連鎖經營論文【精品多篇】

企業經營模式論文 篇一

建築企業的經營管理模式與建築行業及社會發展之間存在着密切聯繫，建築企業經營管理模式落後將直接影響着其在整個建築行業中的地位，隨之會出現各種經營管理模式風險，而這些風險很可能就會危及到整個建築企業的生存與發展。具體來講，建築企業經營管理模式風險主要體現在以下幾方面：一是投標風險，該風險包含了投標過程中的全部成本，低價中標造成的建築企業壓力，該風險主要是由於建築企業成本控制意識不強造成的，同時還會擾亂整個建築市場競爭環境；二是財務風險，因爲建築企業承擔的建築施工項目都需要投入較多的資金，而且回收的週期也比較長，這樣難免會出現資金不到位的情況，導致正常施工項目因此而不能正常運行。因此，建築企業要提前避免資金問題造成的銀行利息負擔、壞賬風險等問題；三是合同履約風險，部分建築施工合同存在着不公平現象，導致建築企業在施工中墊資情況的出現，使得建築企業承擔着較大的建築負擔，極易出現建築工程項目管理風險。

2建築企業經營管理模式創新策略

基於上述關於建築施工企業管理模式風險的分析，我們認爲有必要加快建築企業經營管理模式的創新。尤其是在我國建築市場競爭越來越激烈的條件下，建築企業若想在競爭中取得優勢，就必然要克服目前建築企業經營管理模式風險，僅僅抓住創新的契機，立足內外環境，明確市場定位，揚長避短地制定出適合自身長期發展的經營戰略。

2.1建築企業經營管理思想創新

計劃經濟體制下建築企業單純生產的觀念已經不能適應當前社會發展的實際需求，部分企業在這種思想觀念的束縛下，不積極改革創新，導致其在經營管理中不能順應當前社會主義市場經濟的客觀要求，經濟效益明顯下降，企業缺乏發展後勁。因此，爲能進一步滿足市場經濟條件下對建築施工企業提出的客觀要求，建築施工企業經營管理模式要主動擺脫計劃經濟體制的束縛，堅持以改革爲發展，以市場爲導向，以經濟效益爲中心加強自身成本意識、風險意識與效益意識，從管理思想上實現根本性的創新。

2.2建築企業經營管理內容創新

在社會主義市場經濟環境下，建築企業經營管理的內涵是十分複雜的，既包含了建築企業內部財務管理、施工管理、生產技術管理、勞動人事管理，又包含了建築企業的經營戰略、理念、決策以及市場分析預測等。因此，如何做好市場經濟條件下建築企業經營管理內容的創新也是目前建築企業經營管理模式創新的重要方面。具體來講，建築企業經營管理內容的創新主要涉及三方面：一是建築企業經營管理應當從單一的生產管理實現向複合企業經營的轉變，把企業作爲市場的一個“細胞”，放在整個市場體系中進行管理、操作和運營；二是建築企業要能夠準確、全面的捕捉瞬息萬變的市場信息，掌握市場同行的經營情況、技術實力及競爭水平等，關注國家在建築行業中推出的一些新的政策及規章制度等，實現對建築領域各種信息的有效把控；三是建築企業管理者要將價值流放在中心地位，實現由實物形態爲中心的管理轉變爲以創新價值形態爲中心的經營，創新經營管理對象，全面把握企業經營活動全過程中的資金、成本、利潤情況。

2.3建築企業經營管理制度創新

管理制度是對建築企業內部不同部門進行有序管理的重要制度，具有強有力的約束性效力。建築企業經營管理制度的科學合理性是從根本上保障企業內部組織有效運作的重要條件，對於規範經營管理過程中相關人員行爲具有重要作用。建築企業經營管理制度的創新主要是在企業內部管理中引進市場機制，建立起一個能夠把企業各種形態的資本和生產要素有機結合運作，效益最大化的良性發展企業管理機制，將企業收益與員工收入、責任成本管理等內容有機結合起來，激發員工工作熱情，並利用員工的工作積極性爲企業創造更多的收益，強化其在建築行業的競爭地位。

2.4建築企業經營管理體制創新

在社會主義市場經濟條件下，建築施工企業要想在市場中取得競爭優勢，就要適應市場經濟的要求，堅持以改革創新的精神來對待企業的未來發展，把管理和改革緊密結合起來，建立全新的企業經營管理體制，實現建築施工企業管理體制的創新。從建築企業的性質及經營內容來看，其經營管理體制的創新要把握好企業層次、項目層次及勞務層次三者的定位，即處理好公司總部、項目經理部以及施工隊伍三者之間的關係。以公司總部爲代表的企業管理層與以項目經理部爲代表的項目管理層之間既有不同，又有差異。二者的相同之處在於其大目標都屬於企業管理範疇，都必須遵循市場經濟規律，都以促進建築企業的自主經營爲主要目的，自我發展，自我約束，自負盈虧；其差異之處則主要體現在層次、主體、管理方法和管理手段等方面，企業層主要通過建立和完善企業規章制度和運行機制來實現管理，對項目的管理進行宏觀調控，而項目管理則是一個直接的具體的管理過程，承擔着合理配置各種施工中的生產要素的責任。所以，建築施工企業管理體制創新要確定和處理好這三個層次之間的關係。

3結論

供應鏈管理論文 篇二

【關鍵詞】核心競爭力；項目管理；連鎖經營；供應鏈管理

改革開放二十多年來我國圖書發行企業得到了持續快速的發展，圖書發行業在國民經濟中的支柱地位不斷加強，對國民經濟的拉動作用更加顯著。圖書商品的生產發行具有：計劃性強，時間緊，機械化、自動化應用水平較低，勞動時間長，協調關係複雜等特點。鑑於自身特點的侷限性，圖書發業仍然存在成本不斷上升，人工費用不斷攀升，材料費用居高不下，資金週轉慢等缺陷。面對着激烈的競爭市場，只有提升圖書發行企業核心競爭力，才能使傳統的圖書發行業獲得新生。因此必須對圖書商品生產過程中的各個環節進行優化以增加利潤，實施圖書發行企業資源物流供應鏈管理。

一、圖書發行企業的核心競爭力

核心競爭力，也稱核心能力或核心專長。是指明顯優於並且不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的、使企業在某一市場長期保持競爭優勢、獲得穩定收益的獨特能力。因此，建立和提升核心競爭力對於圖書發行企業的生存和發展有着極其重大的意義。圖書發行企業應該從以下幾個方面來系統地建立和提升核心競爭力：

1.明確企業戰略定位是建立和提升企業核心競爭力的根本前提。因此，圖書發行企業應清楚地認識到自己的實力，明確自己在發行市場競爭中的地位，從企業發展的全局出發，制定出較長時期的總體性的規劃和發展綱領。

2．完善現代企業制度、積極推行項目管理是建立和提升企業核心競爭力的必要條件。圖書發行企業規章制度一般包括：組織管理、人事管理、勞動合同管理、財務管理、經營管理、計算機網絡管理、項目管理等制度。而發行企業必須以項目管理爲重點，強化過程控制，推進管理創新。

3．培養學習型組織、構造企業文化，爲建立和提升企業核心競爭力提供強大動力。加強人力資源職業能力建設，促進企業可持續發展。

4．核心技術是建立和提升企業核心競爭力的重要因素。建立科技創新體系，積極應用新技術。

5.在提升企業的核心競爭力的同時必須發展供應鏈管理，挖掘內部潛能，開源節流、降低物耗、減少非生產性開支，並基於企業內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無限追求物流的平衡，爲實現企業的經濟目標使企業利潤最大化，實現企業的“兩個效益”雙豐收而努力。

二、企業物流與供應鏈管理概述

物流（Logistics）是指商品從供應地向接收地的實體流動過程中，根據實際需要將運輸儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。物流管理（LogisticsManagement）是指爲了以最低的物流成本達到客戶所滿意的服務水平對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制。物流管理以快速反應、最小變化、最低庫存、整合運輸、產品質量及生命週期支持等爲主要目標。對圖書發行企業而言，圖書包件就是物流管理的主要對象之一。

供應鏈（SupplyChain）是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終客戶的上游與下游企業所形成的網絡結構。供應鏈管理（SupplyChainManagement）是用於有效集成供應商、製造商、倉庫和商店的一套方法。使生產出來的產品能以恰當的數量在恰當的時間被送往恰當的地點，從而實現在滿足服務水平需要的同時使系統成本最小。供應鏈管理的目標是整個系統的效率和成本效益，供應鏈涵蓋從企業戰略層到戰術層、運作層的活動。

