企業薪酬管理制度（通用多篇）

企業薪酬管理制度 篇一

一、中小民營企業現狀

普遍認爲，500人以內的企業屬於中型企業，200-300人以內的企業屬於中小型企業，100人以內的企業屬於小型企業，10人以內屬於微型企業，這類企業的共同特點：管理相對薄弱，實施正規化管理成本高，人員配置不齊全，很難專業化，職業化，因此需要一套簡單、易於理解、便於操作的人力資源運用策略。薪酬政策在中小企業中是人力資源開發管理策略最重要的實施基礎。

中小型企業普遍存在生命週期短暫的問題，在美國每年新成立的小公司約50萬戶，其中3/4在當年就倒閉破產，只有約20%的成功率，日本公司的成功率只有12%。這種狀況，對中小型公司來說，其挑戰是巨大的，自始至終變化是其最重要的特徵。創業期，發展成長期，衰退期的變化迅速。

企業運營所擁有的資源包括：資本資源、人力資源、技術設備資源、信息資源和自然資源等。在企業所有可調配的資源中，人力資源的運用是最重要體現，制定企業競爭策略，反映企業文化，實施價值創造，形成商業模式，組成組織架構，執行目標追求。對於中小企業特別是小型企業更難以像大型企業一樣，配置專業專門的人力資源管理部門。因此人力資源管理就是中小企業管理的關鍵點，而薪酬政策和策略理所當然成爲中小型企業人力資源管理的核心和首要考慮的問題，從而薪酬策略成爲中小企業實施企業管理的重要手段和工具。絕大多數中小企業在成立之初，都普遍缺少相應的專業管理知識和技能。其實，可操作的薪酬策略主要是適合和能夠適時調整。

二、薪酬的三個組成部分

薪酬涵蓋了員工由於爲某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利收入。換言之，所謂薪酬，就是指員工因爲僱傭關係而從僱主那裏獲得的所有各種形式的經濟收入和服務、福利。薪酬可以劃分爲基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬（福利與服務）三個部分。

（一）基本薪酬

它是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能而向員工支付的穩定性報酬。一般情況下，企業是根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度以及對企業的價值來確定員工的基本薪酬的，這就是職位薪資制。此外，企業對於組織中的一些特殊人員採用技能薪資制或能力薪資制。

基本薪酬是一位員工從企業那裏獲得的較爲穩定的經濟報酬，因此，這一薪酬組成部分對於員工來說是至關重要的。它不僅爲員工提供了基本的生活保障和穩定的收入來源，而且是可變薪酬確定的一個主要依據。如前所述，員工基本薪酬的確定依據通常是員工所從事的工作本身或員工所具備的完成工作的技能，基本薪酬的變動主要取決於以下三個方面：一是總體生活費用的變化和通貨膨脹的程度；二是其他僱主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化；三是員工本人所擁有的知識、經驗、技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化。

此外，企業所處的行業、地區以及企業所在產品市場的競爭程度等等，都會對員工的基本薪酬水平構成影響。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長方式是績效加薪的做法。

（二）可變薪酬

可變薪酬是薪酬結構中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱爲浮動薪酬或獎金。可變薪酬的目的是在績效和薪酬之間建立起一種直接的聯繫，這種業績既可以是員工個人的業績，也可以是企業中某一業務單位、員工羣體、團隊甚至整個公司的業績。由於績效和薪酬之間建立了這種直接的聯繫，因此，可變薪酬對員工具有很強的激勵性，對企業績效目標的實現起着非常積極的作用。它有助於企業強化員工個人、員工羣體乃至公司全體員工的優秀績效，從而達到節約成本、提高產量、改善質量以及增加收益等目的。通常而言，可變薪酬可以劃分爲短期和長期兩種。

短期可變薪酬一般是建立在非常具體的績效目標之上的。長期可變薪酬的目的則在於鼓勵員工努力實現跨年度或多年度的績效目標。

事實上，許多企業的高層管理人員和一些核心的專業技術人員所獲得的企業股權以及與企業長期目標（如投資收益、市場份額、淨資產收益等）的實現掛鉤的紅利等等，都屬於長期可變薪酬的範疇。與短期獎勵相比，長期獎勵能夠將員工的薪酬與企業的長期目標實現緊密聯繫在一起，並能對一個企業的組織文化起到一種更強大的支持作用。需要說明的一點是，績效加薪和可變薪酬都與員工相聯繫，績效加薪一旦確定，就會增加到基本薪酬之上，第二年的績效加薪會在上一年已經加過薪的基本薪酬的基礎上再加薪，這樣，績效加薪就會產生一種累積作用。可變薪酬卻不存在這種累積作用，可變薪酬往往只適用於員工和企業約定的某一個績效週期，一旦績效週期結束，獎金已經兌現，那麼過去的約定就不復存在，雙方必須開始下一輪新的約定，員工也必須重新努力工作才能獲得新的績效獎勵。

