HR外包不適合國內企業(企業,不適合,外包)

目錄

第一篇：HR外包不適合國內企業第二篇：什麼樣的企業不適合招商外包第三篇：企業HR外包的模式選擇與實施第四篇：目前企業HR面臨的挑戰與HR外包具體優勢分析第五篇：HR外包更多相關範文

正文

第一篇：HR外包不適合國內企業

HR外包不適合國內企業

HR外包已經風靡了整個商業世界，HR外包這一當前國際流行的思潮也來到了中國。然而我們發現，大多數中國企業在HR外包方面裹足不前，原因在於：一是擔心核心機密泄漏；二是內部人員因害怕外包的競爭而產生牴觸心理；三是企業缺乏外包意識。很多人就此認爲，HR外包根本不適合國內企業。

但也

有人認爲，隨着全球經濟一體化的大趨勢發展，HR外包勢必是中國企業保持成本領先的選擇。那麼，HR外包對國內企業有沒有用，有多大用處呢？近日召開的“中國企業HR外包論壇”上，記者就此問題專訪了員工關係管理諮詢專家、中國勞動爭議網總經理程向陽先生。

HR外包是必經之路

所謂HR外包，就是企業將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委託專業機構管（辦）理，但託管人員仍隸屬於委託企業。包括員工招聘、員工培訓、福利和津貼等。人力資源外包服務究竟能爲公司帶來什麼益處？程向陽認爲，推行人力資源外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力管理，從而在人事管理、企業技術資源管理、企業提供的服務等各方面大大提高運作效率，並實現降低成本。

無獨有偶，日前，全球知名人力資源公司翰威特在亞洲所進行的外包管理調研結果也證實了程先生的這一觀點。根據該公司調查，大部分亞洲企業高管及人力資源經理對於HR管理實行部分外包持肯定態度，認爲人力資源外包能幫助公司實現真正的、長遠的戰略規劃。在公司普遍人員編制控制嚴格的今天，將公司人員更加集中於圍繞核心業務開展工作。

程向陽說，HR外包管理對公司業務具體而言有以幾下方面的提升作用：可以使企業集中精力開展核心業務；有效控制和降低運營成本，實現第一流的高效運作和服務；獲取並保持領先行業優勢以及權威。其中，最主要的作用之一就是幫助企業集中精力開展核心業務。許多企業的實踐證明，如果將所有人力資源工作都由企業內部的人力資源僱員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面，由於人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規性工作上，以至於沒有足夠的時間精力來規劃公司長遠的人力資源戰略。在有效控制和降低運營成本，實現第一流的高效運作和服務方面，程向陽認爲HR外包的積極作用也相當顯著。

盲目崇洋導致南桔北枳

既然HR外包有這麼多的好處，但爲什麼很多人不認同或者認爲不適合國內企業呢？

程向陽認爲，這就是南桔北枳的道理。由於HR外包在我國發展較晚，再加上很多人崇洋媚外，迷信國外的人力資源管理，就盲目地找外國諮詢公司來重建體系、規範管理，實際上不結合實際的照搬照抄肯定會出問題的。程向陽認爲，企業在選擇供應商時應注意兩個方面的問題：第一，選擇諮詢公司時要篩選，如果公司有錢可以考慮找外國有名公司做，但必須要有詳細的項目計劃、目標，越具體越好。第二，讓你的經理參與，因爲新建的體系要由人力資源部的經理及部門經理來共同運作，在過程中要主動參與，從中學習，被派的人要稍微懂行，若一點不懂對將來的效果也會有影響。在選擇供應商時，最重要的是看其服務怎麼樣，項目管理進程怎麼樣，應該有很詳細的計劃提供給企業。

此外，對一個企業來講，影響HR外包的因素是多方面的。因此，任何企業做HR外包都存在着一定的風險。一是專業諮詢公司的規範經營和專業化問題。程向陽認爲，雖然目前我國有大量的外資諮詢公司，但由於文化的差異，常常造成“水土不服”；而國內的專業諮詢公司則存在其他諸多問題，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等，從而造成了人事外包服務的質量問題。二是安全問題。目前，我國尚無完善的法律法規去規範獵頭及其他外包行業的運作。所以，這種風險是顯而易見的，如對很多企業來說，較爲敏感的薪酬管理一旦泄漏給競爭對手，必將對企業產生不利的影響。所以，企業應選擇那些重複的、繁瑣的、事務性的工作，不涉及企業祕密的技能性培訓工作，高層次人才招聘的物色工作，社會福利管理等工作，將其外包給專業諮詢公司，而對其他涉及公司機密的職能依然由企業內部的人力資源部門管理。

中小企業如何做HR外包

爲了達到良好的效果，程向陽建議，企業做HR外包時必須處理好以下幾個問題：

1.計劃的完善性及可行性。首先要明確目標，制定完善的外包計劃，並對計劃和方案進行可行性分析，確定哪些部分最適合外包出去。

2.選擇合適的外包服務供應商。企業在選擇外包供應商的時候，不能僅僅着眼於成本考慮，還應對外包服務商對於此業務是否有長期承諾，是否有實質性的投資投於硬軟件的建設，是否具有豐富的操作經驗，是否會嚴格恪守國家法律的規定以及保密原則等方面的內容進行綜合考慮。

