執行力是個系統問題(精選多篇)

第一篇：執行力是個系統問題

執行力是個系統問題

執行力，執行力，三令五申的執行力，爲什麼還是出不來真正的執行力？

在執行力研究的浪潮中，國內的企業執行了這樣那樣的措施，爲什麼還是達不到很多企業領導者的期望？先看看很多領導者的觀點：

1、 執行力低是因爲員工的執行能力低

這個觀點相當普遍！

很多企業的領導者習慣性地停留在員工執行能力的關注上，認爲員工個體的執行能力低下，帶來企業執行力的低下，並沒用認識到員工個體執行力低下除了個體能力的問題，還有更大更重要的根源在於企業執行系統不健全。只有建立了合理的執行系統，企業各個層級的員工個體執行力的發揮纔有了基本的保障

2、 執行力只要領導短期內抓一下就可以

很多管理者把執行力建設當成短期的工作，沒有作爲重要問題來持久關注，也沒有長期建設的計劃，因此導致執行的效果時好時壞，下屬的執行能力也得不到提升。

3、 領導者重視相馬，不重視賽馬

海爾用人的觀點是“賽馬不相馬”。而我們很多領導者認爲只要找到執行力強的人就可以一勞永逸了，其實不然。因爲執行力強與不強不是“相馬”能得出的，關鍵還在於“是騾子是馬，拉出來遛遛”才知道。同時有了執行力強的員工，不一定執行就能到位。人不是機器，同樣的人在不同的環境或者不同的心態下執行的效果是不同的，千里馬並不見得就能日日行千里。

4、 有戰略，卻沒有執行標準；有標準，卻沒有過程管理

餘世維博士講過：“戰略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執行；光是執行也沒有用，重點是有沒有偏差或出軌脫鉤”。

很多管理者大手一揮說：“你只要給我結果，我不管你的過程”。

很多管理者把執行力掛在嘴邊，放在會議桌上。散了會員工還是心裏朦朦朧朧，或者兩眼一摸黑。管理者沒有明確量化的要求，或者沒有過程的跟蹤和輔導，最後導致員工無法獲取完整的信息，沒有方向感。同時管理層無法獲取一線員工的動態，造成企業內部溝通協調的脫節，大量的時間和精力消耗在溝通的層面，自然導致執行力低下。

5、 企業重視培訓，不重視培養

很多企業每年投入大量的人力財力進行員工培訓，只爲能提高員工執行力的目的。但是大多的培訓流於形式，並沒有發揮應有的效率。究其原因，一方面是課程設計的不合理，更多的是培訓沒有和培養結合起來。知識停留在理論或者概念上，員工沒有去實踐，或者企業沒有提供實踐的機會與平臺，或者實踐了沒有及時總結深化，因此無法形成真正的能力。

縱觀以上諸種表現，若以“盲人摸象”的方式待之，必然是頭痛醫頭，腳痛醫腳，“醫得了你的身，醫不了你的命”。然而深入探究箇中原因，我認爲現在很多企業在執行力提升的工作中，停留在問題的表面，走入了缺乏系統性考量的誤區。

根本的問題在於：缺乏執行系統的建設

企業的執行系統在營銷管理系統中表現最爲突出，因此在對某企業營銷管理系統的研究和建設過程中，我們總結得出：

企業執行系統就如一幢大樓，從地基、框架到磚瓦，包含三大層面，缺少一個環節都無法成就完整的執行系統大廈。

首先，合理的人力資源系統是執行系統的根本

很多企業對人力資源管理的看法還停留在傳統的人事行政管理層次上，而現代人力資源管理要求企業

更多的重視人才能力和潛力發揮。

從馬斯洛的需求層次理論來看，人在滿足基本的生理需求、安全需求後，都有發揮能力、自我實現、獲取尊重的需求。而很多企業倒是喜歡“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的“思想”，連基本合理的薪酬體系和績效考覈體系都沒有，何談員工能自動自發的工作，何談執行能夠到位？

