項目結算總結及成本分析報告

對於萊鋼軋機項目的結算工作，通過一年來艱苦細緻的工作， 項目部終於以辛勤的努力換來令人滿意的成果。成績如下：

一是如期完成結算任務，截至2017年10月30日，萊鋼軋機項目結算已全部完成，據初步統計並和財務溝通，萊鋼軋機項目結算工程總成本爲 萬元，對照經營部 年 月上報公司結算總造價，此結算結果已達到 萬元，利潤爲。完成分包和材料結算項目約項，涉及合同約份，合同金額約萬元，實現覈減額萬元以上。對外結算通過後期補辦簽證，消除分歧爲公司爭取結算額約爲萬元，對內結算通過後期對分包單位的嚴格審計，尤其是甲供材方面，共爲公司結餘萬元。

二是鍛鍊了團隊和每個成員，使經營部這個年輕的集體迅速成長爲一個團結、向上，關鍵時刻能打硬仗的優秀集體。

三是積累了寶貴的直接經驗和一手資料，也發現了問題與不足，爲今後的改進與提高奠定了基礎。

這次結算的經驗包括專業上、管理上、配合上等諸方面，具體總結如下。

1、分工明確、責任到人。專門成立結算清欠小組，有分公司經理任組長，主管領導任副組長，組員包括經營部全體員工，在每項結算報送時，就立即分配到人，並在安排結算任務時，就將結算指標同時落實到具體預算人員頭上。

2、統一思想、步調一致。對內結算伊始，分公司領導就爲經營部樹立了嚴格把關的指導思想，主張“只要我們有1條理由，哪怕對方有99條理由，我們也可以不付100%的錢”。分公司數次召開結算專題會，充分體現了公司領導對結算工作的高度重視和支持，這使預算人員在對內對外結算中都可以堅持不放過一絲一毫對我方有利的因素，採取先儘可能加大分歧，再逐步消化分歧的策略，使結算結果向我方傾斜。

3、加強過程溝通。爲了萊鋼軋機項目結算，經過部門內部和相關部門的多次開會討論，使經營部在結算審覈過程中，統一了思想，明確了工作職責。

4、計劃管理、緊湊安排。由於時間緊、任務重，經營部對萊鋼軋機項目結算的計劃管理很重視，對各項結算中發現的問題在部門內部及時溝通，審覈人、複覈人及時向分公司經理以及主管領導彙報，使問題得到及早解決。

5、廣開思路，多口徑比較、多方案分析。在結算中，經營部對任何可能有不同結果的計算方法、套價方法均做計算和分析，多個口徑比較，以期得到對我方最有利的結算結果，特別是對合同條文可以有不同理解或含義不清時。如，在軋機設備主體結算中，對彩板圍護系統（均爲甲供材）的套定額（輕鋼檁條）、採用單價（信息價或採購價）和如何計取費用、結餘材料貨款等因素綜合考慮，共比較了5種方案，使我方在就此分歧與業主洽談的過程中處於主動地位，爭取到了有利的解決方案。

6、多瞭解分包合同。由於項目前期分包合同簽訂的不嚴謹，在經營部和分包單位結算時，經營部預算人員咬住合同條款不放，尤其對於甲供材，全部進行合同量、訂貨量、定額定用量與實際領用量的對比，超領部分從結算中扣減。節省部分歸屬項目部。

總之，萊鋼軋機項目的結算對經營部來說是一次嚴格的考驗，現在可以說這是一次成功的事後控制經驗。但成績之後也有不足。萊鋼項目前期缺乏控制而產生的不良後果是明顯的，其中值得吸取的教訓很多，公司一直在總結和提煉，並在後期項目的結算辦理上加以改進。總結前期經驗把後期項目的造價控制好。同時，更重要的是以現有的項目爲起點，逐步摸索出一套行之有效的、適合本公司具體情況的結算控制機制，適應公司今後的發展大計。

