、研發、財務等功能欠缺；科技投入少，產品更新換代慢，競爭力弱；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發；財務管理觀念落後，財務管理停留在會計記帳上而不是公司理財；財務管理混亂，內部控制體系漏洞百出，成本費用控制不力；營銷定位不明確、營銷功能僅限於“關係銷售”而不是“品牌營銷”；客戶管理幾乎空白，基本信息都不能統一管理，業務員大量帶走客戶；信息管理落後，計算機使用水平低，電子商務的理解僅限於建個網頁……國有企業產權改革並不必意味着企業的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯繫。

改制涉及的幾大難點主要體現在企業制度層面、經營層面和管理層面。改制企業普遍存在資金匱乏、資產狀況極差、債務沉重、產品沒有市場等等問題，對他們來說,最大的問題還是生存的問題，當務之急就是要採取各種措施，如節約挖潛、大力開拓市場，儘快扭轉不利的經營狀況，爲順利開展全面的系統變革贏得時間和機會。

中國國有企業改革的實質，是解除兩個“無限責任”：一個是解除“國家對企業承擔的無限責任”，就是企業改制；一個是解除“企業對職工的無限責任”，就是進行職工身份轉換。推進國有企業的改革和發展，必須堅持建立社會主義市場經濟體制的改革目標，適應國內外經濟、科技和市場的發展變化，進一步深化改革，擴大開放，不斷增強企業市場競爭能力、科技創新能力和抗禦風險能力。要堅持公有制經濟爲主體、多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度，堅持鄧小平同志提出的“三個有利於”的根本標準，積極探索在社會主義市場經濟條件下發展國有企業的新路子，大膽探索能夠極大促進生產力發展的公有制實現形式，使國有經濟在改革中不斷獲取新的生機和活力。

第三篇：大學生在樂凱公司暑期社會實踐報告範文

序言2014年暑期，河北大學經濟學院保定社會實踐小分隊一行八人來到位於保定市區的樂凱集團總公司進行訪問學習。在活動的期間我們受到了集團以至各分公司的熱情接待。科研人員深入淺出的講解，技術職工對樂凱的深厚情誼……都讓我們深深感到每一個樂凱人作爲樂凱一員的驕傲。在這裏我們不僅找到學術理論的體現和驗證，更能找到一種神聖的民族的自豪感，一種發自於內心的深深的愛國情感。

樂凱不僅僅是一個品牌，更是中華民族靈魂的凝聚。

我們從樂凱的歷史與未來看到了國有企業所面對的機遇與挑戰。那麼，僅從我們這些學生的角度談談我們對樂凱乃至國企改革發展的一系列問題的不成熟的見解。

第一篇

樂凱集團簡介

中國樂凱集團是國務院首批被批准的57家大型試點企業集團之一，是我國感光材料的科研和發展基地，也是較早進行股份制改革的企業之一。

一、樂凱集團發展史

第一次創業（六十年代初到七十年代末）

建廠初，在失去蘇聯技術支持，遭遇三年自然災害的極度困難的情況下，第一代樂凱人依靠自己的智慧和汗水，完成了工廠建設，生產了我國第一代電影膠片，並將自己的航空航天膠片送上了人造衛星，使企業發展成爲我國電影膠片生產基地。

第二次創業（八十年代初到九十年代中期）

改革開放，電視的普及致使電影業急劇滑坡，與此同時，彩照熱在我國悄然興起。樂凱抓住機遇，研製出了我國自己的彩色膠捲、彩色相紙，並使之快速推向市場，打破了洋貨一統天下的局面。爲了實現產品結構從電影膠片向民用膠片生產的快速調整，樂凱在自主開發的基礎上，只引進關鍵設備，建成了國際水平的生產線，進而實現了企業規模的升級，形成了自己的競爭優勢。樂凱堅持走自己的特色道路，八年間樂凱彩色膠捲實現了三次更新換代，國內市場一舉奪回20的市場份額，國際市場產品銷量逐步接近總銷量的五分之一。第二次創業，樂凱形成了自己的品牌，企業競爭步入國際化。

第三次創業（"九五"開始）

九十年代中期，隨着我國經濟的飛速發展，人民生活水平迅速提高，國內市場的巨大潛力日益明顯，國外大公司對我國市場十分看好，將戰略重心紛紛轉移到中國市場，樂凱產品受到極大衝擊。1995年樂凱緊緊圍繞市場，大力推進企業各項改革，重點針對營銷體系改革和管理、技術創新。1996年擺脫困境，逐步呈現出良好的發展勢頭，效益逐年上升。

近幾年來，中央、國務院領導和省、市領導對樂凱發展事業極爲關心，並且給予大力支持，樂凱積極推進企業的各項改革，取得了較好的成績，科研開發能力和市場駕馭能力逐步提升，企業競爭實力不斷加強。樂凱產品有照相膠捲、照相紙、軍工膠片、磁記錄材料、數字成像材料等十幾大類一百餘種，並打入歐、美、亞、非72個國家和地區。

二、樂凱集團機構

樂凱集團的彩色膠片是我們最爲熟知的產品，也是企業利潤主要來源。產品技術含量高，原材料多樣，工藝流程複雜，市場競爭激烈。產品由樂凱直屬單位樂凱膠片股份有限公司生產，該公司是1997年由中國樂凱膠片集團公司獨家發起，重組其屬下彩色感光材料生產、科研、銷售相關生產經營性資產，以募集方式設立的股份有限公司。公司成立於1998年1月16日，註冊地爲保定國家高新技術產業開發區，屬高新技術企業。公司主營業務爲彩色膠捲、彩色相紙、彩色電影膠片的研製、生產和銷售。1998年1月22日公司股票在上海證券交易所掛牌上市，股票簡稱“樂凱膠片”，股票代碼600135。

樂凱膠片股份有限公司是我國感光材料行業唯一的上市公司，其主導產品之一的樂凱牌彩色膠捲被國家統計局授予“中國膠捲之王”榮譽稱號。1999年“樂凱”牌商標被國家商標局認定爲“中國馳名商標”。2014年榮獲中證·亞商中國最具發展潛力上市公司第4名。2014年樂凱彩卷在首屆中國名牌產品評價認定中，被中國名牌戰略推進委員會認定爲中國名牌產品，同年，樂凱還被《福布斯》評爲“全球最佳小公司”。2014年，樂凱當選“中國最受尊敬企業”。

樂凱膠片股份有限公司作爲唯一國有控股的感光材料上市公司，擁有非常高的知名度和巨大的品牌價值，擁有優秀的企業文化，擁有國內最好的感光材料專家和研發隊伍，2014年由國家計委投資的國家級技術研究中心－－感光材料技術中心在樂凱建成並投入使用，強大的研發能力使我國彩色感光材料產品從無到有，短短十幾年間產品5次更新換代，走過了發達國家幾十年才走過的路。公司擁有雄厚的資金，截至2014末股東權益9.7億元，還有二級市場融資的優勢。擁有國際先進的實驗設備、生產設備和高素質的產業工人，通過了iso94001：2014版質量體系認證、iso14001環境管理體系認證，所生產的質優價廉的產品使國內同類產品售

第四篇：大學生在樂凱公司暑期社會實踐報告範文

2014年暑期，河北大學經濟學院保定社會實踐小分隊一行八人來到位於保定市區的樂凱集團總公司進行訪問學習。在活動的期間我們受到了集團以至各分公司的熱情接待。科研人員深入淺出的講解，技術職工對樂凱的深厚情誼… …都讓我們深深感到每一個樂凱人作爲樂凱一員的驕傲。在這裏我們不僅找到學術理論的體現和驗證，更能找到一種神聖的民族的自豪感，一種發自於內心的深深的愛國情感。