舉一個簡單的例子：

abc公司爲了體現薪酬設計的人性化，在終端鋪貨的第二個月針對業務員薪資體系調整如下：凡銷售公司生產的任一規格和檔次的啤酒，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超過1500件，超出部分單件提成0.4元。此薪資體系調整後，令人奇怪的是銷售量不升反降，目標達成更是無從提起。經過仔細分析後才知道，由於1500件的目標量很難完成，銷售1499件和銷售1000件、500件的結果一樣，都是600元工資。因此，業務員一看完不成1500件，拿不到提成，便紛紛放棄向上衝的機會，任市場自然銷售；同時，不分產品檔次、價位的銷售提成考覈方式，也讓業務員一味地推銷便宜、好賣的低價位品類，致使產品結構失調，利潤率下降，從而使銷售目標和利潤目標雙雙失利，並出現業務人員普遍的不滿情緒。合理的薪酬制度讓人振奮，而不合理的薪酬制度則讓人消沉。可見，薪酬考覈體系的設計相當重要，合理的、富有競爭力的薪酬考覈體系纔是激發員工達成目標的原動力，是企業形成真正人力資源系統的基礎，更是發揮真正的執行力的根本。

合理的組織結構和管理流程是企業執行系統的保障

兩個問題：

第一， 組織機構的設計是否合理，企業內部流程是否高效，是否能保障企業整體戰鬥力的發揮？第二， 組織內各團隊和個人的職責、效能和創造性是否得到完全的發揮？

現代的企業在組織結構和管理流程的設計上基本趨向合理，但是也同時存在一個現象，那就是中層管理越來越失落？而恰恰是因爲中層職能和效率的發揮不充分或不到位，是企業執行系統無法形成合力，嚴重影響企業執行能力的發揮。

以球隊爲例：

一個球隊有一流的球員、一流的場地、一流的激勵措施等等條件，戰績卻每況愈下，爲什麼？根本在於缺乏一流的教練！

而很多企業的中層管理者並不能擔當“教練”的職責，僅僅擔當高層和基層的“傳話筒”角色。究其原因除了是企業缺乏合理的執行系統外，在職責設計上的不合理和管理授權上的缺失也是重要原因。如果我們的中層管理者能做到以下幾個方面，相信團隊的執行力必然有大的改觀：

1、 團隊人員合理配置，職責分明

2、 有明確的、可行的目標和計劃

3、 充分的、明確的、有效的授權

4、 過程管理（積極的追蹤、監督、輔導和總結）

5、 執行績效考覈，獎罰分明，有效激勵

6、 合理的、高效的會議管理

7、 時刻保持對團隊內各項工作的掌控力

8、 對上司積極反饋，和下屬溝通順暢

9、 對下屬持續訓練，並明確培養的計劃

10、 堅持自我學習和提升，優化工作流程

從企業管理中各層面的職責來看，高層關注於做正確的事，中層關注於正確的做事，基層關注於把事做正確。因而，中層管理者不但要成爲企業執行系統的中間力量，更要成爲中堅力量，這樣執行系統才成其爲完整的、有戰鬥力的系統。

總而言之，執行力問題應該納入執行系統建設的思維體系來考量核，方得根本解決之道！這裏提出一些的系統性的思考，旨在拋磚引玉，不盡完善之處供大家商榷。

第二篇：執行力是個系統問題

執行力是個系統問題

執行力，執行力，三令五申的執行力，爲什麼還是出不來真正的執行力？

在執行力研究的浪潮中，國內的企業執行了這樣那樣的措施，爲什麼還是達不到很多企業領導者的期望？先看看很多領導者的觀點：

1、執行力低是因爲員工的執行能力低

這個觀點相當普遍！

很多企業的領導者習慣性地停留在員工執行能力的關注上，認爲員工個體的執行能力低下，帶來企業執行力的低下，並沒用認識到員工個體執行力低下除了個體能力的問題，還有更大更重要的根源在於企業執行系統不健全。只有建立了合理的執行系統，企業各個層級的員工個體執行力的發揮纔有了基本的保障