3.執行力。每一項變革都需要有公司

第二篇：什麼樣的企業不適合招商外包

什麼樣的企業不適合招商外包

通路快建作爲全國最大的渠道建設和招商外包服務平臺，每天有30多家全國各地的企業家慕名來到通路快建參觀、學習、洽談，但是，並不是所有來訪的企業都可以成爲通路快建的合作伙伴，因爲通路快建對項目甄選非常嚴格。通路快建之所以這樣做，一方面是爲了爲了企業的利益，另一方面是爲了投資者的利益。 就拿通路快建的主要業務招商外包來說，並不是企業想要將招商外包給通路快建，通路快建就會照單全收，通路快建的項目評估中心會事先進行嚴格的審覈，判斷其是否適合招商外包，像以下三類企業，就不適合進行招商外包。

一、盈利模型不清晰的企業

何謂“盈利模型”？盈利模型就是賺錢的方法。對於盈利模型不清晰的企業，通路快建建議企業不要直接進行招商，而應該首先進行盈利模型以及樣板市場的打造，然後再進行招商。

特別當您的企業是以下三種企業中的一種，您就要特別注意在招商之前首先盤整企業是否具有可複製的渠道盈利模型。

1）創新起步企業：具有創新性的技術和產品，但沒有渠道、沒有市場，面對激烈的市場競爭，需要找到能夠聚合社會資源、快速撬動市場的引爆點。

2）外貿出口型企業：擁有強大的生產能力和良好的產品品質，外貿銷售穩定，渴望實施品牌化運營，快速啓動中國市場。

3）增長乏力的成熟企業：擁有成熟的市場網絡和一定的品牌影響力，但銷售增長不顯著，品牌老化，面對新的營銷環境變化，不知如何進行營銷變革。

通路快建四年來對服務過的300多家企業進行調研，分析發現盈利模型是關鍵，如果不能解決盈利模型的問題，企業的渠道銷售勢必無法打開。

二、靠招商投機的企業

靠招商投機，只是想要通過收取加盟費牟利，而不管經銷商、加盟商死活的企業，不適合招商外包。 因爲，通路快建甄選項目非常嚴格，那些想要靠招商投機的企業是不可能成爲通路快建的合作伙伴的，對於這種“挖牆腳”不負責任的行徑通路快建是堅決抵制的。

作爲全球領先的商機孵化與速配平臺，通路快建致力於渠道的建設和渠道的共贏，爲上游企業提供盈利模型打造、招商外包、招商推廣、招商培訓及電商分銷等基於全渠道建設的的一攬子專業業務。同時，通路快建投資顧問中心作爲一個成本中心，爲下游投資者提供免費投資保障、創業幫扶、商機速配等一系列服務，旨在幫助投資者規避商業欺詐風險、選擇適合自己的項目。着眼於投資者投資後的良性經營，通路快建還斥資打造《生意街網絡商學院》，爲投資者提供學習近平臺，彙集大量經營、管理、營銷各類實戰課程，用知識和方法助力投資者賺錢。

正是因爲通路快建同時肩負着對企業以及投資者兩方的忠誠，所以通路快建絕不會爲了眼前的一點點利益，和那些靠招商投機的企業合作來欺騙投資者。“誠信”是通路快建永遠不會逾越的道德底線。

三、局域招商的企業

在通路快建看來，招商就像是栽樹，要想做大做強，企業需要對經銷商、加盟商進行細心的培育，需要處理招商之後一系列的營銷問題，這就需要企業具有完善的營銷運營體系。所以一些企業受資源、產能、市場開發及招商成本等方面的限制，不宜進行全國大規模地招商。鑑於招商外包主要是幫助企業在大範圍內進行規模化集約化招商，合作時間較長等，通路快建建議這類企業可以自己投廣告、建團隊，進行自主招商。

例如，傢俱這樣的大宗貨物因爲物流費用昂貴，物流路線開發過程極爲複雜，所以不適合做大規模地全國招商。還有新鮮蔬菜這類對物流運輸要求特別苛刻，容易變質的食品，也不適合在全國大規模招商。 通路快建是一家非常開放、樂於分享的公司，所以，如果您在招商方面有什麼困惑，您可以撥打

400-058-7988進行諮詢，當然我們也非常歡迎各地的企業家可以來到通路快建參觀、學習、探討。

第三篇：企業HR外包的模式選擇與實施

企業HR外包的模式選擇與實施

所謂人力資源外包即企業將更多的精力用於核心的人力資源管理工作，而將一些較爲繁瑣且程序性很強的人力資源管理的日常事務性工作，外包給專業的人力資源管理服務機構進行操作。從人力資源外包的發展趨勢看，其業務已經滲透到企業內部的所有人力資源管理領域，包括人力資源策略、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發、員工關係管理、勞動爭議調理等方面，是企業降低人力資源投資風險、優化人力資源管理的一種新型選擇。

一、企業人力資源外包管理的發展現狀分析

人力資源外包在發達國家比較常見，且有比較完善的管理制度、管理方式和運作機制。社會上一般都建立有專門爲企業提供人力資源管理外包服務的機構，其專業化和規範化程度已經滲透到企業的經營管理層。尤其在與客戶建立戰略聯盟式的長期合作過程中，能夠做到定期向企業提供個性化服務的合作方案、階段性的工作安排、業務量、工作流程及質量保證措施等。早在20世紀80年代末期，歐美許多著名公司人力資源部門就研究發現，本部門用於日常事務性工作（如辦理合法用工手續、繳納社會保險、發放員工薪資、處理員工聘退等事宜）的時間佔到整個工作時間的95%左右，僅僅只有5%的時間可以用來從事開發、開拓性工作，這和人力資源部門應當至少用20%的時間對全局性、戰略性、前瞻性問題進行研究的要求距離甚遠。實踐證明，人力資源外包業務的開展無論是對委託企業還是員工而言都是卓有成效的。有關機構對開展這項業務較爲成熟的歐美公司員工進行的調查顯示：90%的高級管理人員對外包的運作非常滿意；70%的財務管理人員認爲外包已經效降低了企業人力資源成本；87%的普通員工對外包單位的服務質量表示肯定。