樂凱不僅僅是一個品牌，更是中華民族靈魂的凝聚。

我們從樂凱的歷史與未來看到了國有企業所面對的機遇與挑戰。那麼，僅從我們這些學生的角度談談我們對樂凱乃至國企改革發展的一系列問題的不成熟的見解。

第 一 篇

樂凱集團簡介

中國樂凱集團是國務院首批被批准的57家大型試點企業集團之一，是我國感光材料的科研和發展基地，也是較早進行股份制改革的企業之一。

一、樂凱集團發展史

第一次創業 （六十年代初到七十年代末）

建廠初，在失去蘇聯技術支持，遭遇三年自然災害的極度困難的情況下，第一代樂凱人依靠自己的智慧和汗水，完成了工廠建設，生產了我國第一代電影膠片，並將自己的航空航天膠片送上了人造衛星，使企業發展成爲我國電影膠片生產基地。

第二次創業 （八十年代初到九十年代中期）

改革開放，電視的普及致使電影業急劇滑坡，與此同時，彩照熱在我國悄然興起。樂凱抓住機遇，研製出了我國自己的彩色膠捲、彩色相紙，並使之快速推向市場，打破了洋貨一統天下的局面。爲了實現產品結構從電影膠片向民用膠片生產的快速調整，樂凱在自主開發的基礎上，只引進關鍵設備，建成了國際水平的生產線，進而實現了企業規模的升級，形成了自己的競爭優勢。樂凱堅持走自己的特色道路，八年間樂凱彩色膠捲實現了三次更新換代，國內市場一舉奪回20%的市場份額，國際市場產品銷量逐步接近總銷量的五分之一。第二次創業，樂凱形成了自己的品牌，企業競爭步入國際化。

第三次創業 （"九五"開始）

九十年代中期，隨着我國經濟的飛速發展，人民生活水平迅速提高，國內市場的巨大潛力日益明顯，國外大公司對我國市場十分看好，將戰略重心紛紛轉移到中國市場，樂凱產品受到極大衝擊。1995年樂凱緊緊圍繞市場，大力推進企業各項改革，重點針對營銷體系改革和管理、技術創新。1996年擺脫困境，逐步呈現出良好的發展勢頭，效益逐年上升。

近幾年來，中央、國務院領導和省、市領導對樂凱發展事業極爲關心，並且給予大力支持，樂凱積極推進企業的各項改革，取得了較好的成績，科研開發能力和市場駕馭能力逐步提升，企業競爭實力不斷加強。樂凱產品有照相膠捲、照相紙、軍工膠片、磁記錄材料、數字成像材料等十幾大類一百餘種，並打入歐、美、亞、非72個國家和地區。

二、樂凱集團機構

三、樂凱集團現狀

中國樂凱集團公司下設直屬單位與分支機構、全資子公司、控股公司、參股公司。產品主要是彩色膠捲、彩色相紙、彩色電影膠片、x射線膠片、印刷膠片、民用膠片、軍工膠片等，涉及到相關感光材料、器械設備。 最新的保定樂凱數碼影像有限公司成立於2014年5月，是中國樂凱膠片集團公司控股的、自然人蔘股的股權多元化有限責任公司。公司目前正在開發的系列噴墨打印膠片及打印紙，適用於各種水基染料或顏料墨的主流噴繪儀，樂凱數碼影像有限公司與愛普生(中國)有限公司合作推廣數碼影像解決方案—“樂凱愛普生數碼快樂印”。這是樂凱在面對市場需求的又一次嘗試。

樂凱集團的彩色膠片是我們最爲熟知的產品，也是企業利潤主要來源。產品技術含量高，原材料多樣，工藝流程複雜，市場競爭激烈。產品由樂凱直屬單位樂凱膠片股份有限公司生產，該公司是1997年由中國樂凱膠片集團公司獨家發起，重組其屬下彩色感光材料生產、科研、銷售相關生產經營性資產，以募集方式設立的股份有限公司。公司成立於 1998年 1月 16 日，註冊地爲保定國家高新技術產業開發區，屬高新技術企業。公司主營業務爲彩色膠捲、彩色相紙、彩色電影膠片的研製、生產和銷售。1998年1月22日公司股票在上海證券交易所掛牌上市，股票簡稱“樂凱膠片”，股票代碼 600135。

樂凱膠片股份有限公司是我國感光材料行業唯一的上市公司，其主導產品之一的樂凱牌彩色膠捲被國家統計局授予“中國膠捲之王”榮譽稱號。1999年“樂凱”牌商標被國家商標局認定爲“中國馳名商標”。2014年榮獲中證·亞商中國最具發展潛力上市公司第4名。2014年樂凱彩卷在首屆中國名牌產品評價認定中，被中國名牌戰略推進委員會認定爲中國名牌產品，同年，樂凱還被《福布斯》評爲“全球最佳小公司”。2014年，樂凱當選“中國最受尊敬企業”。

樂凱膠片股份有限公司作爲唯一國有控股的感光材料上市公司，擁有非常高的知名度和巨大的品牌價值，擁有優秀的企業文化，擁有國內最好的感光材料專家和研發隊伍，2014年由國家計委投資的國家級技術研究中心－－感光材料技術中心在樂凱建成並投入使用，強大的研發能力使我國彩色感光材料產品從無到有，短短十幾年間產品5次更新換代，走過了發達國家幾十年才走過的路。公司擁有雄厚的資金，截至2014末股東權益9.7億元，還有二級市場融資的優勢。擁有國際先進的實驗設備、生產設備和高素質的產業工人，通過了iso94001：2014版質量體系認證、iso14001環境管理體系認證，所生產的質優價廉的產品使國內同類產品售價遠低於國際市場，2014年在世界經濟增長放緩的情況下，公司出口創匯增幅逾28%，遍佈全國的營銷網絡和專業一流的服務隊伍是樂凱實施服務營銷和向數碼領域進軍的雄厚資源，潛力巨大的中國感光材料市場和前景無限的數碼領域爲樂凱提供了一個廣闊的舞臺。

四、樂凱集團戰略

2014年集團公司正式實施《中國樂凱膠片集團公司2014-2014年發展戰略》。使樂凱集團的管理工作走上以戰略管理爲主線的新的管理階段。《發展戰略》明確了企業的使命：“載錄時代信息，服務現代生活”。提出了企業2014年的遠景：“國際知名的圖像信息業跨國公司”。規劃了企業經過十年的努力，重點培養六種能力，即適應市場的快速應變能力、完善的營銷和服務的能力、強大的科研開發與創新能力、有競爭力的成本控制能力、文化整合能力、全球拓展能力；實現三次飛躍，即2014-2014年實現第一次飛躍：在傳統的感光材料領域實現“三分天下有其一”，同時積極介入數字成像服務領域。2014-2014年實現第二次飛躍：進一步提高傳統銀鹽感光材料產品的國內市場份額，重點發展數碼相機與數字成像服務產業。2014-2014年實現第三次飛躍：開發先進的數字化終端設備，重點開展國際化經營，佔領國際市場。通過三次飛躍，樂凱集團的競爭能力和抵禦市場風險的能力將進一步加強,樂凱集團將逐步發展壯大，最終實現走向世界,成爲國際知名的圖像信息業集團。

第二篇 樂凱彩色膠片存在的問題

在國企改革的進程中，樂凱在發展。但同時，在這次實踐活動中，我們從側面看到了樂凱存在的與世界一流企業之間的差距。

中國彩卷市場上的最大競爭對手是日本富士和美國的柯達。柯達公司是世界最大的感光材料生產企業。八十年代初開始進入

中國彩色膠捲市場，幾十年來在消費者心目中形成了高品質的形象。1994年第一家柯達快速沖擴店設立，到1997年已經發展爲1700多家，柯達迅猛的競爭勢頭加上國內進口彩捲走私份額的高比重，迫使樂凱公司調整領導班子以適應環境。從資金、技術和銷售經驗方面都甚爲讓人擔憂的樂凱,如何面對富士、柯達的競爭？

我們經過分析樂凱集團的利潤來源（樂凱彩色膠片）以及其技術優勢得出，如何提高樂凱彩色膠捲的質量，降低其成本是提高企業競爭力的關鍵。

我們依據樂凱彩色膠片銷售使用情況的調查得出，樂凱膠片的成本較柯達、富士的要高；樂凱彩色膠片的質量不佳主要表現爲其在性能上的不穩定性，即批次生產的膠片性能差異大，對衝洗的技術要求高,膠片顯影不穩定，偏色情況嚴重，成像保存期短等。