2、執行力只要領導短期內抓一下就可以

很多管理者把執行力建設當成短期的工作，沒有作爲重要問題來持久關注，也沒有長期建設的計劃，因此導致執行的效果時好時壞，下屬的執行能力也得不到提升。

3、領導者重視相馬，不重視賽馬

海爾用人的觀點是“賽馬不相馬”。而我們很多領導者認爲只要找到執行力強的人就可以一勞永逸了，其實不然。因爲執行力強與不強不是“相馬”能得出的，關鍵還在於“是騾子是馬，拉出來遛遛”才知道。

同時有了執行力強的員工，不一定執行就能到位。人不是機器，同樣的人在不同的環境或者不同的心態下執行的效果是不同的，千里馬並不見得就能日日行千里。

4、有戰略，卻沒有執行標準；有標準，卻沒有過程管理

餘世維博士講過：“戰略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執行；光是執行也沒有用，重點是有沒有偏差或出軌脫鉤”。

很多管理者大手一揮說：“你只要給我結果，我不管你的過程”。

很多管理者把執行力掛在嘴邊，放在會議桌上。散了會員工還是心裏朦朦朧朧，或者兩眼一摸黑。

管理者沒有明確量化的要求，或者沒有過程的跟蹤和輔導，最後導致員工無法獲取完整的信息，沒有方向感。同時管理層無法獲取一線員工的動態，造成企業內部溝通協調的脫節，大量的時間和精力消耗在溝通的層面，自然導致執行力低下。

5、企業重視培訓，不重視培養

很多企業每年投入大量的人力財力進行員工培訓，只爲能提高員工執行力的目的。但是大多的培訓流於形式，並沒有發揮應有的效率。究其原因，一方面是課程設計的不合理，更多的是培訓沒有和培養結合起來。知識停留在理論或者概念上，員工沒有去實踐，或者企業沒有提供實踐的機會與平臺，或者實踐了沒有及時總結深化，因此無法形成真正的能力。

縱觀以上諸種表現，若以“盲人摸象”的方式待之，必然是頭痛醫頭，腳痛醫腳，“醫得了你的身，醫不了你的命”。然而深入探究箇中原因，我認爲現在很多企業在執行力提升的工作中，停留在問題的表面，走入了缺乏系統性考量的誤區。

根本的問題在於：缺乏執行系統的建設

企業的執行系統在營銷管理系統中表現最爲突出，因此在對某企業營銷管理系統的研究和建設過程中，我們總結得出：

企業執行系統就如一幢大樓，從地基、框架到磚瓦，包含三大層面，缺少一個環節都無法成就完整的執行系統大廈。

首先，合理的人力資源系統是執行系統的根本

很多企業對人力資源管理的看法還停留在傳統的人事行政管理層次上，而現代人力資源管理要求企業更多的重視人才能力和潛力發揮。

從馬斯洛的需求層次理論來看，人在滿足基本的生理需求、安全需求後，都有發揮能力、自我實現、獲取尊重的需求。而很多企業倒是喜歡“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的“思想”，連基本合理的薪酬體系和績效考覈體系都沒有，何談員工能自動自發的工作，何談執行能夠到位？

舉一個簡單的例子：

abc公司爲了體現薪酬設計的人性化，在終端鋪貨的第二個月針對業務員薪資體系調整如下：凡銷售公司生產的任一規格和檔次的啤酒，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超過1500件，超出部分單件提成0.4元。此薪資體系調整後，令人奇怪的是銷售量不升反降，目標達成更是無從提起。經過仔細分析後才知道，由於1500件的目標量很難完成，銷售1499件和銷售1000件、500件的結果一樣，都是600元工資。因此，業務員一看完不成1500件，拿不到提成，便紛紛放棄向上衝的機會，任市場自然銷售；同時，不分產品檔次、價位的銷售提成考覈方式，也讓業務員一味地推銷便宜、好賣的低價位品類，致使產品結構失調，利潤率下降，從而使銷售目標和利潤目標雙雙失利，並出現業務人員普遍的不滿情緒。