國內最早引入人力資源業務外包的是外企。上海外服、中智上海、中國四達（上海）公司等就是在上海開展外資企業人力資源外包業務的專營機構，其外包服務涉及保管員工人事檔案及相關服務,按國家規定爲員工繳納各種社會保險,爲員工代發工資、代繳所得稅，爲員工提供完整的福利保障待遇等。這些服務中還包含醫療費報銷、辦理引進人才相關事宜、辦理養老保險金和住房公積金等人事手續和社保稅收的細節性服務。其他的薪資管理架構、績效管理方案設計等操作性強的工作也可以由外包公司來做。如惠悅諮詢在人力資源策略、薪酬和福利、績效管理、員工交流及退休計劃等方面都可以提供相關的服務。因此，從外包服務的性質來看，凡不涉及企業機密，程序較煩瑣或較經常性的管理業務，都可以由外包服務公司來提供。隨着經濟的發展、社會的進步、企業業務的進一步細分以及企業對人力資源外包服務這一理念認識的進一步深入，人力資源外包對企業的重要影響將得到更多的體現，必將成爲企業強有力的競爭方式之一。

從以上的發展現狀和分析中可以看出，人力資源外包的好處及其重要性不言而喻。第一，有利於降低經營成本。企業的一大部分成本是由人引起的，把一些瑣碎的工作實施外包後，可以減少相應的人員成本和管理成本；同時，如果和其他公司合作，所取得的規模效益也會使經營成本降低。第二，有利於強化人力資源部門的主要工作。人力資源部門可以從繁重的低層次、操作性、重複性事務中解脫出來，而專注於比較重要的戰略性工作，比如企業的人力資源短期和長期規劃、員工生涯管理、企業文化建設等等。第三，有利於轉變觀念和獲取新知。一般來說，委託外包的服務機構或人員對該項特定工作具有十分專業的知識，擅長於實際操作，會使這些工作完成得更好。企業人力資源部門在由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變過程中，更需要專業方面的意見和指導，外包正是獲得這一指導的一個有效途徑。

第四，有利於人力資源管理工作的科學化和規範化建設。因爲人力資源管理外包能對企業人力資源管理工作的規範性、公證性和科學性起到很強的促進作用，能夠提高員工對人力資源管理部門工作的信任度和滿意度，尤其是某些涉及個人利益的工作（如員工的薪酬福利制度管理）外包出去以後還能有效的遏制不良現象的發生，等等。

二、企業人力資源外包管理的模式選擇

企業有無必要實施人力資源外包管理？如何實施人力資源外包？選擇什麼樣的外包策略與模式？這是在實施人力資源外包業務前企業就應着重考慮的重大問題。筆者認爲，選擇人力資源外包策略與模式，既要考慮企業自身的實際、面臨的內外環境等因素及其變化趨勢，又要考慮實施人力資源管理業務外包的必要性，以及實施的外部條件等諸多因素。一般而言，企業實施人力資源外包管理可供選擇的模式主要有以下幾種：

（1）部分業務外包模式，或稱專項業務外包模式。即將一項完整的人力資源管理職能工作的一部分外包給企業外部的人力資源管理服務機構，其他部分繼續由本企業人力資源管理部門負責。例如，將薪酬方案的設計工作外包出去，而薪酬方案的實施和管理仍由自己負責；或者將員工培訓、工作分析、招聘選擇、績效考評等有關人力資源管理工作的一部分外包出去。這種外包模式有利於企業根據自己在人力資源管理職能中的優劣勢採取適宜的外包模式，且容易把握和達到外包目的。

（2）整體業務外包模式，也可稱一條龍外包模式。即將一項完整的人力資源管理職能工作全部外包給企業外部的人力資源管理服務機構，企業人力資源管理部門不再履行此項管理職能，只是作爲聯絡者、協調者和受用企業的代表。例如，將企業薪酬方案設計、實施、日常管理等相關工作整體外包出去，或將績效考評方案設計、實施、修訂、結果管理等相關工作整體外包。這種外包模式有利於打破企業內部原有的管理格局，儘可能消除人爲因素的影響，可以提高一些專項的人力資源管理職能的效果。但這種模式的選擇需要有良好的外部服務環境，需要對外部服務提供機構進行深入的調研和抉擇。

（3）複合業務外包模式，或稱綜合業務外包模式。即將多項人力資源管理職能工作外包給企業外部的人力資源管理服務提供機構。既可將多項外包業務交給同一服務提供機構，也可外包給不同的服務提供機構。同時，既可是某些職能管理的整體外包，也可是某些職能管理的部分業務外包。這種模式需要社會上有健全的人力資源服務提供機構，完善的管理制度和服務體系，且能夠大大減輕企業人力資源管理的各種壓力和矛盾，使企業人力資源管理部門有更充足的時間關注於戰略性、前瞻性和宏觀管理等方面的一些重大問題的研究和決策。

