人力資源畢業論文

目錄

第一篇：人力資源管理畢業論文第二篇：人力資源相關畢業論文第三篇：人力資源本科畢業論文格式要求第四篇：2014年人力資源管理關於畢業論文第五篇：人力資源畢業論文——中小企業吸引人才戰略探討更多相關範文

正文

第一篇：人力資源管理畢業論文

提綱

一、激勵機制在人力資源管理中的重要地位

1、激勵機制有助於降低代理成本和道德風險，從而提升企業的績效

2、激勵機制使企業家的勞動具有較高的社會地位

3、人力資源管理需要運用激勵機制

二、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

1、過多依賴傳統式管理，缺乏科學的人才引進機制

2、缺乏有效的個體激勵機制

3、生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要

4、懷疑下級的能力而不授權

5、缺少績效考覈機制和快速的反饋渠道

6、對人力資本的投入和開發不夠

三、人力資源管理中實施激勵機制的建議

1、重外來人才引進，輕自家人才培養

2、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

3、完善報酬激勵與競爭激勵機制

4、充分授權，權責相符

5、完善績效考覈機制，建立快速的反饋渠道

6、加強對人力資本的投入和開發

淺談人力資源管理中的激勵機制

摘要：文章首先結合我國的實際情況對我國不同時期激勵機制進行了研究，在不同的時期激勵機制都有其重要性，然後分別對激勵、激勵機制包含的內容、激勵機制國內外研究的現狀和激勵機制存在的問題進行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進行了分析，最後提出了一些改進措施。

關鍵詞：人力資源管理、激勵、激勵機制、薪酬

進入21世紀以來，中國的市場經濟得到了進一步的發展。而正式加入世界貿易組織更是爲中國經濟的增長和中國企業的發展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經濟一體化相伴隨的是更爲激烈的市場競爭以及對企業、政府包括個人所提出的更爲嚴峻的挑戰。人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成爲各個企業面臨的一個十分重要的問題。

一、激勵機制在人力資源管理中的重要地位

1、激勵機制有助於降低代理成本和道德風險，從而提升企業的績效

激勵機制的構建有很多方面的好處. 理論上，激勵有助於降低代理成本和道德風險，從而提升企業的績效。目前，也有許多企業嘗試透過各種各樣的激勵措施，以達成上述目標。實施這些激勵措施，有的效果明顯，但有的則錢花了卻不見效果。

爲什麼？其中一個重要的原因在於有的企業的激勵對象感受公平增強了，從而有了新的動力；另外一些企業的激勵對象則感受到了新的不公平，原有的動力也保持不了。對是否公平的感覺影響着各種激勵措施效用的發揮。

激勵的過程，實際上就是人與人之間進行比較、做出判斷，並以此指導行爲的過程。人們在企業中判斷公平與否，並不完全取決於他所獲得的報酬的絕對值，而是與他人相比較的相對值。公平感指的就是人們對報酬的分配，尤其是涉及到自身利益的分配，是否公正合理的個人判斷和感受。它是一種強有力的激勵因素，對人的工作積極性能產生很大的影響。

2、激勵機制使企業家的勞動具有較高的社會地位

只要市場經濟這種經濟形式存在，這個職業不僅不會被淘汰，反會隨着科學技術的進步、市場經濟的發展不斷擴大。例如，第二次世界大戰結束以來，美國的職業市場淘汰了6000餘個老職業，而新生了8000餘個職業。但企業家的數量卻一直在增長。這個職業所要求的勞動者的文化、道德、技術、思維方式等素質水平較高。就文化來說，一般需要較高學歷。這個職業的勞動條件、環境較好，而且內涵複雜、領域寬廣。職業企業家是一個具有獨立經濟利益的社會勞動者階層，不以任何方式依附於社會的其他階層，具有較高的職業收入。

3、人力資源管理需要運用激勵機制

激勵機制，就是在管理活動中根據人的心理變化，爲激發人的動機來啓動人的內在動力，促使每一個人、每一個單位。速度、有效地去追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。激勵機制利用的好，可以團結職工、凝聚職工，組織的生存和發展纔有希望。激勵，是指爲了特定目的而去影響人們的內在需求或動機，從而強化、引導或改變人們行爲的反覆過程。激勵被認爲是通過高水平的努力實現組織的意願，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動

機爲條件。

二、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

1、過多依賴傳統式管理，缺乏科學的人才引進機制

以前企業對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業所有者決定，“人治”的成分居多。在發展初期，很多企業中高層管理人員有40%左右由業主的家族成員或親朋好友擔任。隨着企業的發展，如果過分依賴傳統式的人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。

2、缺乏有效的個體激勵機制

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。

3、生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。

希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業裏，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數企業過於依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務，爲此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只採用加薪方法，認爲只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