合理的薪酬制度讓人振奮，而不合理的薪酬制度則讓人消

第三篇：系統執行力

系統執行力——執行到位十大步驟

清華大學——中旭商學院院長郭鵬老師提出了系統執行力——執行到位十大步驟：

步驟一、制定戰略規劃---解決企業發展方向迷茫，向心力不足問題步驟二、設計組織結構---解決崗位不清，分工不明的問題步驟三、編制崗位說明---解決職責不明，考覈無據的問題步驟四、梳理管理流程---解決部門各自爲政，不相配合的問題步驟五、制定目標體系---解決效率不高，工作被動的問題步驟六、考覈員工績效---解決工作無結果，分配不公平問題步驟七、設計薪酬激勵---解決工資大鍋飯，工作不積極問題步驟八、建設文化制度---解決企業無章可循，無法可依的問題步驟九、打造人才梯隊---解決人員素質不高，能力不足的問題步驟十、管控措施到位---解決執行不力，推委扯皮的問題

如何強化企業執行力

“知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益爲導向激發員工自律意識。當今迅猛發展的知識經濟時代使得員工素質日益提高，其自我實現意識日趨成熟，“民可使由之，不可使其之”的傳統觀念難以適應而今企業管理民主化的潮流，員工關注的不僅埋頭苦“幹”，更爲關注的是“幹”的目的、利益，有所求是有所爲的真正動力。員工個體利益與企業整體利益不盡同質，因此企業不能盡靠整體利益激勵員工，諸如“企業利潤翻幾翻”，而且更多注重“對員工個體受益具體承諾”的激勵。“利之所

趨”是人們的一種普遍的心理，企業應使員工明白，制度是企業整體利益與員工個體利益價值、利益的形式轉換，強制性制度約束隱含着可取利益，只要付出就有回報，從而激發員工羣體的盡責意識。

文武兼具。古代兵家“先廉恥而後刑法，先起親愛而後律其身”的治軍理念對於今天企業制度文化構建具有積極的借鑑意義。文而化之，“強制性”是制度自身屬性所決定的但同時也表明了企業的價值取向，本身蘊含豐富的教育意義，企業通過對員工權利意識、自主意識教育、引導，通過架構尊重人、關心人、相信人的人文環境來提高廣大員工盡責意識，藉以強化執行的速度與力度。

蔡文斌：我覺得企業的管理不一定老闆的思想就是發展企業的源泉，在於集思廣益，科學、民主化管理，老闆畢竟是一個人，總有不足之處。企業注入新的血液，努力吸引人才爲什麼？就是因爲要在管理上創新，促進企業的快速發展，人才就是人才，如果老闆要一味的將自己的思路套在真正有能力的管理者身上，那有能力的管理者和純粹的執行者有何差異？認同企業文化只是員工歸屬感的一個象徵，在有的企業中，企業文化是否能真正起到激勵員工、促進公司發展的作用？還需要不斷的總結和論證！

第四篇：4r執行力系統

“4r執行力系統”到“系統執行力打造”！

——讀《錫恩4r執行力系統》

早在2014年，中國學術界和企業界開始流行管理理論——執行力。當時各類管理雜誌都刊登了許多執行力方面的文章，由於當時我沒有職場經驗，未能根本上理解企業管理的執行問題。2014年，我拜讀著名管理大師餘世維博士的著作《贏在執行》和一本國外學者著的《執行》，最近拜讀了國內著名管理專家姜汝祥博士的著作《錫恩4r執行力系統》，這才使我作爲一名職業經理人，真正系統地理解企業管理的執行力問題，本人受益匪淺。

《贏在執行》與《執行》的核心都是闡述執行力系統的3個核心流程：戰略流程、人才流程、運營流程。《錫恩4r執行力系統》的核心是闡述4r執行系統，即：結果，責任，檢查，激勵。這幾部書的核心都是從制度管理學的角度，論述如何打造企業的執行力系統。其中，姜汝祥博士的4r理論更加實用，具有很好的實用性與操作性。