圖書發行企業供應鏈是指從客戶有效需求出發，以總商總批發商爲核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制從收貨、配貨、發貨、送貨、退貨以及差錯查詢處理服務等，將出版商、分銷商、零售商、讀者等連成一個整體的功能性網鏈結構模型。圖書發行企業供應鏈管理主要包括計劃、合作以及對出版商、分銷商、零售商等各方之間信息流、資金流、物流的有效控制以達到滿足各方要求的目的。

三、構建圖書發行企業供應鏈管理措施的主要因素

（一）建立良好的圖書發行供應鏈管理戰略

影響供應鏈管理績效的原因有很多，根據諮詢公司研究報告：影響供應鏈管理績效的一個主要原因在於大部分企業有供應鏈管理的計劃，卻沒有正規的供應鏈管理戰略。

圖書發行企業供應鏈管理戰略的主要內容包括：

（1）與時俱進改革企業的經營思想培育核心競爭力；

（2）進行有效的人力資源管理；

（3）與出版社、基層書店建立戰略性的、長期的、穩定的合作伙伴關係；

（4）共享信息，供應鏈管理的優勢在於使供應鏈內各節點企業能共享信息，通過信息共享圖書發行，供應鏈上的各方能及時調整生產、庫存、銷售等結構；

（5）建立良好的供應鏈管理體系和績效度量機制。

（二）培育核心競爭力，完善連鎖經營，開展業務外包，組建虛擬企業

核心競爭力是在一個組織內部經過整合的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。因此，供應鏈中的節點企業（即分公司、子公司）應在集團總部供應鏈管理環境下，利用新華書店自身核心競爭力，將每年兩季的教材、教輔發行工作做好，爭取做到最大的利潤，取得更好的經濟效益。同時，在一般圖書上，特別是本版圖書上，要利用集團連鎖經營的優勢，發揮新華書店圖書發行主渠道的地位作用，爭取經濟效益和社會效益雙豐收。在退貨業務管理上，儘可能開展業務外包，或上門提貨等方式，這樣才能將更多的精力放在覈心業務上。

虛擬企業是指兩個或多個擁有核心能力的企業或項目組依託信息網絡資源，以業務包乾等形式獨立完成策略聯盟的某一子任務塊，通過共享彼此的核心能力，使共同利益目標得以實現的統一體。虛擬企業能把各自相對分散的技術和管理優勢組合成更爲強大的競爭優勢，建立起一種新型的戰略與結構有機結合的經營管理模式，以適應市場的競爭，可以創造出超出行業水平的利潤率。彼此結成戰略聯盟，共同完成圖書發行，體現了強大優勢：一是虛擬企業更適應變化多端的市場環境；二是虛擬企業把各成員企業的核心能力整合，可充分利用每個企業的資源；三是各成員企業只承擔自己最拿手的工作任務，可以保證質量，減少風險及環節，縮短作業期。

（三）進行有效的人力資源管理

實踐證明，當新的觀念被引入，新的計劃將執行時，人們抵制變化。因此供應鏈管理必須進行有效的人力資源管理，這主要包括轉變領導層觀念，對職工（特別是管理人員）進行培訓。

領導者的素質和能力是企業管理水平的決定性因素。我國許多大型的圖書物流中心企業脫胎於計劃經濟體制，奉行大而全、小而全的經營模式。這種萬事不求人的陳舊的管理思想使企業成爲一個封閉系統，它將大量的資源投入到不擅長的輔業務上，削弱了企業的核心競爭力，與開放式的現代企業模式相差甚遠。因此企業的領導人的觀念轉變至關重要，通過實施供應鏈管理將企業配置資源的視角從企業內部擴展到企業外部爲企業提高專業化程度，擴大主營業務的市場份額提供一種新的思想。

對職工特別是管理人員必須進行技術和知識方面的培訓，包括：讀寫能力、計算機及網絡技術、會計和財務、合同管理、協作能力以及專業知識和技能。同時也要改變員工的觀念，要使員工建立合作的、共贏的意識，與合作伙伴相互信任，加強交流，通過合作對自己的工作不斷加以改進。

（四）利用客戶關係管理，建

立戰略伙伴關係

CRM系統是“以客戶爲中心”作爲企業經營理念的新型商業模式，是一種以“客戶關係一對一理論”爲基礎，對市場、客戶信息資源進行整合，實現資源共享，能對個性化需求的市場做出快速響應進而增強企業在市場上的競爭能力。圖書批發公司通過建立CRM系統與客戶實時進行信息交流，能儘快掌握客戶的需求，而客戶能實時掌握圖書的動態情況等信息。圖書批發公司必須瞭解和服務於客戶，爲客戶創造全新服務和全新價值，以換取長期的客戶忠誠度，並與客戶建立長期互惠互利關係，進而創造出經濟效益和社會效益。

建立戰略性合作伙伴關係是供應鏈戰略管理的又一重點，也是集成化供應鏈管理的核心。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈各個節點企業之間的連接和合作以及相互之間在設計、生產、競爭策略等各方面的協調。合作伙伴關係考慮如何選擇外部合作伙伴、如何同企業建立和管理夥伴關係，成功的合作伙伴關係促使合作各方積極關注夥伴的成功，並同他們一起努力提升整個供應鏈的競爭力。戰略伙伴關係通常能在長期內給供需雙方帶來收益。

（五）信息技術與電子商務的應用

信息技術的應用是推進供應鏈中信息共享的關鍵，如EDI（電子數據交換）、E-mail（電子郵件）、IE（網絡技術）、DATEExchange（數據交換）、RFID(無線射頻識別技術)等信息交換技術，已經在許多行業得到廣泛應用並且產生巨大的影響，而圖書發行企業在這方面還有待於進一步提高。

電子商務在圖書業的應用，實現了圖書發行管理的電子化、信息化、實時化和規模化，提高了管理的效率、降低直接成本和管理成本。同時網絡可以使整個圖書業進行高度快速的資訊交流，有助於增進溝通、改進工作過程和服務質量、提高工作效率、增加客戶滿意度。電子商務在爲企業帶來巨大效率的同時，也有利於企業採用供應鏈管理。

（六）供應鏈體系的建立

要實現從傳統向現代化供應鏈管理的轉變，必須對圖書供應、採購、配發、運輸、庫存、銷售及服務等環節進行最優化整合。圖書發行企業對於採購、收貨、運輸、庫存都應該有一套相對完善的系統。供應鏈涉及資金、企業資源計劃、庫存管理、計劃分享、物流、運輸、採購、存貨補充、退貨，有效反饋響應以及質量管理。

在實際運作中供應鏈管理存在着安全性、法律法規、協商時間、主動性限制、淘汰性機制等現實問題，針對這些問題爲了規範供應鏈管理必須採納嚴格標準的供應鏈協議。此外，還應建立合理的供應鏈管理的績效測量評價系統與激勵機制。

四、結語

面對廣闊的市場、激烈的競爭環境和飛快變革的時代，圖書發行業機遇和挑戰並存。要想在競爭中贏得企業的發展，獲得更多的價值回報，就必須切實的建立和提升核心競爭力。而新華書店有其特殊的行業特點和歷史背景，應當立足於自身，從企業現有資源着手，構建圖書物流供應鏈管理，系統科學地建立和提升企業的核心競爭力。通過實施物流供應鏈管理，更快更準抓住信息資源，提高應變能力，降低流通成本，以更快捷、簡便的流通渠道提高動態能力。同時實現同步化運作，增強企業的信譽度和客戶的滿意度。

【參考文獻】

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企業經營模式論文 篇三

[關鍵詞]日式快餐；快餐連鎖企業；成長模式

從2003年至2006年，中國快餐業以年均20％左右的速度增長，高於餐飲業增長速度。目前快餐業在中國餐飲業中所佔比例爲20％，而處於快餐業發展成熟期的歐美髮達國家所佔比例爲60％，中國快餐業正處於高速成長期。在中西式快餐蓬勃發展之時，日式快餐悄然興起。然而，對日式快餐連鎖企業的研究尚處空白，本文以經濟學相關理論爲基礎，對日式快餐典型企業——味千(中國)的成長模式進行系統研究，並歸納出快餐連鎖企業一般成長模式及對中國快餐企業成長的啓示。