4、懷疑下級的能力而不授權

有些領導擔心下級幹不好，便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經濟人”，沒有自主權，都是被動的工作，久而久之，就會養成依賴心理，因爲沒有授予自主權，下屬也不願意承擔相應的責任，導致工作效率低下，這對企業來說恐怕是最大的浪費。

5、缺少績效考覈機制和快速的反饋渠道

績效考覈是保證工資收入發揮應有作用的重要環節，是科學地評價個體的勞動成果，激發個體努力的必要條件。績效考覈原則中有一個反饋性原則，即考覈主管應在考覈結果出來後與每一個考覈對象進行反饋面談，不但指出被考覈者的優點與不足並達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恆，反饋工作不能長久進行。

6、對人力資本的投入和開發不夠

企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。但目前企業員工培訓狀況並不樂觀，存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落後等問題。企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。

三、人力資源管理中實施激勵機制的建議

1、重外來人才引進，輕自家人才培養

各高校都積極推出一系列優惠政策吸引優秀人才來校工作，但對於本校自身培養出來的博士、博士後，卻缺乏配套的優惠措施，或者說優惠的幅度不大，這樣會引起本校教師心理上的不平衡感，影響工作的積極性。

2、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是爲了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行爲、個人發展、人際關係、報酬福利和工作環境，而且這些因素對於不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差

異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較爲嚴重；而31-45歲之間的員工則因爲家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定；有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

3、完善報酬激勵與競爭激勵機制

在企業管理中，報酬激勵是企業激勵制度的核心內容，只有建設好報酬激勵體制纔有可能進行實施其他激勵制度。薪資是吸引企業人力資源的重要舉措，而完善的福利制度則是保留企業所需人力資源的重要方面。所謂競爭激勵即是企業領導者建立完善的競爭體制，營造良好的競爭氛圍，使全體員工參與近來，進行積極競爭，良性競爭有利於員工在各自的崗位上努力工作，互相幫助共同進步，最終促進企業的長遠發展。簡而言之，報酬激勵是企業爲員工提供的薪資福利以及相關競爭制度等一個完整的管理體系，競爭激勵從完善的競爭體制中創造良好積極的競爭環境。首先，企業管理者應該建立合理而完善的報酬激勵體制，這有利於企業在發展過程中激發員工積極性，實現員工的個人價值，促進企業的長期發展。然後，企業管理者在進行管理人過程中，應該時時向員工灌輸危機意識促使員工自發地努力完成相關工作並不斷完善自身。在競爭過程中，相關企業管理者合理運用相關獎勵機制，激發員工的積極性。最後，企業管理者應該積極鼓勵上進者，鞭策退步以及落後者。當然，對於情節較爲惡劣的意義。員工在競爭的過程中獲得的成就感有利於他們更積極地投入到工作中，這也非常有利於企業的長遠發展。

4、充分授權，權責相符

給予下屬充分的權利，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得束手束腳。授權不單單是給予權力，更重要的是通過授權上級可以指導、監督、鍛鍊下級，使下級儘快成長。同時上級也有時間和精力去處理更爲重要事務。

5、完善績效考覈機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之後，必須完善績效考覈機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考覈可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。併爲每位員工建立績效記錄，作爲晉升、獎懲等方面的依據；二是建立特殊貢獻記錄。在企業的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據，同時也可以建立應急信息的備案。

6、加強對人力資本的投入和開發

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質利益基本滿足的今天，大家更願意選擇參加一定量培訓的形式作爲應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中佔有一席之地。基於此，一方面要將培訓本身作爲現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。企業如能爲他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業都充分意識到企業現在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓以提高企業的競爭力。如果優先選擇企業內部的員工去參加培訓不僅能節約企業的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，並增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。選擇培訓的員工必須考慮其個人的發展以及今後工作的需要。企業可以根據在績效考覈機制中建立起的日常工作和