因此，由於績效加薪的累積效應，即使在較短的時間內不會對企業的成本開支構成太大的問題，但是在一段較長的時間內卻很有可能給企業帶來較大的成本壓力，尤其是當企業面臨困境的時候，績效加薪有可能對企業的資金流量和運營成本構成威脅。可變薪酬則基本上沒有這方面的問題，由於它是與員工的業績或者企業的整體經營業績聯繫在一起的，因而具有較強的靈活性，一般不會對公司的成本構成持續性的影響，因爲一旦員工的績效或者是企業的績效下滑，員工可以得到的獎金數量也會隨之下降。

（三）間接薪酬

員工福利與服務之所以被稱爲間接薪酬，是因爲它與基本薪酬和可變薪酬存在一個明顯的不同點，即福利與服務主要不是以員工向企業供給的工作時間爲單位來計算的薪酬。間接薪酬一般包括帶薪非工作時間（例如年休假、承擔法院陪審任務而不能工作等）、員工個人及其家庭服務（兒童看護、家庭理財諮詢、工作期間的餐飲服務等）、健康以及醫療保健、人壽保險以及養老金等等。一般情況下，間接薪酬的費用是由資方全部支付的，但有時也要求員工承擔其中的一部分。

作爲一種不同於基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服務這種薪酬支付方式有其獨特的意義：首先，由於減少了以現金形式支付給員工的薪酬，因此，企業通過這種方式能達到適當避稅的目的；其次，福利和服務爲員工將來的退休生活和一些可能發生的不測事件提供了保障（有些間接薪酬被員工看成是“以後的錢”）；最後，福利和服務亦是調整員工購買力的一種手段，使得員工能以較低的成本購買自己所需的產品，比如健康保險、人壽保險等等。因此，福利和服務成本在國外許多企業中的上升速度相當快，許多企業採取了自助餐式的福利計劃來幫助員工從福利和服務中獲取更大的價值。

在計劃經濟下企業福利和社會福利混淆，許多人將國有企業的生產率低下部分地歸咎於企業的福利制度，導致許多企業對福利的看法消極多於積極，在現實中的一個重要表現就是許多企業只願意多發工資，不大願意去搞福利，陷入了“福利工資貨幣化”的陷阱。事實上，福利的特殊作用是薪酬的其他組成部分所無法取代的，如何吸取國外企業在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考慮員工職業遠景等方面着手，從而幫助和提升企業在吸引、留住人才方面獲得主動，是企業需要學習、思考和設法解決的一個重要問題。

工資制度總則 篇二

1、爲體現公平、效率以及按勞分配的原則，根據《勞動法》和國家有關政策規定，結合餐廳實際情況，制定本辦法。

2、餐廳工資標準的制定，主要依據外部均衡調查。

a)人力資源部定期通過各種渠道瞭解同行業、同職位工資水平相關信息，形成餐廳薪資調查表，以此作爲餐廳制定工資標準的主要依據；

b) 薪資的外部均衡調查每年進行一次。根據外部均衡調查結果，結合餐廳經營狀況及員工績效的考評情況，餐廳工資實行動態管理。

3、本辦法適用於餐廳所有聘用人員。

建築施工企業薪酬制度 篇三

隨着建築企業用人制度改革的深化，薪酬改革問題越來越成爲影響人才配置進而影響建築企業改革進程的一個重要因素。本文旨在通過分析建築業薪酬制度現狀及存在的問題，提出改革的思路和建議，以促進建築業薪酬制度的改革和進一步完善。

一、建築業薪酬現狀及存在的問題

1、薪酬制度過於繁雜，按不同崗位特點的薪酬體系還未形成

建築業中大型企業多爲國有企業，經歷了國家的歷次薪酬制度改革，不免殘留了一些歷史痕跡，造成了現在結構工資制、崗位技能工資制、崗位等級工資制、計件工資制、技術等級工資制、項目承包制、年薪制等多種薪酬制度並存的現象。據《北京建築業2013年薪酬市場調查報告》中的數字，按崗位類別來統計，如管理人員、項目部工人、項目經理，目前並行的薪酬制度分別可達六、七種之多。如項目經理，目前實行項目承包制的佔28%，實行結構工資制和年薪制的各佔19%，實行崗位等級工資制的佔13%，實行崗薪制和崗位技能工資制的各佔9%，實行談判工資制的佔3%。這種現象造成了企業內部薪酬標準不統一，付薪依據不明確，薪酬調整不好操作的問題。

2、薪酬不能體現員工的企業內部相對價值的大小

在“不患寡而患不均”的傳統觀念影響下，企業經常使用簡單的方法如學歷、工齡、行政職務等確定薪酬。這種分配方式使“按勞分配”成爲表面形式，員工的薪酬傾向於平均化，不能體現員工在企業內部的相對價值，無法充分調動員工的工作積極性，薪酬的激勵效果差。

