公司管理提升的意見或建議內容新版多篇

公司管理提升的意見或建議 篇一

大家好，我是管理前線版塊的新人。我現在是某公司的普通職員。一直以來，我對企業管理都有濃厚的興趣，但卻始終沒有機會真正在工作中實踐我的管理思想。在工作中，我們總是會遇到各種各樣的現實問題，雖可以說與我無關，我總在思考，看如何能夠更完善的解決問題。我利用業餘時間，針對我公司管理現狀，寫了一點個人認爲亟待解決問題的建議，準備上呈給領導。但這只是一相情願，大家都明白這樣的事情是不受領導歡迎的，原因自不需要說明。所以，我只準備把這些文字當成自己思考的鍛鍊，我想，不管它們有沒有實在價值，自己思考了終歸比把這工夫浪費在其他事情上要有意義。由於我在寫作過程中沒有參考書籍和資料，也沒有對公司實際狀況進行科學調查，文章顯得比較薄弱。我把它發表在這裏，希望與大家交流，從各位這裏得到啓發，向各位學習。請不吝賜教！

雖然我僅僅是公司的一名普通員工，但我在完成本職工作的同時，也在感受公司的氛圍，吸納各方面的信息，思考公司運行和發展過程中面臨的問題，從而形成一定的認識。這一方面是自己的一種總結和深入學習，滿足一下個人的愛好和獲得人們尊重的需要，也希望可以配合領導的工作，提出個人對公司事務的有益看法。所以，儘管我的這些思考是不成熟的、膚淺的，但我仍然把它寫下來，提供給領導和同事們，希望在推動公司發展上盡到微薄之力。

一，人力資源管理和職工人際關係溝通管理

人才是企業最寶貴的資源。企業在運行和發展的過程中需要大量具備專業知識、綜合素質較高的人才，企業管理者需要不斷吸收、培養、塑造優秀的人才，爲我所用。知人善任，是一門專業、科學的學問。往往，人們總是根據自己的主觀判斷來衡量一個人是否自己需要的人才，這種判斷又往往是建立在自己的經驗之上，同時受到個人感情和性格等因素影響。我們看，這樣的做法並不符合科學，人總是自然的“自以爲是”，但這個“是”是不是符合客觀環境和崗位職責的要求呢？我們需要人才，一定是首先設定了客觀標準和要求條件，以使人才的使用能幫助我們達到企業的目標。這種主觀判斷，妨礙了這一目標的實現。所以，得人才首先在於選人。公司需要有專門的具備專業知識的人力資源管理人員，負責人才招聘。企業應設立人力資源管理員，管理人才招聘、培訓等事務。使用人才的同時，注意不斷培養人才。鼓勵和敦促員工充實專業知識，去經歷各種事務和環境，積累經驗；提高道德水準，增強責任感。一方面，公司提供這樣的機會和並給予支持，另一方面，逐漸有意識的培養這種學習和競爭的氛圍。

人力資源管理還必須擔負起公司職工之間溝通協調的責任。凡是由人組成的集體，必然存在人與人溝通的問題。合則生利，然而公司又是一個利益交會與分配相當複雜的地方，這就需要公司有意識的溝通和疏導，使公司人與人之間關係變得簡單，具有凝聚力。公司存在着上下級關係、利害關係、利益關係，人與人不可能達成完全坦誠不設防線的交流。職工之間容易形成“性相近”或者“利相近”的情形，普通職工與領導之間也存在溝通的障礙。由於共同不暢，容易造成小幫派小團體的出現，損害集體利益；由於普通職工與領導溝通不力，容易產生不滿情緒；由於職工之間的不瞭解和不理解，容易造成效率低下、互相推委扯皮，等。溝通不暢，是一種情感的浪費，時間的浪費，造成效率降低，公司文化氛圍不和諧。所以，公司需要有計劃有針對性的加強溝通管理。員工之間產生誤解和矛盾的時候，人事專員需要對雙方進行教育，做好傳達意思與協調；下級對領導有不滿意的地方，或者有工作的建議，或者有崗位和薪金的要求時，不方便直接反映的，可以通過人事專員傳達；領導對下屬的工作、態度不滿意時，特別是領導生氣的時候，通過第三人轉達自己的意思，可以不傷害員工的感情和自尊的情況下更好的起到教育、驚醒的作用；職工的建議和看法等也可以通過人事專員上達領導；在一些特殊的情況下，不方便或者不能直接溝通，那麼，溝通管理的效果和協調關係的作用就會更加突出。

