公司成本管理制度【精品多篇】

成本管理制度 篇一

1範圍

本文件規定質量管理體系財務資源的需求分析，控制和質量管理體系財務測量的範圍、方法和結果應用及其實施。

本文件適用於企業內各部門質量成本形成過程中費用和損失的統計分析。

2術語和定義

下列術語和定義適用於本文件。

2.1質量成本:爲獲得顧客滿意的質量並對組織外部做出質量保證而發生的費用以及沒有達到顧客滿意的質量而造成的損失。

2.2預防成本:爲預防產品不能達到顧客滿意的質量所支付的費用。

2.3鑑定成本:爲評定產品是否達到所規定的質量要求，進行試驗、檢驗和檢查所支付的費用。

2.4內部故障成本:產品在交付前因未能達到規定的質量要求所造成的損失。

2.5外部故障成本:產品在交付後因未能達到顧客滿意的質量所造成的損失。

2.6外部質量保證成本:根據顧客要求，組織向顧客提供證實質量保證能力所發生的費用，包括特殊的和附加的質量保證措施、程序、數據、證實試驗和評定的費用。

2.7質量損失:由於質量不能滿足顧客的要求或合理的期望，從而導致資源浪費或喪失潛在利益所造成的經濟損失。

2.8質量管理活動費:指爲推行質量管理所支付的費用和爲制定質量政策、計劃、目標、編制質量手冊及有關質量體系文件等一系列活動所支付的費用。質量管理諮詢費、質量獎勵費、質量情報費、印刷費、辦公費等管理費用。

2.9質量審覈及評審費:是指產品和質量管理體系評審費、會議費及有關費用，包括內審、外審費用及二方、三方的審覈費用。

2.10質量培訓費:爲達到質量要求或產品質量的目的，提高職工的質量意識和技能，以及質量管理的業務水平進行培訓支付的費用，授課人員和培訓人員的有關書籍費、資料費、文具費及授課補助等費用。

2.11顧客服務費:爲顧客培訓使用和維護人員，進行售後服務和開展顧客滿意程度的調查分析和評價等方面的活動所發生的費用。

2.12其他預防費用:包括質量及可靠性組織機構的行政管理費用，以及零缺陷計劃、廠房設備維護等預防性措施費用。

2.13其他鑑定費用:指鑑定產品質量進行試驗所需其他費用。

2.14廢品損失:報廢的不合格品所造成的淨損失。

2.15返工/返修損失:對不合格品進行返工、返修所造成的直接損失。

2.16停工損失:由於質量問題而引起停工，導致設備、人員、材料閒置，減少產量和影響交付所造成的直接損失。

2.17其他內部故障費用:其他與內部故障成本相關的費用，如因重新設計、資源閒置、質量事故處理費、產品降級損失等費用。

2.18索賠費:因產品質量未達到標準，在服務承諾範圍內，對顧客提出的申訴進行賠償、處理所支付的費用，包括賠償金（罰金）、索賠處理費及差旅費。

2.19保修費:根據保修規定，爲用戶提供修理服務所支付的費用和保修服務人員的工資總額及提取的福利等費用。

2.20其他外部故障費用:其他與外部故障成本相關費用，如客戶不滿意而發生的折價損失等費用。

3職責

財務部是質量成本控制的歸口責任部門。按月彙總質量成本各項指標、按季度分析，定期寫出質量成本分析報告。

4管理程序

4.1質量成本統計

4.1.1質量成本統計的基本要求

a)應嚴格區分質量成本中應計入產品成本和不應計入產品成本的費用；

b)劃清各型號產品之間的質量成本、劃清直接費用與間接費用的界限；

c)凡能直接計入型號產品的質量成本要直接計入；

d)與幾個型號產品有關的費用，必須採用合理的分配標準，在各個型號產品之間正確分配。

4.1.2質量成本的歸集

在生產經營活動中發生的屬於質量成本費用的各種原始憑證，由各部門的質量檢驗人員及有關人員進行歸集質量成本的各項費用，並上報本部門財務覈算人員。

4.1.3質量成本登記臺帳

各部門將歸集的質量成本費用，按科目進行登記，並建立質量成本登記臺帳。

4.1.4填制質量成本報表

各部門每月根據“質量成本登記臺帳”彙總，按產品類別、項目填寫《月份質量成本表》、《廢品損失月報表》及《廢品損失原因統計表》（見附表a、b、c）。報表封面分別由各部門領導、財務覈算負責人、製表人簽字。