這些問題主要是由於技術上的缺陷和原材料的採購不經濟造成的。

例如彩色膠片生產原材料中有硝酸銀，是膠片顯影的關鍵，是產品不可或缺的材料之一，但價格十分昂貴。樂凱膠片片基上該成分的單位面積含量比柯達、富士的要高很多，但顯影效果並不和其含量成正比

，反而不如柯達、富士的穩定，也就是說花了更多的錢而得不到預期的目的。這也是樂凱技術上不成熟的表現。

產品成本高使得銷售被動。樂凱公司的分銷是由總公司以出廠價銷售給銷售公司，銷售公司在以批發價轉給批發商，再到終端最後賣給消費者。面對柯達富士的競爭，樂凱膠片採取競爭導向定價方法，定位在低檔水平。例如gbr100彩卷出廠價格爲8.5元/卷，銷售公司對外批發價格爲8.65～8.70元/卷，最終零售價爲12元/卷。我們看到0.15～0.20元微小的差價難以維持銷售公司的日常開支，更不必說有足夠的利益驅動做市場，導致中間商缺乏經營積極性；而零售環節中，樂凱彩卷不足3.5元的利潤比柯達的6元少得多，也不可能吸引零售商。在分銷不利的情況下，建設樂凱沖擴連鎖店是十分關鍵的，可樂凱的經濟狀況又是問題。低價位的銷售使樂凱用於企業形象和品牌形象的廣告微乎其微，致使有些產品只能停留在專家的好評而尚無機會得到消費者的認可。

在樂凱採取的弱勢營銷過程中，質量是保證，降低成本至關重要。

膠片不僅要求材料的複雜多樣性並且要求其總體化學成分的穩定性，材料的複雜致使提取過程技術含量高、成本高。我們看科大是如何解決這一問題的，例如原料中有一種原料——明膠，它的來源是牲畜的骨頭，在這一材料的選取上，柯達公司採取全球採購措施，在特定的適宜的牧場（生存環境特別是飼料穩定）養殖單一品種的乳牛，限定牛的培育期，獲取統一的材料，通過避免材料的複雜性來提高化學成分的相對穩定性。

樂凱膠片的生產原料採集相對欠缺的多，全國各地的廢棄原料的聚積，外購原材料質量難以保證無形中提高了成本，也增加了產品質量的風險。

是不是我們的市場沒有合格的材料呢？我們又看到同樣是以生產本土化的柯達（中國）股份有限公司廈門分公司的輔料和包裝材料已實現國內採購；柯達（中國）股份有限公司汕頭分公司率先實現了主要原料——硝酸銀的國內採購；柯達（廈門）有限公司90%的原材料來自國內採購，並有幾家配套廠商落戶廈門；柯達（無錫）股份有限公司實現50％原材料國內採購，從而帶動柯達全球沖印套藥工廠前來中國採購化學品。柯達本土化的完成，不僅宣佈着競爭回到產品技術、質量、服務、市場營銷上去，還提醒我們企業管理的缺陷。

生產自動化程度低，管理落後也是我們需要面對的難題，例如彩卷只能在產出後才能測定其性能優劣，如果成品不合格會造成大量的浪費。

面對這些問題，我們又該如何降低成本？如何提高質量？

感光材料屬高科技含量產品，產品質量很大程度上是依賴於技術的發展和完善。該產品涉及化工高分子等學科較深層的理論應用，需要科研人員做大量細緻深入地分析和試驗，對於國內唯一的感光行業來說，提高產品的競爭力最重要的是提高它的技術含量，最有效的運用已有的技術，儘可能的發掘未知領域，彌補技術的缺陷以增強企業實力。

高新技術產業的特點，是在諸種生產要素中，作爲知識載體的人力資本起着決定性的作用，對於高新技術產業的發展來說能夠充分發揮人力資本的積極性和創造力的經濟制度、社會環境和文化氛圍是至關重要的。

根據我們的瞭解的數據：樂凱的主要科研機構是2014年由國家計委投資的國家級技術研究中心－－感光材料技術中心，它擁有國內最好的感光材料專家和研發隊伍，產品經過5次更新換代。樂凱科研開發在發揮其自己的科研機構的實力的同時，與許多高校建立了學術交流，例如爲尋找競爭優勢和機遇來制定有效的營銷策略，公司於1997年4月分別委託清華大學經濟管理學院和北京新視點諮詢公司進行市場調查；對比柯達，它僱有超過5,000位工程師和科學家，其中有600多位博士。在美國、英國、法國、日本、中國和澳大利亞設有r&d實驗室。在一項新近的專利排名調查中，柯達被列爲二十世紀最具革新精神的公司之一。micropatent llc公司的分析報告排出了二十世紀最具革新精神的公司，即在過去100 年間獲得最多美國專利的公司。柯達公司在其中排名第八。它的三個基本研發領域是影響研究，技術研究和產品開發。影像科學是分析，辨識，建模，模擬和優化影像介質和影像系統的全部方面的工作。這包括導致或仿效人體視覺反應的所有方法。柯達研發在影像科學上具有超過一個世紀的經驗，它產生出非常豐富的知識。影像科學研發成就內涵着許多科學規律。雖然不可能把它們隔離成相互孤立的範疇——但可以區分成許多領域，包括：色彩科學、數碼影像處理和影像辨識、系統分析，影響建模和影像模擬。柯達研究能達到超越影像的技術的實際應用。這種基礎-營造研究包括以下領域如：化學、攝影介質、電子傳感器、影響通訊、噴墨打印、掃描技術、顯示技術、無線網絡。通過影像和技術研究成果（以及在研發內部建立的實踐團體）獲得的知識產權，轉化爲新款影像產品和/或服務。這項工作平衡調度各個柯達商業部門和他們的商業化資源。研發產品開發成就包含設計和可用性、未來產品概念開發、生產工藝過程開發。

在中國目前許多行業中都存在與樂凱相同的情況，就是技術的落後制約產業發展。面對我們資金匱乏的現狀我們只有儘量利用已有技術資源，努力學習創新提高技術水平。提高企業整體的科研技術水平，學習國外先進的科研技術；在有效利用企業內部資源的基礎上，實現信息資源外部效益的規模化，達到有效利用已有資源的目的；引進競爭，促進交流，創建有效的科研機制。提高技術水平，才能提高產品質量，獲得消費者的認同,佔領市場份額；才能降低產品的成本，有較大的利潤空間做銷售。

第三篇 走進樂凱國企改革

思路： 1）觀念更新：經營管理的思想，競爭的思想，創新的思想，企業文化等

2）體制改革：管理機制，約束機制，激勵機制，監督機制等

3）經營創新 ：產品創新，營銷創新等

中國加入世貿已有一年多時間。入世的衝擊在各個行業，各個方面也都有了顯現。那麼，面對國外商家激烈的競爭，面對生存環境的巨大改變，中國的企業，尤其是國有企業將如何應對呢？生產關係要適應生產力發展是一條顛簸不破的真理，解放和發展生產力是社會主義新時期的總方針。於是便有了國企三年脫困的豪言壯語，便有了國企改革脫困的百家爭鳴。時至

今日，改革成效如何，百病纏身的國有企業是否又煥發了生機？爲對上述問題進行深入探討，尤其是在入世大環境下國企改革出路問題，我們河北大學經濟學院暑期實踐小分隊一行八人來到樂凱集團參觀調查。

中國樂凱膠片集團是國務院首批批准的57家大型試點企業集團之一，是我國感光材料的科研和發展基地，也是較早進行股份制改革的企業之一。自“九五”以來，面對國外大公司的衝擊，進行第三次創業，緊緊圍繞市場推進企業各項改革，逐步擺脫困境，走出良好發展勢頭。公司對內不斷精簡機構，改革管理制度，剝離與生產無關的部門，對外積極尋求合作伙伴，引進先進技術提高集團競爭力，在改革與發展中摸索出一套符合自身發展的光輝大道。因此，對樂凱這樣一個極具代表性的國有大型企業的調查，對我們認清問題，思考問題會有很大裨益。