三、企業人力資源外包管理的實施步驟

企業人力資源外包管理實施步驟的確定非常重要，筆者認爲主要有以下幾個步驟：

（1）確定外包業務。企業在進行人力資源管理外包決策時，首先要考慮的是外包什麼業務。在我國目前尚無相應完善的法律法規去規範外包服務機構以及其它外包諮詢行業運作的情況下，企業在準備實施人力資源管理外包服務之前，必須明確界定某一職能是否真的適宜外包。通常對於企業來說安全性是首要考慮，同時也要堅持不能把關係企業核心發展能力

的工作外包出去的原則。一般情況下，工作分析與崗位描述、員工招聘、培訓與發展、薪酬管理、福利管理、勞動關係協調、人力資源管理信息系統等工作是可以進行外包的。

（2）選擇外包服務機構。人力資源管理外包業務確定後，就要考慮如何選擇服務提供機構，一般應從以下幾個方面來考慮。首先，要考慮服務的價格，因爲人力資源管理的某項工作外包以後，企業必然要承擔一定的外包成本，如果成本過大，甚至大於由企業內部自己承擔的成本，那還不如不去外包。其次，要考慮服務機構的信譽和質量，因爲這將對整項工作的完成以及企業的發展起到決定性的作用。比如薪酬設計外包就是最典型的例子，薪酬管理屬於商業機密，一旦泄露給競爭對手，必將對企業產生極其不利的影響。因此，企業在對涉及企業機密、員工滿意度、工作流程等敏感性人力資源管理工作而選擇服務機構時，必須確信其可靠性。再則，企業還要根據本企業人力資源管理工作量的大小，綜合考慮服務機構的各方面條件和能力，選擇適合於本企業的服務機構。

（3）確定外包方式。在選擇好外包服務提供機構後，緊接着就是要確定外包方式。一般來說，確定外包方式與外包服務機構的類型有關。人力資源管理外包服務機構主要有三大類：第一類是普通的中介諮詢服務機構，他們從事的業務很廣，人力資源管理外包僅僅是他們諸多業務中的一個方面，企業可以把人力資源管理的某項工作（如員工檔案管理、員工培訓、福利制度、勞動關係等）完全交給他們去做；第二類是專業的人力資源服務機構，如英法等國的“臨時僱員”服務公司和快速人員服務公司，國際盛行的“獵頭”公司，就是專門爲企業人力資源外包提供服務的；第三類是高等院校、科研院所的人力資源專家或研究機構，由他們來爲企業出謀劃策也非常可行，比如對員工的績效考覈、薪酬制度設計等。當然，上述三類人力資源外包機構不是各自孤立的，在實際操作中企業往往會召集各類人員，組成一個“智囊團”，力求把工作做的更好。

（4）外包實施與提供相關服務。經過上述工作步驟後，人力資源外包就可以由相應的服務提供機構來負責實施。在這一過程中，企業的人力資源管理部門並不是消極等待，而是要積極的參與，主要包括兩方面工作：一是要注意人力資源外包風險的防範與控制，企業方應與服務機構就相應的外包項目簽定書面合同，明確雙方的權利、義務、規格、要求、進度以及違約賠償等問題。在外包實施過程中也要對工作的進展進行定時檢查，確保外包工作的順利、安全實施。二是企業人力資源管理部門還要積極參與配合，爲外包服務機構儘可能提供必要的幫助，如外包工作所必須的相關信息和資料，從而使雙方建立起“雙贏”的合作關係，保證外包工作的順利完成，如期提供和運行。

第四篇：目前企業HR面臨的挑戰與HR外包具體優勢分析

目前企業HR面臨的挑戰與HR外包具體優勢分析

2014-02-22 11:00

目前，人力資源外包已成爲當今國際的一種流行趨勢，適用於各個不同類型的企業。不論是對新成立的公司、處於高速發展階段的公司還是對大中型的成熟企業，它都有其自身的獨特優勢：

企業所面臨的挑戰 人力資源外包的優勢

? “麻雀雖小，五臟俱全”

? 人事工作的項目和難度

依舊，需要及時圓滿地運

只需要少量的費用，在最短的時行HR工作

間內，由熟練的人事操作人員專? 資金、人手和精力有限，

且人事事務量相對較少，業而圓滿地完成人事業務操作

短期內企業無法考慮在

人事上過多地投入

公司新發展地區的人事? 政策和操作方式與總公

司的有不少差異

? 一時無法在各地增加人? 事方面的人手

? 總部人事主管，不得不奔? 波在旅途，費時費力費錢? 新成立的公司 快速發展的公司 可選擇在當地有分支機構的人才機構，方便人事管理對應一名服務專員，辦理全國的企業人事工作免除差旅之苦

大中型成熟公

司 現代企業和社會的發展對人事提出新的要求? 現代人事需要專注於企業策略發展和變革，凸顯人事的重要性

? 人事工作範圍和勝任力

出現新的變化，以適應日

益激烈的競爭? 提供全球最先進的人事運作經驗、模式和技術? 人事社區爲專業人事提供交流、學習和進步的平臺? 幫助人事跨越自我，爲企業更多增值?