在萊鋼項目結算過程中，我們遇到許許多多建設過程中遺留下來的問題，在此主要針對結算前的幾個階段分爲三個方面，進行具體的分析和探討。

1、合同管理方面

萊鋼軋機項目採用大量分包和甲供材，起到降低成本效果，但分包和甲供大大增加了招標和合同管理的工作數量和質量要求，其中有以下幾點值得注意。

①對分包工程, 施工內容和範圍的界定要十分清晰，避免扯皮；

②詳細規定合同價中包含什麼內容；

③要明確結算的方式，說明對工程量和價格確認的依據，特別是甲供材的數量（包括損耗率）、單價和相關費用如何記取。

2、現場施工管理

項目施工過程中，成本控制的關鍵環節在於一是控制變更和簽證，二是全面記錄施工情況。萊鋼軋機項目這兩點均做得不夠理想以致產生較多浪費和扯皮問題。

除了把好籤證和變更關外，現場管理人員需按規定方式和要求、做好對施工過程的記錄，全面和真實地反映總包、分包、供貨單位的履約情況，給予充分的結算依據和資料。通過施工日記、隱蔽記錄、驗收記錄、竣工圖等方式，記錄施工方是否按圖施工（如商品砼結算中出現了圖紙上沒有的標號）、是否按施工組織設計（尤其是施工機械、施工方案的採用）施工、是否按進度和質量要求施工；對分包項目，進退場時間要記錄準確，施工內容相近、部位交叉或先後交接之處要界定清楚，即使平時無法解決，結算時經營部因早已掌握情況，心中有數，不會出現漏洞。

3、資料管理

在上述幾個階段中，均存在一個共同的問題，就是資料的管理，它從一個側面反映了工程管理是否清晰有序。萊鋼軋機項目結算中我們深切感受到資料不齊全、內部信息反饋不及時對結算的影響。經營部得到的資料零散，沒有完整的、統一的編目，有時還是過時的資料，其有效性難以辨別。特別是現場人員變動較大的情況下，依賴完整的真實的檔案資料尤其迫切。大量的業主通知、設計變更、簽證單和施工聯繫單的內容來不及消化，部門間資料和信息的傳遞不夠及時，使我們的工作始終處於被動局面，加上分包工程未結算就搞總包結算，所有問題在結算中一起解決，難度大且容易出現漏洞。

總之，搞好建設過程中的各種技術資料和管理資料，既是公司管理部門的要求，更是辦理驗收、結算和反索賠的需要， 希望公司和各相關部門予以重視，建立合理的收發流程和清晰的檔案記錄，規範各類工程文件和資料的形式、內容要求、有效性、傳遞過程、保管和使用的方法，保證有需求的部門及時掌握完整、有效的各種資料。建議公司借貫標之東風，建立一整套檔案資料收集、歸檔、保管、借閱、銷燬的管理程序，確保公司各部門任何場合使用的檔案資料均爲現行有效的版本，使檔案資料真正發揮其作用，這樣整個公司的管理水平才能上一個新的層次。

以上是我們對萊鋼軋機項目對外結算和對內結算的分析，由公司所有有關部門和人員共同圍繞成本控制目標開展相關工作，特別要建立相應的責任制度和獎罰制度。而不僅僅成本控制只在經營部的思想。具體地說，在現場直接指導施工的人員必須對工程的簽證負責，對竣工圖的真實性負責，經營部人員必須保證分包工程或物料採購的取費標準、價格水平及付款方式在市場行情中爲較低水平，保證合同條款明確無誤。同時必須對計算的造價負責，與乙方確認的初步審覈造價經公司審計複審後，差錯不允許超過5%。

以上只是我們對今後加強成本控制一些初步想法，並期待建立完善的成本控制體系和嚴密的成本控制程序，實現成本的事前主動控制，從容面對公司多個項目同時在建的需要，以適應公司向引領行業的正規化、專業化發展的要求，共同實現做大、做強的目標。