對入世以後國企改革調查是一個較新的課題，理論界沒有形成統一的模式。我們通過參考大量資料並結合樂凱的實際，將考察細分爲三層，即觀念更新，體制改革和經營創新。三層是一個有機整體，轉變觀念是搞活企業的先導，體制改革是經營創新的基礎，經營創新是企業不斷克服困難獲得利潤的保證，而獲得利潤是每一個企業生存和發展最終目的。在三層內部，我們也將結合實際和較新理論成果細緻論述。

1.觀念更新是國有企業搞活的先導

根據近年來國有企業面臨的市場形式及企業本身狀況，國有企業要搞活，首先就要解決好思想觀念和經營機制問題。多年來，國有企業依靠計劃體制和配套服務功能而一直穩居"老大"的地位，形成了"居安求穩"的意識。市場形式發生變化後，傳統的思想觀念和體制格局已徹底被打破，市場形式要求我們必須深化改革，必須有新的思想、新的觀念、新的辦法，從而形成一套適應企業自身發展的思路。結合我們

激烈國際競爭中改善經營

我國成功加入wto，意味着我國市場從此實現了與國際市場的融合，這就要求我國企業必須順利實現與國際慣例的對接。要破"傳統發展"觀念，立"科學理性"精神。在幾十年的發展中，國有企業從產生到發展靠的主要是政策，依靠人們的苦幹和豐富的自然資源，而企業產品的科學含量很低，營銷手段也很落後。面向知識經濟時代的到來，面向要求越來越高的消費者，面向國際競爭的大舞臺。企業必須從原有的發展模式改變過來，利用集約化形式，採用科學技術，縮小成本，提高競爭力。這就要我們進一步解放思想，從領導到職工都應很好地學習科學文化知識和樹立先進的企業管理經營意識，讓思想跟上市場經濟發展的步伐，形成先進的企業文化理念。爲此在企業甚至社會上樹立起"科學理性"的精神，用"科學理性"來指導經營，面對市場。

在市場鏈模式下，員工的報酬完全來源於市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬，每個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。通過市場鏈機制激發了員工的創造性和責任心。

面對入世衝擊，樂凱也在改善經營機制，剝離與生產經營無關或較少關係的部門、產業，甩掉企業辦社會的負擔，成立“佳禾”物業管理公司等舉措就是它的表現。根據掌握的情況，我們認爲樂凱在生產經營領域的改革主要是以在企業內部模擬市場化經營的思想展開的。首先，它將原有的各個有關生產的車間、部門改組爲分公司分廠，然後，從動力生產開始到產品包裝成形爲止，每道工序都根據公司統一安排在成本的基礎上追加利潤，這樣便保證了公司在生產環節上的贏利。從發展的眼光看，這種方法走出了經營改革的第一步，對企業的業績、今後的發展以及經營思想的進一步轉變都有很大好處。但它還僅僅是第一步，如果僅停留於此，或僅以此爲框架繼續改革則會逐漸陷入被動。因爲這種方法雖然在一定時期有它的長處，但同時又存在了巨大的漏洞。其一，從根本上說，模擬市場經營不能等同於真正的市場化經營，這樣所產生的利潤只是潛在的利潤，如果銷售部門不能及時按預訂計劃將產品全部銷售出去的話，雖然在帳面上生產部門贏利了，但銷售部門則承擔了損失。讓銷售部門承擔整個集團的風險，有悖於公平原則。其二，將平行產業分別獨立形成分公司有利於生產經營，但若把生產二次能源等的基礎生產環節也獨立出來則不但不能起到節約成本、引進競爭的作用，反而會帶來管理上的許多不便。經過我們的瞭解，改制後的動力分公司既在經濟上不能獨立覈算又在管理上缺乏自主性，以至於一些廠內工人自己都不知道有此改革。其三，模擬市場經營既沒有引入真正的競爭，又在某些方面削弱了整體實力。這在科研等重要人力部門表現尤爲突出。例如，爲適應設立分廠的需要，研究彩卷、黑白卷、相紙的科研人員大部分被從研究院調到相應部門，等於把研究院分散管理了，可是研究院仍然存在，自己也仍然在進行着彩卷、黑白卷、相紙的科研。但同時，由於二者分屬不同管理，又不能形成積極有效的競爭，這就形成了人力資源的浪費。我們曾詢問過研究院的一名管理者，能否將研究出的成果賣給集團外其他(推薦打開範文網)企業，他卻遺憾的說連本集團內的企業也不會買，因爲他們有自己的研究機構，雖然目前還沒研究出來但遲早會有結果，沒必要多花錢。由此可見，我們預計的弊端已有所顯現。面對如此情況，我們建議儘快將改革進行下去，還是走真正的市場化道路。讓所有有獨立覈算能力的分公司真正對立面對市場，接受競爭考驗。而總公司則僅負責戰略設計、協調集團內部資金拆借等“公共性”問題，這樣既可以發揮整體規模大、資金相對充足、聲譽高的優勢，又可發揮分公司、子公司經營靈活、適應性強的特點。

現在是“酒好也怕巷子深“的時代，任何一個企業要想提高知名度、多賣產品，就必定要在營銷方面多下一番功夫。可多數國有企業卻由於一直有國家幫助銷售產品，比較缺乏自我推銷、營造品牌意識的觀念。儘管樂凱已經認識到了這一點，給自己的品派做了vi設計，但力度還是不夠。面對“柯達”“富士”大規模的廣告、宣傳、以及品牌連鎖店建立的投入，樂凱對全國３０多個銷售分公司全年僅有幾千萬的營銷投資，且又多被用於彌補帳面虧損（即前面所提風險轉嫁的後果），實際用於營銷的費用就更少了。用樂凱基層銷售人員自己的話說，現在樂凱能夠用以拉住品牌店的就只剩下信譽和感情了，但競爭對手的信譽也越來越高，且又有利潤吸引，有質量保證，這使得樂凱面對的挑戰

越發嚴峻。目前，樂凱能用以與“柯達”“富士”競爭的只有價格優勢，但考慮到顧客心理，和“柯達”“富士”加緊對華投資的背景，這點點優勢也難保持。一箇中國自己的民族品牌，在自己的本土僅有百分之二十幾的佔有率，專業攝影使用率不足百分之十，實在是巨大的悲哀。

如今，中國已經入世，對國外品牌的高關稅在逐步消除，對外資設廠的限制也會放寬，這使得無形中國外品牌的競爭力會有很大提高，對我們更爲不利。中國的企業，尤其是國企必須要抓緊時間提高自身產品質量、增強產品競爭力，多多學習國外先進管理方法、經營理念，並找到一條與本土情況相適合的到路，纔有可能在更爲殘酷的競爭中立於不敗之地。現在已不是討論該不該改的時候，而是該研究如何改了。我們通過對樂凱幾天的考察，深刻感受了這一點，雖然目前還存在了許多不足之處，但總體而言樂凱的改革還是很有成效的，我們衷心希望樂凱這一光榮的民族品牌能夠在今後的發展中儘快找到一條符合自己的發展之路，再創新的輝煌。

第四篇 國有企業的改革

新中國成立初期，國有企業曾經做出過重大的歷史性貢獻，使我國經濟在較短時期內形成了工業化的初步基礎，有力地促進了社會的穩定，同時也提高了我國在世界上的地位。在經濟建設中，國有企業支撐了全國經濟的發展，保證了能源、原材料的供給，培養和輸送了大批人才，爲國家發展經濟提供了資金。

改革之初，中國國有企業的產值佔全國工業產值的2/3以上，其固定資產佔全國固定資產的75%以上。國有企業在長期僵化的計劃經濟體制下造成了很多難以解決的問題，主要是產業結構不合理、生產效率低下、缺乏活力。目前我國國有企業約有1/3是賬面上虧損，另外1/3時潛在虧損，都在靠政府的補貼生存，連年的虧損和補貼是由人民交納的利稅彌補的。國有企業產值相對降低，而投資和就業相對增加，明明是企業更加資本密集化，但勞動生產率卻下降。這都是由於冗員太多和資本浪費造成的。