二，工資和崗位設置管理

工作，對於普通人來說，目的，一是爲了掙錢生活，二是爲了滿足事業追求。當然，也有一部分人工作是爲了社會交往。但這只是極少部分人的想法，因爲不通過工作人們也可以有社交。所以，人們工作的目的主要是掙錢和完成事業。對於不同的人來說，在生活環境、思想水平和綜合素質上有較大差異，人的需求也不同，把工作當成事業來做，這僅僅是少數人的層次。因此，只有掙錢是所有人工作的普遍的和主要的目的。瞭解到這樣的本質，從公司管理的角度，我們可以對職工工資要求實施人性化管理。

每一個員工，雖然他不能在企業行爲中成爲一個完全的“理性經濟人”，但他會根據自己的知識、生活經驗、環境等因素，來追求工資最高化，希望自己的工資越多越好；同時，他也會意識到自己的勞動力和智力可以“值多少錢”，讓自己的智力或勞動力價值和工資有一個配比關係。基於這樣的原因，每個職工對自己的工資有一個心理價位，工資達到或超過這個價位則樂於接受，工作有動力，反之則心裏不滿，效率低下。公司與職工，在一定程度上是交易和合作的關係。公司向職工購買勞動力和智力，而職工則將自己的能力出售給公司。優秀的價格才能購買到優秀的勞動力。所以，我覺得公司工資管理的原則是：公司付給職工高薪，公司要求職工高效率、創造更多價值。只有高薪才能吸引到高素質的人才；只有高薪才能激發職工的工作激情，促使職工提高效率；只有高薪才能提高職工的責任意識進而提高責任心；只有高薪才能促使職工優勝劣汰；只有高薪才真正體現人性化的管理本質。在提供比較高的工資的同時，公司也應該要求每個員工具備紮實的專業知識和出衆的能力，優秀的品質和團隊、服務、管理精神。只有人才的強強聯合，纔可以爲公司創造更大的價值。

三，部門設置

部門設置的原則是完成某項特定職能。在垂直管理中應堅持扁平化的管理方針。從公司最高領導層到基層員工，只需要三個層次：總經理（副總）——部門經理——員工。儘量減少領導人員的數量和管理層次，多設置以職責爲職能的崗位，促使職工從以官本位思想轉變爲以崗位責任、權利爲本位的思想。職能部門只擁有經營權，不再擁有人事權、財權、組織權，相應的權利收歸公司的人力資源部、財務部等。利潤中心爲自己的經營成果負責，接受監督和管理。

部門應當具備發現人才和人才競爭的機制。發現人才是一件科學複雜的事情。“千里馬常有而伯樂不常有”，所以，每個部門的領導必須具備一雙發現千里馬的慧眼，他具備認知、考察、發掘人才的能力。他也應當具備有效溝通交流的手段，運用一定的程序由現象認識到本質，瞭解員工的內心世界，判斷員工的性格、思想、行爲方式和工作能力，從而發現人才。他還應當善於使用人才，讓員工的能力用於正當的途徑，符合公司的需要，同時發掘潛能。在部門內部，創造公平、公開、公正的人與人競爭的氛圍，比態度，比貢獻，比能力，比創造價值，形成良性競爭，獎勵先進，激勵後進。

四，效率和效益管理

效率是對公司運行狀態的一種比較抽象的描述。我們受到時間、客觀條件和自身知識經驗的限制，不可能對公司的效率做出科學的量化調查和評判，但，依據我們的感受，我們可以認爲，我公司的效率還可以通過加強管理得以提高，這也是公司追求利潤最大化目標的必然要求。

我們首先分析一下導致效率不高的原因：職工專業知識和技能不夠，導致處理事務解決問題的速度緩慢；辦事人員的思想意識、態度、經驗不足帶來的見解消極影響；服務意識、責任意識較差；工作程序不流暢；職工不能達到滿負荷的工作狀態；等。