4.1.5質量成本報表彙總

財務部每月對各部門上報的質量成本報表進行彙總，並登記“質量成本臺帳”。

4.2質量成本分析

4.2.1各部門的質量成本分析報告的上報時間

各部門按季度上報本部門的質量成本分析報告，時間爲季度末次月6日前。

4.2.2質量成本主要指標分析

質量成本主要指標分析爲:基本指標分析、各基數的比較分析、構成分析。

a)基本指標:營業收入、利潤總額、生產成本、質量成本；

b)比較分析主要指標:營業收入質量成本率、生產成本質量成本率；

c)質量成本構成分析的主要經濟指標:爲各項成本（預防成本、鑑定成本、內部故障成本、外部故障成本、外部質量保證成本）佔總質量成本的百分比。

4.2.3質量成本結構分析

各部門負責人應從經濟角度，對本期質量成本與上年同期質量成本從變化情況、構成率等進行比較分析。

財務部根據彙總後的質量成本，寫出企業的質量成本分析報告，報送管理者代表審覈。

廠長依據質量成本分析報告，來評價產品質量的水平和質量管理體系運行的有效性，做出質量改進的決策。

質管部依據廠長做出的質量改進決策，會同相應責任部門制定和實施改進措施，並跟蹤驗證其有效性。

4.3檢查與考覈

4.3.1質量成本報表情況

各部門在次月6日前報送《月份質量成本表》、《廢品損失月報表》，每季末次月6日前另加報《廢品損失原因統計表》及《季度質量成本分析說明》。

報表內容及《季度質量成本分析說明》應認真填寫。

4.3.2工作情況。財務部每月抽查質量成本工作情況。

a)建立質量成本登記臺帳；

b)正確劃分質量成本報表中各明細項目；

c)質量成本報表與質量成本登記臺帳的數據應相同；

d)質量成本合理計入產品成本，並劃清各型號之間質量成本；

e)有廢品票的應計入廢品損失；

f)已發生的返工/返修損失應計入內部故障損失。

5附錄

附錄a月份質量成本表

附錄b廢品損失月報表

成本管理制度 篇二

成本控制是一門花錢的藝術，而不僅是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，我們一直在不斷探索。我們門店這次在公司組織的成本控制檢查當中，獲得了最好的評價，下面我就門店成本控制方面的一些管理經驗、方法、措施進行簡單的闡述，與大家一起來共同探討、共同進步。

一、用目標評估的方法控制經營成本

目標成本一直是我們關注的中心，通過目標成本的計算有利於我們在門店經營中會關注同一個目標：將符合目標功能、目標品質和目標價格的產品投放到特定的市場。因此，在產品進貨、推銷、運營等過程中，當目標產品、推銷方案、產品運營會對產品成本產生巨大的影響時，我們就採用目標成本作爲衡量標準。在目標成本計算的問題上，沒有任何協商的可能。如果沒有達到目標成本的產品是不會也不應該被投入大量的成本去推銷、運營的。目標成本最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的目標完成壓力，迫使我們去想方設法去尋求和使用有助於達到目標成本的方法。比如，當我們面臨着需要增加大幅度的廣告投入的時候，我們首先想到的是用目標來衡量這個投入的價值，而後再做出相應的決定。

二、剔除不能帶來利潤卻增加產品成本的環節

我們認爲顧客購買產品，最關心的是“性能價格比”，也就是產品功能與顧客認可價格的比值。任何給定的產品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產品的價格產生一個增量，當然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然我們可以自由地選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產品。所以，我們在推廣產品的時候，遵循的是積極推廣羣衆滿意度高的產品，必須剔除不能爲市場帶來顧客的產品的成本，而同時增加那些能給我們的業績帶來大量客戶的產品的成本。