國有企業的問題：第一，重複投資造成設備利用率低。改革中的放權讓利政策擴大了地方政府的財權和投資權，造成了地方保護主義，使得企業不顧及市場需求變化過剩生產；第二，產品老化，缺乏創新機制。企業內部缺乏有效的激勵機制，消極應付的態度下，員工很少主動自覺地追求新產品、高質量，使的機遇與企業擦肩而過；第三，冗員過多，員工工作效率低。過去把在企業內部安插人員當作解決就業的辦法。即使不合理企業也必須接受，員工只進不出，越積越多。一旦安排就有了職業保障和社會福利，不公正的獎罰制度，造成工作效率低下，加大企業成本；第四，企業的社會福利負擔過重。企業要負擔職工的福利，包括公費醫療、住房、幼兒園、退休金等，加重了企業的負擔；第五，企業負債過高，銀行對企業沒有約束力。現在國家銀行75%的貸款是貸給國有企業的。銀行受制於政府壓力貸款給國有企業以維持地方的就業和社會穩定。即使企業拖欠。銀行也束手無策，沒有制約及監督能力，大大損害了銀行的資金流動性和健康運轉，使企業破產可能連帶銀行破產；第六，國有企業的資產流失嚴重。許多國有企業實際上是完全被企業經理自己掌握，很容易出現資產流失、資本不當消耗和投資決定盲目等問題。企業把質量最好的資產轉移到私人手中，把負債留給國家。資產流失和福利增加過快在中國已是普遍現象。

改革勢在必行，原則上堅持政企分開、自主經營、自負盈虧，重點是進一步轉換國有企業經營機制。國有企業的經營機制如何轉變仍在演進中。變革方式出現了承包制、租賃、出賣、股份制以及國有民營等形式，但是行之有效的方法還在尋找，我們仍在“摸着石頭過河”。

國企改革面臨着觀念轉變、機制轉變、運作轉變，基礎是觀念轉變，核心是機制轉變，最終要實現運作轉變。改制，是指我國對國有企業從產權制度入手進行的改革，是多年來國企改革邁出的最大的一步。和過去進行過的所有改革一樣，任何形式的變革，只能是爲企業發展提供了一些必要條件，而遠不是企業良性發展的充足理由。現實中，爲數不少的改制企業並沒有如預期的

那樣通過改制給企業帶來實實在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。

一、擺在國有企業經營者面前的第一個問題 解放思想擺脫固有觀念的束縛

我們分析市場的變化：

1、買賣雙方關係中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇餘地；隨着生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

2、技術進步使競爭的方式和手段不斷髮展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭 。

3、市場需求日趨多變，產品壽命週期的單位已由“年”趨於“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成爲持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。

市場環境的改變迫使市場規則在發生變化從產品價值主導轉向客戶需求主導，以客戶爲核心的現代企業，我們要實現以客戶爲中心的共享信息平臺服務、以客戶爲中心的量化評估體系、以客戶爲中心的精細業務規則、以客戶爲中心的先進經營理念。能夠從客戶角度去換位思考。企業領導職工面對這些變化，需要不斷更新觀念，逐漸從過去的被動的接受向主動適應的方向轉變，重新尋找企業的定位，在發現自身的缺點與分析競爭對手的優勢後，積極採取應對措施，逐漸適應市場。

近幾年我國國有企業在信息化建設方面取得了顯著進步，有效地改善了企業管理，加快了現代企業制度的建立，國有企業也提出瞭解放思想、轉變觀念，堅持以加快發展爲中心，推進轉變、實施突破，實現跨越式發展的戰略，而以商品、資本、技術在全球範圍內加速流通爲主要標誌的經濟全球化浪潮,正在有力地推動全球化市場競爭和企業管理髮生深刻的變革。大規模生產方式逐步轉向大規模定製方式，生產能力的競爭逐步轉向生產能力乘以流通能力的競爭。 時間(t)、質量(q)、成本(c)、服務(s)和環境(e)成爲衡量一個企業競爭力和整體水平的主要標誌。 知識、客戶和人力資本成爲企業競爭與發展的主要資源。

市場觀念的引入是國有企業真正邁向市場的第一步，讓市場、銷售、服務這些面向客戶的、與客戶緊密接觸的前端管理業務成爲企業與客戶的橋樑，瞭解客戶、善待客戶、留住客戶、讓客戶成爲企業的永動機。

二、轉變表現爲兩個重要關係的轉換，一個是“產權關係”轉換，一個是“勞動關係”轉換。第一個轉換要通過企業改制實現，第二個轉換要通過管理機制的理順實現。企業改制要解決的第一個關係問題，即“產權關係”問題，是政府推動完成的；第二個關係的理順則需要靠企業內部的變革由自身來完成，但大部分企業的第二個關係都解決得不好。“勞動關係”轉換主要包括解除原有的勞動關係、改革勞動制度、修訂勞動合同；改變分配製度；全體下崗，設定業績目標和獎懲政策進行崗位競聘；建立員工能進能出、幹部能上能下、收入能增能減的基本原則；以營造變革氣氛爲主題強化培訓等等。由於思想觀念、歷史包袱等衆多原因，雖然也做了一些工作，但進展不是很順利，甚至有很多企業怕牽動各方利益而不願主動去做。當改制需要動真格的時候，即要進行實實在在的現代企業制度和管理系統變革、建設時，不是企業因爲各種“後顧之憂”而不願變、不思變，就是企業找不到變的方向、找不到變的辦法，

或者根本就沒有能力去變，遲遲不見動作、不見成效。

改制。現代企業制度主要包括：現代企業產權制度、現代企業組織制度和現代企業管理制度，其中現代企業產權制度是基礎。很多企業經過改制，職工出資入股，成爲企業股東，但不知道股份是不可以折資的，還以爲是集資，跟企業定期要利息；有的改制企業職工出資入股後成爲股東，就認爲，既然成了股東，當然要成爲企業職工，廠裏無權進行正常分流，因此難以在企業內部形成競爭和激勵機制，企業改制後要在內部實行的許多方面的改革都困難重重。企業改制要通過勞動合同制度、用工制度、人事制度、分配製度的改革，形成員工能進能出、幹部能上能下、收入能增能減的管理機制，這樣才能使員工進入市場，才能打破大鍋飯，調動積極性。

加快建立健全社會保障體制，給國有企業以平等競爭的地位。人才和勞動力的可流動性會給經濟帶來活力、提高經濟運行效率，是企業應變市場的必要條件，但它以健全的職工養老、醫療和失業等社會保障爲基礎。傳統體制沉積於國有企業最棘手的一個問題是國有企業承擔了大量的社會保障職能，企業與職工形成了不容選擇的剛性結合，人員基本不具備流動性。實踐越來越證明，這是影響國有企業發展的桎梏。勞動力結構不可調整，不僅沒有效率可言，而且在企業遇到困難和風險時，不能以勞動力結構重組爲前提調整企業的經營結構、組織結構和資本結構，從而獲得新的發展動力，相反使企業的結構性矛盾不斷積累。國有企業的競爭對手並沒有這些問題，在同一市場中競爭，如果國有企業長期處於不平等競爭地位，即便目前狀況尚好的企業其前景也令人堪憂。因此，在國有企業走向市場時，政府應爲它們創造平等競爭條件。

三、運作轉變表現在管理系統升級換代，實現管理現代化方面。管理運作層面核心是三大問題：做什麼（發展戰略問題）、怎麼做（控制與激勵系統問題）、誰來做（經理人職業素質問題）。所面對的課題更加繁重，包括以效益爲軸心規劃公司發展戰略，也就是改制後的企業該幹些什麼、怎麼幹；以客戶爲中心調整組織結構，使之儘量做到扁平化；以競爭爲核心設計營銷體系；以績效爲核心建立人力資源系統；以職業化爲主題強化經理人培訓，等等。