一、快餐連鎖企業成長模式的理論基礎

國內外學者對連鎖經營理論的研究集中於3個維度：(1)資源理論：阿克(Aaker，1989)認爲組織長期競爭優勢與績效的基礎是存在於組織內部的資源和能力。奧克斯菲爾德特和凱雷(Oxenfeldt，Kelly，1969)指出特許商成長受3種資源限制：管理專業性、地方市場知識和資本。在此基礎上，相關研究涉及：一是資金匱乏論，馬丁和朱斯蒂斯(Martin，Justis，1993)認爲信用市場狀況對不成熟特許經營商拓展存在制約作用；考姆博斯和凱特臣(Combs，Ketchen，1999)揭示餐飲業特許商資金實力影響其特許擴展規模。二是信息匱乏論，米克勒(Minkler，1992)認爲公司在地理空間拓展時，需要評估當地市場狀況，識別適當位置，而獲取成本昂貴。三是管理資源匱乏論，湯姆普森(Thompson，1994)和沙恩(Shane，1996)指出特許連鎖能克服管理資源對連鎖成長的限制。四是先行優勢理論，先行優勢理論認爲進入市場的時間序列會影響到公司的競爭優勢(Stalk，1988)，奧克斯菲爾德特和凱雷(Oxenfeldt，Kelly，1968—1969)認爲先行優勢是整合特許連鎖系統的內在關鍵要素。雷伯曼和蒙特戈麥瑞(Lieberman，Montgomery，1988)指出先行優勢的3個關鍵要素是可比優勢技術、稀缺資源優先購買權和改變顧客行爲能力。斯蒂文(Steven，2003)認爲先行優勢是企業競爭戰略的一個核心概念，並實證先行優勢適用於餐飲企業。五是資源理論對先行優勢的整合，在先行優勢的研究文獻中，存在對先行者優勢和劣勢的爭論，一些學者認爲在特定空間競爭框架下，首先或早期進入市場者會帶來競爭優勢(Prescott，Visscher，1977；Lane，1980；Chaffee，1985；Anderson，1987；Kerinetal，1992；Tabuchi，Thisee，1995)，而另外一些學者通過實證研究指出，先行者並不必然會帶來競爭優勢(Gal-or，1985；Lilien，Yoon，1990；Golder，Tellis，1993；Kalyanaram et al，1995)。阿米特和斯高梅克(Amit，Schoemaker，1993)指出先行優勢可以從公司資源角度解釋。路易斯和埃德沃德(Luis，Edword，2002)認爲爭論的原因在於方法、產品特徵、行業以及公司擁有資源和能力的差異。吉等人(Ji et al，2003)提出基於資源和能力的視角可以更好地理解先行優勢理論。(2)理論：爲克服資源約束，連鎖企業使用特許方式擴大規模，但特許雙方在效應函數上存在差異，導致委託問題。相關研究涉及：一是的道德風險及利益調節，布瑞克雷和達克(Brickley，Dark，1987)認爲加盟者存在以特許品牌聲譽爲代價的道德風險；蘭方泰尼(Lanfontaine，1992)提出通過契約調整委託雙方利益分配；龍勇等人(2005)研究了特許經營體系的協調機制。二是直營與特許經營的比較，與直營相比，特許經營有更高的收入(Norton，1988)、收益(Shelton，1967)和較低的薪金支出(Krueger，1991)；特許經營可提供更好的激勵(Rubin，1978)，降低監督成本(Fladmpr-Lindquist，Jacque，1995)；特許經營者向潛在加盟者傳遞專有知識成本高昂(Jensen，Meckling，1995)，而直營更易於專有知識傳播(Darr et al，1995)。三是不同經營方式的選擇，卡維斯和莫菲(Caves，Murphy，1976)分析了直營或特許經營的決定因素及條件，布拉達克和艾考斯(Bradach，Eccles，1989)以及丹特等人(Dant et al，1992)認爲直營和特許經營相結合的方式可獲得更高收益。(3)規模經濟理論：連鎖經營的規模經濟是指在單店規模經濟基礎上，通過聯合或兼併等手段，跨地域增設分支機構或協作單位，以降低經營成本，增加收益。連鎖經營的規模經濟體現在：一是先進的經營管理制度(方惠等，2005)；二是布點嚴謹的規劃系統和佈局完整的市場網絡(黃丹峯，1999)；三是品牌、名店的優勢(李陳華等，2004)。

通過理論梳理，可以看出，企業爲克服連鎖經營的資源和能力限制，而選擇介於市場和科層之間的組織形式——特許經營，這會產生委託問題，而無論選擇何種成長方式，必然涉及成長區域規模經濟的問題。因此，在一定製度背景下，成長模式受資源和能力、成本以及成長區域佈局的影響。快餐連鎖企業成長模式是指在一定製度背景下，快餐企業以連鎖方式成長的邏輯規律。從戰略層面看，快餐企業應具備成長的資源和能力，選擇合適成長方式及空間維度佈局，以實現時間維度的持續成長。因此，成長模式是快餐企業資源和能力、成長方式及空間佈局的戰略選擇。以下使用基於資源和能力的先行優勢理論、理論、規模經濟理論分析日式快餐企業味千(中國)的先行優勢、成長方式選擇和區域佈局。

二、昧千(中國)成長模式分析

2007年8月，筆者爲青島中通公司與日本花月日式拉麪合作項目做了商業計劃書，在此過程中，對日式拉麪市場進行了深入研究，認爲味千(中國)是國內日式快餐最具代表性的企業，因此選擇味千(中國)作爲日式快餐典型企業進行研究。

(一)味千(中國)概況

1995年，味千(中國)控股有限公司成立，取得 日本品牌“味千拉麪”的中國總權。2004年和2005年，以收入計算，味千分別榮列“中國餐飲百強企業”第7位和第5位。2007年3月，味千在香港聯交所主板掛牌，成爲首家在香港上市以內地爲基地的快速休閒餐廳連鎖經營商。截至2007年年底，味千有210家分店，是中國日式快餐的第一品牌。

(二)味千(中國)先行優勢分析

1．可比優勢技術

可比優勢技術是指與競爭對手相比所具有的技術優勢。在快餐業中，體現爲前向生產工業化技術、運營技術和信息技術。中式快餐門店前向工業化水平較低，使門店不能獲取工業化的延伸效應，導致門店運營效率較低。另外，中式快餐企業的信息技術不能有效整合內部資源。對味千而言，首先，公司在配送基地生產半成品拉麪和調味料，工業化生產的拉麪質量與手工製作沒有區別，但效率更高。其次，工業化的延伸效應是門店運營技術的簡化，以保證高效率和產品質量一致性。第三，信息技術將公司總部、生產基地、物流配送、門店整合爲一個有機系統，保證總部控制下高效率的信息反饋和產品配送。與西式快餐相比，味千使用濃縮、油分離等工藝技術，從豚骨、肉、海鮮、蔬菜等天然原料中萃取而成天然調味料，經簡單加工味道鮮美，營養豐富，更符合中國人口味。可見，味千具有中西式快餐企業所不及的可比優勢技術。

2．稀缺資源優先購買權

稀缺資源優先購買權是影響企業競爭優勢關鍵資源的優先獲取權。巴內(Barney，1991)指出稀缺資源是一種異化資源，其有效獲取可保持企業持續競爭優勢。快餐業依靠位置傳遞產品，不同位置門店的商業潛力存在差異。斯蒂文(Steven，2003)認爲位置是餐飲企業的稀缺資源，其供給有限。因此，位置優越的物業成爲快餐企業獲取競爭優勢的戰略性資源。首先，味千在不同區域制定明確市場發展規劃以識別有價值或有潛力的物業資源。以味千北京市場開發戰略爲例，第一階段目標是在覈心商圈建立樣板店；第二階段目標是結合舊城改造，發掘有潛力商圈建立品牌店；第三階段目標是在北京周邊地區的科技園區、涉外設施、交通樞紐、衛星城開發門店。其次，在規劃基礎上，味千與家樂福、招商地產等商業、地產巨頭簽訂戰略協議，保證優先獲得稀缺物業資源。稀缺物業資源的優先購買權爲味千的健康成長奠定了基礎。