3、高級藍領薪酬水平偏低，與白領平均薪酬水平存在倒掛現象

過去，由於我國的高等教育規模小，大專以上的人才稀缺，企業在工資分配上向白領人才傾斜，而藍領工人工資收入水平則較低。儘管後來勞動保障部門調整了政策，高級技工的工資待遇可以比照工程師，高級技師的工資待遇可以比照高級工程師，但目前企業中技術工人和管理人員的薪酬水平相差仍較大，在工資分配中“承認學歷不承認實際能力”的問題仍普遍存在。據《北京建築業2002年薪酬市場調查報告》中的數字，管理人員中薪酬水平最低的行政管理人員平均年薪爲31284元，藍領技術工人中薪酬水平最高的水暖工平均年薪爲26253元。藍領薪酬最高水平與白領薪酬最低水平倒掛5031元。這種薪酬錯位導致了建築企業中缺乏一線專業技術工人，高級藍領職位空缺，而管理職位擠破頭的現象，對企業急需的高級藍領隊伍發展壯大極爲不利。

4、薪酬的市場決定機制還未形成，存在着員工薪酬和市場價格不相符的現象

建築業與IT、醫藥、消費品等行業相比，市場化程度較低，相對比較封閉。在薪酬策略上不太重視“對外具有競爭性”，長期以來沿用企業內部的分配標準，導致了員工薪酬和市場價格脫軌的問題。有些簡單勞動崗位的薪酬高於市場平均價格，有些複雜勞動崗位的薪酬低於市場平均價格，造成了企業想淘汰的人淘汰不出去，企業想留的人留不住，企業想引進的人才引不進來。企業和職工隊伍的優勝劣汰機制及市場選聘機制沒有真正建立起來。據《北京建築業2002年薪酬市場調查報告》中的數字，總經理年薪最低39480元，與市場平均價格年薪155792元的偏離度達到73%；項目經理最低年薪19530元，與市場平均價格70724元的偏離度達到71%。隨着北京建築業市場規模的擴大，企業間人才爭奪之戰愈演愈烈，建立薪酬市場決定機制已勢在必行。

5、薪酬沒有和考覈聯繫起來，浮動工資“浮而不動”

大多數企業在薪酬結構中都按固定工資、浮動工資、津貼補貼等來設計。固定工資和津貼補貼是薪酬中相對穩定的部分，浮動工資是薪酬中可變部分，與員工的績效掛鉤，按績效考覈結果來計發。但在實際操作中，絕大多數企業都沒有完整的考覈制度，或考覈工作流於形式，將浮動工資當成了每月必發的獎金，使浮動工資“浮而不動”，形成了新一輪的平均主義。

6、分配方式比較單一，長期激勵不足

如果對員工長期激勵不足，沒有建立利益共享機制，很難使員工爲企業長期發展和長遠利益着想。從目前狀況看，薪酬激勵方式主要是工資和獎金，對資本要素、勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式使用較少，特別是對勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式重視程度不夠。人力資本的概念雖已引入，但人力資本登上歷史舞臺還是可望而不可及，人力資本的價值不能得到體現。對資本要素參與分配方式雖然認識到位，但佔薪酬總額比重太少。主要原因是：建築企業所有制結構改革還不到位，國有獨資企業仍爲建築業主要構成，股份制企業大多是1999年以後改制的中小企業，在經營規模和經營效益上與國有大型建築企業存在差距，而且從建築業整體利潤水平考慮，北京建築企業2002年產值利潤率不到2%，遠遠低於社會平均利潤率。這麼低的剩餘價值對股東的回報水平可想而知。

二、改革的思路和對策

1、理順薪酬體系，建立適應不同羣體的多元化分配機制

建築企業管理環節多，涉及的崗位多，單一的工資制度不能符合所有崗位的特點和要求，不能合理拉開收入差距，因此在實行崗位工資制的基礎上，應根據崗位的特殊性，建立不同羣體的多元分配機制，以有效激勵各類崗位員工的工作積極性。

（1）崗位績效工資制，是適合於管理人員和工人的薪酬制度。崗位效益工資由崗位工資和績效工資兩部分組成。崗位工資是在進行崗位測評的基礎上，合理量定崗位的相對價值後確定的。它可以解決薪酬的“對內公平性”。績效工資是體現收入高低與員工績效掛鉤的部分，能升能降。實行崗位績效工資制應掌握好以下原則：第一，明確崗位職責和技能要求。第二，以崗定薪，崗變薪變。

（2）對企業經營管理人員，年薪制是首選的薪酬制度。年薪制的核心內容是將高層經理的個人收益，與企業收益牢牢捆在一起，使他們享有部分剩餘索取權，讓其一攬子年薪取決於整個公司的經營績效。同時，按不同等級的經營管理層次，形成相應人員的年薪類型和結構。從而通過年薪制的激勵和約束功能，充分激發高層經理努力的動機，並波及、推進其他各層級經理的行爲，促成全體經理人員盡其努力爲股東謀取利益。通常經營者的年薪可以包括基本工資、職務津貼和福利、一般激勵性報酬、長期激勵性報酬，以及其他各種獎金等。