管理系統的建立和運作。一個現代企業制度既包括“產權清晰”，也包括“管理科學”。而管理科學則在於有一套科學的管理系統，逐步從人治走向法治。在國有企業改制過程當中，我們常常把更多的注意力集中在產權關係等問題上，而改制後，很多企業出現問題的原因是在經營管理方面出現了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完善，但管理沒有跟上，仍然導致企業經營績效不佳。主要有以下幾個方面的問題或現象：企業領導決策的隨意性，沒有科學的決策程序；市場意識淡薄，客戶服務意識差；戰略研究很少，公司運作限於事務和“救火”；組織結構未實現扁平化，不是以客戶爲導向、流程爲基礎；職能不健全，戰略、信息、人力資源、研發、財務等功能欠缺；科技投入少，產品更新換代慢，競爭力弱；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發；財務管理觀念落後，財務管理停留在會計記帳上而不是公司理財；財務管理混亂，內部控制體系漏洞百出，成本費用控制不力；營銷定位不明確、營銷功能僅限於“關係銷售”而不是“品牌營銷”；客戶管理幾乎空白，基本信息都不能統一管理，業務員大量帶走客戶；信息管理落後，計算機使用水平低，電子商務的理解僅限於建個網頁…… 國有企業產權改革並不必意味着企業的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯繫。

改制涉及的幾大難點主要體現在企業制度層面、經營層面和管理層面。改制企業普遍存在資金匱乏、資產狀況極差、債務沉重、產品沒有市場等等問題，對他們來說,最大的問題還是生存的問題，當務之急就是要採取各種措施，如節約挖潛、大力開拓市場，儘快扭轉不利的經營狀況，爲順利開展全面的系統變革贏得時間和機會。

中國國有企業改革的實質，是解除兩個“無限責任”：一個是解除“國家對企業承擔的無限責任”，就是企業改制；一個是解除“企業對職工的無限責任”，就是進行職工身份轉換。推進國有企業的改革和發展，必須堅持建立社會主義市場經濟體制的改革目標，適應國內外經濟、科技和市場的發展變化，進一步深化改革，擴大開放，不斷增強企業市場競爭能力、科技創新能力和抗禦風險能力。要堅持公有制經濟爲主體、多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度，堅持鄧小平同志提出的“三個有利於”的根本標準，積極探索在社會主義市場經濟條件下發展國有企業的新路子，大膽探索能夠極大促進生產力發展的公有制實現形式，使國有經濟在改革中不斷獲取新的生機和活力。

第五篇：大學生在樂凱公司暑期社會實踐報告範文

2014年暑期，河北大學經濟學院保定社會實踐小分隊一行八人來到位於保定市區的樂凱集團總公司進行訪問學習。在活動的期間我們受到了集團以至各分公司的熱情接待。科研人員深入淺出的講解，技術職工對樂凱的深厚情誼… …都讓我們深深感到每一個樂凱人作爲樂凱一員的驕傲。在這裏我們不僅找到學術理論的體現和驗證，更能找到一種神聖的民族的自豪感，一種發自於內心的深深的愛國情感。

樂凱不僅僅是一個品牌，更是中華民族靈魂的凝聚。

我們從樂凱的歷史與未來看到了國有企業所面對的機遇與挑戰。那麼，僅從我們這些學生的角度談談我們對樂凱乃至國企改革發展的一系列問題的不成熟的見解。

第 一 篇

樂凱集團簡介

中國樂凱集團是國務院首批被批准的57家大型試點企業集團之一，是我國感光材料的科研和發展基地，也是較早進行股份制改革的企業之一。

一、樂凱集團發展史

第一次創業 （六十年代初到七十年代末）

建廠初，在失去蘇聯技術支持，遭遇三年自然災害的極度困難的情況下，第一代樂凱人依靠自己的智慧和汗水，完成了工廠建設，生產了我國第一代電影膠片，並將自己的航空航天膠片送上了人造衛星，使企業發展成爲我國電影膠片生產基地。

第二次創業 （八十年代初到九十年代中期）

改革開放，電視的普及致使電影業急劇滑坡，與此同時，彩照熱在我國悄然興起。樂凱抓住機遇，研製出了我國自己的彩色膠捲、彩色相紙，並使之快速推向市場，打破了洋貨一統天下的局面。爲了實現產品結構從電影膠片向民用膠片生產的快速調整，樂凱在自主開發的基礎上，只引進關鍵設備，建成了國際水平的生產線，進而實現了企業規模的升級，形成了自己的競爭優勢。樂凱堅持走自己的特色道路，八年間樂凱彩色膠捲實現了三次更新換代，國內市場一舉奪回20%的市場份額，國際市場產品銷量逐步接近總銷量的五分之一。第二次創業，樂凱形成了自己的品牌，企業競爭步入國際化。

第三次創業 （"九五"開始）

九十年代中期，隨着我國經濟的飛速發展，人民生活水平迅速提高，國內市場的巨大潛力日益明顯，國外大公司對我國市場十分看好，將戰略重心紛紛轉移到中國市場，樂凱產品受到極大衝擊。1995年樂凱緊緊圍繞市場，大力推進企業各項改革，重點針對營銷體系改革和管理、技術創新。1996年擺脫困境，逐步呈現出良好的發展勢頭，效益逐年上升。

近幾年來，中央、國務院領導和省、市領導對樂凱發展事業極爲關心，並且給予大力支持，樂凱積極推進企業的各項改革，取得了較好的成績，科研開發能力和市場駕馭能力逐步提升，企業競爭實力不斷加強。樂凱產品有照相膠捲、照相紙、軍工膠片、磁記錄材料、數字成像材料等十幾大類一百餘種，並打入歐、美、亞、非72個國家和地區。

二、樂凱集團機構

三、樂凱集團現狀

中國樂凱集團公司下設直屬單位與分支機構、全資子公司、控股公司、參股公司。產品主要是彩色膠捲、彩色相紙、彩色電影膠片、x射線膠片、印刷膠片、民用膠片、軍工膠片等，涉及到相關感光材料、器械設備。最新的保定樂凱數碼影像有限公司成立於2014年5月，是中國樂凱膠片集團公司控股的、自然人蔘股的股權多元化有限責任公司。公司目前正在開發的系列噴墨打印膠片及打印紙，適用於各種水基染料或顏料墨的主流噴繪儀，樂凱數碼影像有限公司與愛普生(中國)有限公司合作推廣數碼影像解決方案—“樂凱愛普生數碼快樂印”。這是樂凱在面對市場需求的又一次嘗試。

樂凱集團的彩色膠片是我們最爲熟知的產品，也是企業利潤主要來源。產品技術含量高，原材料多樣，工藝流程複雜，市場競爭激烈。產品由樂凱直屬單位樂凱膠片股份有限公司生產，該公司是1997年由中國樂凱膠片集團公司獨家發起，重組其屬下彩色感光材料生產、科研、銷售相關生產經營性資產，以募集方式設立的股份有限公司。公司成立於 1998年 1月 16 日，註冊地爲保定國家高新技術產業開發區，屬高新技術企業。公司主營業務爲彩色膠捲、彩色相紙、彩色電影膠片的研製、生產和銷售。1998年1月22日公司股票在上海證券交易所掛牌上市，股票簡稱“樂凱膠片”，股票代碼 600135。

樂凱膠片股份有限公司是我國感光材料行業唯一的上市公司，其主導產品之一的樂凱牌彩色膠捲被國家統計局授予“中國膠捲之王”榮譽稱號。1999年“樂凱”牌商標被國家商標局認定爲“中國馳名商標”。2014年榮獲中證·亞商中國最具發展潛力上市公司第4名。2014年樂凱彩卷在首屆中國名牌產品評價認定中，被中國名牌戰略推進委員會認定爲中國名牌產品，同年，樂凱還被《福布斯》評爲“全球最佳小公司”。2014年，樂凱當選“中國最受尊敬企業”。

樂凱膠片股份有限公司作爲唯一國有控股的感光材料上市公司，擁有非常高的知名度和巨大的品牌價值，擁有優秀的企業文化，擁有國內最好的感光材料專家和研發隊伍，2014年由國家計委投資的國家級技術研究中心－－感光材料技術中心在樂凱建成並投入使用，強大的研發能力使我國彩色感光材料產品從無到有，短短十幾年間產品5次更新換代，走過了發達國家幾十年才走過的路。公司擁有雄厚的資金，截至2014末股東權益9.7億元，還有二級市場融資的優勢。擁有國際先進的實驗設備、生產設備和高素質的產業工人，通過了iso94001：2014版質量體系認證、iso14001環境管理體系認證，所生產的質優價廉的產品使國內同類產品售價遠低於國際市場，2014年在世界經濟增長放緩的情況下，公司出口創匯增幅逾28%，遍佈全國的營銷網絡和專業一流的