姜汝祥博士的4r系統執行力系統理論核心是在從管理機制上打造企業的執行力。4r系統執行力系統能把任何一項工作以流程管理的形式，自工作的始段到末端建立起系統的管理機制（如自目標系統的分解，權責劃分、執行計劃的監控，到人才激勵系統），以保證企業的執行力，包括組織執行力與個人執行力。

r1（result）結果定義系統。

在許多企業， 如果你問其員工今年企業的目標是什麼以你個人目標是什麼？你會發現許多企業的員工都不能給出準確的答案！這是目前許多企業普遍存在的問題——沒有將企業的目標轉爲爲員工目標。結果定義系統，就是將企業的目標或客戶（包括內部和外部客戶）目標轉化成組織和個人的執行目標。面對執行目標，即期望的執行結果，任何員工就應以一切以結果爲導向，不容理由和藉口，“以最快的速度、最低的成本、實行最佳的結果”的態度去實行企業目標和客戶目標。

r2（responsible）一對一責任系統。

在實行了結果定義系統後，每個層面的員工就明確了其執行目標，但是要使得其擔負的責任任落實到人，這需要一整套完整的制度來保障責任落實，以及一

套明確細緻的結果實現流程，來保障員工能自動進行工作。責任的界定應當與權力的界定結合起來，否則責任與權力不匹配會造成更多的制度執行成本。建立一對一責任系統能很好的解決權責不明、責任落空的問題，這樣才能確保“結果定義系統”的實現。

r3（review）檢查與跟蹤系統。

在中國的人治文化中，“用人不疑、疑人不用”的思想對現代企業管理造成了很壞的影響，認爲授權就不需要監督。 如果倡導信任員工，那麼還需要檢查員工的工作嗎？人性都有弱點，都會犯錯誤，員工只會做你檢查的東西。建立檢查制度可以幫助員工減少錯誤，檢查工作實際是在不斷的強化員工的責任感！所以，建立執行檢查制度是必要的。除了建立檢查制度外，還應該建立“執行回覆制度”，即將領導垂直向下檢查，轉變爲執行人垂直向上自動彙報執行進展。

r4（reward）即時激勵系統。

單純的物質激勵是害人政策，單純的精神激勵則是愚人政策。如果要讓“雷鋒”（優秀員工）不吃虧，就應該建立起一套科學的激勵體系，使得“雷鋒”都能得到合理的回報，這樣企業才能不斷地培養出一大批“雷鋒”。 及時激勵系統應該遵循“公平性、及時性”的原則。及時激勵系統包括制度層面的激勵系統，也包括領導藝術，比如你能否請你的員工去北京飯店吃飯作爲獎勵其優良表現？

總之，人性的弱點導致了企業決策與制度的執行成本，所以，沒有良好的企業管理機制，就會造成人性弱點的滋生的溫牀，勢必導致各種執行問題的出現。正如著名的制度經濟學家郭凡生說：“先進的制度就是生產力!”姜汝祥博士的4r系統是從企業管理流程上建立(本文來源本站：)系統的管理機制，以保證組織和個人的執行力。

但是，姜汝祥博士的4r理論也存在不足之處，企業僅僅具有良好的管理機制是遠遠不夠，機制只能在一定範圍內約束人性的弱點和規避道德風險並激勵人的主動性，但是不能從根本上解決所有的管理問題。比如，微觀管理方面，企業管理團隊的領導力對組織的執行力也發揮了很大的作用，有人說執行力一定程度

上就是領導力，有人說“將帥無能，累死三軍”。此外，員工的職業化程度不高，也很難保證4r系統的的實現。諸如此類的問題很多。所以，執行力的建設是多維的。

鄙人認爲，系統執行力的三大基石：管理機制、文化體系、職業化團隊。

毋庸置疑，企業最關鍵要素是人！任何先進的管理機制的執行要靠人， 任何企業文化要落地還是要靠人！建立了4r執行體系，如果沒有良好的企業文化，沒有高素質的職業化團隊，也不能打造良好的執行力。任何管理系統都有環境的依賴性，一個好的執行系統能否發揮其作用，需要建設適應的管理環境。如果沒有將制度建設和文化建設同步起來，制度建設沒有與職業化團隊建設同步起來，4r系統就很難落地，所以，4r執行力系統到打造系統執行力，這只是其中的第一步。