（3）項目工薪制是適合於項目經理的薪酬制度。建築企業的項目管理特點是：涉及的環節多，不可控因素多。工作週期長，涉及的人、財、物、設備等資源多，成本控制難。按照建設部提出的“推進建築業企業項目管理體制改革。完善項目經理責任制；建立和完善項目成本覈算制度；按照優化和動態的原則組建項目管理班子”的指導思想來設計項目經理的薪酬制度。項目工薪制的主要內容是以單位工程項目爲計薪對象，以全面履行建設單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定的內容爲目標，以加強項目全面管理爲手段，以提高經濟效益爲核心，依據承包工程的最終管理成果確定工薪的一種分配製度。項目工薪包括月度基本工薪和效益工薪兩部分。

（4）談判工資制。對重點崗位的技術管理人才和短缺人員，通過適當提高待遇，吸引人才、留住人才和發揮他們的作用。實施方式是企業與本人在平等協商一致的原則下，明確崗位職責、目標要求和薪酬待遇等內容。

2、建立技術與管理並重多種發展通道的薪酬體系

在這種薪酬體系下，只要員工的技術、能力提高，就可以獲得相應的報酬。在薪酬設計中建立企業核心的專業技術職務晉升通道，如工程系列、經濟系列、財務系列，特別是建立藍領工人技師的薪酬晉升通道。這樣可以解決薪酬水平高低主要取決於行政職務以及白領與藍領的薪酬倒掛問題。只要員工注意發展企業所需要的技術和能力就可以獲得薪酬的增加，而不必斤斤計較職務晉升，不願當藍領。向職工傳遞以績效和能力爲導向的企業文化，鼓勵員工學習、鑽研技術。

3、建立以市場價格爲決定基礎的薪酬機制

在市場經濟的大環境中，外部市場成爲企業薪酬管理體系設計的一個重要因素。企業要想加強薪酬管理體系的合理性及外部競爭力，有必要通過薪酬市場調查獲取準確而全面的勞動力市場薪酬信息。企業可以委託專業的'諮詢公司來做調查，選擇的參照對象應是自己的競爭對手或同行業的類似企業。通過薪酬市場調查可以獲取行業薪酬趨勢、職位薪酬水平、福利狀況、長期激勵等信息，企業可以根據市場薪酬數據確定薪酬的競爭策略或跟隨策略。如北京東方慧博諮詢公司對北京地區建築業進行了首屆薪酬市場調查，通過對40家大中型企業、12萬人的採樣，提供了43個標杆職位的薪酬信息，包括薪酬結構、薪酬制度、福利制度等，爲建築企業進行薪酬制度改革提供了有效信息，併爲建築企業引入人才市場價格機制首開先河。

4、建立規範化、定量化的績效考覈體系

通過目標管理、釐定崗位職責、量化工作任務等方式，合理確定考覈指標，並按月、按季、按年爲週期進行考覈，保證工作的連貫性，使員工收入與貢獻大小掛鉤。

餐廳工資計算 篇四

1、基本工資，爲最低的基本工資障，計算單位以每天計，

上滿全勤有全勤獎，另外加上工齡工資。

2、考覈工資，根據工作情況、員工評價以及主管領導評

價進行考覈，根據分數確定該項工資。考覈分數爲100分，考覈工資按照分數計算，計算方式爲：考覈基本工資*分數%=考覈工資

3、效益工資，根據當月的成本覈算，確定盈虧，設立基

本的盈利金額，在基本盈利的基礎上增加盈利的20%增加工資。該項工資上不封頂。未完成效益的按照效益的20%扣除考覈工資。

4、員工工資等於以上三項工資的總和。

企業薪酬管理制度 篇五

跨入21世紀以來，國際國內政治、經濟形勢的不斷髮展變化，以及中國市場逐步開放，經濟一體化的進程進一步加快了航空軍工企業的轉型發展，這對於我國航空軍工企業來說是一次機遇，同時也是一次巨大的挑戰。

一、航空設備企業薪酬管理的現狀

當前大部分航空設備企業在每年年初都對工資基數進行修定，到了年末對員工實行績效考覈，對全年工資進行工資總額制定的管理模式。航空設備企業的員工薪酬主要由工資、獎金、社會保險、住房公積金以及其它的一些福利構成。而工資是員工薪酬的主要部分，同時也是員工能夠直觀瞭解的部分；年終獎金是航空設備企業薪酬分配的又一種組成方式，每年年終，企業的上級對各個分級企業的利潤進行考覈，對每個企業的不同情況分發不同額度的獎金，在分配到不同員工名頭上，對員工進行獎勵；社會保險是國家規定企業必須爲員工繳納的部分；而其它福利則包括一些生活補貼，例如交通補貼、通信補貼等。