正因爲人力資源外包可以使企業實現優勢互補，專注於自身具有核心競爭力的項目和事務上，進一步贏得競爭優勢，因而，大多數企業對人力資源外包是持肯定態度的。華潤物流的胡經理說，他們人事部門本來只有一個人負責，人少事卻很多。但“人力資源外包”後，只需給人才服務中心交費，那個費用要比給員工付工資抵幾倍，而且可以減少人事上的糾紛。金鷹軟件的宋經理也認爲“人力資源

外包”的推出給企業帶來了方便。他說，他們公司有百把號人，公司的事比較多，沒專門的人來管理這件事。他覺得人事外包後降低了企業人力成本，提高了企業的工作效率。

但是另一方面，也有一些企業對“人力資源外包”的某些優點提出了質疑。如廣東星寶集團的人力總監趙珂女士在接受記者電話採訪時就指出：“企業架構、高層培訓等若外包出去，勢必要讓外包機構的顧問對公司的每個崗位設置、崗位描述，對每個人員的評估、及對職員的核心技能、相關技能是否達到需求進行全方位的瞭解，纔可以設置相關的培訓課程，那麼，這個顧問若不熟悉公司的運作、企業文化、企業目標與政策，他是不可能設置到位的培訓課程的”如果真能做到對公司以上情況瞭若指掌，此顧問就必須常駐企業，而且這個顧問也不能是想換就換，那麼，這樣的費用會比公司內部的HR工作者支付的更少嗎？這些顧問會更可信，更可靠嗎？企業爲什麼要把HR管理外包出去呢？完全是爲了減輕HR工作者的壓力嗎？若真是這樣，完全實現HR業務外包的時候，也是HR工作者失業的時候了。目前，能夠選擇外包的企業大都具有一定的規模與知名度，外包工作的費用自然不低。michael認爲：企業的目的是要儘可能地降低成本，追求利潤。若企業選擇的外包服務費用，並不亞於保留一個人力資源部，那麼企業還會選擇HR業務外包嗎？

HR不同職能的外包需求分析

一般來說，人力資源管理的各項職能都可以外包。即企業既可以把包括招聘、考覈、培訓、薪酬等事務性、社會性的人力資源管理業務外包出去，也可以將人力資源戰略、人力資源規劃等高難度、高專業化的職能外包出去。但事實上，不是人力資源管理的所有職能都適合外包。美國印第安納大學的管理系教授斯考特·萊沃1998年1月-7月對位於美國北部的500家企業外包人力資源管理模式進行調查。調查對象是把一項以上人力資源管理職能外包的企業，其規模從員工不足100人的小企業到12014人的大型企業不等。調查發現人力資源管理的不同職能對企業的意義不同，外包程度也不同，其中工資發放、福利、培訓是三種常見的外包職能，而人力資源信息系統與薪酬則較少外包。同時調查中還發現，小企業中把工資發放和福利職能外包的比例較高。

對於這個問題，某大型外企的人力資源部經理michaelhe也表示，雖然人力資源管理的一些業務越來越外包化，但也不是全無選擇性的，還是有許多因素需要考慮。從HR管理的五大塊事務性工作（人員的聘用、培訓與發展、薪酬福利、企業架構及崗位設置）來看，企業比較感興趣的是：一是人員招聘。尤其是公司低層員工需求最多，也最繁雜，這種業務較適合外包，而企業需求的高層人員，如部門經理等招聘物色工作則外包給獵頭公司，把這些職能有層次地包出去做，在一定程度上可減輕HR部門的運作費用，而且可以保證在短時間內、以更廣的渠道找到合適的人才；二是國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作；三是員工培訓，等。但是，把一些職能，諸如薪酬管理、人力資源信息系統等外包出去則是不可想象的。因爲這些屬於商業機密，一旦泄露給競爭對手，必將對企業產生極其不利的影響。再比如：企業爲了增強自

身的核心競爭力，提高員工的士氣、解決員工的衝突和抱怨等特殊人力資源管理活動，最好是交由本公司的人力資源管理部門實施。

HR外包的制約因素

隨着企業對人力資源管理工作認識的不斷加深，以及人力資源中介機構的迅速發展，“人力資源外包”這一當前國際流行的思潮已逐漸被越來越多的企業所接受。然而，這種新型的人力資源管理方式能否真正地紮根本土呢？業內人士認爲，將人力資源管理服務外包給其他專門機構，需要經過一個角色的轉變。但是，僅僅是完成了自身的條件轉換還不夠，“人力資源外包”服務是否可行，還有其他的制約因素。

首先，目前沒有統一的服務收費標準，人才機構都是自行制訂的價格，參照的價格都不一樣。對大多數企業來講，“人力資源外包”的收費，是否會增加企業勞動力成本，是否用得其所，恐怕是企業考慮最多的問題。

其次，“人力資源外包”的目的之一是爲了提高工作效率，因而是否具有較高的信息化、網絡化程度，也會是制約“人事外包”服務發展的一個因素；

第三，一些基本福利保障和保險金等的交納，也是當前企業所避諱的問題。要想"人力資源外包"能真正紮根本土，企業主的素質還有待於全面提高。

第四，目前不少企業依然停留在“人治”方面，不規範、不合理的企業管理制度隨處可見，只有企業管理者轉變了觀念，真正認識到“人”的重要性，才能夠認識到“人力資源外包”服務的必要性和有效性。

第五，我國尚無相應的、完善的法律法規去規範獵頭及其它外包行業的運作，所以，這種風險是顯而易見的。服務商的規範經營和專業化程度讓人不免擔心，雖然人才機構發展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等等，加上一些非法經營的中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣。

因此，儘管目前“人力資源外包”的發展勢頭如火如荼，但能否最終在國內扎穩腳跟，還取決於以上各方面的制約因素能否儘快得以改善。

HR外包後，HR人如何轉型？

從目前來看，人力資源外包的發展大有星火燎原之勢，於是很多人力資源工者開始擔心這樣一個問題：人力資源管理工作外包之後，人力資源工作者將何去何從？是要轉行作外包工作呢還是到諮詢業去發展？