3．改變顧客行爲能力

改變顧客行爲能力是產品對顧客購買行爲的影響力。根據卡彭特和納克馬圖(Carpenter，Nakemato，1989)的研究，與老產品相比，顧客更渴望認知新產品屬性。因此，新產品具有滿足顧客偏好，改變顧客行爲的能力。對快餐企業而言，產品體現爲菜品、服務、環境的組合。在菜品方面，一是味千在全國門店中有100個以上的菜品，涉及面、飯、小食、湯和飲品五大系列，給顧客很大選擇空間，可滿足目標市場不同顧客的偏好。二是菜品做工精細，無論蒸、煮、烤、炸、炒，都能保證菜品統一質量，降低了顧客的購買風險。三是注重菜品合理營養。味千菜品以青菜、豆製品、豚骨、肉、海產品爲主要原材料，經過合理搭配和烹飪，使顧客能均衡營養。四是菜品觀感特徵顯著。不同配料與面有機搭配，盛器、菜品、餐具顏色協調，增加了顧客消費體驗。五是專業化研發團隊保證菜單每半年更換一次，每年菜品更新率達40％，使顧客保持口味新鮮。

在服務方面，味千服務模式實現了休閒與快餐服務的平衡，提供迎客、引位、桌前點餐、上餐服務，以區別中西式快餐，提升了產品價值。在用餐環境方面，味千以傳統日本文化和現代快餐文化相結合爲主題，以紅、黃、白色調，簡潔的裝飾風格突出快餐環境特徵，以武士、相撲健將的裝飾畫、淺黑色傢俱、長圓筒燈、粗青石地面突出日本傳統文化。三方面的有機協調滿足了顧客對多樣化選擇、低風險、營養、求新、快捷與休閒體驗的價值訴求，建立了轉換障礙(Mascarenhas，1992)，使顧客對多樣化搜尋和競爭性吸引的轉變能力減弱，增強了味千產品改變顧客行爲的能力。

(三)成長方式選擇

在快餐業中，成長方式一般包括直營和特許經營。味千一直堅持自營方式成長，原因在於：一是日式快餐市場規模較小，直營經營成本較低(張榮齊，2007)。二是科層組織易於管控，有利於專有知識傳播(Darr，et al，1995)，形成統一管理模式。三是培育品牌。直營能實現質量穩定，建立一致化品牌形象，提高顧客品牌認知度，從而爲特許經營建立直接信任信號(Rajiv，Patrick，2003)，公司經營時間和規模也爲特許經營建立了間接信任信號(Gallini，Lutz，1992)。四是中國特許經營制度建設相對落後，容易產生道德風險，導致委託關係衝突。

隨着市場規模擴大，在成長動力、品牌、配送基地、融資等特許條件已具備的前提下，公司計劃在2007年下半年有選擇地開展特許業務，主要目標是二、三線城市。同時，味千制定嚴格加盟條件，採取地區方式，不接受個人加盟，規定加盟者必須是註冊資金1000萬元以上、流動資金600萬元的企業，有實力承擔整個地區的經營管理。因此，味千未來選擇以直營爲主、特許經營爲輔的成長方式是對內外條件綜合權衡的結果。

(四)成長區域路徑選擇

成長區域路徑是指起點城市選擇、同區域成長和跨區域成長的有機銜接。(1)起點城市選擇：味千將連鎖發展起點城市選在公司總部所在地香港，以實現低成本配送和高效管控。(2)跨區域成長：在香港擴張獲得成功後，味千將深圳作爲實現進入內地市場、實現跨區域成長的平臺。深圳作爲特區區位優勢明顯，可輻射珠三角地區。(3)跨區域成長的對接：在以深圳爲中心，初步實現珠三角地區佈局的規模經濟後，1999年，味千進入上海，在上海不同商圈、CBD、高檔社區已擁有58家門店，初步實現同區域的規模經濟。同時，以上海爲軸心，向中國經濟發達的東部地區拓展，包括北京、江蘇、浙江、福建、山東等省市。(4)地區對接：在東部地區有效佈局後，味千實施跨區域成長的地區對接，向中西部地區拓展市場，已在武漢、重慶、四川開設門店。根據公司發展規劃，味千將繼續在東部地區拓展市場空間，實現區域內規模經濟，並將發展重點放在中西部地區，從而實現中國市場的合理空間佈局。

三、啓示與結論

(一)結論

通過對連鎖經營理論的梳理，以及對味千(中國)的系統分析，我們歸納出快餐連鎖企業的一般成長模式(見圖1)。快餐企業成長模式如同穩健行駛的汽車，應具備基本要件——發動機和車輪。其中，以資源和能力爲基礎的先行優勢如同爲汽車安裝發動機，是第一核心要素，它能使企業具備成長動力；成長方式選擇和成長區域佈局如同汽車雙輪，可保證快餐企業順利擴張。快餐連鎖企業持續成長機制是建立在先行優勢、經營方式選擇、區域佈局與外在條件戰略整合的基礎上，只有在戰略層面形成清晰的成長機制，才能保證快餐連鎖企業的持續成長。

(二)啓示

1．整合先行優勢

首先，可比優勢技術能實現前向生產工業化，並將效率和質量優勢延伸到門店運營層面，保證門店運營技術的高效率和一致性質量。另外，信息技術能將配送物流、整體運營、門店銷售整合爲一體化的高效運營系統。其次，戰略性規劃物業資源的解決路徑。一是制定清晰物業資源選擇規劃；二是建立有價值或有潛力物業資源識別、評價系統；三是與相關商業零售商、房地產開發商等建立戰略合作關係。第三，培育動態滿足顧客偏好能力。一是以菜品研發爲基礎，實現菜品種類、創新、營養、口味、觀感的系統整合。二是服務模式與定位相吻合，在有限服務與自助服務之間尋找效率與效果的平衡。三是服務環境體現快餐文化與產品發源地文化的結合，同時，可注入門店所在地典型文化要素，以增加顧客的認同。

2．針對內外條件選擇不同成長方式

在發展初期，快餐企業以自營方式建立品牌，形成成熟管理模式，並培育先行優勢。在內在條件具備後，可有條件實施特許經營，實現自營與特許經營對接，在特許經營制度環境改善後，擴大特許經營比例，逐漸過渡到以特許經營爲主的成長方式。

供應鏈管理論文 篇四

關鍵詞：供應鏈管理；農產品；網絡信息技術

我國是—個農業大國，農產品的有效流通涉及整個國民經濟運行效率及質量，涉及農業現代化和農民的根本利益。供應鏈管理引入農業爲農業產業的發展、農民增收提供了新的思路和途徑。目前，國內外的經濟社會條件和實踐發生了巨大變化。從國際經驗來看，供應鏈管理已成爲農業產業發展的利器；從國內現實來看，面對新的機遇和挑戰，農產品供應鏈管理尚處於發展初期，本文力求就網絡信息技術在農產品供應鏈管理中的應用問題進行一定的理論探索，爲我國農業產業的進一步發展提供思路。

1農產品供應鏈管理的涵義

1.1供應鏈管理的概念及特點。供應鏈管理是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，讓供應鏈從採購開始，到滿足最終顧客的所有過程能高效率運作，把合適的產品、以合適的價格，及時、準確地送到消費者手中[1]。供應鏈管理就是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，進行計劃、組織、協調與控制。因此，供應鏈管理的理念是追求供應鏈整體效率化。它具有如下幾個特點：（1）供應鏈整體最優。供應鏈管理將供應鏈上的業務和各相關者視爲一體，以整體最優爲目標。（2）企業間的相互協作關係。實現供應鏈整體最佳化優，需要企業間的合作，這種協作關係就是“合作伙伴關係”。（3）供應鏈管理要求採用系統的、集成化的管理方法來統籌管理整個供應鏈的各個功能。（4）支撐供應鏈管理順利進行的是現代化的信息技術。