特殊貢獻記錄並結合企業當前發展的需要選擇最合適的培訓人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

參考文獻：

1、胡君辰,鄭紹濂.人力資源開發與管理[m].復旦大學出版社2014

2、趙曙明.中國企業集團人力資源管理戰略研究[m].南京大學出版社2014

3、俞文釗.人力資源管理心理學[m].上海教育出版社2014

4、孫春雷.領導與激勵——人性化管理漫筆[m].經濟管理出版社1999

5、徐佩華.激勵方式及其運用[j].集團經濟研究2014

第二篇：人力資源相關畢業論文

所謂人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行爲進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。隨着“知識經濟”時代的到來，人力資源管理因與人的密切聯繫使其重要性日顯突出。應該看到，企業管理已經從強調對物的管理轉向對人的管理，這是競爭加劇的結果。無論是管理領域的擴大，還是現有管理的提升，人力資源是基礎、是前提、是根本。
企業即人。如何選擇、培育、合理使用、充分發揮每個人的潛能？如何贏取員工的獻身精神，留住人才，實現企業長久穩定的發展？這一系列問題，困擾着每一個企業、每一位人力資源經理。探討人力資源管理的目的就是要充分開發每個員工的潛能，打造人才團隊，發揮人力資源規模效應。下面從“選、育、用、留”人力資源管理的全過程進行探討。
一、選人。
好的開始是成功的一半，企業成功的最先決條件就是要找對人。企業一旦找對了人，無疑爲企業和部門今後健康的發展提供了智力保障。
1、 選人要與企業的戰略目標相匹配。
人力資源是戰略規劃實施及戰略目標實現的保障，各個企業在不同的階段都會制定不同的與實際相適應的總體戰略規劃，我們在選擇人才時，必須考慮到資源配置要與戰略目標的實現相適應。企業沒有戰略目標，就談不上上人力資源規劃，更談不上人力資源規劃的實施，企業在選人時就會盲從。
2、 選人要與行業環境和企業地位相適宜。
由於行業環境和企業地位的不同，也會影響到我們選擇人才的具體操作。首先要分析所在行業的環境，在整個產業結構中所處的地位如何？其次，分析企業在行業中所處的地位，行業和企業的地位不同所對應的人才層次也不同，爲企業量身制定人才選拔策略，纔不會導致人才的濫用或者流失。
3、 選人要與地域的經濟水平和人文環境相結合。
我們還要考慮到地域的經濟水平和人文環境因素，不能好高騖遠，要講求實際，尤其是在選拔高校畢業生時，我們應儘量幫助其認識本企業的地域環境、行業環境、人文環境和當地的實際經濟水平，實現自身的透明度，這樣，選與被選雙方纔能互相瞭解，纔能有益於企業選擇合適的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。
4、 選人要考慮人才市場的供應現狀。
人才市場的供應與需求總的來說是不爲企業所操控的，然而企業在選人時卻逃脫不掉供求現狀的影響，所謂計劃沒有變化快，企業需要具體情況具體分析，及時調整人才招聘計劃，市場人才興旺時，適當增加招聘人才數量，加強人才儲備；市場人才緊缺時，可適當減少招聘數量和標準，以適應市場變化。
5、 選人要兼顧短期和長期人才需求。
企業根據公司戰略目標要制定短期和長期的人才戰略。根據人才戰略選擇和儲備相應人才，以滿足短期人員需求和長期人才儲備，只有合理儲備、優化配置，才能使企業長期的處於正常的運轉與發展狀態。
6、 選人要考慮人力資源成本。
人力資源成本是爲取得和開發人力資源而產生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本。選人要根據崗位所需素質條件，選擇適合人員，切忌處處用高人。用高人不但會使直接工資成本升高，還會容易引起人才流失，造成機會成本升高。
錯誤僱用是人才流失的真正原因，選人環節不到位，容易造成人才的流失。所以選好人不但會促進企業目標的實現，還會大大降低人力資源成本。
二、育人。
人力資源發展與培訓是組織爲了提高員工在執行某項特定工作或任務時所必要的知識、技能及態度或培養其解決問題之能力所採取的一系列活動。每一個組織都需要受過良好訓練並具有豐富經驗的人去運作，以維持組織生存所必要的活動。如果組織中現任人員不能符合這些要求，提升員工的技術層次、知識水平及適應性就變得非常必要。此外，員工培訓的重要性是隨着工作的複雜性而增加的。特別是由於現代社會變遷的加快，使得每一個人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調整，以適應市場的競爭。因此，加強員工的培訓與訓練便成爲組織維持其高度工作力時所必須投注的一項活動。
1、 對員工能力現狀進行分析。
員工培訓要有針對性，要有效地進行人本的能力現狀分析，根據不同的員工羣體，進行分類培訓，也就是說，要衡量員工行爲或工作績效差異是否存在。企業可以從生產、成本、能力測驗、個人態度調查等指標，瞭解組織員工的現有水平與企業目標之間的差異。根據差異，安排培訓內容、方式。