二、航空設備企業薪酬管理制度中存在的問題

當今我國的航空設備企業的薪酬體系依舊是“行政主導型”的，企業較爲注重人的學歷、資歷、級別等因素，一般航空設備企業的薪酬都是按照行政等級來確定的，這種情況下，員工的職務、學歷水平、以及職稱和工作年限就成了薪酬高低的決定性因素，員工工資的高低完全看其在企業中的地位，而不是其工作能力，這對於員工利益而言有失公平。

1、薪酬分配製度不公平。

對於員工技能上的工資制定沒有與工資等級掛鉤，使得技能效益工資成了補貼性工資，而職工工齡長短決定工資高低，反應不出員工能力上的高低，這使得能力較高的員工得不到應有收穫，薪酬制度有失公平。獎金等級也沒有過多考慮員工的工作水平，使得員工學習技能、要求進步的積極性不高。

2、薪酬制度與市場經濟體制脫軌。

由於航空設備企業的薪酬制度是按照員工職業等級進行高低區分的，一般情況下，薪資結構較爲複雜，企業對工資單元劃分非常細緻，大部分都是固定工資，只有很小一部分是靠員工工作能力進行變化的，薪資的制定結構和水平過多的考慮員工的職稱和地位，對於績效沒有足夠關注，這與當今市場經濟體制下的企業薪酬調配不符，違背了市場經濟體制下的競爭規律，使得員工缺少競爭意識，導致工作熱情不高。

3、薪酬制度缺乏激勵性。

基本薪酬是企業薪酬的核心部分，它沒有足夠的激勵性，對於一些浮動性較大的薪酬，也實行固定化的薪酬模式，對薪酬的分配一般都是平均主義。部分的航空設備企業只對員工薪酬進行簡單的排序，將工資分成不同等級，按照員工的職位高低進行分配，這在一定程度上造成薪酬內部分配不公平，對一些與員工的利益造成損害，使得員工積極性下降。

三、航空設備企業薪酬管理的改善對策

企業對工資的制定要本着公平、激勵、合理原則，這就要求企業對原有薪酬制度進行合理的改革和創新。

1、建立有競爭性的薪酬制度。

想要建立有競爭性的薪酬制度就要對員工進行競聘上崗，使得員工職位與能力相匹配，在對薪酬制度進行改革和創新的同時對員工的職位進行合理配置，多考慮員工工作能力，而非工齡長短，建立科學的升職考覈機制，對真正有能力可以勝任職位的員工進行升職加薪，促進員工薪酬的公平性和公開性。

2、實行以崗位工資製爲主的薪酬制度。

企業要根據地區最低生活保證額爲基礎制定基礎工資。在此基礎上對員工實行崗位工資制，即根據員工崗位的不同制定不同級別的工資，例如：工作性質較爲穩定，工作較輕鬆的崗位，因其對員工能力上的要求不是很高，不會有過大的工作壓力，所以對其工資的制定就不能過高；對於一些技術性較強、複雜程度較高或者工作中存在風險、工作壓力較大的崗位制定較高的工資額度，例如設計員、數控加工中心編程人員、有毒有害操作工等職位。

3、技術與管理相結合，發展多樣化的薪酬體系。

企業要根據實際情況對不同類型員工採取不同的薪酬制度，以員工的能力和技能爲基礎，發展多樣化薪酬體系，用科學的手段將不同因素有機結合，來滿足不同層次員工的需求。航空設備企業要根據人才的不同特點，不同層次採取不同的薪酬制度，同時企業的工資薪酬水平還要有一定的競爭力，以達到吸引人才，留住員工的目的。綜上所述，制定具體的薪酬制度時，既要使得薪酬制度滿足不同人纔不同崗位的需求，還要與企業經營效益、當地勞動力市場等因素相結合，通過薪酬高低差異，激勵員工的工作積極性，而且企業的基本工資要滿足員工生活需要，並具有一定的市場競爭力，吸引更多的優秀人才，達到內外均公平的效果。航空設備企業的人力部門要從薪酬的基礎和標準進行設定，對薪酬結構、薪酬制度進行設計，根據員工的發展和薪資的提升三個層面對薪資制度進行設定，要體現薪資制度的公平原則。

企業薪酬管理制度 篇六

【摘 要】中小企業在國民經濟中佔有十分重要的地位，已成爲國民經濟發展中最迅速、最有活力的一支力量，是科技創新的有生力量，是體制創新的推動力量，是安排社會就業的最大載體，吸引優秀人才加盟並留住人才是中小企業的最大競爭優勢，而其關鍵就在於解決好員工的薪酬問題。本文針對我國中小型企業在薪酬管理方面存在的不足之處，結合中小型企業的特點，試圖探索出適合我國國情的中小型企業薪酬管理的科學方法。