1.2農產品供應鏈的涵義及特點。一般而言，農產品供應鏈即農產品從收購、加工、運輸、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程所組成的環環相扣的鏈條[2]。農產品通過供應鏈管理可以降低總成本，增加農產品的效益及附加價值。由於農產品的諸多特性，導致了農產品供應鏈不同於工業供應鏈，它具有以下幾個特點：（1）參與者衆多，系統複雜。在產前、產中、加工、運輸、銷售和最終到消費者的各個環節上都有衆多參與者，包括農產品生產者、批發市場、零售終端和最終消費者。另外農產品的數量特別大，品種繁多，各品種的品質特性差別很大，使農產品供應鏈各環節的銜接問題更加複雜。（2）市場不確定性較大。農產品生產和消費的分散性，經營者難以取得壟斷地位，市場信息極爲分散，人們難於全面把握市場供求信息及競爭者、合作者的信息；農業生產的季節性強，農產品上市時如果在短時間內難以調節，會使市場價格波動較大；此外農產品的鮮活易腐性限制了農產品在跨區域間和跨季節間的即時調節，這使農產品供應鏈具有更多的風險。（3）農產品供應鏈對物流的要求較高。由於農產品生產具有區域性，而人們的需求是多樣性的，因而需要不同區域間進行流通交易。然而農產品的鮮活易腐性，使流通成本上升，這限制了農產品流通路徑。特別是在生鮮農產品，對物流倉儲、運輸、配送的要求更高。

2我國農產品供應鏈管理的現狀

（1）市場主體過於分散，缺乏供應鏈的概念。由於農業產業鏈的主體主要是分散經營的農戶，市場意識薄弱，總體素質較低，即使是大型的農產品批發市場，也是以小業主或個體經營戶爲主體經營，用供應鏈的觀點考慮農產品的經營是很難實現的事。（2）物流技術比較落後。“新鮮”是農產品的生命和價值所在，但由於鮮活農產品的含水量高，保鮮期短，極易腐爛變質，會大大限制運輸半徑和交易時間，因此對運輸效率和流通保鮮條件提出了很高的要求。現在，我國的農產品供應鏈中的物流是以常溫物流或自然物流形式爲主，農產品在物流過程中的損失很大。有數據統計，我國水果蔬菜等農副產品在採摘、運輸、儲存等物流環節上的損失率達25%~30%，而發達國家的果蔬損失率則控制在5%以下[3]。（3）物流成本過高，不利於農產品供應鏈合作伙伴聯盟的建立。目前，我國農產品的物流成本仍然偏高，而且很不穩定，運銷成本的波動較大。由於農產品具有鮮活性，生產上的區域性、季節性、分散性等特點，同時農產品是人們生活的必需品，具有消費羣體小的特點，造成農產品交易成本較高，容易導致農產品交易過程中的投機行爲，不利於穩定的供應鏈合作伙伴聯盟的形成。（4）農產品供應鏈各主體之間信息流通不暢。由於諸多原因，對信息化的意識不強，從而造成我國國內農產品供應鏈的總體信息化程度很低。國內農產品市場上幾乎沒有一個經過統一規劃設計的信息系統，各企業之間信息化程度差距較大，發展很不平衡。供應鏈上企業之間缺乏統一的信息平臺以供各企業進行信息交流，造成本應多邊共贏的企業相互之間缺乏必要的瞭解，阻礙了農產品供應鏈的發展。長期以來，農民對市場供求信息的獲取渠道單一，手段缺乏，滯後失真現象嚴重，趕不上市場變化。這也是目前我國農產品供應鏈管理中最急需解決的問題。

3網絡信息技術在農產品供應鏈中應用的關鍵

信息技術的飛速發展給農業帶來的效益是明顯的。在農產品供應鏈的運作中，應充分考慮到信息技術的優勢，如EDI、GPS、條碼技術等信息技術的應用，不但可以提高供應鏈運作的效率，也可以增強供應鏈合作伙伴之間的信息交流。隨着信息技術應用的不斷深入，農產品供應鏈必須依託網絡信息技術，縱向優化，橫向集成，並逐漸形成行業、區域性的中心節點，使資源和信息實行共享，整體資源得到優化，並通過實現成員間的連接和與目標終端用戶之間的連接，促使各成員共同創建新的利潤空間。通過對農產品供應鏈過程的跟蹤整合管理，可使農產品物流活動的每一環節爲了共同的目標保持協調一致，有效提高農產品供應鏈的服務水平和效率。首先，應該建立信息技術基礎設施與統一的信息平臺。信息物質技術基礎設施包括企業的外部網、內部網、知識庫、電子數據庫及電子數據交換系統等。在完善的物資技術基礎設施上，應用相關的軟件搭建統一的信息平臺。既保障信息提供的真實性、可靠性和及時性，又實現對農產品供應鏈各個環節的實時跟蹤、有效控制和全程管理。目前我國各地政府和大型企業建立了一批農產品專業信息平臺，爲溝通消費者與生產者、流通環節的聯繫發揮了很好的作用，一個地方或企業必須採用計算機網絡技術搭建與外部信息網密切聯繫的信息平臺，使供應鏈中的神經系統運轉正常。農產品供應商根據信息平臺上經銷商和零售終端提供的需求信息，向其上游的農戶生產信息，生產加工企業、中介組織通過訂單向農戶收購農產品，這樣減少了農戶生產的盲目性，同時爲農產品的銷路提供了保證，不僅降低了農產品物流的成本，減少了農產品的損耗，而且有利於促進農業和社會效益。其次，建立不同層次的農產品信息網絡，這是實施農產品供應鏈管理所必需的技術支持。農產品信息不暢是制約農業結構調整，造成農產品賣出難的主要原因。加強農產品信息網絡建設，是開拓農村市場的重要途徑。依託農產品批發市場或農產品中介組織，建立農產品生產、流通信息網絡，實現農產品生產基地、加工基地、批發市場、農產品供應四位一體的農產品信息網絡，最終形成農村地區農產品信息網絡與大中城市及全國的聯網。通過信息網絡的建設，農產品供應鏈各節點企業對整個農產品的流通過程進行協同整合，降低農產品流通過程中的損耗，縮短了農產品的生產週期，提高了交易效率，減少了物流成本，更重要的是增加了農產品的保值期。農產品供應鏈成員通過不同層次的信息網絡的集成，建立一體化的物流運作體系，提高物流運作效率。對生產、加工、配送過程中的物流環節進行設計，使農產品物流作業無縫銜接。將物流據點、農產品配送路線、運輸手段等網絡化，以提高物流活動的效率，減少物流成本。另外，需要建立四個相關信息系統：一是信息管理系統。如收集和傳遞銷往地農產品標準化信息和相關的政策法規。根據這些信息，對供應鏈全程進行監控，確保農產品跨越非貿易壁壘，順利進入國外市場。二是信息共享系統。供應鏈成員共享有關庫存、銷售、預測、供應鏈績效評價等信息，促進成員間信息溝通，有助於供應鏈成員間的互信與協同。三是電子銀行結算與支付系統，使供應鏈成員能方便地進行電子商務活動。四是供應技術協同系統。零售終端的POS系統，收集消費者需求的第一手資料，能在第一時間反饋到企業資源計劃ERP系統中和訂單管理系統中，指導農產品生產和加工。供貨系統通過統一的信息平臺，調動農產品的流動。實現供應鏈成員之間的信息系統的無縫隙對接，加快供應鏈的營運速度，降低供應鏈的總成本。農戶、農產品供應商及農產品經銷商之間的信息系統實現無縫銜接，提高了供應鏈管理的柔性，降低了供應鏈物流管理的成本和風險，使農產品市場需求信息準確及時地到達供應鏈中的相關節點，使農業生產更有計劃性，從而減少農民的市場風險，提高農民收入。最後加快我國農產品供應鏈管理，需強化政府在農業信息化中的主導作用，制定農業產品信息化的法律法規。農產品物流信息化是一項涉及多行業、多部門的綜合性基礎工作，必須調動多方面的積極性，協調一致，形成合力。因此政府要在這一進程當中發揮好其主導作用。各級政府要根據農產品物流信息化建設的要求，制定科學合理的規劃，明確建設方向、目標、重點，並具體落實相應部門實施。要從國民經濟發展的戰略高度予以重視，樹立信息觀念，增強信息意識。做好信息化發展戰略研究，全面推進農業信息化建設。農產品信息化建設，還必須要有健全的法律制度，包括立法、執法、守法和法律監督等在內的動態系統，爲信息化的健康發展提供法制框架和法律環境，爲農業信息化的長遠發展提供堅實的法律保障。但是地域不同、經濟發展水平不同，需要制定的法律法規具備靈活性，因地制宜，有所區別。

4結束語

本文論述了網絡信息技術在農產品供應鏈管理中應用的重要意義，並對如何應用網絡信息技術給出了可行的建議。該建議有利於提高整個農產品供應鏈的運作效率和規模效益。伴隨農業問題的日漸突出以及信息化建設在我國的整體推進，我們相信農產品供應鏈管理信息化建設也會越來越受重視。同時農業行業要充分利用先進的信息資源和信息技術，確定農產品供應鏈管理戰略，使農產品供應鏈進一步向系統化、集成化、精益化方向發展。

參考文獻：

[1]馬士華，林勇。供應鏈管理[M].2版。北京：高等教育出版社，2006.