如在我們門店的經營中，有兩點一直要堅持的，第一點堅持倉庫直接送貨，而不通過商場試機，這樣就有效剔除了不必要的成本增加。第二點堅持一定品類的自營比例，適當擴大效益。雖然這兩點對於消費者及供貨商短時間內會造成一定的誤會，但只要做好善後工作，認真地爲消費者及供貨商着想，這些誤會還是可以消除，而由此節約成本及增加利潤較爲可觀。

三、增加輔助系統的功能以降低經營管理成本

增加採購人員、工藝人員、生產人員的參與、溝通、學習，這樣可以基本上杜絕爲了降低某項成本而引發的其他相關成本的增加這種現象的存在。因爲在這種內部環境下，不允許個別部門強調某項功能的固定，而是必須從全局出發來考慮成本的控制問題。作爲以盈利性爲目標的企業，我們所期盼的往往是價格性能比最有競爭力，市場上最暢銷的產品。我們的所有員工必須在目標成本的導向下，開發出、營銷出價格性能比最優的產品，而並非是叫好不叫座的產品。

在門店我們建立商品採購進價、採購運輸成本、商品持有成本、商品銷售費用、信息處理成本等控制子系統等。從全面落實成本控制目標和責任，並利用現代計算機信息管理系統，實施有效的即時控制和分析，一旦某項產品的成本大大的超過預期，我們就將特定的對產品成本進行及時的控制。這一方面有效地避免了損失浪費發生；另一方面也避免了以降低服務質量爲前提的減少服務成本。

四、總結成本控制結果，強化成本預算約束

門店在實行全面預算管理過程中，成本預算是根據銷售預算、生產預算及利潤目標經綜合平衡後而形成的。爲了使預算編制的先進合理，確保預算完成，需要建立各項成本費用的預算標準，並落實到相關部門及責任者。同時還能夠根據市場環境和企業內部變化適時作出修訂。爲了適應市場環境的變化，應當儘可能建立彈性成本預算，並對費用預算實施定期的零基預算調整，確保成本預算髮揮應有的作用。

企業在全員管理的活動中，需要按照員工的崗位責任和職責，做出相應的成本目標。在實施全員成本控制過程中，首先要劃分成本控制實體，應根據企業產品的特點和職能部門、各類人員的職權範圍，將企業內部劃分爲若干不同層次的責任實體，形成一個縱橫相交的控制體系。企業的價值鏈活動包括基本活動和輔助活動。基本活動包括內部後勤、市場銷售、外部後勤、服務等；而輔助活動則包括採購、人力資源管理和企業基礎設施等。這些活動的成本控制也需要一個合理的計劃與鏈接。我們成本的控制理念不是單純地降低成本和片面地追求企業暫時的利益，而是以企業長遠發展和市場競爭的視角，將成本控制與保證必要的產品質量聯繫起來，保證企業的市場競爭優勢。

總結控制成本中的有用作法，從各種成本超支的原因中提出降低成本的因素，這些因素首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的因素，包括因素提出的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。並發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對嚴重沒有控制好成本的項目，要提出多種解決方案，然後進行各種方案的對比分析及成本比較，從中選出最優解決方案。方案實現以後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期的成本控制目標。

經過以上措施的控制和管理，使得我們門店的經營成本控制在一定的範圍內，這些經驗、方法希望與各位一起共同商討，以其達到更大的效果。

成本管理制度 篇三

1、實行成本考覈制

1.1 由項目經理首先與上級領導簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任，在明確責任的同時要確定責任成本（責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負責的成本）。在責任成本範圍內如果出現成本人爲超耗視具體情況，按百分比扣除項目經理獎金；如果成本損耗低於成本預測計劃，即工程成本降低了，則按百分比一次性獎勵項目經理。

1.2 成本控制目標層層分解，層層簽訂責任書，並與經濟利益掛鉤，以強化全員經濟意識。可將責任書上牆，時刻提醒工程部內成員。

1.3 具體考覈措施：可以在工程部內部成立一個考覈小組，在每道工序完成後，根據工程部內成員責任成本完成情況，進行商議考覈。在各自責任成本範圍內，成本節約了則所節約成本的2%作爲獎金獎勵給相關人員，如果成本超耗且是人爲超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。