如果把在相同的時間裏處理更多的事情或者處理相同的事情需要更少的時間作爲一種效率較高的標準的話，那麼，提高效率的途徑就是，選拔具備專業知識和經驗，具有強烈的責任心和服務意識的高素質人才，加強制度建設，規範工作流程，在工作中引入競爭機制，使職工優勝劣汰，實施末位淘汰制，逐步裁汰不合格人員。從主觀和客觀環境上敦促職工努力工作，提高效率。

五，財務管理

嚴格覈算成本。

資金管理。

庫存管理。

發票管理。

六，業務管理

企業必須有自己明確的的發展方向。這既是企業長期的戰略目標，也是企業日常運行中累積信息不斷決策的結果。確定公司業務發展方向，需要注重實踐經驗。公司經營中，每個投資項目，都應該首先進行市場調查。調查可以引用其他途徑得來的研究成果，也可以自己組織本公司人員採用蹲點、問卷等形式，調查分析市場容量、消費者喜好、潛力，以及投資回報率等。採集到第一手資料後，應做出整理，把原始資料整理爲調查報告，計算出投資決策需要的相關指標的數據，確定市場需求狀況、市場價值、投入與產出比率，結合公司的資源狀況，作出可行性報告。“知己知彼，百戰不殆”。如果說調查研究重在“知彼”的話，那麼，投資決策還應做到“知己”，認清公司自身情況。

每一個市場機會對於投資者來說都是一個誘惑，公司在決策前也要根據自己的實力，以決定是否投入。分析公司的資源，一要分析人力資源，看現有人員配置是否具備相應的專業知識和能力，適應新的市場機會的需要；同時也要看一旦進入市場，是否能滿足對人才提升的需求，能否從所處環境的外部吸引更多更高層次的人才；二要分析公司的社會資源，包括公司與銀行的關係，是否能夠通過銀行或者其他途徑融資，以滿足不斷增長的資金需求；公司與工商、稅務等政府部門的關係，創造良好的企業生長外部環境；公司與供應商、主要客戶之間的協調關係；三要分析公司已經具備的市場營銷經驗、企業管理經驗、從業經驗，看是否能夠適應新的業務，並且看是否能夠在新領域中保持比較優勢。

公司管理提升的意見或建議 篇二

在鞋材網布、運動服裝面料行業充當“寡頭”，甚至於壟斷這個行業。本文將主要側重於內部管理方面，關於外部的運營戰略請詳見其他篇章。

兵法有言“水無常形，兵無常勢”，如果用現代的視角來看待，意思就是說外部的宏觀經濟形勢、產業政策是變化不定的，行業的競爭也是動態的，瞬息萬變的。其實，如果從微觀的角度來看，企業也類似於一個微觀的內部市場，包括員工之間，上下級之間，部門之間，甚至於整個集團的不同子公司之間的協作配合，都涉及到很多動態的因素。因此，可以說企業的內部運營管理也是動態的，也是時刻在改變的。那麼，是不是就因爲它是動態的，我們就難以去管控它，難於去協調它，難以去整合它。不是的，就像外部的市場競爭都要遵循一定的經濟規律（例如價格機制，供求原理）一樣，內部的管理也是有特定的章法可循的。衡量一家企業內部管理的層次高低，主要的參照因素就是公司的流程優化、內部的制度和用人標準、領導的責權劃分、管理者的心態以及執行力，下面將主要圍繞這五個方面進行闡述和分析，並提出些許淺薄建議，如果裏面有言辭過激、脫離實際或者偏頗之處，還望董事長能見諒包涵。

一、公司的流程優化

如果我們把公司的業務訂單系統比喻成一個動態環，那麼圍繞着這個動態環所進行的一切運作過程，就構成了流程。像我們這種大型織造企業，流程的主軸無非就是把外部客戶的訂單轉化成內部的訂單，然後對這個內部訂單系統進行縱向和橫向分解，分解成多個環節步驟，最後又把這些環節以最快最短的時間銜接起來。