由於篇幅的關係，我不能系統累述系統執行力，僅僅提供了以下企業系統執行力模型

第五篇：4r執行力系統記錄

百年老百三大核心支柱：對自已負責，對結果負責，對客戶負責。制度執行力強大的思維內涵，也是4r內在的價值觀。

經濟獨立，人格方能獨立。

我們之所以擁有經濟人格，就是因爲我們懂得客戶價值，願意根據對方“想要的東西”，來生產產品或服務，從而獲得回報。

我希望你們跟着我宣誓，我要你們承諾，無論何時，當你們與顧客的距離在三米之內時，你必須看着他的眼睛，微笑着問候他並詢問，你需要什麼？

客戶價值：說的就是，我們勞動的價值是由客戶決定的，而不是我們自已，客戶是唯一的價值評判標準，這就是客戶價值！把客戶價值作爲一切工作的重點，同時放棄一些聰明人的做法，放棄走捷徑，這就使沃爾瑪這一簡單的做法，獲得了戰略性的意義。

“尊重個人，服務顧客，追求卓越”。

執行要講認真第一，聰明第二。道理很簡單，與客戶的交往只能用心交流，技巧只能勝一時，不可能長久。

客戶永遠第一

對客戶充滿狂熱的激情

我們成功源於持續的滿足客戶的需求

無處不在的客戶

爬上一座高山也許需要十天，但掉不來卻只需要十秒！

結果定義的越清楚，執行就越到位。

定義結果，是每一天我們工作的起點

做任何一件事，都要先從定義這件事爲客戶提供什麼結果開始，定義結果，就是定義了客戶的需求，定義了客戶的需求，就是定義了我們的工資

只有對自已負責的人，纔是執行型人才。

指導越細，責任越少

做得好的公司——員工勇於承擔責任。做得不好的公司——員工相互推卸責任。

可以改造的是制度，不可選擇、不可改造的是人性。在好的制度下，壞人可以變成好人；在壞的制度下，好人也可能變成壞人。

責任的起點是一對一的約束，歸宿是流

執行要做的是結果而不是任務

通過的這次的學習和培訓，讓我知道了無論進入一傢什麼樣的公司，都意味着在以後的生活中每天都要用結果來交換自己的工資，用結果來證明自己的價值，要注重自己是不是一名合格的員工，對企業是不是真正的有價值。商場如戰場，強調生死存亡，如果自身沒有價值，很難在社會上生存。結果的定義、一對一責任、檢查與跟蹤、及時激勵。就是說在任何工作中首先要鎖定目標，而不是任務尤其的重要，只要結果，沒結果之前的努力就是白費的，因爲方向就錯了。這樣我們就需要一對一的責任和檢查機制來制約我們的行動，告訴我們，責任是一個人的，一個人管一個猴子，不會多一個猴子，也不會少一個猴子，你要做的就是把猴子養好就可以了，但是養的過程的路線是否正確這個就是4r

裏的檢查所要做的。檢查強調的不是傳統的事後檢查，事後檢查對任何人都是沒有意義的，4r

強調的是事中的檢查，要求一個在過程中改進的過程，他強調是階段性的結果，是發現於終極目標即結果的差距的過程，從而可以讓我們尋找方法和改進方案。最終結果出來後要做好獎懲，而且要及時。

4r

執行中還包括ycya

和三大入口：ycya

制度 y

：yes

，任何工作接到指令後，都先明確做出承諾；c

：check

，檢查，檢查人對執行力的過程忽然結果進行監督和檢查；y

：yes

，工作完成後，要明確向指令發出人彙報結果完成情況；a

：award

，a

獎懲，根據檢查結果，對結果進行及時的獎懲。執行制度管理的三大入口：一、責任下移自我管理；二、我不相信節點控制 ；三、誰受益誰負責。其實我也已經參加多次和多種形式的培訓，但我覺得還是理論的東西比較多，因爲理論的東西只會停留在腦中，哪怕你有再多的思想，也是需要實踐的行動才能實現有用的理論，可行動時的執行力達不到的話就是等於沒有結果。而這次的4r