【關鍵詞】中小企業；薪酬管理；意見

一、目前我國中小企業薪酬管理中存在的主要問題

（1）忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。目前，中小企業對員工的報酬一般採用基本薪酬加績效薪酬或基本薪酬加提成的辦法。根據赫茨伯格的雙因素理論，經濟性薪酬這種“外在薪酬”主要屬於一種保健因素而非激勵因素。企業忽視非經濟性報酬即個人發展機會、成就感等“內在薪酬”。(2)薪酬結構中可變比例太低。當今大部分中小企業薪酬戰略的最重要特徵之一，就是除了組織的高層管理人員和銷售部門的人有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數其他人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪，薪酬結構中可變比例太低。(3)薪酬體系缺乏激勵作用。很多中小企業工資普遍偏低、福利少，很多中小企業的員工除了每月的工資，很難享受到諸如養老保險、醫療保險、失業保險、住房補貼或其他福利待遇。大部分中小企業沒有實行對核心員工的長期激勵，企業缺乏吸引力和凝聚力。(4)高管人員與普通員工之間的薪酬待遇差距過大。近幾年來，國內中小型企業在薪酬管理方面存在的另一個問題就是企業的高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，易引起普通員工的不滿。

二、中小企業薪酬問題產生的原因分析

1、制度缺陷。目前，我國中小企業主要由民營企業構成。一般是有血緣關係相連的家族作爲大股東控制企業經營，單個業主集所有權與經營權一身，形成了家族制的企業治理結構，不重視企業制度建設，缺乏對決策層的有效約束機制，企業內外的大小事務都由企業主一人當家作主，這在創業初期能夠發揮較好的作用。當企業走上了發展之路，規模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發一系列的問題。

2、薪酬的不合理。

（1）定額不合理。部分採用計件付酬的企業，由於定額的制定缺少科學性，任務飽滿時造成員工收入過高，於是便降低定額，減少工資支出，導致員工收入下降；而任務不飽滿時，又將導致員工收入過低。

（2）薪酬的不公平。現階段，我國中小企業規模普遍較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產品研發和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資。由於我國中小企業普遍缺少合理、規範的薪酬體系，缺少崗位分析，不同崗位的相對職能價值體現不出來，導致重要崗位的薪資與一般普通崗位的薪資無明顯差距，造成事實不公平。一些中小企業的薪酬體系不能體現員工的個人貢獻。而另一些實行績效考覈的中小企業，其薪酬體系雖與績效直接相關，但由於考覈不規範，缺乏客觀的依據和科學的方法，考覈流於形式，績效薪酬的發放主要還是依據主管人員的判斷，與員工的業績掛鉤少，導致員工工作“幹多幹少一個樣”。

（3）薪酬管理理念滯後。不少中小企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對於員工的薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視爲企業的純支出，薪酬管理理念相當滯後，方法與技術導入不足。在企業創業階段，那時企業初創，規模孝人員少、結構簡單、薪酬單一，作爲企業家的業主可以事必躬親、遊刃有餘地監控企業運作，掌握每個員工的思想動態，劃分員工績效等級，對於員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。

三、對我國中小企業薪酬管理對策建議

1、薪酬結構要適應中小企業各階段的戰略目標。企業有其生命週期，分爲創業期、成長期、成熟期、衰退期。每個時期，企業都會有不同的戰略目標，所以薪酬結構設計應該根據其自身情況，選擇適應企業各個階段戰略目標的薪酬結構，這樣才能很好地促進中小企業發展。企業選擇薪酬戰略在依據其經營戰略的同時，還需結合企業所處的不同階段，實行不同的薪酬戰略。對於那些處於迅速成長的企業，經營戰略是以投資促進企業成長。爲了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業型的領導班子。要做到這一點，企業應該着重將高額報酬與中高程度的獎勵相結合。雖然這種做法風險較大，但是，企業可以迅速成長，回報率也高。對於處於成熟階段的企業，其經營戰略基本上以保持利潤和保護市場爲目標。與此相應，薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理技巧爲主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對於處在衰退階段的企業，恰當的經營戰略是收穫利潤並轉移目標，轉向新的投資點。與這種戰略目標相適應，薪酬戰略則應實行低於中等水平的基本工資、標準的福利水平，同時採用適當的刺激與鼓勵措施並直接與成本控制相聯繫，避免提供過高的薪酬。

企業薪酬管理制度 篇七

摘要：目前，我國基層醫院績效薪酬管理流程不健全，缺少信息化管理手段，沒有體現出基層醫院的特點。所以，我們應建立基層醫院績效薪酬管理的信息化平臺，實行現代化的績效薪酬管理手段，調動基層醫院員工的工作積極性，提高基層醫院的運營效率和質量。本文主要研究和分析基層醫院績效薪酬管理信息化平臺構建，以期能爲績效薪酬管理信息化平臺的構建提供一些有價值的參考。