2、確定培訓內容與方式。
（1）培訓內容專業化。不同的企業，所培訓的人員狀況是不同的，不同的崗位所需要的知識、技能也是不同的，所以企業要根據自身的需求，以專業化爲主，制定特定培訓內容，不要貪心，總是希望所有的人才都是通才，實際上企業也並非需要很多的通才，拔尖的專業人員纔可能爲其崗位創造的有效價值也許是我們所無法估量的。
（2）培訓方式自主化。企業的員工培訓有很多種方式，企業可以根據實際情況做出適當的選擇。要根據不同的人員，不同的狀況，選擇多樣的培訓方式，讓培訓真正起到實效。每個企業的實際狀況都有所不同，沒有通用的模式，所以企業要根據自身的實際情況，以自主培訓爲主，這樣不僅有利於特定培訓目標的實現，還有利於在其過程中查找差距甚至發現弊端。
3、 培訓效果的評價。
培訓的效果評價在整個培訓中起着至關重要的作用，實質上就是對有關培訓信息進行處理和應用的過程。通過建立效果評估，對培訓是否達到預期目標、培訓計劃是否具有成效等進行檢查與評價，然後把評估結果反饋給相關部門作爲下一步培訓計劃與培訓需求的依據。
三、用人。
發揮員工的聰明才智是人力資源管理的重要組成部份，它是通過用人機制發揮作用的。用人機制的核心是因材適用，用最合適的人做最合適的事。另外，通過學習、培訓、經驗累積等人力資源開發手段所形成的潛在的人力資源也只有通過用人機制才能轉化爲現實的人力資源，爲企業的生產經營服務，否則，就會造成這種潛在資源的浪費。因此企業應該不拘一格用人才，不求全責備，用才所長，不惟資歷，不惟文憑，建立科學的選人用人機制，爲各種人才脫穎而出創造寬鬆、公平環境。同時，也只有通過科學的用人機制，實現能力與崗位的最佳配置，纔不至於使人力資源開發浮於形式，爲開發而開發。
１、 因事設崗、“人崗匹配”。
能力強、業績佳、個人素質好的人，並不一定就是合適人選。試想在一個觀念陳舊、員工素質普遍偏低的環境或組織，選聘一個觀念超前、能力優異的人才，會出現什麼樣的結果？因此，選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析人才擬任職崗位及團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念等。強調人才與其擬任職位的兼容匹配，應該減少聘用人才的“鶴立雞羣”而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發揮，甚至會逼使人才流失，造成人力資源浪費和成本升高
2、工作目標要有挑戰性
要使工作的要求和目標儘量明確合理並富有一定的挑戰性，能真正激發職工內在的工作熱情。工作目標和要求太低，員工很容易完成，久而久之會造成員工的懈怠，不思進取；工作目標和要求太高，員工通過自己的努力無法完成，會使員工失去自信，放棄努力；要設立員工“跳着腳”能完成的目標，這樣不但會使企業目標能夠得以實現，還會使員工能力得到不斷提升。
3、崗位應動態調整
應對職工與工作的配合進行不斷的調整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔更多責任的工作，保持職工與工作的動態平衡。企業不同的崗位需要的知識和技能不同，同一崗位不同的級別要求也不同，每個員工所掌握的知識和技能也在不斷的發展變化，所以企業應對職位和工作進行分層細化，變單一的層級製爲多級制，使員工隨着自身能力的發展，相應的職位、薪酬不斷的提升變化，才能調動員工積極性，不斷挖掘其潛力。
4、加強考覈評價
通過合理公正的考覈制度，實現“人盡其才，物盡其用”的最終目的。考覈前將考評的標準量化、公開化，讓員工明白怎樣得到蘿蔔和能得到怎樣的蘿蔔。只有人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現。將考覈結果與工資、福利、晉升、末位淘汰制掛鉤，使公司整體素質不斷的周而復始、螺旋上升。
四、留人。
如何使用員工，發揮其才能，並留住他爲公司長期效力、創造效益，是人力資源管理的關鍵。高薪爲何留不住人才？因爲人的需要不只是高薪，作爲管理者沒有真正瞭解人才的心。留才之道在於留心。企業領導者應該創造足夠的溝通機會，從言談中、從生活工作交往的瑣碎中去充分了解人心的迥異需要，建立個人的需求庫，以個人需要爲基礎進行激勵，並利用相應的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。
１、 薪酬、福利留人。
作爲一種激勵措施，無疑從根本上影響着員工的行爲。因此，薪酬、福利仍是現階段的主要留才手段之一。如何將公司戰略及文化所需要的產出和行爲與薪酬體系進行有效鏈接，是薪酬設計要解決的問題。薪酬制度種類繁多，不同的類型適用於不同的企業，例如：崗薪制適用於專業化程度較高，分工較細，崗位固定，職責明確的企業；即使是同一種薪酬制度，在不同的企業也不盡相同，例如：寬帶薪酬在不同的行業，它的“帶寬”是不一樣的。企業應根據自身情況確定相應的薪酬制度。結合自己的實際情況，對各種薪酬進行組合，制定適於本企業的薪酬制度。