事實上，HR外包只是起着一種“減壓器”的作用。如前所述，正因爲企業並不是全部把HR管理職能外包出去，而是有選擇的外包將越來越常見。企業會把一

些重複的、繁瑣的、事務性的工作、不涉及企業祕密的技能性培訓工作、高層次人才招聘的物色工作、社會福利管理等工作外包給專業機構，讓他們完成一些前期的或者例行的工作，而對其它一些涉及公司機密的或核心職能依然會由企業內部的HR部門管理，所以，不存在“人力資源工作者將失業”這一可能。據有關調查顯示，大部分人力資源經理對於HR管理實行部分外包持肯定態度。

人力資源外包的存在，更多的意義在於將人事部門從他們所必須應該完成的法定性、事務性、日益繁瑣性的工作中解脫出來，從而把精力投入到更有價值的方面--專注於人力資源戰略規劃和開發，爲企業人力資源增值，向更高境界發展。隨着經濟全球化的發展，企業競爭也日益激烈，而競爭的核心最終就是人才競爭，因此，人事部門無疑將成爲企業決策者最重要的智囊團。就象日益發達的現代家庭生活中，什麼家務工作都可以讓工人或機器所替代完成，而家人、血緣關係所不可替代一樣，人事部門永遠都有存在的意義。只是HR部門的管理職能將會有所變化，即從日常繁瑣的工作中逐步解脫出來，集中精力於企業更高層次的人力資源發展與管理。而這對從事人力資源管理的人員也提出了更高的要求，必須實現向以下幾個角色的轉變：一是企業的策略夥伴；二是文化和價值的塑造者；三是具有影響力的諮詢提供者；此外，人力資源從業人員除了有專業上的深度外，還應該多增加自己的廣度，略懂業務行銷、資訊工程或其他等，從而能夠扮演一個真正的企業夥伴，站在企業的戰略高度來進行人力資源規劃等人力資源工作。 HR外包前企業應自問的10個問題

當今人力資源管理體系和科技需求的複雜性都同時集中在一個組織上即it部門，它們帶領很多公司走上了業務流程外包的道路。但是獲得成功並不是件容易的事情。管理者不僅必須要知道何時進行外包，還要明確知道如何最大程度的利用外包的優勢。以下的10個問題是製造業領袖naomi bloom總結的組織在實行人力資源業務流程外包前應自問的10個問題。

1. 實行外包的時機是否符合組織的業務需要？

如果外包能夠建立起戰略的優勢，那它纔是值得從事的。如果只是爲了臨時解決戰術問題，比如，以降低收入爲代價勉強升級核心人力資源管理系統，那麼這種外包終將走向失敗。

2. 外包是否會提升績效？

成功的外包行爲將轉化爲服務，這會優於一個組織內部的自行操作。在外包之前重要的是要先問問外包如何提升績效和爲什麼會提升績效。

3. 一個實行外包的組織如何在管理供應商關係過程中培養出色的人力資源多面手、專員和專家？

剩餘的人力資源主管和經理們使用公制和其他衡量方法確保公司管理方式和公共關係良好並且達到業務目標。

4. 組織如何瞭解和控制成本？

瞭解各外包組成部分的成本構成是必要的，特別是如果剩下的產品和服務合併在一起計算費用的時候

5. 外包如何影響組織獲得、合併或銷售外圍業務？

任何組織的結構性的變化都會創造新的挑戰並且改變業務動態`。因此事先了解外包和組織結構的關係是極爲明智的。

6. 財務項目是否精確？

認真審查數字，特別是那些由賣方提供的數字，嘗試發現沒有事實依據的、過度單純化的或僅僅是簡單而易誤解的數字。

7. 如果業務條件改變是否有適當的保護措施？

確保被提議的合同在保護組織自身和外包提供者方面有相同的效力，你的業務會在3-5年內有很大改觀。

8. 業務流程外包的人文分歧在何處？經理和員工門會對這樣的變化做和反應？他們會對新體系是支持還是反對？這些反映對成功實行外包的影響是什麼？如果他們看到體系的鉅變他們會罷工嗎？

9. 誰來管理項目的財政和績效部分？

沒有人員、流程和科技去衡量和管理外包行爲，會誘發組織超支，影響內在潛力的發揮。將任務中的管理部分分解出去的最初目的是爲了減少出現問題的機率。

10.是否有退身策略？

如果業務流程外包提供商沒有達到組織的期望值，即使有可靠的服務級別協議，或者供應商和以前拒絕過他們（因爲管理方式、道德規範、客戶服務跟蹤記錄、技術、地理範圍或其他因素）的公司做業務，那麼不要忍受，而是要試圖改變現狀。

第五篇：HR外包

HR外包：從數據看問題

2014-01-19 14:00

一些相關數據

現代美國著名的管理大師p·杜拉克曾指出：“在10年至15年之內，任何企業中僅做後臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提供向高級發展的機會和活動、業務也應該採取外包形式。”應該說，“人力資源外包”這種管理方式是信息產業發展的結果。是社會高速發展，專業分工細化的體現，也是社會文明進步的標誌之一。現在，外包已經成爲企業在市場競爭中制勝的重要手段，一些統計數據足以說明問題。