供應鏈管理論文 篇五

關鍵詞：供應鏈管理；價值鏈；合作關係；研究方向

【本文來源】：商業研究2004.14

【本文作者】：王雨青，陶煒

一、引言

供應鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM),在激烈競爭的網絡經濟環境下已成爲一種廣泛應用的業務管理模式。供應鏈管理實質是網絡競爭環境中企業與重要供應商的協作關係。從供應鏈管理不同的研究角度(資源、信息、知識、合作關係)分析，供應鏈管理的應用研究將會針對企業非實物流管理(資金流、信息流)和超越個體組織的高度(價值聯盟)得到廣泛的發展。

二、供應鏈及供應鏈管理的實質

供應鏈管理的重點是企業如何整合利用其各級供應商的業務流程、技術和能力以加強其競爭優勢。網絡經濟中企業競爭力的核心來自於整合的價值鏈：價值鏈是從“原料開採-各級製造商-批發商-零售商-最終用戶”的鏈式價值附加傳遞過程，並且它進而連接原料和產品的再利用過程而實現完整的循環。供應鏈管理就是試圖連接這一價值鏈中的所有組織，協同作業(指計劃-產品開發設計-採購-製造加工-合成裝配-運輸-倉儲-分銷-客戶支持等一系列價值活動的協作)形成一個“虛擬企業組織”(VirtualBusiness)的網絡業務模式。在供應鏈模式中，產品生產是由客戶拉動的，而不是未形成供應鏈之前時製造廠商的推式業務模式。供應鏈管理的在網絡經濟下的價值鏈實質是網絡競爭環境中企業與重要供應商的協作關係。

三、供應鏈管理髮展的驅動機制

供應鏈管理髮展到現在，其關鍵的驅動機制是重視客戶滿意度的公司理念，而不再是基於成本降低的推式生產模式。以客戶滿意度爲導向的公司願景(CorporateVision)成爲統領公司各項活動的精神實質和評判原則。重視公司滿意度的公司理念，就要求公司能有效的控制和整合價值鏈上游供應商和下游客戶的物質、信息和資金的通路，建立協同的供應鏈爲客戶創造價值。

四、供應鏈管理研究的一個框架

(一)供應鏈中的流動內容分類

依據漢坎遜的網絡理論，網絡由其成員、資源和其各自行爲組成的結論，參照供應鏈中成員間的交換內容的不同，把供應鏈中流動內容分爲：資源、信息、知識和合作關係。

(二)供應鏈研究領域

1.資源

供應鏈管理的很多研究是針對企業的物質資源的，研究內容主要集中在存貨管理和運輸優化上。主要原因是存貨和運輸是物流管理的核心問題，而且現代製造環境所要求的成本降低和及時交貨的壓力，也促使企業重新思考存貨和運輸的管理模式。對於供應鏈中存貨和運輸的研究可以歸納爲靜態和動態兩部分。靜態研究內容：分析確定在供應鏈中存貨存在的合理節點、存貨的方式、各節點的合理存貨量、倉儲節點的有效數量、倉儲節點的集中或重置、爲特定客戶服務的倉儲和添置區域倉儲節點；動態研究內容：合理運輸方式的選擇、優化運輸路線、加強物流提供商合作和快捷運輸方式(如航空貨運、快遞)的運用。這一研究領域中針對金融資產和技術資源的研究相對薄弱。比如供應鏈中幾乎沒有討論過對企業財務部門的整合，通過控制現金流的方式來確保供應鏈的有效運作。在涉及人力資源的研究中，關注的也只是單個組織激勵的重新設計問題。

2.信息

供應鏈中關於信息的研究涉及兩方面的內容：

(1)信息的採聚、分類和存儲(企業數據庫);

(2)確保供應鏈中各組織單元及時交付的信息共享問題。

信息技術的應用是供應鏈的基礎支持系統，它包含各種功能和供應鏈中各組織單元的信息。供應鏈中的協作生產和物流集成需要諸如訂單計劃、各節點存貨狀態、採購計劃、生產計劃、供應商交貨預安排及儲運存貨情況等信息的集成共享，以有效降低供應鏈中爲緩衝需求波動的存貨的數量，同時又能保證交貨及時和高效。

信息共享會導致控制力的喪失，從而造成供應鏈中信息的扭曲，產生個別廠商行動目標的偏離，最終影響了供應鏈整體的效率。信息的扭曲是造成供應鏈中“牛鞭效應”(BullwhipEffect)的原因之一。

3.知識

供應鏈管理關於知識的研究還沒有形成明確的方向。一個值得注意的領域是個人能力、組織能力和網絡能力之間關係的研究。奈特曾考察組織能力和個人能力之間的關係。關於組織能力和個人能力與供應鏈效率之間聯繫的研究很少有人涉及。

4.合作關係

供應鏈中各組織之間的合作關係是供應鏈管理中最重要的要素。沒有各組織單元協同的合作關係，一切對於供應鏈中信息流、資金流的管理都失去了基礎。對合作關係的研究是從市場的宏觀角度和企業組織的微觀角度展開的。

宏觀角度的研究始於科斯(Coase)的企業理論以及威廉姆森(Williamson)的交易成本理論。有時這一領域的學者用網絡組織關係來代替供應鏈的概念，而把供應鏈視爲一體化和完全市場中的不同概念。艾爾(Ellram)認爲垂直一體化可被視爲供應鏈管理的一種特殊形式，不同的是它通過所有權來管理控制渠道。

微觀角度的組織注意到了與其供應商建立戰略合作關係是一種價值增值活動。這種利益存在直接改變了其對供應商的行爲態度，比如採取被稱之爲優先供應(LeanSupply)的行爲。其他影響供應鏈中成員關係的因素有：(1)採購戰略(獨立採購、單供應商採購、多供應商採購、長期合作採購);(2)加強合作的態度和承諾；(3)核心企業在供應鏈網絡上所處位置；(4)成員對供應鏈的依賴程度。合作關係的期限(已往的合作行爲、信任程度),技術和業務聯繫(供應商是否掌控用於滿足客戶的關鍵設備技術),法律約束(合同協議、共同專利),合作伙伴的能力和影響力，供應鏈的長度和複雜度(越到上游其成員對客戶需求的依賴度越低)。

五、供應鏈管理應用研究的發展方向

上述的框架中，大多數研究是從多個內容領域來研究供應鏈管理的。如運輸路線優化就在供應鏈的各個不同層次都得到了研究。這種從某個研究角度跨內容領域的供應鏈研究將是供應鏈管理理論發展的一個方向。同時綜合兩個或是更多個研究角度對供應鏈中的不同內容加以研究也大有可爲。如結合市場學和戰略管理的角度對供應鏈中知識內容的考察，就有助於對公司建立持續競爭能力的思考。

同時我們也看到供應鏈管理由於其發展的淵源與製造業緊密聯繫，所以關於其應用的研究大多集中在製造業和分銷領域。供應鏈的核心思想在於從宏觀角度上實現多層次多網點的三流(物流，信息流，資金流)的集成和優化。如果把供應鏈的應用僅限定在多數製造型企業是相當侷限的。供應鏈的應用應該在以下幾個方面得到充分體現：(1)應用於其他類型企業，如服務業、建築業、農業等；(2)改變“物流爲主”形式爲“信息流爲主’和“資金流爲主”形式，如廣告公司、諮詢公司和銀行、保險公司等；(3)改變“側重製造商”爲“側重供應商”和“側重銷售商”,即改變製造商驅動模式爲供應商驅動模式或銷售商驅動模式；(4)脫離專注於某個具體企業層次，站在高於個體企業層次探討供應鏈應用：在一個行業範圍內組建行業供應鏈，如醫藥行業、建築行業供應鏈的構建；在上下游企業間組成企業聯盟，形成價值鏈中各價值附加環節的協同作業；整合供應鏈中各成員的研發能力和營銷網絡進行新市場的開發，如國外出現的在汽車研發過程中形成的靈活的虛擬聯盟。

六、結語

供應鏈管理是在分散化網絡製造環境中發展起來的全新管理方式，供應鏈研究的成果已被廣泛的應用到了社會經濟中的很多方面，從企業的微觀角度到國家組織的宏觀供應鏈管理，從製造業到服務業再到金融領域都進行着供應鏈管理的研究和實踐。系統總結供應鏈管理研究的框架對更好的認識供應鏈管理思想方法，以及進一步的研究具有重要的意義。

參考文獻：

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〔5〕Ellram,lychainmanagement:theindustialorganizationperspective.〔J〕rnationalJournalofPhycicalDistributionandlogistics.1991,21(1):13-22.