執行系統突出的就是實踐中運用的執行方法。所以我認爲是套很好的自我管控和管理他人的工具，在宏偉公司快速發展的今天，更需要的就是可用的管理工具，而不能老停留在“能人”和“保姆”式的管理機制，因爲這樣“能人”和“保姆”都會很累，而底下的人會養成什麼事都找“能人”去做，而所謂的能人就永遠充當着“保姆”的角色，最終下面的人得不到提升，最終會制約公司健康、有序的發展。認識到結果的重要性，以前我以爲有此事做了就行了結果不重要，通過這次學習讓我認識到我以前想的很片面，其實人們做事情就是爲了取得一個好的結果，如果認爲結果不重要還不如不做。當然要想取得好的結果，除了有好的態度外，更重要的就是要有好的實際行動。因爲沒有實際行動空想的話是不會有任何結果的。綜合以上幾點就是成功（結果）= 好的心態（態度）+ 好的實際行動。

第一章：以百年老店的名義，不依賴能人

關鍵詞：百年老店；機制；自我責任；執行力；信仰與原則；執行力管理系統；4r：結果、責任、檢查、獎勵；ycya：yes、check、yes！finished、award（許諾、檢查、完成、激勵）；

歸納總結：4r提出了一個企業和個人管理的新邏輯，“責任到人、結果至上”，在中國至今仍舊存在的大鍋飯模式的企業中，責任和結果是兩個模糊不清的概念，這也成爲制約企業發展以及個人成長的瓶頸。而錫恩4r根據市場經濟固有特性，提出了4r以及ycya的執行力管理系統，用於將企業以及個人含糊的責任關係以及結果定義釐清，只有尊重市場，才能從市場中得到回報，才能實現價值。4r執行力管理系統就是基於一切以客戶爲主的原則，明確了企業以及個人所做的一切，都是爲了能給客戶提供可交換的結果，沒有結果，所有努力都只是苦力，值得同情，但沒有意義。而一切以結果出發，就要求企業和個人明確自身責任，精細到個人的責任分配，可以避免因爲領導過於強勢而使得下屬無能，也可以避免由於無止境的責任推諉而使結果的實現舉步維艱。做到“責任到人、結果至上”企業才能像一臺性能優良的電腦，只要給予方向，就能至上而下環環相扣，自動及時地生成結果。

第二章：百年老店的三大支柱：4r執行價值觀

關鍵詞：兒童心態；商業人格；大寫的我；結果啓蒙；以終爲始；客戶價值；

歸納總結：在個人成長以及企業發展的過程中，一方面需要關注，一方面又因爲對現狀不滿而採用消極方式以期待得到關注的，是一種普遍存在的兒童心態。這種心態對個人成長和企業成長都是極其有害的。所謂商業人格，便是極度自利，但清楚利害關係中最核心的部分爲“交換”，知道要得到自己想要的價值，就必須付出他人想要的價值的一種人格。擁有商業人格的人一切從結果出發，行動圍繞結果，大量使用逆向思維，並且爲實現自己的價值而將客戶價值放在最高位。無論是對個人還是對於企業來說，商業人格都是發展所需的，4r的執行價值觀便是要塑造一個上下都是商業人格的企業，這樣的企業是堅定且頑強的，在競爭中能吸引客戶，並最終取得成功的。

第三章：r1（result）結果定義

關鍵詞：結果定義；結果負責；交換結果；結果三化：客戶化、量化、實物化；外包思維；行動第一

歸納總結：在企業中存在着大量碌碌無功的員工，對結果的定義不清直接導致員工的工作目標是完成任務而非實現結果，任務是過程，主觀且不可交換。而作爲客戶，需要的是客觀可交換的結果。利用外包思維可以很容易的理解這一點：當你付了錢，購買對方許諾你的一個服務時，你不會關心這個服務實現起來有多困難，你只會看見這個服務實現了沒有。作爲可交換的結果有着三個特徵：客戶化、量化、實物化。客戶化指的是從客戶的需求出發給出的纔是客戶需要的結果；量