關鍵詞：基層醫院；績效薪酬管理；信息化平臺

績效薪酬考覈制度是指企業或事業單位在實現自身發展計劃的基礎上，依據單位的發展狀況，綜合評估員工工作的管理制度。我國的基層醫院屬於行政事業單位，在基層醫院內執行績效薪酬考覈制度，可以有效提高其人事管理工作的質量和效率。

一、基層醫院績效薪酬管理現狀

1、基層醫院績效薪酬管理滲透力不足

當前，績效薪酬管理執行直接影響基層醫院員工的利益。因此，績效薪酬管理具有敏感性。基層醫院績效薪酬管理情況大部分浮於表面，沒有真正深入、全面的實施績效薪酬管理制度。基層醫院績效薪酬管理人員因爲擔心管理會帶來醫院員工的不滿，所以放棄了績效薪酬管理的重要性，這是一種捨本逐末的制度。

2、基層醫院非量化的模糊績效薪酬考覈手段

目前，我國基層醫院對績效薪酬管理制度的確立，大部分以平均分配爲核心。不區分醫院工作人員的能力和貢獻，均採用平均分配的原則，使用非量化的考覈手段。例如醫院的機關和後勤部門，績效薪酬通常以部門多少爲分配單位，部門內按照人數平均分配，這樣的績效薪酬制度無法體現不同職能部門和人員的水平。基層醫院員工高級職稱和普通職稱之間的績效薪酬沒有太大差異，無法調動基層醫院的工作積極性，缺少工作的主動性。

3、基層醫院績效薪酬單純來源收支結餘

基層醫院屬於國家行政事業單位，具有公益性，其建立目的在於爲全社會基層人員提供普通的醫療服務。對於基層醫院而言，收入與支出結餘能科學控制基層醫院的成本與效益，這是以效益作爲驅動力的制度。這種制度的實施，會帶來負面效應。此外，以效益作爲驅動力的制度能使基層醫院的管理人員更多的看到利益，忽視了醫院作爲公益單位應具有的功能，也無法實現醫院管理水準的提高。

二、基層醫院績效薪酬管理信息化平臺構建的重要性

基層醫院績效薪酬管理信息化平臺的構建，能使基層醫院可以利用信息化手段提高績效薪酬管理水準，提高管理質量和管理效率。基層醫院績效薪酬管理信息化平臺的構建，能更加科學地界定績效薪酬考覈指標，利用信息化管理手段，使績效薪酬的掛曆人員可以更加高效地進行科學管理。利用互聯網技術，在基層醫院內部實行數據的共享，改變了原有的績效管理模式，簡化了績效薪酬考覈流程，縮短了績效薪酬覈算時間，使績效薪酬考覈實現動態化、精準化。基層醫院績效薪酬管理信息化平臺的構建，對專業技術人才具有更大的吸引力，可以幫助基層醫院在競爭中脫穎而出。現代化信息技術可以使基層醫院的內部考覈更加健全，能夠針對不同種類的人員進行不同類別的考覈，能夠實現能力強、貢獻大、績效薪酬多的目的。對於爲基層醫院作出巨大貢獻和業績突出的員工，績效薪酬考覈評分高，能實現薪酬的提升。因此，基層醫院績效薪酬管理信息化平臺的構建，可以激發基層醫院所有員工的工作熱情，不斷提高服務質量和效率，滿足基層羣衆的不同需求，從而使基層醫院在競爭中脫穎而出。

三、基層醫院績效薪酬管理指標體系設計

1、基層醫院績效薪酬管理方法

關鍵績效薪酬指標是指將基層醫院的計劃細化爲多個具有可行性的小計劃，同時設定、計算、探究基層醫院內部的進入口、出口參數，量化管理醫院的績效薪酬，實現基層醫院制定的總體目標。關鍵績效薪酬指標是基層醫院進行績效薪酬管理的前提和條件。平衡計分卡是新興的管理體系，它從不同的視角出發，將基層醫院的規劃目標變成具有可行性的能夠執行的指標。層次分析法的核心理念是使用體系分析思想，構建層次分析模型。

2、基層醫院績效薪酬考覈指標的確立

關鍵績效薪酬指標法的核心是SMART準則，也就是細化原則、測量原則、實現原則、聯繫原則和時限原則。此種績效薪酬考覈指標方法可以廣泛在基層醫院中適用，與基層醫院的績效薪酬管理目標相一致。

3、基層醫院績效薪酬考覈指標權重的確定

基層醫院是綜合性醫院，包括有不同的組織和機構，其不同的組織和機構具有不同的工作屬性，所從事的工作也完全不同。因此，考覈指標也不應該相同。可以將基層醫院的考覈指標分成三個類別，即管理類、後勤類和技術類。利用SMART指標準則對崗位權重給予指導：(1)充分了解和掌握工作程序和內容，將核心內容和具有較大作用的內容獲取出來；(2)按照組織內部的長遠計劃和短期計劃；(3)對部門的管理制度和執行狀況進行研究。