薪酬、福利包括勞動報酬、文化娛樂、進修學習、醫療保健、勞動保護、年終獎勵、家屬安置、員工持股等。要留住人才，激勵方式的選擇和應用也是極爲重要的，要針對不同人選擇不同的激勵方式。企業應改革分配激勵機制，實行多元化的分配，建立重業績、重貢獻，向關鍵崗位和優秀人才傾斜的分配機制。真正實現“一流人才、一流業績、一流報酬”的人才激勵機制，使人才的價值得到充分體現。
２、 企業文化留人。
企業文化的核心是企業的價值觀，是企業綜合素質的重要標誌。一個科學的價值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心,激勵員工奮發向上的作用，這將爲企業人力資源的開發提供不竭動力。因此，在建設企業文化，培育、弘揚企業精神、價值觀時，應注重其科學內涵，注重文化的感召力、凝聚力，建設人格文化，體現人的價值、人的尊嚴，營造不斷進取的濃厚氛圍，激勵員工不斷學習，深挖潛能，自我超越，使企業文化建設與人力資源開發相輔相承，有機結合，和諧統一。
３、 感情留人。
情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業對人才要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際氛圍和工作、生產、生活環境，使大家心情舒暢地工作，讓優秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。
４、 事業留人。
人力資源管理最終還是人本的管理，所以要考慮員工自身的發展是否與企業的發展能夠同步，用人同時也是在培養人，應該儘量的讓企業的人才在不斷的爲企業服務的同時，得到自我發展。只有將企業的目標和員工的職業生涯有利結合起來，人的管理才能真正起到作用。所以工作是否具有持挑戰性、趣味性、企業是否具有一個讓其發揮的大舞臺等都是留住人才的關鍵。企業首先要打造一個有利於發展、有利於創新、有利於競爭力的事業；並且爲職工提供一個具有挑戰性、競爭性、有利於自身發展提高的事業舞臺，使員工能力不斷得到提高。關注員工的職業發展計劃，指導員工的職業生涯設計並與員工共同努力，促進其職業生涯計劃的實現。
５、 領導留人。
“員工選擇加入的是企業，而離開大多是因爲領導”，所以領導層對下屬的態度、看法、評價，領導者的人格、信譽、信用，是員工選擇是否留下的關鍵。在留人問題上，領導者擔負着特別重要的、無法替代的責任，“留人工程”，是實實在在的“一把手工程”。因此，領導幹部特別是一把手，必須堅定地樹立正確的留人理念。
（1）強烈的愛才之心。要真正從靈魂深處重視人才，從感情深處貼近人才。劉備三顧茅廬，蕭何月下追韓信，這些都是歷史上愛才的不朽典範。有強烈事業心和責任感的領導幹部，必然會對人才有滿腔的愛心和真摯的感情，時時刻刻想人才之所慮，急人才之所難，幫人才之所需。
（2）寬宏的容才之量。要善於包容、吸納、凝聚各種各樣的人才，以開闊的眼光和寬廣的胸懷選才用才。現在，有些領導幹部選人用人，過多地考慮個人的榮辱得失，擔心人才成長起來影響自己的位置，不願意用甚至排擠打擊比自己強的，而喜歡用聽自己話的，比自己能力低的，與自己關係好的。武大郎開店，談何優秀人才脫穎而出？選人用人留人一定要以事業爲重。
（3）高超的用才之藝。人才不是全才，人才只是在某一領域具有一定的知識或技能。所以，對人才不能求全責備，因瑕掩瑜，責短舍長。要想真正擁有並留住人才，必須不拘一格，辯證地看待人才，堅持人事相適，容人之短，揚人之長。
（4）正確的用人導向。一個企業、一個部門，對人才有無吸引力、凝聚力，主要是看現有人才用得怎麼樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那麼，外面的人才就不會來。忽視現有人才，而奢談培養和吸引人才，是捨近求遠。有些企業和部門花重金引進人才，但大多數是當配角，不敢把他們放到重要崗位上。留纔不用是浪費，不放手使用，同樣是一種浪費。企業領導一定要敢於打破條條框框，採取多種方式，及時發現、留住和大膽使用人才，充分發揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。
人力資源管理是一門科學，也是一門藝術。怎樣將選人、育人、用人、留人有機的結合起來，讓管理真正起到作用，更重要的是我們需要在實踐中尋找經驗。管理是一種用來解決問題的東西，解決目標與現實之間的差距問題，要有理性的認識和判斷，也要有可行的方法和步驟。高速成長中的企業就如駕馭一艘不斷髮現毛病的船逆水行舟，不肯退也不能退。那麼企業就要面臨某種抉擇，是先過河還是先修船？先修船，河面上千帆競渡，百舸爭流，你停下來就意味着被淘汰。唯一的選擇就是邊過河邊修船，在成長中進行管理變革，在變革中讓管理水平成長。
企業的人力資源開發與管理是一個系統工程，各個環節相輔相承。企業只有努力營造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環境，建立一個良好的激勵及約束機制，充分調動和發揮人才的潛能，使人才真正成爲企業走向未來的核心競爭力，才能最終實現企業的快速、健康、可持續發展。