(1)1997年，mckinsey公司調查研究表明。全球財富500強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。在美國，出現了各種各樣的“臨時僱員”公司和專業的 peo(professional employer organization)公司，這些公司爲客戶公司承擔有關工資、福利、員工檔案、招聘、錄用、培訓等管理工作並提供相關報告等，是爲企業提供人事方面服務的專門機構。英法等國新近出現的快速人員服務公司，也是專爲企業提供人力資源外包服務的。他們花費大量的時間去尋找、保留、培訓自己及特許經營者、合作伙伴的人力。目前市場上盛行的獵頭公司，也屬於爲企業提供人力資源管理外包服務的公司。

(2)國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內這個比例卻在1比30左右。因爲國外企業已紛紛將部分人力資源工作進行外包管理，從而使得人力資源管理擺脫了繁瑣的事務性工作，企業將注意力集中在覈心工作而由於國內企業考慮保密性的問題，或便於操控的原因，hp大多還是自己在操作，效率普遍低下。但我們應該看到，任何事物的發展都不是一蹴而就的，需要經歷一個新興期、成長期、發展期，最後走向成熟，人力資源的外包也是如此。新經濟時代的到來，使得技術的發展日新月異、知識的更新瞬息萬變，因而企業在提高效率、贏得競爭優勢方面比以往面臨更大的壓力。越來越多的企業開始認同並接納這一管理方式，逐漸改變傳統的做法，將那些由外部力量完成的事情儘量交由“他人”去做。

(3)根據國際數據集團（idc)估計，2014年全球外包服務開支將突破1510億美元，美國將超過810億美元；此時全球外包服務市場的年增產率(cagr)爲12.2%，而亞太地區將爲15.1%。有關專家認爲：加入wto以後，隨着服務貿易市場的進一步開放，可以預見，HR外包的服務內容會得到進一步的拓展，市場也會日趨成熟，發展前景十分廣闊。

項目與程序

一般來說，人力資源管理的各項職能都可以外包。即企業既可以把包括招聘、考覈、培訓、薪酬等事務性、社會性的人力資源管理業務外包出去，也可以將人力資源戰略、人力資源規劃等高難度、高專業化的職能外包出去。但事實上，並不是人力資源管理的所有職能都適合外包。美國印第安納大學的管理系教授斯考特·萊沃1998年1月—7月對位於美國北部的500家企業外包人力資源管理模式進行調查。調查對象是把一項以上人力資源管理職能外包的企業，其規模從員工不足100人的小企業到12014人的大型企業不等。調查發現人力資源管理的不同職能對企業的意義不同，外包程度也不同，其中工資發放、福利、培訓是三種常見的外包職能，而人力資源信息系統與薪酬則較少外包。同時調查中還發現，小企業中把工資發放和福利職能外包的比例較高。

對於這個問題，某大型外企的人力資源部經理michaelhe也表示，雖然人力

資源管理的一些業務越來越外包化，但也不是全無選擇性的，還是有許多因素需要考慮。從HR管理的五大塊事務性工作(人員的聘用、培訓與發展、薪酬福利、企業架構及崗位設置)來看，企業比較感興趣的是：一是人員招聘。尤其是公司低層員工需求最多，也最繁雜，這種業務較適合外包，而企業需求的高層人員，如部門經理等招聘物色工作則外包給獵頭公司，把這些職能有層次地包出去做，在一定程度上可減輕HR部門的運作費用，而且可以保證在短時間內、以更廣的渠道找到合適的人才二是國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作：三是員工培訓等。但是，把一些職能，諸如薪酬管理、人力資源信息系統等外包出去則是不可想象的。因爲這些屬於商業機密，一旦泄露給競爭對手，必將對企業產生極其不利的影響。再比如：企業爲了增強自身的核心競爭力，提高員工的士氣、解決員工的衝突和抱怨等特殊人力資源管理活動，最好是交由本公司的人力資源管理部門實施。

根據統計，目前較常見的HR外包細分項目有：

1)代辦員工的錄用、調檔、退工手續、社保開戶變更手續、年檢手續、外來人員綜合保險；

2)受用人單位委託招聘派遣崗位所需人才；

3)代辦人才引進、居住證、就業證手續；

4)代理戶口掛靠及檔案委託管理相關人事手續；

5)提供各類商業保險、福利及培訓方案，規章制度設計、薪酬設計等；

6)提供人事政策、法規諮詢、調解勞動爭議等：

7)調查員工滿意度、調查薪資、擬定崗位描述；

8)人力資源規劃

那麼如何來實現人力資源的外包呢？對於企業而言，首先要與人才服務機構或其他專業部門就需要進行的人事外包服務項目簽訂人力資源外包協議，用以明確目標，規範雙方在託管期間的權利和義務。其次就是向外包機構提供必要的相關資料，配合其進行資料收集，建立資料系統；第三，配合進行相關的項目調查等。

對於接受外包業務的機構來說，首先要通過人力資源電子化方案，把客戶所有員工的資料、薪資、考勤、考覈等整合在一個系統中，並完成及時更新第二是幫助客戶完成事務性的操作，確保企業用工的正確，符合當地法規，保障公司及員工利益，使得企業HR從繁瑣的日常工作中解脫出來，投入到更重要的策略性工作。通過人事外包，企業得到專業人員的服務和保障，同時不用承擔很大的HR成本。