連鎖經營論文 篇六

[論文摘要]連鎖經營在我國經歷了十幾年的發展，其優越性已經逐步顯示出來。但由於我國的連鎖經營起步較晚，目前仍處於初級階段，面臨着許多問題與不足，在連鎖規範、規模效應、物流配送體系以及連鎖拓展模式等方面都還不夠完善，本文探討了我國零售業連鎖經營的現狀問題及發展對策。

目前，國內的零售市場一直都被外資企業佔領着較大份額，但本土零售企業也迅速發展起來，在中國零售業中，國內一直是本土企業的主要戰場，隨着中國商品在國際貿易中受歡迎的程度越來高，中國零售企業也開始開拓外國市場，把營銷網絡觸角伸向國外！在零售業日益發展的過程，連鎖經營這一先進的現代經營管理模式被得到廣泛的應用，連鎖經營實際上是複製思想在經營層面的應用，可以迅速實現企業規模的膨脹，搶佔市場份額，最後托起企業的品牌。

一、我國零售連鎖經營中存在問題分析

（一）連鎖店組織力不強

連鎖經營要求“統一進貨、統一配送、統一價格、統一結算”，然而，目前我國很多的零售企業仍然沒有意識到這個問題，只是一味地追求連鎖店的數量，把門店數量多少當成連鎖經營規模的標準，這是一個很片面的觀念。因爲如果沒有足夠的經營管理組織能力已經強大的資金後盾，門店快速增加往往導致店開到一定程度時流動資金和商品資源嚴重不足。連鎖經營強調企業在產品、渠道、價格、促銷等各方面保持標準一致的形象，中國連鎖經營協會的調查表明，我國很多的連鎖企業都沒有運營手冊，即使有運營手冊，往往也沒有很好的執行，以致出現企業連而不鎖的局面，這種現象嚴重地影響了企業的品牌形象。此外，規模太小，費用太高，連鎖公司的電子信息系統都沒有建立起來，集中促銷的優勢也無從談起，這些都極大制約了連鎖經營優勢的發揮。

（二）分支機構管理不善

連鎖企業由於在規模上較傳統零售企業結構複雜，所以在管理上也極易出現這樣那樣的問題。連鎖企業的“連而不鎖”與企業的分支機構管理體制有關，主要表現在產權不明、總店和分店的關係複雜，責權利不清晰，連鎖公司對連鎖經營的基本要求和內在規律缺乏深入的專門研究，未能形成統一的經營規範，我們通常會在一個企業的不同連鎖店裏感受到不一樣的服務氣氛，這種情況就使企業未能在消費者心中留下一種標準的形象。另外，企業照搬單體商店管理模式，企業內部人員，組織的分支管理不夠完善，也難以滿足連鎖經營多分店發展的需要。

（三）與供應商關係緊張

從表面上看，零售業的競爭是價格的競爭，究其本質來看是渠道的競爭，尤其是在如今生產力發達、市場供過於求的大背景下，“零售商賺的是供應商的錢，而不是消費者的錢”已成爲一個衆所周知的事實。一方面，很多零售商向供應商收取名目繁多的通路費用，包括進場費、促銷費、店慶費等，以家樂福爲例，它的新供應商進店是每家分店1萬元，要想進入全國的家樂店，那麼數目就可想而知了，交的錢越多，享受的優惠也就越多，如果願意每個店花5萬元，你的產品就可以進入綠色通道，不管產品好壞，都可以直接上架；另一方面，零售商習慣於拖欠供應商欠款，利用供應商的資金進行資本運作，在供大於求的買方市場，供應商爲尋找銷路不得不作出讓步。

（四）物流配送效率不高

人力資源的不足、經營資金的短缺、技術水平的落後導致連鎖經營的物流配送效率的低下，阻礙了連鎖經營的發展。我國連鎖經營企業目前尚缺乏高效成熟的物流系統，商品信息傳遞慢，配送速度慢，致使店鋪經常出現缺貨、斷檔現象，商品管理水平低下。而在發達國家大型連鎖經營企業的背後，都有一整套強大的物流支撐系統。這種物流支撐系統，要麼由連鎖經營企業自己擁有，要麼由專業化的第三方物流企業向連鎖企業提供。發達的連鎖企業是以先進的信息技術作爲支撐的，而我國多數連鎖企業的經營門店目前只是採用電子收款機，商品實時管理系統還未建立，大部分連鎖經營企業沒有真正建立與其經營相適應、保證其高效運轉的配送中心，即使部分企業已有配送中心，但自動化水平很低，在和供貨商直接聯網方面，基本處於空白。

二、零售業連鎖經營的對策

（一）統一品牌形象

首先，制定一個合理的戰略規劃，控制連鎖的規模，切忌不可盲目追求連鎖店的數量，充分蒐集市場信息和資料，進行科學合理的可行性研究，確定合理的連鎖分店選址，分店大小。其次，建立一套標準的連鎖經營規範，做到切切實實的連鎖，每家分店提供相同的產品、相同的設施和佈局、相同的服務，保證每個分店都給顧客一種標準正規的感覺，讓顧客無論走到哪裏都享受一樣的服務感受一樣的氛圍，這樣有利於樹立企業在消費者心中的品牌形象。最後，在公司經濟實力達到一定的程度時候，要擴大企業規模，增大企業網點佈局，因爲只有擴大規模才能享受到統一管理和集中進貨所帶來的成本優勢和價格優勢，才能充分發揮連鎖經營的規模效益。

（二）完善內部管理體制

針對連鎖企業的內部分支機構管理制度的缺陷，企業可以從以下幾個方面入手：首先，加強標準化管理，連鎖經營首先就要求企業從產品到服務到管理都應該實行標準化、規範化，離開標準化就不可能有真正意義上的連鎖，不可能產生規模優勢和規模效益，因此要處理好集權和分權的關係，對總店和分店的權責進行明確規定。其次，要運用信息網絡技術，進行現代化管理，對於連鎖企業，傳統的單店管理模式已經不能滿足規模的需求，運用信息網絡能增強企業的協調、管理能力，可提高配送中心的運作效率，有助於加強同供應商的聯繫等功能。最後就是加強人才培訓，連鎖企業的管理系統需要大量的懂經營動管理和掌握先進的設備技術的高素質人員，因此開發人員培訓也是提高管理水平的一個很重要的方面。

（三）與供應商建立良好關係

供應商與零售商的關係是相互依存的。大的零售商往往通過其龐大的市場終端來控制渠道，製造商爲其產品尋找市場銷路往往不得不被迫作出一些讓步。而零售商如果不能在經營產品、價格、服務、環境上突出自己的優勢，不被消費者所認可，最終就會被製造商所拋棄，兩者是相互倚賴同時也是相互制約。作爲理性的經濟個體，製造商和零售商不可避免地存在一些利益矛盾和衝突，作爲連鎖企業應從長遠的利益考慮，應當爭取與製造商的共同利益，只有通過建立共享利益的願景，確立共同發展目標，纔有利於合作關係的發展，才能在合作過程中強化各自的競爭優勢。

（四）提高物流管理水平

21世紀零售業的競爭實質上是供應鏈的競爭，企業要想獲得競爭優勢，就需通過節約中間環節的費用來實現。具體是通過與第三方物流公司的合作，將企業的物流環節的業務外包出去，將企業的資源集中用在能給公司帶來最大利潤的地方，實現資源的最優配置。