 

 

第三篇：人力資源本科畢業論文格式要求

關於本科生論文編寫格式的要求

一、論文形式結構

面論文答辯表格 中文摘要鍵 詞文論文形式結前置部分目錄構主體部分

注：學位論文一律打印成文

【一】前置部分

⒈封面和封底：在自學考試網頁下方的“相關文件下載”中可以下載。

⒉題目：應在25字以內，能簡明、具體、確切地表達論文特定內容。必要時，可以使用副標題中文、外文題目應一致。

3．摘要：應概括論文的主要信息，包括研究目的、研究方法、研究成果和最終結論。註明論文關鍵詞（3—5個）。

【二】主體部分

⒈主體部分包括引言，正文，結論或建議，參考文獻。要求圖表清晰，敘述流暢，紙面整潔，章節有序，層次分明。

⒉文中的圖、表、公式等，一律用阿拉伯數字按章順序編號。如圖1-1、圖2-2，表1-1、表2-1，公式（1-1）等。圖序及圖名置於圖的下方，居中排列；表序及表名置於表的上方。

⒊參考文獻：

⑴“參考文獻”爲論文中所有引文、引用觀點以及對論文有重要影響和啓發的文獻；⑵“參考文獻”按在論文章出現的先後依次排序；

⑶“參考文獻”內容一般排列在論文末尾（論文篇幅較大且引用文獻較多的，可在每章末尾註出），序碼與論文加註處對應；

⑷“參考文獻”標註格式：

參考文獻是期刊時爲：〔序號〕.著者.題名.期刊名，出版年份，卷號（期號）：頁碼.

參考文獻是圖書時爲：〔序號〕.著者.書名.版次（第一版不注）.出版地：出版者,出版年份.頁碼.⒋註釋：文內解釋性說明詞語，序碼以圓括號放在加註處右上角，內容排在加註處所在頁的頁下，頁下注序碼每頁單獨排序。

二、結構排版及字體規範：

【一】論文印製規格

學位論文一律採用a4紙張單面打印，紙的四周留足空白邊緣，以便裝訂、複製和讀者批註。

【二】目錄頁

⒈例：

目錄

左對齊右對齊

目錄 ··············································································································· ⅰ

摘要 ····················································(內容來源好 範文網)··························································· ⅱ

關 鍵詞 ··············································································································· ⅱ

一 、x x x·································································································· （1）

（一）、x x x ·································································································· （1）

（二）、x x x ·································································································· （2）

二、x x x ········································································································ （ ）

參考文獻······································································································ （ ）

說明：

（1）目錄頁排版只排到二級標題。

（2）前置部分頁碼號用大羅馬數字標註。

（3）文科學生採用大寫的章、節來編排正文，即：

一、

（一）、

1、

（1）、

【三】摘要格式

⒈中文摘要樣式

摘 要： ×××××××××××××××××××××××××××××××××××

×××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××

關鍵詞：××× ，××××，×××

【四】主體部分

1、例：

一、χχχ

（空一行）

（一）、χχχ

（空一行）

χχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχχ

（二）、χχχχ

∶

∶

⒉說明：

第一，學位論文文字排版的字號、行距、字距的大小，以版面清晰，容易辨識和閱讀爲原則，一般可參照下面要求進行排版。

題目採用小二號黑體，居中；大標題採用四號宋體，加粗，左起空兩格；文章段落內容用小四號宋體。

第二，學位論文有關使用文字、數字的書寫法：

（1）論文應用漢語簡化字書寫。

（2）年份一概寫全數。例：1998年不能寫成98年。

（3）分數、世紀、年代均以漢字表示。例：三分之二不能寫成2/3；二十世紀九十年代不能寫成

20世紀90年代。

（4）公式均需標註公式號，公式號用圓括號，阿拉伯數字表示，按章編排。

例：第2章第三公式編爲：

x+y=z（2-3）

（5）論文中的物理量、量綱及符號均採用國際標準（si）和國家標準（gb）。

【五】參考文獻

例：

1.劉暉，侯春山 《中國研究生教育和學位制度》 北京:教育科學出版社，1988.