企業實力。

高新技術產業的特點，是在諸種生產要素中，作爲知識載體的人力資本起着決定性的作用，對於高新技術產業的發展來說能夠充分發揮人力資本的積極性和創造力的經濟制度、社會環境和文化氛圍是至關重要的。

根據我們的瞭解的數據：樂凱的主要科研機構是2014年由國家計委投資的國家級技術研究中心－－感光材料技術中心，它擁有國內最好的感光材料專家和研發隊伍，產品經過5次更新換代。樂凱科研開發在發揮其自己的科研機構的實力的同時，與許多高校建立了學術交流，例如爲尋找競爭優勢和機遇來制定有效的營銷策略，公司於1997年4月分別委託清華大學經濟管理學院和北京新視點諮詢公司進行市場調查；對比柯達，它僱有超過5,000位工程師和科學家，其中有600多位博士。在美國、英國、法國、日本、中國和澳大利亞設有r&d實驗室。在一項新近的專利排名調查中，柯達被列爲二十世紀最具革新精神的公司之一。micropatent llc公司的分析報告排出了二十世紀最具革新精神的公司，即在過去100 年間獲得最多美國專利的公司。柯達公司在其中排名第八。它的三個基本研發領域是影響研究，技術研究和產品開發。影像科學是分析，辨識，建模，模擬和優化影像介質和影像系統的全部方面的工作。這包括導致或仿效人體視覺反應的所有方法。柯達研發在影像科學上具有超過一個世紀的經驗，它產生出非常豐富的知識。影像科學研發成就內涵着許多科學規律。雖然不可能把它們隔離成相互孤立的範疇——但可以區分成許多領域，包括：色彩科學、數碼影像處理和影像辨識、系統分析，影響建模和影像模擬。柯達研究能達到超越影像的技術的實際應用。這種基礎-營造研究包括以下領域如：化學、攝影介質、電子傳感器、影響通訊、噴墨打印、掃描技術、顯示技術、無線網絡。通過影像和技術研究成果（以及在研發內部建立的實踐團體）獲得的知識產權，轉化爲新款影像產品和/或服務。這項工作平衡調度各個柯達商業部門和他們的商業化資源。研發產品開發成就包含設計和可用性、未來產品概念開發、生產工藝過程開發。

在中國目前許多行業中都存在與樂凱相同的情況，就是技術的落後制約產業發展。面對我們資金匱乏的現狀我們只有儘量利用已有技術資源，努力學習創新提高技術水平。提高企業整體的科研技術水平，學習國外先進的科研技術；在有效利用企業內部資源的基礎上，實現信息資源外部效益的規模化，達到有效利用已有資源的目的；引進競爭，促進交流，創建有效的科研機制。提高技術水平，才能提高產品質量，獲得消費者的認同,佔領市場份額；才能降低產品的成本，有較大的利潤空間做銷售。

第三篇 走進樂凱國企改革

思路： 1）觀念更新：經營管理的思想，競爭的思想，創新的思想，企業文化等

2）體制改革：管理機制，約束機制，激勵機制，監督機制等

3）經營創新 ：產品創新，營銷創新等

中國加入世貿已有一年多時間。入世的衝擊在各個行業，各個方面也都有了顯現。那麼，面對國外商家激烈的競爭，面對生存環境的巨大改變，中國的企業，尤其是國有企業將如何應對呢？生產關係要適應生產力發展是一條顛簸不破的真理，解放和發展生產力是社會主義新時期的總方針。於是便有了國企三年脫困的豪言壯語，便有了國企改革脫困的百家爭鳴。時至今日，改革成效如何，百病纏身的國有企業是否又煥發了生機？爲對上述問題進行深入探討，尤其是在入世大環境下國企改革出路問題，我們河北大學經濟學院暑期實踐小分隊一行八人來到樂凱集團參觀調查。

中國樂凱膠片集團是國務院首批批准的57家大型試點企業集團之一，是我國感光材料的科研和發展基地，也是較早進行股份制改革的企業之一。自“九五”以來，面對國外大公司的衝擊，進行第三次創業，緊緊圍繞市場推進企業各項改革，逐步擺脫困境，走出良好發展勢頭。公司對內不斷精簡機構，改革管理制度，剝離與生產無關的部門，對外積極尋求合作伙伴，引進先進技術提高集團競爭力，在改革與發展中摸索出一套符合自身發展的光輝大道。因此，對樂凱這樣一個極具代表性的國有大型企業的調查，對我們認清問題，思考問題會有很大裨益。

對入世以後國企改革調查是一個較新的課題，理論界沒有形成統一的模式。我們通過參考大量資料並結合樂凱的實際，將考察細分爲三層，即觀念更新，體制改革和經營創新。三層是一個有機整體，轉變觀念是搞活企業的先導，體制改革是經營創新的基礎，經營創新是企業不斷克服困難獲得利潤的保證，而獲得利潤是每一個企業生存和發展最終目的。在三層內部，我們也將結合實際和較新理論成果細緻論述。

1.觀念更新是國有企業搞活的先導

根據近年來國有企業面臨的市場形式及企業本身狀況，國有企業要搞活，首先就要解決好思想觀念和經營機制問題。多年來，國有企業依靠計劃體制和配套服務功能而一直穩居"老大"的地位，形成了"居安求穩"的意識。市場形式發生變化後，傳統的思想觀念和體制格局已徹底被打破，市場形式要求我們必須深化改革，必須有新的思想、新的觀念、新的辦法，從而形成一套適應企業自身發展的思路。結合我們所瞭解的樂凱的情況而言，隨着９７年大規模國企改革的全面推開，作爲一個倍受國家扶持和照顧的老國企也不可避免的面臨了同樣巨大的衝擊，一些預想之中的國家投資，補助被大規模削減，一些原有的優惠政策也因不符合市場競爭規則等等原因而被取消。似乎，一夜之間樂凱人就從處處由人照顧，嬌生慣養的富家子弟被推到了殘酷激烈的商戰前沿。只有競爭才能生存，只有競爭才能發展，一直不必關心自己產品銷售和資金來源的樂凱直接面對了擁有世界頂級生產技術、整套先進設備、優秀管理經驗和歷經考驗的營銷隊伍的“柯達”“富士”的強有力的衝擊。產品不好賣了，工人不好管了，資金不夠用了。面對如此種種困境，樂凱從上至下不得不經歷一個痛苦的思想轉變，是抱守殘缺、安於現狀，看自己的市場被對手如狼似虎的一口口吞掉，還是承擔風險、在摸索中改革，在總結教訓中前進？樂凱是民族品牌，是國家榮譽的象徵，樂凱不能倒，道路只能選擇後一條。然而，要改革企業首先要轉變觀念，植根於人們頭

腦中的老觀念老思想要在短期內轉變實在很困難，可是，若只對管理和經營等從外面做些小修小補，又不會起到應有效果。同時，作爲大型國有企業又不能像其他所有制企業那樣對員工進行大換血，從基礎上一次性樹立新的思想環境，而且由於長期以來就一直比較欠缺改革創新的氛圍，享有大的轉變困難重重，這又迫使樂凱不得不先從外部入手，在結構、形式上進行改革，以期望結構、形式上的轉變與思想觀念的轉變能夠相互促進。改革是富有成效的，道路是艱難曲折的。據有關領導介紹，僅浴室從免費爲收費這一微不足道的改革就曾招來一片反對之聲，甚至還要領導深入員工作了很長一段思想工作才得以進行下去。由此，改革的難度可見一斑。可是，改革無論如何還是要進行下去的，觀念更新又首當其衝，究竟該如何改、怎樣變？對此，我們通過廣泛調查、討論，提出了以下幾點建議，期望能達到拋磚引玉的作用。