現如今，網布織造行業競爭之激烈，遠甚於之前任何一個時期，表面看起來，似乎我們公司目前的主要競爭對手是達盛、華宇、德興乃至國內外的其他網布供應商。其實不然，將來的企業競爭將不再只是單一企業與單一企業之間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。現階段的國內運動鞋服行業，除了李寧、安踏優勢較爲明顯之外，其他的都還處於“軍閥混戰”的品牌操作階段。因此，未來的運動產業將會面臨更大程度的洗牌，並將通過融資兼併，整合出幾家超級運營商，壟斷着主要行業資源，實行輕資產運營模式，側重於研發設計，品牌打造，供應鏈管理，把製造環節以貼牌形式外包。到時，處在供應鏈上游的材料商們拼的就不僅僅只是誰成本更低，誰報價更有優勢，誰質量更可靠，而是誰的產品線更新速度最快，誰的訂單服務效率最高，誰的供應鏈管理能力最強。

所以，現階段我們不僅要迅速擴大產能規模，大力推行材料、工藝和概念的創新，還要對現有的業務流程進行不斷的優化改造以突出企業的核心競爭優勢和差異化策略。

（一）品牌業務流程優化（針對業務及市場大貨）

以外部市場訂單爲導向，以自身供應鏈爲樞紐，消化外部訂單，轉換成內部訂單，建立內部訂單系統。業務員以及市場方面，接到客戶大貨訂單並經各自業務小組負責人審覈之後，以ERP軟件爲輸入端口，第一時間轉換成內部訂單，進行統一的訂單編號。針對四大生產廠區，集團可以設立一個生產控制中心，全面負責成品生產調度，制定生產計劃指令，以做到合理分配機臺，充分發揮生產潛能。從外部訂單的承接到生產落實，期間包括接單，制單，審單，成品、坯布盤查，再到生產中心統一排單等多個環節，這些都屬於可控環節。因此，我們要求對這每一個環節進行全權掌控和時間壓縮，每一個流程的停留時間都要精確到時刻甚至分秒。業務員每天可通過ERP系統實時查詢各自權限範圍內的訂單進度，如果某一個流程出現了異常，停留時間太久，就要馬上打電話過去給相應的負責人進行催促、查詢，直接縮短了異常情況的反饋時間。所以，隨着內部訂單系統的不斷完善，我們要求業務員不僅對外能進行市場拓展、訂單承接，對內也能發揮各自的訂單維護職能，實時監控訂單進度。

另外，業務部每天的異常問題反饋，有很大一部分是出自染整環節，特別是色差、缸差，排染進度趕不上交貨期。染整環節的可控性一旦薄弱，將極大地削弱公司產品的競爭力，並造成品牌形象受損。集團新建的染廠根本滿足不了目前的染整需求，而且初始運行還需要很長一段磨合期，不可能短時間內就能運轉良好。因此，前期應該側重於染整技術的研究，操作管理的規範化，爲後來的規模化複製打下基矗如果我們自身的染整規模足夠龐大，那麼成品的質量管控權將掌握在我們的手裏，必要階段甚至可以考慮再成立一個染整控制中心。

總而言之，我們要儘量加快可控性較強的生產環節進度，提高訂單反應能力，縮短異常反饋時間，把工作重心轉移到可控性較弱的染整環節，加大自主染整技術的研究力度，爲後期的規模化擴張打下基矗

（二）市場業務流程優化（只針對市場打樣、零售，業務打樣、補數、改色等）

以市場櫃檯爲唯一營運窗口，現場部爲後勤服務部門，由市場運營主任負責市嘗現場兩大部門的統一調控，日常具體工作由現場和市場主管分管協助。從ERP系統中分一個數據支流到打樣倉，把打樣倉當作一個內部客戶。這樣不僅有利於ERP店面倉儲系統（二三四五層）的數據精確化管理，同時也有利於把公司的日常成品損耗縮小到打樣倉。

第一，可以限定一個基準碼數（比如說20碼），當倉庫某支布的總碼數低於這個基數，可以直接出庫到打樣倉，ERP系統上賬面出庫時直接指向打樣倉。舉個例子，假如櫃檯叫了40碼的D51，缸號爲100928，這支布本來有50碼，很明顯剩餘碼數將低於20碼，那麼倉庫就直接按出庫到打樣倉，下面備貨組打碼後，剩餘部分可直接排到打樣倉。假如，預期剩餘的布數不止20碼，上面倉庫就不能直接扔整支下來，而是要量好後，把剩餘布再放回倉庫原位。