連鎖經營在我國發展僅僅十幾年的歷史，但是其優勢卻已經充分的顯露出來，連鎖經營是我國零售業發展的必然趨勢。由於我國連鎖經營起步較晚，在很多方面還不夠成熟，存在許多難以解決的問題，這都需要我國企業向西方發達國家學習，學習它們的先進管理技術和經驗，在連鎖經營的道路上少走彎路，從而推動我國零售業逐步走向成熟走向強大。

參考文獻

[1]王吉方，連鎖經營管理教程，中國經濟出版社，2005年1月第1版

[2]周傳龍，我國商業連鎖經營問題討論綜述，經濟理論與經濟管理，1997/05

[3]徐寧寧，我國連鎖經營的發展，南京理工大學學報（社會科學版）2000/04

連鎖經營論文 篇七

1.1專業分工明確。美國汽車連鎖維修企業按專業分工主要可分爲汽車快速養護中心、事故車維修中心、汽車專項維修企業。車主可根據維修的技術複雜程度選擇合適的去處。

1.2連鎖總部能量強大，分店網絡密集，呈小型化，總體規模化。國外連鎖店一般有很強大的背景和資金支持。但連鎖分店一般規模不大，美國人數在20-30人規模的佔據大多數，而日本10人以下的店面比較爲78.32%。

1.3品牌強大，市場穩定。在發達國家，汽車維修連鎖企業都具有強大的品牌效應，用戶看到品牌標識，可以放心地消費。

1.4運營標準化、規範化、信息化。首先因爲連鎖總部的強大力量，能夠給予連鎖企業統一的品牌形象、統一的設備配套、統一的宣傳推廣、統一的價格體系、統一的經營管理，統一的配件配送、統一的技術培訓，這使得連鎖店的運作有章可循，從而給消費者提供質量可靠、環境親切、價格合理、便捷快速的服務。其次由於連鎖店有強有力的政策和法律的支持，對汽車維修企業技術作業標準、人員培訓考覈等方面都有嚴格的規定，這使得連鎖的運作更加規範、可靠。再者，連鎖維修企業的信息化程度非常高，店面實體網絡、配件配送網絡和電子信息網絡三網合一。

2國內汽車維修連鎖企業的發展現狀

2.1起步階段，領導品牌尚未出現。我國汽車連鎖維修企業起步晚，起點低，除了傳統的汽車維修店，4S模式由於德系車輛率先引入、早期車型單一、資源設備和技術人員缺乏等原因先行在中國遍地開花，而連鎖模式是伴隨着對外開放的深入、汽車保有量的增加和4S店模式的弊端日益顯現而後來出現的。但大批外資品牌表現水土不服，本土品牌又由於資金量小、連鎖運營管理經驗不足等原因無法快速成長起來，故我國的連鎖服務企業還處於成長初期，沒有形成領導品牌和規模效應。

2.2運營不規範，管理水平差。我國汽車連鎖維修企業衆多品牌都處於嘗試階段，網絡建設的規範化程度，市場的穩定性不夠，連鎖總部的管理、控制、支持、服務能力不強，很多企業內容和形式不統一，沒有實現真正連鎖。

2.3時機已漸成熟，機遇與挑戰並存。我國發展連鎖維修企業的時機已經成熟，首先從市場需求角度，由於消費者日趨理性和成熟，對服務的要求更高，而連鎖維修企業恰好能更好的滿足現代消費者對汽車維修服務的需求。另外隨着車輛保有量的增加，市場需求量快速增長，這爲分散的連鎖企業提供了足夠的客源。第二從條件來說，我國的汽車零配件企業和維修設備企業獲得了長足的發展，部分企業有一定的競爭力，另外網絡信息技術、物流技術、風險投資等相關產業已經日趨完善。第三，企業日漸成熟，經濟實力增強，大批高素質的技術管理人員涌現。第四，有了政策法規支持。中央和一些經濟發達地區省份，已經認識到發展汽車維修連鎖企業，提高規模效應和品牌效應的重要性，相繼出臺了鼓勵和支持發展連鎖維修企業的政策。

3汽車連鎖維修企業的主要優勢

3.1數量多，分佈廣、門檻低。連鎖經營的核心在於實現了資源整合與共享，既能發揮大型團隊的整體優勢，又不失中小個體的靈活，連鎖店面因爲可以獲得總部的全方位支持，因而市場準入門檻較低，有利於集團整體規模的迅速擴張和佔領市場。“點多面廣”的連鎖店在爲廣大客戶提供了方便快捷的服務的同時，也爲連鎖企業創造了高額的利潤。

3.2規模優勢帶來價格優勢。汽修連鎖店把分散的經營主體組織起來，擴大了經營規模，並藉助連鎖總部的規模優勢，整合採購、配送、物流等渠道，精簡管理、經營成本，實現了成本最小化，以成本領先帶動價格優勢，吸引更多消費者，進而實現整體利潤最大化。

3.3網絡化和專業化使得“快速、便捷”的維修服務成爲可能。“快速服務”是汽修連鎖企業典型的差異化戰略。另外，適度的專業化不僅使得汽車維修企業的經營靈活，廣泛佈局的同時，提高了維修質量，縮短了作業時間。

3.4規範化和標準化經營使得汽車維修服務的質量得到保證。各分店在總部統一管理下按照分散自主經營、集中統一管理、統一採購配送物品的方式經營運作，由於擁有維修技術資料和技術人員的保障，配件來源相對穩定暢通，業務量充足，加之統一收費標準、統一形象、統一管理，規範化的經營模式不僅增強了企業誠信度和社會認知度，有利於提升企業市場競爭力，更爲維修質量提供了強有力的保障。4目前我國建立汽車連鎖維修企業的具體路徑

4.1推行品牌戰略。品牌是對維修企業戰略、經營理念、追求、文化等的高度凝練和形象表示。推行品牌戰略的重要性已不言而喻，關鍵是我們要採取恰當的策略實現建立強勢品牌，創建一個品牌，不僅企業形象標識系統很重要，重中之重是企業的內涵建設，如推行汽車維修服務的標準化和規範化，採用國際先進技術和管理系統，培育核心競爭力和企業文化等。

4.2與周邊環境相結合，建立強大的總部。國外知名連鎖品牌都有一個能量強大的總部，首先他們都依託強大的資金基礎，或整車廠家，或大型零配件企業或汽車維修設備企業，或風險投資，或他們的組合。建立強大總部，意味着建立強大的配送中心和配送網絡、信息系統、以及具有一流管理水平和技術水平的人才隊伍。

4.3與4S網絡相整合。中國的市場寬廣，地域差異大，車型多樣，佈局分散，以及4S店本身投入大，管理不善等原因，造就了4S模式今天的窘境。但4S模式對於主流高端品牌汽車有不可磨滅的優勢。衆多汽車品牌已經建立的4S體系面臨着經營困難，他們的出路在哪裏？除了被淘汰出局，若能主動與一些優勢資源合作走連鎖服務道路也不失爲一種好的選擇。而整車生產商若能夠充分認識到市場需求和競爭環境，他們是否也可以學習日本特約維修站的經營模式，日本的特約維修站模式其實也是一種連鎖模式，如果能借助廠家的資金、配件和技術優勢加上先進的理念和管理方法，完全可以走出壟斷的桎梏，贏得消費者和市場，在汽車後市場得到更多利潤。

4.4走適度專業化的道路。在美國汽車維修企業越來越傾向於專業化，但我國現階段不宜盲目追求專業化，要在投入和車流量上尋找一個相對平衡點，選擇合適的市場覆蓋策略，還要考慮到技術優勢，做好市場定位。

4.5人才戰略。要建立強大的連鎖品牌，必須實行人才戰略。首先要有連鎖經營模式的管理需要現代化的管理人才，特別要做好總店龍頭的運作、處理好總店和分店的關係。再者汽車技術更新迅速，維修手段、方法和維修工具、設備不斷變化，這些都需要可持續發展能力比較強的技術人才。實行人才戰略，不僅在需要教育的支持，企業和行業也要投入很多。在日本和美國，對汽車維修技術人才都有非常嚴格的准入和考覈機制，企業也特別注重培訓和人才的成長。

4.6尋求政府與行業的進一步支持。政府或者行業協會都要發揮領導和管理者的作用，高屋建瓴的制定一系列法規和政策，使企業規範經營，保護消費者的利益。在美國、日本和加拿大等國家，汽車行業協會在規範市場上都發揮了巨大的作用。

參考文獻：

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