2.樑柱《論高等學校在未來終生教育體制中的地位和作用》北京大學學報（哲學社會科學版），1997,3：79-84.

gtti p,bacchi a,carcell m,et al. palladium complexes containing a p, n chelating ligandpart ⅲ.j organomet chem,1999,583:94-105.

y ed :///vibram,1999

第四篇：2014年人力資源管理關於畢業論文

關於畢業論文的有關事宜

一、論文的寫作流程

1、選題——結合自己的情況、專業方向、工作方向、感興趣的方向

2、資料收集：至少看15篇以上的相關期刊文章

重慶大學圖書館 首頁-資源-數字資源-數字期刊-中國期刊網-[進入]進行收集

3、寫開題報告

4、

5、初稿寫作 ——自己修改成符合規範的格式，提交老師審稿

6、論文修改與定稿，注意格式一定要規範化

（一稿、二稿、終稿）

7、打印、裝訂

裝訂順序封面、題名頁、摘要、目錄、正文、參考文獻、任務書、開題報告

8、答辯準備、答辯

二、論文正文的內容

1、引言或緒論簡要說明研究工作的目的，前人工作的不足，研究方法，預期結果和意義

2、正文

3、結論

4、致謝（可不要）

5、參考文獻

三、論文要求

1、格式符合重慶大學畢業生論文規範

2、論文字數8000字以上

四、論文參考題目——原則上規定一人一題目，同一題目，必須確定不同的方向。

五、畢業實習和畢業論文指導老師

王貴春老師q 27142352 黃聲武老師

徐平老師q:937388656

第五篇：人力資源畢業論文——中小企業吸引人才戰略探討

論文關鍵詞：中小企業；人才；策略

論文摘要：在市場環境下，企業間的競爭，在某種程度上可以說，是人力資源的競爭，中小型企業人才對企業的生存尤其重要。如何吸引人才便成爲中小型企業經營者都十分關心的問題，就此提出了看法，以其爲有關人力資源工作者提供參考。

1中小企業在人才爭奪戰中的劣勢分析

（1）資金和規模普通偏小。中小企業在吸引人才方面受到的最直接的制約就是資金。企業規模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產品研發和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優秀的人才。技術發展的日新月異、競爭的加劇使得人才需要不斷充電，以免爲時代所淘汰，中小企業很難有足夠的資金和精力從事專業的人力資源培訓工作。

（2）企業發展前景不明朗和知名度不足。中小企業在市場競爭中抗風險能力也較爲薄弱，企業的發展前景很不明朗，一旦企業不能經受市場的考驗而被淘汰出局，企業的員工首當其衝地成爲犧牲品，降低薪水、裁員、失業會接踵而至。大多數中小企業在本行業、地區乃至全國、全球知名度不會太高，這給吸引優秀人才造成了一定的障礙。因爲人才不僅考慮到實際收入的高低，企業知名度的高低也會直接影響到一個人在社會上的身價和地位，這也是大多數人願意選擇那些知名度高的企業就職的原因。

（3）未形成良好的企業文化氛圍。中小型企業不注重企業文化的建設是普遍存在的現象，企業員工缺乏正確的價值觀念的引導，對企業的認同感不強，員工的個人價值觀與企業的經營理念不能有效融合，造成企業缺乏凝聚力，企業員工缺乏歸屬感。這是目前中小型企業存在的難以吸引人才和留住人才的重要原因之一。

2中小型企業在吸引人才方面應改進的方面

（1）人才儲備意識不足，缺乏有效的招聘體系。大多數中小企業缺乏中長期人力資源規劃。大多數中小企業採取現缺現招的辦法,無法估計企業未來發展對人員的需求,在時間緊的情況下,甚至降低錄用標準。這種招聘方式無法達到滿意效果更談不上爲企業可持續發展發現人才和儲備人才了。我們應該作好有效的招聘，有效招聘體系的建立需要有前瞻性、戰略性、務實性及最低成本等原則要求。

（2）用“自家人”觀念濃厚。中國人有一句老話,“兄弟同心,其利斷金”,那種強大的企業向心力,無一不成爲企業迅速做大的動力。但是,這種團結,卻很容易變成一種封閉,而最常見的就是管理權的極度封閉,使企業的視野變得狹窄,對人才也變得人爲無所需求,使企業發展受的嚴重的制約。

（3）中小型企業在用人方面法律意識淡漠。中小企業中勞資關係存在不平等、不公平、不和諧的現象,主要表現在：勞資關係不規範,員工利益得不到有關法律的保護,違反《勞動法》的規定,隨意延長員工的工作時間,經常剋扣和拖欠員工工資,勞工條件差,工作環境惡劣,工人缺乏必要的勞動保障,在養老、失業、

醫療等主要勞動保障方面投人較少。

3中小企業吸引人才具體策略

（1）善於識別優秀人才。優秀人才必須心理健康和有正常的人格。他們應有積極的人生觀,用積極的態度面對現實中的問題,能夠面對和承受挫折,他們應該對自己和他人有責任感；他們應該有開放的心態,勤於學習,不斷創新；他們應該懂得尊重別人，尊重規律,尊重知識；他們應該有克己修身的人格品位；他們應該是“言必信,行必果”之人；他們應該設定一個明確的奮鬥目標和個人生涯規劃。具有以上特點的人才,只要給予適合他成長的環境,便可成爲優秀人才。優秀人才分爲顯露型和潛在型兩種,對於前者,大多數己有工作成就,比較容易辨認,但此類人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企業挖角.而後者才應該是企業所需要吸引和培養的人才,看出這類人才的潛質。