1.4 施工前，做好項目成本預測和計劃。

1.5 定期召成本分析會，主要分析內容爲：

①現場已完工程量，監理已簽字工程量。

②人工消耗及費用，未來一週的每日用工計劃。

③材料消耗、運輸費用，週轉材料，修舊利廢，材料節超情況及原因，未來一週材料需用種類及數量。

④機械費用發生額，維修折舊費用，未來一週機械需用種類及數量。

⑤對費用控制提出整改措施。

2、強抓材料管理和使用

2.1 做好材料採購前的基礎工作。

工程開工前，項目經理、施工員必須反覆認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料實際數量，提出材料申請計劃，申請計劃應做到準確無誤。

2.2 各分項工程都要控制住材料的使用，特別是石材、木材、砂石等嚴格按定額供應，實行限額領料。

2.3 在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環節上尤其引起重視，嚴格管理。

2.4 對於材料操作消耗特別大的工序，由項目經理直接負責。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分爲幾個階段，在工序開始前由施工員分配大型材料使用數量，工序施工過程中如發現材料數量不夠，由施工員報請項目經理領料，並說明材料使用數量不夠的原因。每一階段工程完工後，由施工員清點、彙報材料使用和剩餘情況，材料消耗或超耗分析原因並與獎懲掛鉤。

2.5 對部分材料實行包乾使用，節約有獎、超耗則罰的制度。

2.6 及時發現和解決材料使用不節約、出入庫不計量，生產中超額用料和廢品率高等問題。

2.7 實行特殊材料以舊換新，領取新料由材料使用人或負責人提交領料原因；材料報廢須及時提交報廢原因，以便有據可循，作爲以後獎懲的依據。

2.8 對於週轉材料在每項工程中的成本攤銷方式，可以嘗試採用以下公式進行成本覈算：攤銷量=一次使用量×（1＋損耗率）/週轉次數

一次使用量：根據施工圖紙進行計算的供申請備料和編制施工作業計劃使用量。

週轉次數：指新的週轉性材料，從第一次使用，到這部分材料不能再提供使用的使用次數。

損耗率：指週轉性使用材料，在某項工程中，根據使用的頻繁程度、工程對象特徵、工期長短等情況，制定的該部分週轉性使用材料在該工程中應計取的材料攤銷的數量。

3、勞動力資源管理

3.1 在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應該據施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據用工計劃計算人工費。在開工前與民工負責人商議此份用工計劃，做到民工負責人心中有數。

3.2 項目經理根據每道工序民工用工計劃，事先擬訂民工使用成本目標，並提交上級領導審查；根據民工使用成本目標向生產副總通告人工費撥款計劃；工程完工後，人工費在事先擬訂的目標基礎上降低了，則將節約資金的1%獎勵給相關人員。

3.3 在工程開工後，要嚴格控制勞動力定額，出勤率，加班加點等問題；及時發現和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時鬆，窩工、停工等問題。每天早晨由施工員指定上崗民工數，指定的人數應與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗，這樣就可以在一定程度上避免民工閒滯情況出現，降低人工成本。

3.4 在施工過程中，應增強施工班組負責人的責任意識，調配民工、追究責任等問題，直接與班組負責人交涉。

3.5 在施工開始前與班組負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任。硬質景觀工程可採用各項施工工序由班組承包施工的方法：在保證施工質量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質量、定人工量，由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩，減輕了項目經理、施工員的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。

3.6 具體的人工費考覈標準，先採取以上的管理方式待工程完工後對比幾個工地的專人記工數成本和合同成本，分析其中的浮動額，便於調整合理的人工費定額。

3.7 工程部人員也應該合理配置、加強管理。在工程經理向上級領導提交項目承包責任書的同時，可以由工程部經理提出工程部人員配置計劃，在不影響施工進度滿足施工質量的前提下由工程部經理自行安排工程部成員構成，特殊崗位必須有專人負責，其他崗位如果條件允許可以實行一人多崗。