化指的是隻有具備可衡量性的纔是結果；實物化指的是要能用於交換的纔是結果。對結果的承諾是實現結果的前提，承諾帶來責任，責任決定行動，在結果面前，容不得理由和藉口。

第四章：r2（responsible）一對一責任

關鍵詞：責任稀釋定律；責任跳動定律；迴避風險；制度；流程

歸納總結：每個人天性都是會迴避風險的，所以，如果一件事物的責任人越多，則法不責衆的思想就越嚴重，最終導致的，是責任落空。因此，與其將一個大的責任放在一羣人上，不如將責任細分成一塊一塊的小責任，具體到人。這樣，當人們明確了肩膀上無可推託的責任時，責任就得以落實。另外，作爲企業來說，領導要時刻警惕責任跳動現象：即責任從下屬肩上，經過一次詢問討論跳到了自己肩膀上。對於領導來說，不給予下屬具體操作提示，僅僅是點明方向，讓下屬明確所要的結果，已經自己所承擔的責任，纔是杜絕責任跳動的不二途徑。這需要一整套完整的制度，來保障責任落實。以及一套明確細緻的結果實現流程，來保障員工能自動進行工作。

第五章：r3（review）檢查與跟蹤

關鍵詞：檢查；三大系統：公開系統、公正系統、實效系統；監督與授權；關鍵點檢查；透明的節點控制體系

歸納總結：中國長期處於人治文化中，素來有人情大國的稱號，在企業文化中實行人治卻是極其危險的。人治會使得企業中充滿着明爭暗鬥。只有在公開、公正、實效的檢查體系下，員工和領導都能打開天窗說亮話，用結果來衡量一切。在人治文化中，“用人不疑、疑人不用”是一塊重要思想，但這種思想卻導致着由人情帶來的管理危機。所以，監督和授權應該聯繫在一起，監督越多，授權也越多。這樣可以避免由於授權帶來的潛在風險。俗話說，好鋼用在刀刃上，在企業的監督檢查時，使用關鍵點檢查是有效利用有限的時間精力的一種手段。關鍵點檢查不僅可以知道任務的進程，而且還可以把握任務的主體方向。由於企業領導是少數，而實際執行人卻是多數，建立透明的節點控制體系，設立第三方收集任務節點信息，是有效的管理方式，變以往的領導親自問詢爲執行人自動彙報，節約了管理精力。

第六章：r4（reward）即時激勵

關鍵詞：正強化；成就感；關鍵行爲；集體記憶；放大效應；個人品牌

歸納總結：中國大部分企業中，對員工的貢獻是要等到特殊時候，如月末、年終之類才予以獎勵，從心理學角度來講，這種獎勵方法並不科學。對一種行爲的肯定，需要在行爲發生後便給予良性刺激或消除惡性刺激予以強化，這樣，該行爲纔會被鞏固下來。對於企業的員工來說，做出的成績如果不能即時得到嘉獎，哪怕只是精神上的，等到事後獲得獎勵的時候，這份獎品的意義便會弱了很多。對

員工的獎勵可以不是物質的，但一定要喚起員工的成就感，成就感可以來自於各種肯定。對員工的即時獎勵如果能經由放大效應而形成集體記憶，會對整個集體起到激勵作用。這不是單單靠金錢物質就能實現的。獎勵做爲一種正強化在即時激勵中能發揮奇效，懲罰做爲一種負強化在即時激勵中也有積極效果。建立個人品牌便是將正強化和負強化結合在一起，獲得好的個人品牌形象是一個獲得良性刺激的正強化過程；而提高原來不好的個人品牌是消除惡性刺激的負強化過程。在企業管理中無論是哪種方法，都要注意對時機的把握，讓激勵如及時雨，下到員工心坎中。