第二，根據型號暢銷程度對打樣倉布架進行重新調整，某些經常打樣的型號可以規劃到前幾排，並且對這每一個型號都要備上較爲齊全的顏色。某些較爲偏僻的型號可以集中在一個架子上，排到打樣倉最裏面去。現場選拔出10個最熟練最快速的老員工專門負責翦樣，並且每個人各負責一個暢銷型號架子的整布工作，哪個型號缺貨了，或者顏色不齊全了，要即時記錄下來，隨時從倉庫調貨出庫。

第三，每個樓層倉庫各安排三個倉管搬運，一個倉庫文員，前者負責進出倉搬運、量布備貨，後者主要負責色卡和賬單出庫。倉庫文員負責色卡的保管、數據改寫工作，如果丟失色卡，責任將由三個倉管搬運平均分擔。倉庫只聽櫃檯指令，嚴禁任何人未經櫃檯窗口，私自到倉庫剪布、調貨。

第四，大廳安排四個記單人員，兩個負責倉庫出庫記單，兩個負責打樣倉出庫記單。另外設立一個備貨組（3至4個人），負責打碼、打卷、包裝。特別要注意的是，如果整支打碼後剩餘布數是要排在打樣倉的，那麼之前打碼的那些布要按打樣倉出庫，不能按倉庫出庫，包裝好後要交到負責打樣倉的記單人員。至於倉庫上面扔下來的那些已量好的，可以直接打卷後按倉庫出庫，交給負責倉庫出庫的記單人員。爲了防止某些客戶甚至業務員沒有交環提貨單直接把布拿走，可以在大廳設立一個領布區，專門放那些打樣、零售的一包包，客戶和業務員必須拿財務開的提貨單到領布區提貨。設立記單人員的主要目的不是爲了統計他們的那些出庫數據（特別是打樣倉記單，一兩碼也不好統計彙總），而是爲了嚴格把控每一塊成品的流出。

綜上所述，整個打樣倉獨立運作的最大難題可能就是打樣倉的空間設計，如果能合理佈置好，再加上挑出來的10個翦樣員都是精英級，翦樣的速度一定會加快很多，而且可以把成品損耗範圍縮小到打樣倉。至於日常跟車送貨，卸貨搬運，經常要抽調現場翦樣員的情況，建議公司可以招4到5個專門負責搬運的普工，納入物流組，由司機組組長負責統一調度。

二、內部的制度和用人標準

很多人只要一提到家族式企業，馬上就會羅列出一大堆的弊端，說這不好，那不好。不可否認，目前家族式企業確實存在着衆多的障礙和問題，但是無論是在國內還是國外發達國家，家族式企業都是很普遍的。

家族企業和其他類型的企業相比，只是在股權方面不一樣，但是在管理上都是一樣的，因爲家族企業也要講流程化，也要講管理機制的，也要講制度標準。特別是對於剛起步階段的企業，使用親人、朋友凝聚力比較強，而且成本也比較低。另外，因爲我們國內的信託機制還不夠健全，在這種情況下，企業家族化這種模式反而更適合中國的國情。

但是，隨着公司的不斷髮展，家族內部就要進行某些適當的調整，要有統一的價值觀和制度體系。具體可以從兩個方面進行調整，第一是實行資本家族化，第二是實行管理社會化。

第一、資本家族化

爲什麼要實行資本家族化，家族爲什麼要控制這個企業？

首先，如果一家企業正處在快速成長的行業階段，資本家族化會讓企業比較迅速地作出決策，可以集中力量幹大事。就好像中共中央政治局幾個棠委，形成一個領導班子和決策層。

其次，我們信泰集團的發展戰略是“創網布全球第一品牌，做網布科技領航者”，所以要有一個人或者幾個人爲這家企業的未來方向護航，這樣很多發展戰略的制訂纔會更加長遠。如果純粹用職業經理人結構，企業生命週期可能會短期一些，因爲他們沒有能力把企業按照未來十年、二十年、一百年去做規劃，可能會更側重於追求短期的利益行爲。但如果是家族式企業的話，就會有這樣的人去做規劃，會去兼顧長期跟短期的利益。