四、基層醫院績效薪酬管理信息化平臺的構建

1、基層醫院績效薪酬管理系統需求

建立基層醫院績效薪酬管理系統，應使用統一建模語言，探究基層醫院績效薪酬管理系統，統一建模語言能夠對面向對象提供支持，還能夠對系統軟件研發中的所有流程都具有支持功能。統一建模語言可以將軟件系統不同模塊之間進行有效無縫銜接，統一和協調系統研發中存在的多種類的語言、系統、理念等問題，可以有效提高基層醫院績效薪酬管理系統的運行質量和效率。基層醫院績效薪酬管理系統的後期維護是指對績效薪酬管理系統的日常維護和設置，可以添加、剔除、更改使用人員的權限等操作，包括可以修改和設置科室和人員的數據信息。信息模塊的主要功能是添加、剔除和改變基層醫院的部門信息和工作人員信息，可以查找信息數據。數據模塊的主要功能是對基層醫院的各種收益情況、支出情況進行計算機數據分析，同時可以對以往的數據信息情況進行比較精準的查找。績效薪酬模塊的主要功能是依據基層醫院的績效薪酬考覈標準，對基層醫院內部的所有人員和科室進行績效薪酬考覈評分，並自動進行評分覈實，通過基層醫院系統內聯網，將績效薪酬評分的考覈結果發送給每一個科室和工作人員，同時提供評分的查詢功能。

2、基層醫院績效薪酬管理數據庫建設

在基層醫院績效薪酬管理數據庫的建設過程中，使用概念數據模式呈現數據全部邏輯結構，可以實現其數據庫建設的獨立性，實現與其他軟件的分離。構建數據庫可以採用PowerDesigner建模，設計數據庫。同時，在此基礎上，將概念數據模型轉化爲物理數據模型，可以使用DatabaseMangementSystem實現對數據庫的管理與維護。

五、結語

基層醫院績效薪酬管理信息化平臺的構建，對基層醫院過去績效掛號程序不規範、考覈制度無法展現基層醫院特點、績效薪酬考覈指標不合理、沒有現代化管理方法等情況的改變具有重大作用和影響，基層醫院績效薪酬管理信息化平臺的構建可以實現基層醫院績效薪酬管理工作更加高效、便捷和科學。提高基層醫院的績效薪酬管理質量和管理效率，對於調動基層醫院員工的工作積極性具有正面作用，可以保證基層醫院作爲公益單位的基本屬性，更好的服務基層人民。

參考文獻

企業薪酬管理制度 篇八

制定企業薪酬管理制度的基本依據：

（1）對該行業、地區進行薪酬調查。確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度，薪酬水平高的企業應注意75%點處甚至是90%點的薪酬水平，薪酬水平低的企業應注意25%點處的薪酬水平，一般的企業應注意中點薪酬水平。

（2）對該企業的所有崗位進行深入的工作分析與評價。

（3）瞭解行業勞動力供求關係，如果供大於求，薪酬水平可以低一些，如果供小於求，薪酬水平可以高一些。

（4）掌握競爭對手的人工成本的狀況，以此爲基礎決定本企業的薪酬水平。

（5）明確該企業總體發展戰略規劃的目標和要求。

（6）明確該企業的使命、價值觀和經營理念。

（7）掌握該企業的財力狀況，切實合理地確定企業員工的薪酬水平。

（8）掌握該企業生產經營特點和員工特點。

總之，制定薪酬管理原則是：合理確定工資水平；員工之間的工資差距體現能力、崗位、績效的差別；薪酬與崗位評價、能力評價與績效考覈掛鉤；獎勵創造新產品和改進工作流程的員工等。

制定企業薪酬管理制度的基本步驟：

（1）單項工資管理制度制定的基本程序

①準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構成制度、獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等

②明確界定單項工資制度的作用對象和範圍

③明確工資支付與計算標準

④涵蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。

（2）崗位工資或能力工資的制定程序

①根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所佔比例，根據工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額

②根據該企業戰略等確定崗位工資或能力工資的分配原則

③崗位分析與評價或對員工進行能力評價

④根據崗位（能力）評價結果確定工資等級數量以及劃分等級

⑤工資調查與結果分析

⑥瞭解該企業財務支付能力

⑦根據該企業工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應的標準

⑧確定每個工資等級之間的工資差距

⑨確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度

⑩確定工資等級之間的重疊部分大小

衡量薪酬制度的三項標準：

（1）員工的認同度。體現多數的原則，90%以上員工能以接受

（2）員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可講明白說清楚

（3）員工的滿足度。等價交換的原則，及時支付兌現員工報酬。