即從思想觀念宣傳入手，以物質利益配合，有步驟有計劃的逐級改革：

1)首先要使上層領導轉變思想。任何一個優秀的成功企業必然有自己獨特的出衆的企業文化，而企業文化實際上也就是企業家的文化。企業家的觀念轉變往往對整個的觀念轉變有着巨大的影響作用。爲此，就要做到：首先從領導入手，突出解放思想和觀念轉變問題，領導班子成員要時刻做到思想保證、組織保證、紀律保證、作風保證等。這就要求領導轉變觀念，以身作則，帶領企業員工打破原有的"鐵飯碗"舊觀念，學習新的科學文化技術，樹立市場競爭意識和創新意識.特別是在我國加入世貿組織（wto）後，我國企業，特別是國有大中型企業，一定要改變過去的狹隘觀念，用國際化的眼光開展企業業務，在國際競爭中樹立自己的品牌形象。並且，一般而言，領導者在文化知識、社會經驗、心理素質等方面都比普通職員好一些，也有更多的機會接觸比較前沿的、先進的事物，因此在觀念更新上也會容易一些。只要企業家能夠以身做則，廣泛吸收先進思想，敢於學習，敢於嘗試，敢於變革，就能給整個企業的觀念更新做出良好榜樣。

2）既然不能在短期內通過強制措施改變思想基礎，可考慮通過逐步換血和思想滲透並舉的方式。一方面，在招收新員工時，儘量挑選那些思想新、接受適應能力強有改革要求的人。另一方面，或通過工會、基層黨支部、團支部廣泛開展針對入世競爭、企業改革等話題的學習、參觀、討論等活動，或對創新思想、改革成效等通過給予物質獎勵的措施，使改革思想逐步深入人心，逐步革除人們心中的陳舊的保守的思想，營造出一個接受改革、歡迎改革、參與改革的氛圍。

3）可考慮有選擇的引入其他所有制成分合資經營的方式，採用多元股份經營。一切思想上的東西都是以物質基礎作爲保證的。現在，一些國有企業中存在的卸責行爲、懶惰思想並不一定都是人的責任，沒有所有權做物質保證很難使人們產生主人翁思想，全心全意的把所有精力全都投入到企業改革和發展中去。在有了其他所有制成份參與後，對利益的渴求必然會使受益者積極投入到企業發展道路的選擇中去。現在，在一些企業中所推行的員工持股、崗位持股都是它的一些表現形式。但這種多元股份的引進必須要以同股同權的形式實行，否則，就成了圈錢活動，害多利少。

發展是硬道理，改革是必由之路，任何一次改革都不可避免的會在思想上造成巨大傷痛，關鍵就看我們能不能忍受傷痛，接受挑戰。

2.在思想解放中進行企業體制創新、機制創新

舊體制、老機制留下的痼疾讓我國的企業吃盡了苦頭，隨着市場經濟的發展，這就要求企業在發展過程中形成自己特有的機制和體制。而歷史證明，思想的大解放總是同新體制、新機制的建立如影相隨。以建立現代企業制度爲目標的我國國有企業改革，必須在建立企業法人產權制度的同時，建立起有效的經營者行爲激勵與約束機制，這是防止經營權侵犯所有權，防止國有資產流失，提高企業經營效率，確保國有資產保值增值的關鍵。國有企業經營者的激勵與約束機制包括激勵、約束、監督三方面內容。

一、激勵機制

所謂激勵，含有激發動機、鼓勵行爲、形成動力，使人有一股內在的動力，朝着所期望的目標前進的心理過程。激勵也可以說是調動積極性的過程。建立國有企業經營者激勵機制應遵循的原則是：經營者收入與企業經營業績掛鉤，物質鼓勵與精神鼓勵相結合。其內容包括報酬激勵、社會地位與榮譽激勵等。

在國有企業裏廣泛存在着有了好想法不願提出，提出了好想法不願採納，產生積極效果沒有相應獎勵，因循守舊、抱守殘缺等等現象，他們的直接後果就是形成了“鞭打快牛”的情況。幹好了沒有實質的獎勵，反而會增加責任、加重負擔，萬一出了風險便成了千夫所指，衆矢之的。這樣，誰還會去爲企業的發展埋頭苦幹？我們在考察中就瞭解到類似問題，一位銷售部門的負責人就很惋惜的告訴我們，早在四、五年前“柯達”、“富士”沒有在中國形成連鎖銷售網絡時，樂凱的營銷人員就已建議用加盟連鎖的方式佔領市場。可是，由於怕擔責任，而且，成功了也不可能有任何針對個人的獎勵，便遲遲沒有實行。結果，一等就是好幾年，等“柯達”、“富士”的加盟店成了規模，樂凱纔開始搞，就由於投入資金不足而難以與“柯達”、“富士”一拼高下了。另一位銷售分公司的一線銷售人員更是忿忿地說，去年，他們分公司在整個銷售系統裏表現最爲出色，大大超出了規定任務，結果非但沒有什麼獎勵，反而使今年的任務大大增加。今年受“非典”影響，銷售量下降，總公司在沒有任何應對措施的情況下卻仍然要他們按計劃完成任務。還有，在與研究院的負責人座談時，發現他們清楚的知道“柯達”在準備原材料上比我們的先進之處，卻沒有任何想學習的意識。我們想，除了可能的資金上的困難之外，怕擔責任也是一個重要的原因。如此種種的情況還有許多，歸根結底，還是由於沒有形成一整套優秀的激勵機制，使人們的風險與收益不成比例，任務與成績分不清。經營者收入與企業經營業績相掛鉤，物質鼓勵與精神鼓勵相結合是現代管理方法中比較核心的一條，只有將它完全貫徹纔會使經營業績有大幅提升。在考察中我們還了解到，樂凱集團對科研人員有“總經理特別獎”等等鼓勵性措施，可見樂凱人已經慢慢開始注意利用激勵機制凝聚人心，

發揮潛力了。

二、約束機制

約束是約束條件、約束狀態、約束力的簡稱。經營者的約束，是指爲經營者設制行爲規則，違背這個規則就會受到懲罰。它們規定的是經營者不能夠做和必須做的事情。一般說來，約束機制具有界定經營者行爲，維護經濟活動秩序的功能，是企業運行、市場活動等不可缺少的。

在約束機制方面國企歷來就做的不錯，樂凱也不例外，作爲一個重點大型企業，樂凱在長期的經營過程中形成了一整套約束機制。在這一點上，也是我們在走訪領導和職工中後得到的比較統一的結論。尤其是與小型企業相比，樂凱在很多方面都有比較細緻的規定。但是，也正是因爲有了嚴格的條條框框，使得職工們在很多情況下缺乏了自主性和創新意識，我想，只有把約束機制與激勵機制有機的結合起來，才能充分發揮約束機制的作用。

三、經理行爲監督機制

對經營者行爲激勵的手段，主要是獎勵和懲罰。要使激勵有效，必須賞罰嚴明，賞當其功，罰當其過。要做到這一點，必須掌握全面、準確反映經營者經營績效的信息。而建立經理行爲監督機制，是獲取這種信息，克服信息不對稱問題的一種有效途徑。而這，就又不得不重提引進多元股份上來，只要這樣，纔會使包括職工、領導、普通股民以及其他佔有股份的參與者都把目光集中到經理的經營績效上來。

3。在參於激烈國際競爭中改善經營

我國成功加入wto，意味着我國市場從此實現了與國際市場的融合，這就要求我國企業必須順利實現與國際慣例的對接。要破"傳統發展"觀念，立"科學理性"精神。在幾十年的發展中，國有企業從產生到發展靠的主要是政策，依靠人們的苦幹和豐富的自然資源，而企業產品的科學含量很低，營銷手段也很落後。面向知識經濟時代的到來，面向要求越來越高的消費者，面向國際競爭的大舞臺。企業必須從原有的發展模式改變過來，利用集約化形式，採用科學技術，縮小成本，提高競爭力。這就要我們進一步解放思想，從領導到職工都應很好地學習科學文化知識和樹立先進的企業管理經營意識，讓思想跟上市場經濟發展的步伐，形成先進的企業文化理念。爲此在企業甚至社會上樹立起"科學理性"的精神，用"科學理性"來指導經營，面對市場。

在市場鏈模式下，員工的報酬完

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