依然存在質疑

正因爲人力資源外包可以使企業實現優勢互補，專注於自身具有核心競爭力的項目和事務上，進一步贏得競爭優勢，因而，大多數企業對人力資源外包是持肯定態度的。華潤物流的胡經理說，他們人事部門本來只有一個人負責，人少事卻很多。但“人力資源外包”後，只需給人才服務中心交費。那個費用要比給員工付工資低幾倍。而且可以減少人事上的糾紛。金鷹軟件的宋經理也認爲。“人力資源外包”的推出給企業帶來了方便。他說，他們公司有百把號人。公司的事比較多，沒專門的人來管理這件事。他覺得人事外包後降低了企業人力成本，提高了企業的工作效率。

但是另一方面，也有一些企業對“人力資源外包”的某些優點提出了質疑。如廣東星寶集團的人力資源總監趙珂女士在接受記者電話採訪時就指出：“企業

架構、高層培訓等若外包出去，勢必要讓外包機構的顧問對公司的每個崗位設置、崗位描述，對每個人員的評估、及對職員的核心技能、相關技能是否達到需求進行全方位的瞭解，纔可以設置相關的培訓課程，那麼，這個顧問若不熟悉公司的運作、企業文化、企業目標與政策，他是不可能設置到位的培訓課程的。“如果真能做到對公司的以上情況瞭若指掌，此顧問就必須常駐企業，而且這個顧問也不能是想換就換，那麼，這樣的費用會比公司內部的HR工作者支付的更少嗎？這些顧問會更可信，更可靠嗎？企業爲什麼要把HR管理外包出去呢？完全是爲了減輕HR工作者的壓力嗎？若真是這樣，完全實現HR業務外包的時候，也是HR工作者失業的時候了。目前。能夠選擇外包的企業大都具有一定的規模與知名度，外包工作的費用自然不低。michael認爲：企業的目的是要儘可能地降低成本，追求利潤。若企業選擇的外包服務費用，並不亞於保留一個人力資源部，那麼企業還會選擇HR業務外包嗎？

與此同時，這種新型的人力資源管理方式能否真正地紮根本土呢?業內人士認爲，將人力資源管理服務外包給其他專門機構，需要經過一個角色的轉變。但是，僅僅是完成了自身的條件轉換還不夠，“人力資源外包”服務是否可虧，還有其他的制約因素。

1)目前沒有統一的服務收費標準，人才機構都是自行制訂的價格，參照的價格都不一樣。對大多數企業來講：“人力資源外包”的收費，是否會增加企業勞動力成本，是否用得其所，恐怕是企業考慮最多的問題；

2)“人力資源外包”的目的之一是爲了提高工作效率，日而是否具有較高的信息化、網絡化程度，也會是制約“人事外包”服務發展的一個因素；

3)一些基本福利保障和保險金等的交納，也是當前企業所避諱的問題。要想“人力資源外包”能真正紮根本土，企業主的素質還有待於全面提高；

4)目前不少企業依然停留在“人治”方面，不規範、不合理的企業管理制度隨處可見。只有企業管理者轉變了觀念，真正認識到“人”的重要性，才能夠認識到“人力資源外包”服務的必要性和有效性；

5)我國尚無相應的、完善的法律法規去規範獵頭及其它外包行業的運作，所以，這種風險是顯而易見的。服務商的規範經營和專業化程度讓人不免擔心，雖然人才機構發展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等等，加上一些非法經營的中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣。

因此，儘管目前“人力資源外包”的發展勢頭如火如荼，但能否最終在國內扎穩腳跟，還取決於以上各方面的制約因素能否儘快得以改善。

人力資源工作者的轉型

人力資源外包的發展大有星火燎原之勢，於是很多人力資源工作者開始擔心這樣一個問題：人力資源管理工作外包之後。人力資源工作者將何去何從？是要轉行做外包工作呢還是到諮詢業發展？

事實上，HR外包只是起着一種“減壓器”的作用。如前所述，正因爲企業並不是全部把HR管理職能外包出去，而是有選擇的外包將越來越常見。企業會把一些重複的、繁瑣的、事務性的工作、不涉及企業祕密的技能性培訓工作、高層次人才招聘的物色工作、社會福利管理等工作外包給專業機構，讓他們完成一些前期的或者例行的工作，而對其它一些涉及公司機密的或核心職能依然會由企業內部的HR部門管理，所以，不存在“人力資源工作者將失業”這一可能。據有關調查顯示，大部分人力資源經理對於HR管理實行部分外包持肯定態度。

人力資源外包的存在，更多的意義在於將人事部門從他們所必須應該完成的法定性、事務性、日益繁瑣性的工作中解脫出來，從而把精力投入到更有價值的方面——專注於人力資源戰略規劃和開發，爲企業人力資源增值，向(請你支持)更高境界發展。隨着經濟全球化的發展，企業競爭也日益激烈，而競爭的核心最終就是人才競爭，因此，人事部門無疑將成爲企業決策者最重要的智囊團。就象日益發達的現代家庭生活中，什麼家務工作都可以讓工人或機器所替代完成，而家人、血緣關係所不可替代一樣，人事部門永遠都有存在的意義。只是HR部門的管理職能將會有所變化。即從日常繁瑣的工作中逐步解脫出來，集中精力於企業更高層次的人力資源發展與管理。而這對從事人力資源管理的人員也提出了更高的要求，必須實現向以下幾個角色的轉變：一是企業的戰略伙伴二是文化和價值的塑造者三是具有影響力的諮詢提供者。

此外，人力資源從業人員除了有專業上的深度外，還應該多增加自己的廣度，略懂業務行銷、資訊工程或其他等：從而能夠扮演一個真正的企業夥伴，站在企業的戰略高度來進行人力資源規劃等人力資源工作。

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