（2）通過多種渠道招聘人才。人才市場、報刊廣告、互聯網、獵頭公司、熟人推薦等都是有效的人才招聘渠道,對中小型企業來說一般不應拘泥於某種既定的模式,一切從實際需要出發,不拘一格降人才。人才市場對於招聘普通管理、技術類人才有其簡便快捷的優勢,較高職位通過一般人才市場招聘較困難,需其他渠道的補充配合。報刊廣告渠道的優點是信息覆蓋面廣,可收到較多應聘資料,同時,可減少應聘的盲目性,缺點是廣告費昂貴,費時較多。獵頭公司在招聘專業技術人員、高級管理人員方面有其優勢,但招聘效果與獵頭公司的服務質素關係較大,故須對獵頭行業作較深入的瞭解,對獵頭公司的服務進行評價,尋找最合適的獵頭公司。通過網絡招聘是一個新興的人才交流渠道,具有使用方便,信息傳播快捷,反饋迅速,一個交費時間內不限使用次數的優點,隨着中國互聯網的快速發展,其優勢將會日益明顯;從目前使用實際情況看,它的缺點是受上網人數與類型影響,以it專業技術類、文職類、財務類及公共管理類等人才招聘效果較好。熟人推薦也是一個渠道,有些大型公司也很注重這一點。比如cisco公司就採取員工內部舉薦和經常與員工個人關係圈保持接觸的方式,吸引那些呆在其他公司內部不知道自已應該挪挪窩的人才。

（3）樹立吸引人才的正確觀念。正確認識人才,樹立正確的人才觀念是吸引人才,用好人才的前提。人才是多樣性的:企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外,還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說,一切具有可以爲企業發展所用的特殊技能或才幹的人都是企業的人才。全面的人才觀可以克服狹益的人才觀的弊端,使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇,從制度上建立起完美的人才體系,有針對性地招攬切實需要的適用人才。

一直以來,社會廣泛地批評“任人唯親”,但仍有不少企業“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”,使企業的發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正,但與此同時,也不可走向另一個誤區——“親者不論”:現有的中小企業竭力迴避從企業內部培養、選拔人才,甚至認爲企業內部沒有人才,總希望弄個外來和尚。其實,真正的“任人唯賢”是不論親疏的,內部選拔人才也是一條有效、便攜的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業比較瞭解,包括企業發展戰略,企業文化、產品特性等,個人的價值觀念與企業的理念較爲一致,能夠較好的處理各種人際關係,可能更有助於企業的發展。而且,企業和人才之間相互瞭解,容易形成一種

信任機制,有利於企業的經營管理,減少不必要的阻力和管理成本。

（4）建立吸引創新人才的企業文化和管理手段。企業文化反映了企業成員的價值觀、態度和行爲之間的相互作用、相互影響的狀態。因此，企業文化是企業歷史沉澱下來的、自身特有的、對手難以模仿和替代的東西，它決定了企業自身發展的持久力。企業文化的核心內容是理念，企業文化倡導的是人本主義的管理，它營造出良好的企業內部環境和團隊精神，使員工在工作的過程中完成自身發展的定位。①人本主義管理是關鍵人本主義管理要求企業的領導人必須樹立科學的人才觀。企業領導的個人魅力不僅體現在自身的德、識、才、學方面，更重要的是體現在具有識才的智慧、選才的勇氣、容才的胸懷和用才的藝術上面。②經營理念是吸引根本。沃爾瑪目前作爲世界上最大的商業零售企業，在50多年的發展中取得了驕人的成就。其尊重個人、服務顧客、追求卓越的價值理念起了決定性的作用。這一理念反映出沃爾瑪重視三個層面的關係，即企業與員工的關係，企業與顧客的關係，企業與自身的關係。它們互相制約、互相促進、協調發展。這一理念構成了沃爾瑪獨特的企業文化，是沃爾瑪成功的根本。

（5）根據企業內外環境的變化及時調整和優化薪酬系統。一個薪酬系統在其制定之初難免有考慮不周的地方，執行過程中會逐漸反映出不夠科學合理的一面。另外，即使薪酬系統在制定之初是比較合理的，也會隨着企業內外部環境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業對薪酬系統加以調整。企業可以通過市場薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性，如果存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。薪酬系統的調整包含兩方面的內容：一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇；另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。

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