3.8 工程部內可引進競爭機制，各崗位負責人定期寫工作總結上交項目經理。

3.9 定期舉行一些小的集體活動，以增進工程部成員之間的感情，鍛鍊大家的團隊精神，使大家能夠更好的瞭解彼此，從而在工作中更好的協作、配合，高質量、高效率的完成工作。

4、機械使用和管理

4.1 由施工員每天記錄所有機械使用情況，由電工對機械進行及時維修、保養。

4.2 對於重要工序所使用的重要機械，在施工工序開始前由項目經理提出機械種類、數量及臺班數。

4.3 大型機械必須專人指揮，事前控制總檯班數量，下達日臺班定額。

成本管理制度 篇四

1.前言

施工企業以施工項目管理爲核心，是施工企業生產和管理的基點，項目的成本控制就成爲施工企業成本控制的核心。進行成本控制的方式是預先制定目標責任成本，並將其作爲預測值，然後將在一定時間內的實際支出與預測值進行比較，分析產生偏差的原因，並且採取針對措施進行控制，這樣才能夠保證責任成本得以施行。有效的企業成本覈算途徑能夠爲企業帶來更多的經濟效益，能夠顯著提高企業的綜合競爭能力。但是在實際管理中，企業的成本覈算存在諸多問題，影響了企業可持續發展，因此如何做好施工企業的成本覈算工作，是當前財務管理部門面臨的重要課題。

2.主要問題

2.1成本覈算管理意識淡薄

目前建築市場面臨比較嚴峻的競爭壓力，不少施工企業爲了開拓市場或盲目承攬項目造成項目低於成本價中標，使企業陷入越幹越虧的局面。另一方面，不少施工企業成本管理意識比較淡薄，導致大量的無效成本增加，給企業造成嚴重的經濟損失。如果建築施工企業長期忽視成本覈算的重要性，就會嚴重危及施工企業的正常發展，導致施工企業競爭能力嚴重下降。

2.2成本覈算方法不適應現代企業管理要求

傳統的建築施工企業採取的成本覈算方法老舊、過時、缺乏創新，不能夠做到與時俱進，無法滿足現代施工成本覈算的需求。在進行覈算的過程中主要還是依據財務部門提供的決算報告。但是這種報告一般是已經完成的財務的數據總和，這就造成企業在進行成本覈算時只過分注重結果，對於事前成本預測以及施工過程中的成本監督並不是非常重視，導致在成本覈算中出現許多薄弱環節，也無法根據自身薄弱環節去採取有效的針對措施進行成本覈算，從而影響預先設定的財務目標的實現。

2.3成本覈算管理體系不完善

許多施工企業還沒有建立完善的成本覈算管理體系，對於成本覈算缺乏整體上必要的監督體制和約束，認爲成本覈算只是財務人員和項目覈算人員的事，有些項目雖然有成本覈算管理的相關制度，但只是停留在書面上，沒有真正可執行實施的實際成本控制的細則，導致成本覈算管理形同虛設，沒有形成一套完善的成本覈算控制體系從項目全局進行成本控制。這就使得成本覈算工作並不能夠真實反映企業的財務現狀以及經營管理的現狀，大大降低了成本覈算所對於企業經營管理的參考作用。

2.4專業人員知識體系和能力有待提高

目前，建築工程行業的部分財務管理人員文化知識水平不高、職業素質和職業道德水平較低，不能適應財務環境的變化，缺乏管理經驗。沒有能夠很好地形成現代財務管理的理念，需要進一步加深其對於成本控制理念的認識。同時，企業的財務管理人員知識體系並沒有得到更新和改善，對於現代成本管理的意識比較模糊，無法建立系統的成本管理理念體系，所以造成有時在施工企業成本覈算中出現新問題，財務管理人員不能夠很好解決的現象。