第二、管理社會化

家族企業不能等同於所有環境都離不開家族成員，內部管理還是要社會化的。對企業決策層來講，爲了使治理結構能夠聽取各方面的意見，以降低決策失誤的機率，控制決策失誤的成本，可以讓職業經理人適當地參與進來。當然，家族人員也可以是職業經理人，不過我們要使用同一個制度和用人標準去要求。在制度和用人方面，如果對內和對外實行不同的標準，那就表明這不是一家規範的現代型企業。

當然現階段，公司的中心將主要側重於制度體系的建立，實行統一的獎懲標準。在這一點上面，關鍵是要有一個人敢於去主抓，去推動，當然，也要老闆和幾位高層的大力支持。公司制度原則上的一些重大條例，一定要管得嚴一些，在某些無關大局的細節方面，有時候也是可以酌情放寬的，只有這樣，管理才能兼具制度化和人性化。

在用人方面，我們還不能急於進行大刀闊斧的改革，只能循序漸進的調整。在財務，研發，營銷等涉及到商業機密的核心崗位上，我們還是要儘量使用靠得住的內部人員，進行內部挖潛。在生產管理方面可以儘量放開，大力引入外部人才。

只要能在制度和用人標準方面有一個統一的標準，家族企業照樣可以做到基業常青，照樣可以創出百年品牌，世界品牌。

公司管理提升的意見或建議 篇三

1、各個部門的溝通要流暢，保持高度的和諧。

建議改進的方法：加強各門門之間的感情的溝通，在不損壞各部門利益的基礎之上要使各個部門的小利益同公 司的大利益相互和諧，使幾個目標和爲一起，這樣我們的工作才能取得較大的進步。對於些工作文件政策之類的書面規定，一定要全面的落實，特別是銷售和財務部門要及時地聯繫。不要等到問題發生實在解決，那時不僅事倍功半，同時也會嚴重的影響積極性。

2、一切要以事實說話。

建議改進的方法：在我們的工作過程中，一切要以事實爲依據，根據現實問題反映出來的問題進行對症下藥，不僅要進行全面地瞭解，還要進行辯證的眼光看問題。對一些經常出現的問題要及時的溝通。沒有調查就沒有發言權，及時給你機會也不要信口開河，爲了發言而發言。我們做工作不是給領導看的，而是要有所收穫。不要拿着公司的資源給自己謀利益。

3、提高工作效率。

建議改進的方法：有些事情我們不能的幹一件說一件，好多事情是可以歸結成一類的，要儘量歸結成一個制度或是流程，避免重複。比如我們對一些代理商的政策，我們銷售部門都執行好幾個月了，財務竟讓不知道該政策，弄得我們的信譽受到很大的打擊，我們的一些政策要及時地下發給各個部門，別再讓我們每次給代理商落實政策時都要經過好幾個領導的簽字，不僅代理商的積極性受到打擊，我們也跟着倒黴，代理商對我們的信譽不再信任，我們對公司的一些爭將不再積極了。這是很危險的，建議將公司的一些政策切實落實到各個部門避免此類情況再次發生。

中國兵器工業集團公司甘肅銀光化學工業集團有限公司拓寬合理化建議工作的內容和形式，採取多種措施，加大創新創效力度，將今年合理化建議節創1000萬元的目標調整爲2000萬元，推進該項工作廣泛深入開展。廣大員工充分利用企業搭建的施展個人聰明才智的平臺，立足崗位、立足持續改善，積極提交、實施合理化建議，促進企業效益與效率的提升，爲努力實現全年合理化建議節創2000萬元目標努力。

銀光集團進一步健全完善合理化建議工作機制，制定考覈細則，每月考覈各分子公司及集團機關合理化建議評審率、反饋率、實施率，將節創價值完成率納入年度考覈，並將考覈結果在部(處)級管理人員崗位績效中予以體現。企業將按照員工參與率不低於80%、採納率不低於50%、實施率不低於60%的目標，通過開展積分抽獎活動、持續推行“金點子”評選，編輯《合理化建議彙編》、開展合理化建議成果發佈活動等形式，激發全員參與合理化建議的積極性和主動性。強化合理化建議的實施以及後評價工作，定期制定實施計劃，及時跟蹤督導，確保實施的合理化建議收到實效，推動合理化建議向現實成果的轉化。1-2月份，銀光集團員工提交合理化建議近8400條，實現節創價值81萬餘元。