3.強化措施

3.1樹立正確的成本覈算理念

首先企業應該樹立正確的效益理念，這是進行成本管理工作的最終要的指導準則，需要認識到成本覈算與管理在整個建築企業經濟效益中所佔據的重要地位，意識到成本覈算對於企業是一種科學的管理方法，可以有效地增加企業的經濟效益，使得企業在競爭加劇的市場中佔據一席之地，並且能夠提高企業的綜合競爭能力。企業領導要支持和重視成本的核算工作，不能夠人爲地干擾財務管理人員的成本覈算，要保證整個成本覈算工作制度化、規範化進行；同時應該加強對全體員工成本管理知識和方法的宣傳教育，使人人關心、支持、參與成本管理工作，提高全員成本管理素質。只有成本管理意識深入人心，才能把全員參與成本管理積極性、主動性轉化爲創造性，激發出有效的成本管理行爲。這纔是成本管理的基礎。

3.2對於成本覈算的管理體系要完善

成本覈算工作需要與成本的預測相結合，推行目標責任成本管理。進行成本覈算的基礎是要做到科學的成本預測確定各項目標成本指標，建立工程項目成本預測評估制度和目標責任制管理制度。把事後進行的成本分析轉變爲事前的成本預測，在整個經營過程中重視對於成本的監督管理，真正形成全員、全方位、全過程的立體式動態成本管理，不斷提高成本效益，實現資本的保值增值。建立科學有效的內部管理運行機制，加強目標責任成本控制。項目應根據工程特點和建設的不同階段，制定合理的施工方案。按崗位責任、工作目標、成本內容與個人績效掛鉤，促使全體員工實現各自成本責任目標的同時，實現企業成本利潤目標。及時瞭解掌握責任成本的控制情況，使責任成本在各個環節上均受到控制，保證責任成本的落實，建立健全各類成本臺賬，按月、季、年進行成本盈虧分析，做到覈算及時、反饋迅速、措施得力、控制有效，促進責任成本目標實現。

3.3完善施工企業財務管理制度、更新財務管理觀念、建立信息化的財務管理體系

3.3.1建築企業應根據自身情況制定並完善財務管理制度，規範財務管理工作，加強內部監管力度。同時，需要根據國家方針政策和財務環境的變化不斷修正和完善，及時發現問題並加以解決。3.3.2更新財務管理觀念，發揮管理會計在建築企業財務管理的作用。通過分析管理會計和財務會計的不同來指導具體工作。根據市場的變化，利用成本性態、變動成本等分析成本的多種技巧方法，進行科學的經營分析，預測了企業經營的成果，再通過管理會計事前的研究分析，促使建築企業開展經營活動。3.3.3建立信息化的財務管理體系，加大財務管理信息化的資金投入，轉變傳統的`管理觀念，通過信息化手段從整體上提高了決策信息的高質量和真實性。減少財務管理過程中不必要的浪費，更合理有效地配置資源。

3.4提高財務管理人員的綜合專業素養

企業要想提高成本覈算工作的準確性以及整體的財務管理水平，所依賴的財務信息必須要準確可靠，因此必須加強對於本單位財務管理人員綜合素養的培養，提高其專業知識體系。可以從以下幾個方面進行着手:

（1）企業應該首先對於財務管理人員進行職業道德教育，提升其思想水平，增強其職業道德理念，鼓勵其愛崗敬業、遵守法律，堅持比較良好的工作狀況，這樣才能夠有效保障成本覈算工作順利進行；

（2）企業應該建立針對於財務管理人員的長效培訓機制，不定期地對於覈算人員進行各類培訓，這樣才能夠使得成本覈算人員能夠掌握成本覈算的知識，並且建立科學的知識體系，同時針對於建築施工企業的特色，企業財務管理人員還要能夠了解工程預算編制依據與體系、管理會計的知識以及對於工程成本進行分析的方法，這樣才能夠不斷豐富其對於施工成本覈算知識體系，在實踐中增加自己的成本覈算經驗，才能夠不斷增強財務管理人員的專業技術與能力。

4.結束語

施工企業要想在日趨激烈的建築市場中佔據市場獲得良好的經濟效益，就必須要做好成本覈算與管理工作。施工企業應該構建完善的成本覈算管理體系，加強對於覈算人員科學覈算思想的培養，提高其專業素養，建立健全內部監督體系，這樣才能夠有效降低企業成本，提高其經濟效益，爲企業在施工市場中健康可持續發展提供有力保障。

參考文獻:

[1]劉賢。關於施工企業施工階段成本控制的思考［J］。現代經濟信息，20xx(06):188.

[2]李智鋒。建築工程施工階段成本覈算與控制探討［J］。現代經濟信息，20xx(22):252.

成本管理制度 篇五

項目施工圖設計成本管理作業指引

1.目的

爲保證項目開發成本目標的實現，本指引規範了施工圖設計的成本管理和控制方法。

2.範圍

項目施工圖設計成本管理。

3.定義

目標成本:通過確定成本目標值，用來指導產品設計、施工過程中各階段成本控制的指標性文件。

4.職責:

4.1項目公司-工程技術部

4.1.1負責審覈項目施工圖設計階段建安成本目標限額設計成本控制建議書；

4.1.2負責審覈項目總包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目標建議書；

4.1.3負責審覈項目主要材料（設備）採購方式及成本控制目標建議書；

4.1.4負責項目成本目標分解運作過程中的總組織與協調工作。

4.2項目公司-造價部

4.2.1負責編制項目施工圖設計階段建安成本目標限額設計成本控制建議書；

4.2.2負責編制總包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目標建議書；

4.2.3負責編制項目主要材料（設備）採購方式及成本控制目標建議書；

4.2.4負責與相關部門就限額設計數值及成本建議進行溝通，達成共識形成《目標成本指導書》。

5.工作程序

5.1制定項目施工圖限額設計成本控制建議書

在施工圖設計開始前，造價部須對公司審批的項目發展成本控制目標中建安成本進一步分解、細化和完善；

5.2施工圖限額設計成本控制建議書編制要求具體如下:

5.2.1造價部根據發展成本目標，結合施工圖設計任務書、擴初設計階段初步方案及市場水平，針對各分項工程的不同特點，分別制定相應的限額設計經濟指標、技術指標或對主要材料選型、成本控制點提出建議；對分項工程中影響成本較大或容易造成成本流失的關鍵點作爲施工圖設計階段限額設計成本控制重點，成本建議按專業具體提出以下幾點:

土方及擋土工程:該工程成本容易流失，建議土方綜合考慮場內平衡、擋土牆多方案經濟比選，土方主要控制挖運總量、擋土支護依據方案提出成本限額指標；

樁基工程:不同的樁基形式對成本及工期影響較大，且成本容易流失，重點建議樁基選型多方案比選，優化設計，據不同的樁基形式提出相應的限額指標值或分項成本目標；

結構工程:該部分約佔建安成本比重較大，且對銷售沒有直接的影響，這部分是成本控制的重點，在滿足設計規範的最低要求下，儘可能的`降低成本，主要對鋼筋、混凝土技術含量提出技術指標數值；

建築、裝修工程:其質量及效果對售樓影響較大，佔建安成本比重較大，影響成本的主要因素爲材料選型，對外牆磚、鋁合金門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定合適的經濟指標值；

安裝工程:主要控制安裝工程的設備及材料選型，對電梯、機房設備等建議採用國產或中外合資優質產品，管線選用合適的中檔材料；

景觀工程:景觀工程成本波動性、彈性較大，設計質量、材料的選型是該部分成本控制的重點，；

分包工程:該部分的特點是專業性較強，政府相關規定有一定的可操作性，成本控制的重點是方案的深化及優化；

5.2.2限額設計數值及成本建議按格式填寫，對其中重點控制點必須加以明示。

5.2.3造價部就須編制的施工圖限額設計成本控制初稿，充分徵求設計院及工程技術部的意見並進行完善，必要時須召集工程技術部相關人員開會確認。

5.2.4確認後的限額設計數值及成本建議經造價部經理審覈、報分管副總經理審批後作爲設計限額要求，提交工程技術部具體落實。

5.3施工圖出圖後，造價根據施工圖計算重點控制點的經濟或技術指標值，與審批的限額設計數值比較，及時向工程技術部提出反饋意見。對超出限額設計部分提出預警，並報分管副總經理綜合決策。

5.4設計完成後，由工程技術部編制設計成本控制分析總結報告，聘請有豐富設計及造價專業經驗的專家對設計進行評審，最後由技術評審委員會對限額設計要求完成情況進行最終評定。